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戰略管理會計論文:企業戰略管理會計論文
1戰略管理會計的特點分析
1.1戰略管理會計工作性質具有外延性
戰略管理會計工作性質具有外延性主要是指企業的戰略管理會計涉及到的工作內容不局限于企業內部，而是將視角投向企業的外部環境，通過對企業外部環境的分析，了解外部環境對企業經濟發展決策的影響。外部環境包括政治環境、經濟環境以及社會文化環境等。企業的戰略管理會計只有對企業的外部環境有一個的了解和把握，才能為企業戰略目標實現提供有價值的決策參考意見，避免企業發生重大的決策失誤，確保企業穩步發展。
1.2戰略管理會計重點關注企業長期發展戰略
戰略管理會計一般會超越單一會計期間的限制，從企業的發展戰略和長期發展的角度出發進行相關的戰略管理。戰略管理會計關注企業持久優勢的取得和保持，為保障戰略目標的實現甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成企業競爭優勢地位的因素都是戰略管理會計必須研究的內容，而不是僅局限于優良的財務業績這一財務指標。此外，戰略管理會計還要根據企業所處經濟環境變化，對企業發展戰略進行必要的調整，及時地糾正戰略執行中的不足，進而確保企業沿著正確的方向發展，進一步確保企業長期戰略目標的實現。
1.3戰略管理會計提供的信息不局限于財務信息
財務管理是戰略管理會計非常重要的工作內容之一，戰略管理會計涵蓋的工作范圍更廣，提供的管理信息較多。戰略管理會計為企業提供的信息不僅有財務信息，還包括很多非財務信息，如經營業績信息、行業背景信息、前瞻性信息、外部環境信息、企業內部環境信息、競爭對手信息等等。戰略管理會計除了需要為企業提供完善的財務信息之外，還需要提供上述多種非財務信息，而這些信息的提供需要確保真實和有效，能夠清晰反映企業的實際情況，進而為企業的正確決策提供性的依據。
1.4戰略管理會計管理內容涉及企業的風險管理
戰略管理會計管理的內容與企業的風險管理有著很大的聯系，也就是說，戰略管理會計需要根據企業的實際發展需求進行風險管理。戰略管理會計要高瞻遠矚，把握有利于企業戰略目標實現的各個潛在機會，回避企業可能出現的風險，確保企業的穩步發展。此外，企業的戰略管理會計還需要及時的對企業的經濟情況進行了解，分析企業的經濟活動是否存在風險，如果存在潛在的風險，應執行相應的應對措施。
2戰略管理會計在企業中的應用
2.1企業應完善戰略管理會計的工作機制
為了更好地應用戰略管理會計，企業應進一步完善戰略管理會計的工作機制。戰略管理會計發展時間較短，在理論上、機制上還有很多不完善的地方，進而影響到戰略管理會計的應用效果。因此，企業應該根據自身的發展需求，結合企業的實際情況，對戰略管理會計的工作機制進行完善。首先，需要對戰略管理會計的工作內容進行確定。戰略管理會計工作內容較為復雜，很多時候存在著偏離重點的情況，戰略管理會計不僅僅是涉及到財務管理，還應該涉及到風險管理、決策管理、企業內部環境管理、企業外部環境管理等等，這樣才能夠確保戰略管理會計工作的性。其次，戰略管理會計需要做好工作計劃，并且將工作計劃納入到企業的規章制度中，通過制定科學的計劃，使戰略管理會計的工作更加具有針對性和計劃性。
2.2企業應為戰略管理會計創造良好的應用環境
戰略管理會計的應用需要有良好的環境做保障。因此，企業應該為戰略管理會計創造良好的應用環境。首先，企業應營造重視戰略管理的管理氛圍。戰略目標的實現事關企業長遠發展大計，戰略管理會計工作目標服從和服務于企業的發展戰略，只有企業管理者特別是較高決策層、經營管理層重視企業戰略管理，關注企業戰略管理，才能在企業管理中營造重視戰略管理的管理氛圍，創造良好的戰略管理會計應用環境。其次，企業明確戰略管理會計職責范圍。制定戰略管理會計工作職責，一方面使戰略管理會計工作效果具有考核依據;另一方面可以規范戰略管理會計與其他財務管理人員的職責界限，各行其責，有利于提高戰略管理會計的工作效果。
2.3企業應重視戰略管理會計人才的培養
與傳統會計相比，戰略管理會計尚屬新生事物，相關專業戰略管理會計人才較緊缺。為了進一步提高企業戰略管理水平，企業應重視戰略管理人才的培養，提高戰略管理會計的綜合素質。首先，企業應把好戰略管理會計的選拔和任用關。只有那些具有全局意識和戰略眼光，管理能力強，專業素養高的會計人員才適合擔任戰略管理會計;其次，企業應重視戰略管理會計的業務交流和培訓。為提高戰略管理會計的業務水平和創新管理能力，企業應支持和鼓勵戰略管理會計積極參加業務培訓和專業研討會，并為的戰略管理會計提供出國交流學習和考察的機會，學習國外先進的戰略管理思想和戰略管理方法，將先進的戰略管理思想和管理方法應用到企業管理中，有助于提高戰略管理效率，促進企業的快速發展;再次，企業應加強對戰略管理會計的考核管理。
2.4培養企業高層管理者的戰略管理會計意識
企業高層管理者的戰略管理思想決定一個企業的戰略管理氛圍。因此，企業高層管理人員，特別是主要負責人的戰略管理素養和戰略管理會計知識培養更為重要。戰略管理會計在企業應用成功與否，與企業高層管理者的戰略管理意識息息相關。如果企業高層管理者具有了一定的管理會計知識，他們會自然地考慮到會計人員在預測計劃等方面的作用。因此，企業高層管理者也需要根據企業的實際情況，利用多種手段，提高自身的戰略管理會計意識，使其能夠充分重視戰略管理會計工作。
3結語
本文主要針對于戰略管理會計及其在企業中的應用進行了相關方面的分析和研究，通過探討了解到，在現代企業管理中，戰略管理會計的作用是越來越重要，它是企業戰略管理的組成部分，有助于企業中長期發展戰略的落地，有助于戰略目標的實現。此外，企業還應該針對自身的發展變化，對戰略管理會計的工作職責和內容進行及時調整，創新戰略管理會計的工作機制，以滿足企業發展戰略的需要。
作者：曹茂柱 單位：深圳市建筑設計研究總院有限公司
戰略管理會計論文:證券公司戰略管理會計論文
1戰略管理會計的涵義和作用
1.1戰略管理會計的涵義
及時，是將管理會計定義為運用合適的技術和概念來處理某個主題的過去、未來的相關數據來幫助管理當局制定的適當經濟目標，同時以實現這些目標作出合適的決策為目的；第二，則將其定義為在一個組織內部，對管理當局用于計劃、評價及控制的信息進行確認、計量、分析和報告的過程。戰略管理會計的定義為用于構建與企業間可持續競爭優勢的戰略有關信息提供與分析。也有人認為戰略管理會計是為了強調比較重大的戰略問題以及企業內部管理層所關注的那種管理會計方法，通過運用財務的信息來發展具有遠見的戰略，以圖取得持久的競爭優勢。
1.2戰略管理會計的作用
戰略管理會計是為企業戰略管理服務的管理會計，能夠通過對環境的審視、對競爭者的分析以及能以戰略的眼光看待其內部的信息，它的戰略方法和手段具有較為廣闊的發展空間。同時還可以為企業的財務戰略提供一些會計信息和技術支持。
2戰略管理會計應用于我國證券公司的必要性
資本市場的動蕩給我國證券公司的發展帶來了曙光，證券公司的收益來源主要是證券經紀業務，而我國的資本市場卻又陷入低迷的階段，有很大一部分的投資者均損失慘重，這嚴重打擊了一些投資者的投資熱情。當投資者的熱情開始較低，那么開戶者也將大大減少，直接導致證券公司的經濟業務的收入大幅度的降低，給證券公司帶來了巨大的風險，稍有不慎，就會損失慘重。所以，目前我國的證券公司需要引進全新的管理制度和方法，對企業的內外部環境進行客觀分析，結合自身的劣勢情況來制定明確戰略。但由于我國證券公司的管理中仍然存在著大量問題，及時，業務的內部結構不夠完善，對于行情的依賴程度很大，忽視了企業自身的長遠發展，使證券公司的業務發展變得極其緩慢；第二，有些證券公司的內部控制松散，管理人員經不住市場誘惑，導致其自身理念產生很大變化，采取不正當的競爭方式；第三，對于員工工作的評估體系不夠完善，業績不突出，公司無法及時了解到下面的經營狀況，導致公司很容易做出錯誤的決策。所以，必須要對證券公司進行改革，好是用戰略管理會計的方法來管理公司的發展，好是制定一個整體的戰略規劃，這有利于保持公司的穩定收益，同時能夠加強公司對于內部的有利控制，因此，將戰略管理會計應用于我國證券公司是必然的選擇。
3證券公司應用戰略管理會計的措施
3.1整頓內部結構，為戰略管理會計的實施打好基礎
公司內部理論框架的構建是戰略管理會計實施的基礎，所以對于戰略管理會計的實施應對結合公司的實際情況，認識公司本身優劣勢，然后將戰略管理會計慢慢應用到證券公司的管理以及金融業的發展上，深刻的把握戰略管理會計的涵義和內容，將其所包含的理念與證券公司的實際發展理念結合在一起，建立起一套完善和健全的理論管理體系，提高公司的管理水平，真正的打造出獨具特色的戰略管理會計方法。
3.2營造管理環境，樹立戰略管理意識
受到國際形勢的影響，戰略管理會計非常適合我國證券公司的引用和發展，其發展前景日益廣闊。不過，在公司的運用和推廣過程中，應對為戰略管理會計的運行構建出一個適宜的管理環境，打造出一個良好的管理氛圍，這樣有利于戰略管理會計理念的運行和傳播。另外，還應當使公司內部的員工樹立起戰略管理意識，引導員工改善傳統的工作理念，積極促進各個部門間配合，將大膽創新的意識植入到員工的心中，使戰略管理會計及其管理的理念轉變為公司專門的管理體制。
3.3加大人才的培養力度，建立完善的戰略管理體系
的戰略會計人才能夠在提供技術支持的同時，還能引進先進的發展管理理念，所以證券公司應該采取不同的方法引進和培養一批高素質的戰略管理會計人才。同時，企業還應以戰略的眼光縱觀全局，轉變其自身的傳統觀念，積極探索出一套適合證券公司長遠發展的戰略管理體系，結合公司的實際，將其完善，并認真加以實施，這樣就能充分的發揮戰略管理會計的作用，從而促進證券公司的良性發展。
4結語
戰略管理會計在證券公司應用應當做到整頓內部結構，為戰略管理會計的實施打好基礎、營造管理環境，只有做到樹立戰略管理意識、加大人才的培養力度，建立完善戰略管理體系這幾點，才能促進我國證券公司的進步，推動我國金融經濟發展。
作者：喻鑫 單位：武漢輕工大學
戰略管理會計論文:我國企業戰略管理會計論文
一戰略管理會計在我國企業中的應用狀況分析
戰略會計作為一種新興學科，在我國應用時間并不長，而傳統的會計運行體系向戰略會計運行體系轉進，不會一蹴而就，這要有個過程。
1戰略管理會計在我國企業管理中的應用現狀
戰略會計在我們的運用還處于初期階段。戰略會計從概念形成到實際應用都是近二十幾年才開始的，對戰略會計所包含內容及運作方法探索還在進行，在實際運用上還有不少問題。戰略會計制度在我國推進并不普及。從社會層面來講，由于從宏觀層面、由于社會總體對戰略會計缺乏足夠認知，導致其總體運行條件并不成熟，運行情況并不好。由于國家一些相關法律法規不配套，單純個體企業采用戰略會計運行模式，很難和社會形成互動和有效對接。從企業內部講，傳統的管理強調的是“精英管理”，管理手段往往采取非數字化、非財務化。在傳統管理上，財務因素除了提供報表以外，很難介入經營事前運籌，這個管理運行模式被運用了幾十年，已經成為行為習慣，這對企業管理者的影響是很難通過短時間消除的。從企業會計從業人員角度分析，戰略會計對會計工作提出更高要求，工作量增加，責任擴大，工作的不確定因素越來越多，如果沒有必要的強制執行要求，會計通常對戰略會計制度的運用積極性并不高。
2戰略管理會計應用中存在的問題
（1）市場主體對采用戰略會計制度的優越性了解不夠
實際上，戰略會計制度的運用是一項系統工程，它所涉及內容寬泛，執行復雜，而由于受傳統管理思想的影響，從總體看，我國企業對戰略管理會計制度從包含內容，到運行機制，了解掌握的都非常膚淺，對這項制度從理論研究到實際運用都很不夠。
（2）戰略會計機制實際運行效果差
在我國戰略會計制度的采用一般來講，還是私有制企業更有熱情，這一方面是由于這些企業管理者與企業的效益形成關聯度高，另外也是基于企業管理人員少，財務人員一專多能，要介入一部分企業經營和決策的現實。但是，從戰略會計實際運行效果看，這一先進的管理形式在其作用并沒有充分發揮。這些私有企業在對戰略會計制度的采用上，多是從形式著眼，并沒有真正掌握戰略會計的價值精髓。
（3）由于產權不清，戰略會計制度執行環境差
我國經濟體制改革的一個重要實現形式就是建立現代企業制度，而現代企業制度建立的核心要義就是把人的積極性充分調動越來。當前，在一些大的國有企業和企業集團由于產權制度不夠明晰，致使這些管理層對采用戰略會計制度積極性不高，造成企業后勁不足，發展缺乏動力。
（4）稱職的戰略會計少
戰略會計制度在我國推行時間不長，對許多企業來講，戰略會計還是個新概念，企業不僅對戰略會計不僅實踐經濟少，而且認識也不足。在財務人員中，在學校只是經過通常的財會理論培訓，受過戰略會計專業培訓的人幾乎沒有。在一些推行戰略會計理論管理方法的單位，一般來講，現有的財務人員在戰略會計執行上，都只能照貓畫虎，很少有人對這方面知識有深入研究，這方面知識研究與經驗積累非常少，這是戰略會計理論在社會廣泛推進的重要掣肘因素。
二戰略管理會計在企業應用中的改善措施及建議
從國際會計管理方法及經驗分析，戰略會計管理制度是一的企業會計體系管理方法，它從管理理念到實現手段的運用都是可行的。只要我們對戰略會計體系及實現方法不斷加以研究，并針對這一先進管理方法在社會運用中所出現問題，不斷總結經驗，積極改進，就一定會在戰略會計應用實踐上取得成效。
1宏觀措施
（1）社會發展的實踐證明，管理是重要生產力，的管理會給社會，給企業帶來無限的發展空間，而戰略會計制度就是一種好的制度機制。戰略會計制度要得以在全社會廣泛推廣，首先要從國家層面提高認識，并通過一系列具體措施，促進這一管理制度在全社會鋪開。
（2）政府要從建立一個有利戰略會計制度運行的政策環境、配套機制的方法，推進戰略會計制度在社會上的運用。比如，要加快產權制度改革，加快現代企業制度的建立，打造一個有利戰略會計制度運行的社會氛圍。
2微觀措施
2.1企業管理者要提高認識要加強
企業管理者提高戰略管理會計對企業管理重要性的認識，使得企業的管理者逐漸重視戰略管理會計在企業的應用，只有這樣戰略管理會計對企業經營管理方面的作用才能真正發揮。
2.2要加強對戰略會計理論的研究
一方面，應結合國際戰略會計制度的研究成果，加緊對戰略管理會計的理論研究。另一方面，要研究國外企業成功經驗，深入分析我國部分應用成功企業，理論結合實際。
2.3提高財務人員素質
現在在一些高等院校，戰略會計理論已經引入會計理論課程，這些從高等學府培養出來的人才，從理念上，從概念上，從方法上對戰略會計思想原則、工作目標、實現手段有所了解，只要給這些人才一定的實踐機會，他們一定會比較容易地適應工作。現在，各企業一方面要通過對高等院校財會專業人員的引入，來推進戰略會計制度建立。
三結束語
科學的戰略會計系統是一個系統工程，這種制度的推行要聯系具體企業的體制背景和行業特點。推行企業戰略會計管理是實現企業長遠發展的大勢所趨，隨著我國改革進程的不斷加快，現在企業制度的建立，其應用價值將會得到越來越多地體現。
作者：羅麗華單位：哈爾濱商業大學
戰略管理會計論文:機場行業戰略管理會計論文
一、戰略管理會計概述
1.戰略管理會計在機場行業的重要意義。戰略管理會計顧名思義是為機場企業戰略管理層服務的會計，戰略管理會計將從戰略的高度，對企業、顧客和競爭對手進行會計統計，給顧客和競爭對手提供具有戰略意義的外向型信息，同時對企業的內部信息進行戰略的分析，以幫助企業領導者能夠知己知彼，從而進行戰略思考，做出正確的戰略決策，以促進企業不斷創新，保持企業的長期競爭優勢。
2.戰略管理會計的重要內容。
2.1有助于機場行業制定戰略目標。戰略管理會計通過對顧客和競爭對手進行戰略分析和對企業內部的信息進行整合、評價，為機場企業的決策者提供一個的決策依據，有助于制定正確的戰略目標。同時，戰略引導成本的目標，從源頭上實現成本避免和成本節省，引導成本發生促進戰略目標實現。2.2有助于發揮機場行業人的價值和知識創新能力。戰略管理會計是在國際競爭日益激烈的情況下應運而生，因此能夠順應現代機場業的發展需求。人力資本是現代社會重要的產權要素，知識的創新能力成為機場行業生存發展的關鍵因素，因此戰略管理會計站在戰略的層面上更加容易發揮人的價值和知識創新能力。
2.3有助于關注人類社會和自然環境。戰略管理會計為機場行業企業的戰略管理層服務，有助于將企業的生存發展與人類社會和自然環境緊密的結合起來，從而達到自身利益和社會利益、環境效益三贏的局面。
二、戰略管理會計在機場行業運用的方法
戰略管理會計是解決戰略管理實際問題的管理手段，其中涉及到了相關的技術手段、程序和方法。為了實現機場戰略管理會計的不同目標，解決不同的戰略問題，需要使用不同的戰略管理會計方法。充分利用戰略管理會計先進、科學以及實用的方法，實現機場企業價值的較大化，提高其綜合競爭實力。
1.作業成本法。傳統的成本計算系統存在成本責任邊界不清、成本歸集不合理的缺陷，導致許多不可控的間接成本產生。戰略成本會計采用了先進的作業成本法，通過作業和動因的管理，使得不可控的間接成本變得可控，并且拓展了成本核算的范圍，有助于機場企業核算成本，實現成本節省和成本避免，有利于優化機場企業的業績評價標準。
2.目標成本法。目標成本法是指在保障機場安全、服務水平的基礎上，以經營業務市場價格為導向，為保障完成目標利潤而設定目標成本的成本管理方法。它是企業為實現財務業績，制定的業務目標。以產品的成本目標為主確定達到這一目標的途徑的分析方法。從而更有助于實現企業的較大價值，保障企業積極地向上活力。3.價值鏈分析方法。價值鏈分析主要包括：社會價值鏈分析、行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。在機場行業中，戰略管理會計可以分析機場行業的價值鏈找到整個機場行業的價值點，從而進行整合。通過價值鏈的分析找到社會和競爭對手的影響整個企業的因素，對企業本身的價值鏈進行綜合分析。結合社會、行業、競爭對手的影響企業的因素綜合考慮做出正確的價值判斷。因此戰略管理會計有利于機場行業的健康持續發展。
三、戰略管理會計在機場行業的運用價值
1.使機場行業注重長遠目標，實現持續健康發展。戰略管理會計超越了單一的會計的界限，它著眼于機場企業的長期目標和整體利益，有助于企業的價值較大化，從而把握了企業的未來發展方向。戰略管理會計要求企業能夠積極主動地適應并駕馭外部環境，當初海爾集團總裁張瑞敏砸掉了76臺冰箱，但是在長遠看來，張瑞敏卻砸出了海爾的信譽。將冰箱砸碎，彰顯了海爾集團抓產品質量的決心。相信總裁張瑞敏并不是心血來潮砸冰箱，而是通過對顧客、競爭對手和企業進行了戰略管理會計的分析，然后做出的舉措。對于機場行業，要從從戰略上分析機場企業、社會、行業、競爭對手，從而制定長遠的目標，尋求機場行業持續健康發展的途徑。
2.加強企業的綜合性評價，提升企業核心競爭實力。戰略管理會計將戰略思想應用到機場業績評價之中，有助于機場實行綜合業績評價制度。綜合評價制度是一種超越會計的、財務指標和非財務指標相結合的、可持續健康發展的戰略性業績評價標準。戰略管理會計是站在戰略的、宏觀的前提下對企業進行綜合的分析，同理綜合業績評價制度可以對機場進行各個角度的評價，從而有助于機場發現自身的不足，從而進行完善。綜合評價制度不僅僅對機場的運行進行評價還對機場的工作人員進行綜合的評價，有助于促進機場工作人員提高自身的素質，從而發揮人的主觀能動性，促進知識的創新，從而有助于提升去也得核心競爭實力。
四、結語
隨著社會經濟的迅速發展，飛機很大程度上成為了人們出行的日常工具。機場行業在近幾年來也得到了長足的發展。機場作為一個現代文明產物，在市場經濟的大環境下其行業之間的競爭也是日益激烈。因此戰略管理會計的應用有助于機場行業能夠認清自己的位置，與人類社會與生態環境相結合，做出長期的戰略目標，提高自身的綜合競爭實力。
作者：王利群單位：廣州白云國際機場股份有限公司計劃財務部
戰略管理會計論文:競爭戰略管理會計論文
1.競爭對手會計分析內容與方法
1.1內容及特征
內容主要包括：競爭對手的財務狀況分析、非財務信息分析、以及競爭對手成本分析和策略分析。競爭對手會計雖然借鑒了競爭對手分析的方法，但將重點放在了競爭對手財務信息的分析上，再配合一定的非財務信息。從而確定競爭對手的市場策略、反映模式、優勢劣勢，提出在競爭中取勝的戰略應對措施，達到為戰略決策服務的目的。與傳統管理會計的一些方法相比較，其具有明顯的特征。一是外向性和抗爭性。競爭對手會計關注的是外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，分析其相對成本、價格和市場份額，通過對比進行本企業“價值鏈”的改進和完善，以保持并創造長期的競爭優勢。二是相關性和及時性。及時提供與競爭對手相關的戰略管理信息，企業可以適時調整戰略部署，以比較優勢增強應對能力，確立企業在市場中的競爭地位。三是動態性。市場環境決定企業的生存和發展，而競爭對手也在不斷調整策略以適應市場的變化；企業只有以動制動，才能動中取勝。
1.2分析的方法
競爭對手會計的興趣點是競爭者的情況。市場結構中競爭性隱含在計劃期內可獲得市場份額與定價的關鍵預測中。任何一個有關競爭對手會計的分析中，與成本相比，相對成本和價格顯得尤為重要。針對競爭對手在同一時期內的相似變化，要調整確定自己的競爭對策。顯然應對不同原因的相同市場情況的競爭對策會有明顯的不同。但能否作出正確的對策取決于對競爭對手財務信息分析的質量，其中最常用的方法是價值鏈分析方法。
2.價值鏈分析構筑企業競爭優勢
2.1分析思路
價值鏈是企業創造價值并獲取利潤的一系列經濟活動的總稱。戰略價值鏈分析是從戰略角度來分解和整合企業內外部價值鏈的活動，目的在于尋求戰略競爭的優勢。而這種優勢的構筑，不僅要清楚企業內部的價值鏈、哪些是增值作業、哪些是不增值作業，以便采取有效的措施消除或降低不增值作業的成本。還要懂得上下游價值鏈之間的關系，使企業的有限資源得到合理的配置。更要了解企業在行業價值鏈中的位置，以抓住戰略環節的脈絡制定相應對策；尤其是要分析競爭對手的價值鏈，通過對比差異和對比優劣來選擇合適的競爭對策。決定企業競爭優勢高低的是它的戰略價值鏈為顧客創造價值的大小。
2.2戰略環節
根據邁克爾.波特教授的價值鏈理論，在一個企業眾多的價值鏈活動中，并不是每個環節都在創造價值，價值的創造實際上來自價值鏈某些特定的活動，這些活動構成了價值鏈的戰略環節。如商業銀行，它的價值鏈可分為基本活動和輔助活動。基本活動包括前臺客戶服務、中臺內部管理支持、后臺服務保障、客戶關系管理及營銷、增值服務等活動。輔助活動包括計劃財務管理、信息技術管理維護開發、行政管理及人力資源管理、基礎設施及網點建設、競爭情報與創新管理、風險管制等活動。對商業銀行價值鏈的細分，就是對商業銀行的產品和服務流程的內視過程；與競爭對手價值鏈及業務流程的對比分析過程，就是尋找差距強化戰略管理的過程。只有增強這種危機管理意識，才能推動本企業價值鏈的改進與完善。每個戰略環節創造的價值越多，對“利潤庫”的貢獻也就越大。“環節”決定“整體”。
2.3應用價值
據對我國十多年戰略管理會計研究成果的統計，“價值鏈”屬“高頻關鍵詞”位次靠前。這既表明它的應用程度，又顯示它的應用價值。價值鏈分析在競爭對手會計中的應用是基于企業環境的變化。從戰略高度圍繞本企業、顧客、競爭對手所組成“戰略三角”的方位上看，競爭各方關心的都是如何實現自身利益的較大化。這既需要“知己”對企業內部價值鏈進行戰略審視，也需要“知彼”提供競爭對手具有戰略性相關信息的支持。保持企業可持續的競爭優勢，加大競爭戰略模仿的難度，也需要對競爭對手的價值鏈有一個而清晰的把握。對此價值鏈分析在增強企業競爭潛力方面發揮著相當重要的作用，因而具有廣泛的應用價值。盡管競爭對手會計在理論上還不太成熟，分析方法還有欠缺；但在戰略管理理論與實踐活動的推動下將會得到逐步的完善。
作者：劉千 單位：哈爾濱商業大學MBA、MPA教育中心 牡丹江醫學院
戰略管理會計論文:商業銀行戰略管理會計論文
一、商業銀行戰略管理會計應用的現狀
（一）商業銀行戰略管理會計理論和方法體系不完善
我國引入戰略管理會計理論的時間相對西方發達國家較晚，雖然現階段對此理論的介紹和推廣已經逐步落實，但由于未將此理論與我國商業銀行實際發展狀況緊密融合，所以在理論普及的過程中，并沒有得到、的認識，致使現階段我國商業銀行并未確定戰略管理會計運行的總體原則和完善的運行機制，甚至未實現對戰略管理會計實施步驟的統一規劃和安排，導致現階段我國商業銀行對于戰略管理會計仍是“想怎么做，怎么做”，這對商業銀行戰略管理會計的應用和發展產生了滯礙。
（二）傳統管理會計信息系統的阻礙
現在部分商業銀行仍采用傳統管理會計信息系統，此種系統雖然能夠滿足商業銀行內部運行預測、規劃、控制、考核、決策等環節的信息需要，但戰略管理會計不僅將眼光定向商業銀行內部，信息更應該覆蓋商業銀行的競爭對手及顧客，這樣才能夠實現為戰略決策提供信息支持，通過收集、分析戰略對手的相關信息，判斷競爭對手存在的優勢及劣勢，并根據商業銀行自身實際情況進行戰略調整，例如收集競爭對手的產品種類、市場營銷活動等，但傳統管理會計系統在此方面并不能體現優勢。除此之外，商業銀行使用的傳統管理會計系統將收集的信息按部門或系統構成分類，這導致原本不的信息被再次分割，信息分析、整理受限，阻礙了商業銀行戰略管理會計的實際應用。
（三）商業銀行推行作業成本法存在實際困難
成本作業法是一種成本核算的方法，即作業的過程中必然會消耗資源，將消耗的資源計入相應的作業中，并確定產生消耗的成本動因，進而實現各作業成本向成本計算對象的分配，商業銀行其資源即人事、場地、設備、事務等產生的花費，而作業即商業銀行所提供的所有無形業務，如貸存款、財務會計等。由此可見商業銀行的作業比較復雜，對其進行成本管理不論是分析資源動因還是劃分作業成本庫等都存在一定困難，特別是實踐中會發生諸多與理論不相符的情況，造成作業成本法應用存在現實困難，例如商業銀行在運營過程中間接成本會發生變動，而且造成變動的因素較多，這就為作業動因的確定制造了難度，如果將所有因素都視為作業動因就會使數據收集的難度加大，造成不必要的人員物資浪費，而選取部分因素作為作業動因，可能造成產品成本信息不全，成本控制管理過于片面，所以現階段成本作業法應用不靈活也阻礙了戰略管理會計的應用。
（四）商業銀行績效評價存在問題
商業銀行在績效標準方面，普遍以部門的角度進行員工績效，而忽視組織層面的全局戰略績效，將平衡計分卡單純應用于員工個人績效方面，使其與組織的愿景、發展戰略等相脫離，并未發揮預期的目的；在績效指標方面，由于錯誤的將績效以員工個人為對象，所以在確定績效指標時只能以員工崗位職責為依托，指標往往不能顯示關鍵問題；在評價體系方面，商業銀行往往將眼光定位于銀行內部的財務指標，而對外部競爭對手影響下的長遠目標并未重視，所以評價體系并不。
二、改善商業銀行戰略管理會計應用的措施
（一）加強相關理論研究力度，逐步落實實踐
在理論方面首先應認識到我國戰略管理會計理論研究相對落后；其次組織在會計學、管理學等與戰略管理會計相關領域的專家成立專門的理論研究機構，實現組織理論研究，實現資源的較大化集合；再次對理論研究過程中存在的問題進行針對性的調查研究，提出解決辦法，逐漸完善戰略管理會計的理論體系；然后將國內外理論成果與我國具體國情和商業銀行現階段發展狀況相融合，提出適合于商業銀行應用的戰略管理會計理論；將會計理論按照先試點后推行循序漸進的辦法，應用于商業銀行，使商業銀行戰略管理會計實踐有充分的理論作指導。
（二）加強商業銀行信息化建設力度
信息是戰略管理會計應用的基礎，所以要加大其應用必須提升信息質量，實現、、及時收集、分析，考慮到傳統管理會計系統的缺陷，所以建立針對競爭對手或顧客的外向型信息采集系統是現階段信息化建設的關鍵，使商業銀行戰略決策可以有充足的外部信息做依據。另外成立專業的、的信息管理部門也是商業銀行信息化建設的關鍵，這樣可以有效避免信息不共享造成信息分割，阻礙商業銀行戰略決策；除此之外，要實現商業銀行內部信息及外部信息的收集、科學分析，需要配備統一的計算機設備、統一信息機業務編碼、實行統一的規章制度進行管理，并有統一的監督做支撐，由此可見，信息化建設不僅包括信息化系統建設，還包括信息化人才隊伍的建設。
（三）根據實際情況應用作業成本法
成本對象消耗作業，作業消耗資源是作業成本法不變的法則，可以看出通過作業成本法可以有效的提升成本度，但對于成本信息卻并沒有強制性的要求，所以在應用作業成本法時要注意成本對象的劃分滿足成本管理需要即可，并不是劃分的越精準越好；在選取成本動因時要考慮其與間接成本相關性，通常相關性與計算性成正比，而且要從重要成本動機入手，這樣可有效減少工作量，提升性；在進行成本分配時，主要考慮不能夠直接對應成本對象的資源，這樣會避免成本消耗被重復分配。
（四）加強平衡計分卡的實用性
現階段商業銀行對平衡計分卡的應用普遍存在片面性的問題，為了扭轉局面可以應用戰略地圖，通過戰略地圖將戰略多方位的表述出來，使員工能夠清晰的掌握商業銀行的戰略管理會計，由此可見戰略地圖是平衡計分卡的補充說明，是商業銀行與員工的溝通媒介，從而使員工對個人的績效有更加的認識。在確定績效指標的過程中，可以監理部門的數據庫，既存儲部門歷史運行數據，又存儲競爭對手的相關指標，使指標確定更加具有針對性，而且與現實更貼近，這樣不僅可以調動部門完成績效的積極性，為商業銀行創收，而且逐漸完善商業銀行的評價體系，有利于其長期發展。
（五）將戰略管理會計理念與商業銀行內部文化相融合
商業銀行內部文化是商業銀行長期運營過程中積累的精神財富，其對員工的思想行為具有很強的規范和引導作用，如果商業銀行戰略管理會計能夠與其內部文化實現融合，就會為戰略管理會計提供強大的動力，使員工自發的為戰略管理會計的實現而做出努力，這樣不僅能調動員工積極探索戰略管理會計，而且可以實現商業銀行各層員工的力量集中化，這為戰略管理會計的應用創造了條件。
三、結論
通過上述分析可以發現，現階段國際金融環境的變化、國內金融體制的調整，都決定商業銀行選擇戰略管理會計信息的必然性，只有這樣才能在競爭激烈的銀行金融環境中占有優勢，才能滿足戰略決策的需要，達到戰略管理的要求，但現階段商業銀行在實踐戰略管理會計的過程中仍然存在一些問題，需要有針對性的調整才能夠得到完善，由此可見，商業銀行應用戰略管理會計并不是一蹴而就的，需要不斷進行調整、完善，所以應以長遠的眼光對待戰略管理會計。
作者:王琳琳 單位:中國進出口銀行深圳分行
戰略管理會計論文:企業戰略管理會計論文
一、戰略管理會計在我國企業的應用特點
1．預算是戰略管理會計的一個重要內容
預算基本上是現有的和未來的企業資源的合理配置。我國企業習慣將同一個賬戶的歷史數據作為編制預算的依據，但其實預算的結論與企業應該實施的戰略沒有明確且緊要的聯系，這就是傳統的預算編制模式。戰略管理會計主要從很多次的市場競爭中看清企業的發展方向，這其實已經超越了單個的會計期間的束縛，非常適應現如今的市場發展的要求，這能夠幫助企業制定行之有效的戰略目標并且將最終利益較大化，這對我國傳統的會計管理模式做出了改進。
2．戰略管理會計綜合運用作業成本管理和價值鏈分析法
成本管理作為我國企業目前會計管理的一大重要內容，對于我國現如今的大多數企業勞動密集型企業還是十分重要的。過去的成本管理單純強調降低產品的生產成本，戰略管理會計從戰略的高度，做到分別控制操作，最終達到降低成本的目的，保障企業獲得“成本經驗豐富”的競爭優勢。中國企業目前還處于開放的競爭環境中，為尋求降低成本的捷徑，明確自身完整的成本標準，應該拓寬成本管理范疇，深度分析目前市場上競爭對手的目標動機及價值鏈。因此，我國目前的企業既要重視和上層供應商的戰略聯接，也要重視與下層經銷商之間的發展，成本管理應當被看成是一個對投資立項、研究開發、設計生產、銷售，以及售后服務等產品生產與經銷各個方面實行多方位監控的過程。
3．戰略管理會計必須建立在市場經濟體制環境下
隨著市場經濟的逐步發展，會計管理愈發占重要地位，企業發展的要求就是運用戰略管理會計為企業服務。戰略管理會計有很強的操作性，即使它并不成熟，但它還是行之有效的。目前戰略管理會計是一個主要的市場經濟的發展趨勢，雖然它還并不完善。雖然中國的企業仍然處于轉型時期的現代企業制度，但市場經濟體制的建立，使大多數企業建立市場化的管理意識，這為戰略管理會計注重外部市場因素的特點提供保障。
4．戰略管理會計充分結合企業戰略與企業的績效評價
績效評價主要根據管理會計中的企業信息，是企業戰略管理中的重要內容。傳統管理會計不容易使員工的積極創造的能力得到提升，是由于其在我國企業比較看重成果卻不是過程。假如企業倡導尋求質量和服務戰略，總結時就要注意產品合格率、產品改進效率、產品退貨率和產品返修率，評價時要提倡追求零缺陷，削減返修次數，提高顧客滿意度，加快發貨速度的行為，這也可以讓企業的績效評價更加有效。
二、戰略管理會計在企業應用中的局限性
實施戰略管理會計是必要的，也是可能的，但在具體環境中，實施起來不會是一帆風順的。戰略管理會計在施行過程中或多或少存在著問題。
1．現代的管理者大多缺乏戰略管理理念
現代管理者對企業或社會的長期利益和根本利益與其價值取向并不一致。他們忽視戰略管理，只重視短期利益，卻不重視長期利益，為了短期利益，寧愿拋棄戰略管理理念。我國的戰略管理會計已經在理論研究和探索，但尚未形成統一的理論體系，也沒有得到有效的傳播。企業的內外部環境十分重要，戰略管理會計的應用狀況、運行機制等受其影響。能夠決定戰略管理會計應用狀況的最重要因素是企業的生產經營機制，但這一機制必須在企業所有權形式的基礎上建立才行。
2．戰略管理會計在企業中的作用有局限性
戰略管理會計在企業中能否起作用，以及能起什么樣的作用，歸根到底取決于企業的決策者和管理者。這不僅僅取決于決策者的知識能力，更多因素的還取決于決策者在做出企業決策時的價值取向。縱觀一些中國企業中的一些重大的投資或經營決策失誤，究其原因，除了決策管理者知識水平低和決策程序的失誤外，較大的緣由還是在于決策者的企業決策時的價值取向與企業的長期利益，以及根本利益不符合。一些管理者更注重短期利益，不注重長遠利益。
三、改進戰略管理會計在我國企業中應用的建議與對策
1．要把傳統管理會計與戰略管理會計結合起來
戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的不足而產生的。但是傳統管理會計仍然有其存在的必要性，戰略管理會計能夠有效拓展傳統管理會計，而不是全盤否定傳統管理會計。戰略管理會計彌補了傳統管理會計不能及時獲得與市場競爭關聯的外部訊息這一缺陷，并且以更寬廣的思維使管理會計的內涵更為豐滿，這就使得企業能夠牢牢把握市場戰略決策的方向。因此，作為管理會計成本核算中的一個重大突破，戰略管理會計并不是管理會計的分支，而是傳統管理會計的一項重要改革。傳統管理會計致力于提高企業內部會計核算效率，而戰略管理會計重視外部市場環境因素，將重點放在外部市場及競爭對手方面，站在戰略的高度用全局的眼光為企業尋求戰略優勢，只有這兩個管理會計結合，才能知己知彼，百戰百勝。戰略管理會計繼承并發展了傳統管理會計，充分彌補了傳統管理會計的不足。兩者一個是戰略，一個是戰術，相輔相成，缺一不可。許多會計方法和內容都是兩者共有的，如量本利分析、定價決策、成本控制、責任會計等，他們既屬于傳統管理會計，又屬于戰略管理會計。企業決策者只有將兩者統一結合才能使企業得到完善發展。
2．大力培養具有戰略管理會計素質的人才
當前我國會計人員的總體會計專業素質不高，大力培養管理者與決策者的戰略管理意識是提升戰略管理水平的有效方面，也是大勢所趨，如非如此，恐將難以擔任起戰略管理會計的重任。企業可以通過協商，學習，培訓，宣傳等方式，讓員工知道實施戰略管理會計的重要性，特別是企業的高級管理人員。此外，對于我國那些沒有專職管理會計人員的大多數企業，企業應建立管理會計的工作，選擇專業的質量管理戰略管理會計，組織和協調作用。高等院校應該沒有開設管理會計課程，培養學生的戰略管理理念與意識，且在開設課程時，要著重于戰略管理會計的知識的傳授。此外，企業應該加強對高管層和會計人員的戰略管理學習和培訓，樹立戰略管理會計理念與意識，提高戰略管理會計應用水平，只有培養一支高水準的戰略管理會計隊伍，才能使戰略管理會計理論的在我國完善，戰略管理理念在我國得到廣泛傳播。
3．依照企業戰略完善戰略管理會計發展的內容
如今經濟全球化的競爭日益激烈，戰略管理會計不應僅僅停留在理論研究的地位，更需要實施管理實踐。雖然中國的企業制度仍然處于轉型時期的現代企業制度，但市場經濟體制的建立，使大多數企業建立了市場化的管理意識，這就使得運用戰略管理會計及重視市場境況有了較高的可行性。企業必須靈活應用戰略管理會計，將管理會計的視野從完善內部管理發展到外部的戰略管理的領域，重視企業與外部市場的密切關系，不斷強化戰略管理理念，不斷進行機制創新和觀念更新。我國的戰略管理會計要緊密結合我國企業的實際發展情況，主要定位在促進現代企業制度的發展，能夠有利于建立社會主義市場經濟。擴大戰略管理會計的研究范疇，整合企業內部信息和外部市場信息，為企業實施具體的有針對性的研究，結合中國的國情和企業發展的現實，建立一種適合中國國情的戰略管理會計理念及方法系統。使戰略管理會計在我國能夠得到充分發展。
作者:支雪娥單位:淮陰工學院經濟管理學院
戰略管理會計論文:電信企業戰略管理會計論文
一、電信行業戰略變化與價值導向演進
在戰略制定過程中必須考慮技術因素所帶來的機會與威脅，技術的進步可以極大地影響企業的產品、服務、市場、供應商、競爭者和競爭地位。
（一）移動技術升級路徑
移動技術的變動經歷了2G，3G，4G。1995年問世的及時代數字手機只能進行語音通話；隨后，數字手機便增加了接收數據的功能，如接受電子郵件或網頁，第二代手機出現；第三代與前兩代的主要區別是在傳輸聲音和數據速度上的提升，它能夠處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網頁瀏覽、電話會議、電子商務等多種信息服務。3G中國是中國較大的專業化3G手機網絡商務服務平臺的注冊商標。3G中國包括行業、企業、產品、服務和貿易功能等，是企業在3G網絡上實現wap網站建設、行業新媒體傳播、移動商務運營、無線及時溝通的集成型系統服務平臺，其行業整合的推廣理念和3G網絡無線通訊的全新營銷模式，形成的一個3G無線信息網絡。4G指的是第四代移動通信技術，它集3G與WLAN于一體，并能夠傳輸高質量視頻圖像，它的圖像傳輸質量與高清晰度電視不相上下。4G系統能夠以10MB的速度下載，比目前的撥號上網快200倍，上傳的速度也能達到5MB，能夠滿足幾乎所有用戶對于無線服務的要求。此外，4G可以在DSL和有線電視調制解調器沒有覆蓋的地方部署，然后再擴展到整個地區。很明顯，4G有著不可比擬的優越性。中國聯通、中國電信、中國移動均已正式獲得了第四代移動通信業務牌照（即4G牌照），此舉標志著中國電信產業正式進入了4G時代。
（二）電信行業戰略變化與價值導向分析
（1）電信行業戰略變化。
從2G-3G-4G，可以看出，每一次技術升級都為企業發展提供了一個“翻身”的機會，電信行業的演進讓技術不再是制約企業發展的最重要因素，而是在技術變革下企業戰略對技術變革的適應度與隨之調整的價值導向。從早期的封閉式管理模式；到后來借住3G商用這一契機進行電信行業多元化發展；再到2000年以后的市場更加多樣化，服務更加創新化，眾多廠商紛紛推出自己的移動終端。隨著移動技術的成熟，電信市場不再呈壟斷態勢，行業間的競爭格局也由傳統的運營商競爭演化到運營商和終端廠商、內容提供商、互聯網企業之間的多元競爭格局。
（2）電信行業價值導向分析。
雖然電信運營商在整個產業價值鏈中處于核心地位，憑借其擁有的廣大用戶資源在競爭中擁有的優勢。但是，在電信產業價值鏈發生巨大變化的背景下，電信運營商只需建好網絡的模式已成為歷史，電信企業的利潤源越來越多的來源于產品的創新和服務的質量。因此電信企業要保持經驗豐富地位，在進行戰略調整時，價值導向也會發生一定的調整。及時，在移動互聯網時代，面對新的產業價值鏈，電信企業要注重產業價值鏈的構建，積極整合產業價值鏈的各個環節。在運行過程中要與產業鏈中的其他企業建立戰略合伙伴關系，充分考慮各環節的利益，相互信任，從而實現多方共贏。第二，互聯網的快速發展，數據迅速擴張，客戶對移動服務提出了更高質量的要求，移動技術在升級的同時要進行資源的適度開放，滿足終端消費者的需求。移動互聯網產業價值鏈的特點表明，客戶是企業生存和發展的重要條件，因此我國電信行業應以客戶為價值導向進行展開。第三，移動產業價值鏈越來越復雜，參與主體越來越多元化，外延不斷擴大，移動產業的價值鏈已經形成了一個包括設備供應商，網絡服務商等各方面主體形成的網狀結構。在這種網絡式的價值鏈模式下，電信運營商應與不同的戰略伙伴展開合作，共同促進電信產業價值鏈的轉型升級，實現整體利益較大化。
二、電信企業戰略管理會計應用現狀與價值鏈分析
戰略管理會計是一種基于收集并分析企業產品在市場和競爭對手方面的現狀，并通過監察企業和競爭對手的戰略動態來進行自身管理的一種管理會計方式。由于戰略管理會計在我國引進的時間還比較短，其在發展中還存在一些不足，下文將以電信運營企業為依托，對戰略管理會計的應用現狀及價值鏈進行分析。
（一）電信運營企業戰略管理會計應用現狀
以中國電信集團為例，2005年至2009年，中國電信分別試點實行了作業成本核算法，隨后將管理信息系統、經營決策系統等管理會計相關的內容都納入到公司的規劃中，初步建立了管理會計報告體系，為了更好地構建客戶導向的指標體系，完善企業管理決策程序，我國電信企業進一步完善了其管理會計制度。雖然電信運營企業已經充分意識到管理會計在企業管理中的重要性，但仍然存在不少問題。
（1）戰略管理的思想并沒有融入管理會計的內涵。
傳統管理會計從戰術角度深入到企業內部的作業水平，更注重內部的管理，它是以企業現在和未來的資金運動為對象，以提高經濟效益為目的，為企業內部管理者提供經營管理決策的科學依據為目標而進行的經濟管理活動；而戰略管理會計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，不僅要“知己”還要“知彼”。在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足傳統企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。戰略管理會計之所以產生并得到快速發展就是因為其突破了傳統管理會計的局限，是科學技術突飛猛進的結果，然而戰略管理的基本思想、理論以及方法核心還未被管理會計所吸收。電信企業在進行經營業務分析時，很大程度上還是以財務分析為導向，而并未提升到企業的戰略層面。
（2）企業內部管理機制未能與戰略管理職能相匹配。
戰略管理會計的職能既包括協助高層領導制定競爭戰略、實施戰略規劃；也包括提供顧客和競爭對手的與企業戰略相關的信息，還包括為本企業提供與戰略相關的內部信息，其職能目的在于促進企業良性循環并不斷發展。基于這些基本要求，我國電信運營企業的財務管理正在由集權型向戰略型轉變，但是我國電信運營企業在進行財務管理體制轉變及改革過程中，未能與企業內部管理機制相結合，缺乏對企業內部管理的理性思考，導致在向戰略型財務管理機制轉變的過程中不能很好地與企業內部管理機制相匹配，使得戰略型財務管理更多的只是形式上的轉變，而不能對企業帶來實質性的促進作用。
（3）信息化系統不能滿足戰略管理會計體系信息收集加工的需要。
信息化的應用是一個涉及理論、流程、制度的、復雜的過程，它旨在為企業管理在合適的時間、合適的地點，提供合適的信息。信息化是企業管理的必然趨勢，而在電信運營企業，信息化系統未能形成一個統一有效的標準，給企業信息獲取造成了一定的混亂，也給企業的戰略決策帶來了極大的不便。信息化系統要想為企業提供的決策信息，加強管理支撐系統、業務支撐系統、運營支撐系統、經營分析和決策支持體系的建立是必然要求。
（二）電信運營企業戰略管理會計價值鏈分析
值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾?波特提出的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。關于價值鏈分析，從行業層面上來說，其目的在于通過對鏈的研究，尋求的投資方案；從企業層面來說是尋求差異化，滿足顧客需求，提高盈利能力；從控制點而言是要尋求驅動企業發展的獨特因素，進而控制對企業具有戰略意義的環節。企業有許多資源、能力和競爭優勢，如果把企業作為一個整體來考慮，往往會無法識別哪些是企業所需要的。因此本文以波特的價值鏈理論為基礎，結合電信企業的具體情況，建立如圖1所示的電信運營企業價值鏈管理流程圖，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。企業的目的是實現價值較大化，現在激烈競爭的市場情況下，誰贏得了顧客認可誰就贏得了市場，因此必須提高顧客的滿意度，這就要求企業不斷進行創新，在產品和服務上都能盡可能的提升客戶感知價值。
三、電信企業戰略管理會計體系構建
戰略管理是企業或組織在一定時期的的、長遠的發展方向、目標和政策，包括公司在完成具體目標時所做出的一系列的決策和戰略制定活動。戰略管理會計則是以戰略管理為核心的一種管理會計方式，戰略管理會計體系是指由戰略管理會計各種方法組成的有機整體，該體系中的各種方法相互影響、相互作用，可以使戰略管理會計提供的信息更加完善、高效。因此，建立科學的戰略管理會計方法體系是戰略管理會計的重要內容。
（一）戰略制定
戰略制定是指確定企業任務，企業可以利用SWOT分析法，分清企業內部優勢與弱點，企業的外部機會與威脅，從而建立長期目標，制定供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定是企業管理的一個組成部分，在戰略制定過程中還可以借助波特的五力競爭模型對企業的價值鏈及競爭對手進行分析。如電信企業在進行分析時，就要考慮到國家的政策趨向是什么，對電信行業是支持還是會加強干預；與自身實力相當，形成競爭的企業還有哪些，對手又是采用了何種策略；企業自身處在價值鏈的哪個位置，企業的增值率高還是低，是否需要進行轉型升級。對企業面臨的內外環境進行分析后，可以制定企業的戰略，決定企業在戰略上是采用領導者戰略還是跟隨者戰略，在企業走向上是采用低成本、差異化還是專一市場化戰略，這些都需要企業在對大的環境判斷后進一步做出決策。
（二）戰略實施
戰略實施即戰略執行，是指企業為了實現戰略目標而采取的一系列措施。一個好的戰略計劃，并不能保障一個好的結果，戰略實施要比戰略計劃困難得多。戰略的執行是一個自上而下的動態管理過程，即上一層制定好戰略后，再逐層分解，逐層向下傳遞，在該過程中要注意各個部門的協調配合，共同實現戰略目標。電信企業在實施戰略管理會計時，要特別注意企業的投融資決策以及成本管理，戰略管理會計雖然以戰略為核心，但畢竟也要執行一定的會計職能，因此要從資金的流向上對企業的戰略決策進行分析。在進行戰略成本管理時，要同時對成本動因和客戶價值進行分析，對企業的結構性成本、執行性成本和作業性成本進行分類管理。
（三）戰略控制
企業的戰略執行是一個“分析－決策－執行－反饋－再分析－再決策－再執行”的不斷循環的過程，沒有控制的戰略往往是無法順利執行的。戰略控制主要是指在企業戰略實施過程中，對企業各項活動的進展情況、企業的績效進行分析，將既定的戰略目標與企業的績效進行比較，從而找出實際績效與預期目標的差距，為企業順利實施戰略提供指導。在進行企業戰略控制時，可以結合企業的價值鏈進行分析，分別對企業的基礎管理、企業的人力資源管理和企業戰略層面的管理進行分析，以便于對企業戰略的實施和調整提出的建議。
四、基于價值導向的戰略管理會計體系在電信企業的應用
與傳統的管理會計相比，戰略管理會計具有如下優勢：及時，戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，能夠為企業提供大量的如市場需求、前景動態等非財務信息，為企業發現市場前景，保持長期競爭優勢創造條件；第二，戰略管理會計不再只是看重“結果”，其將企業管理的整個過程納入評價體系，有利于評價指標與企業實施戰略的結合；第三，戰略管理會計常用的方法有產品屬性成本計算、戰略定價、競爭地位監督、基于公開財務報表的競爭對手評價等，相較于傳統會計更為豐富多樣的方法，促進了戰略管理會計的順利實施。
（一）客戶價值分析的理論依據
客戶與公司之間是一種相互促進，互惠共贏的合作關系。跟品質大客戶合作，不僅能促使企業提升服務意識、提高管理水平，完善服務體系，還能給企業帶來豐厚的利潤。從財務角度出發，客戶價值分析能夠幫助企業識別高價值客戶，從而為企業提供高附加價值的業務，提升企業整體財務效應；其次，從財務運營角度出發，客戶價值分析有利于發揮戰略管理會計的戰略決策作用，為企業制定決策方案提供依據，幫助企業高效率運行；再次，從企業整體發展角度出發，客戶價值分析以客戶為導向，將客戶價值分析引入戰略會計管理能夠推動電信運營企業的轉型升級。因此對客戶價值進行分析無論是對企業財務賬面利潤還是企業發展都能起到推動作用。一個企業想要獲得發展，就要學會尋找品質的大客戶，學會和他們合作，積極地為客戶提供品質的服務，真正貫徹“無限距離，貼心傳遞”的服務理念。目前對于客戶價值界定的維度主要有兩種，一種是貨幣計量的維度，另一個是生命周期的維度。其中貨幣計量方式以貨幣數量和購買意愿為指標將客戶分為：客戶（高-高），即擁有貨幣，且對企業服務做出響應的客戶；奇異客戶群（高-低），這類客戶擁有貨幣，卻對企業的服務不感興趣；致命誘惑客戶群（低-高），這類客戶對企業的響應很高，但無貨幣消費能力；幽靈客戶（低-低），這些客戶不僅不具有消費能力，而且對企業的服務也毫無興趣。生命周期理論一種是認為客戶生命周期價值是從當前到客戶關系解體時的剩余生命周期時間段。即客戶生命周期價值為客戶當前以及將來所產生的貨幣利益或者是客戶將來在降低企業經營費用以及增加利潤上所帶來的收益的凈現值。
（二）電信企業客戶價值分析框架
目前我國電信企業對客戶價值分析應用的較為普遍的一種方法是基于作業成本的成本核算和管理，該方法一般將電信客戶分為黨政軍客戶、金融客戶、大企業客戶、中小企業客戶、公眾客戶以及其他客戶等。隨著互聯網的發展，電信企業對客戶價值分析逐漸延伸至客戶的忠誠度、利潤貢獻度等，但是綜合而言，電信運營企業對客戶價值的分析還缺少一個系統的體系。電信企業要想在運營管理中做好客戶價值分析，一個完善的價值分析框架必不可少。
（三）電信企業客戶價值分析方法
以往的客戶價值分析方法只考慮了客戶的收入及消費方法，沒有考慮到客戶的動態變化過程，這種分析法既忽略了企業的長期發展也無視了消費者的無形資產價值，注定是要被淘汰的。隨著管理實踐的發展，人們逐漸意識到不同客戶對服務的期望是不同的，企業的成本和費用并不是平均分攤到每一個客戶上的，企業可以根據客戶的不同要求，從財務管理和客戶服務兩個方面進行考慮，采取與客戶的特點、層次相符的服務。ABC分析法，是對收益與成本權衡后的進一步細分，它將客戶給企業帶來的收益與企業為客戶提供服務所支付的成本進行比較，并在此基礎上，對客戶進行合理分類。為一般的客戶提供基本可接受的服務，而對關鍵的利潤較大的客戶提供品質的服務。具體方法為：及時，對企業產品或服務項目為企業帶來的利潤占企業利潤比例進行ABC分類，同樣對客戶按其為企業帶來的利潤占企業利潤的比例進行abc分類；第二，進行客戶———產品重要性等級分類，按照具體指標分類，但企業可根據規模大小、客戶數量的多少以及以經濟性為指導的前提下，進行適當的合并或細分；第三，根據產品———客戶重要性等級分類，針對每一類客戶制定恰當的物流客戶服務質量標準，對那些產品比例小而帶來利潤高的應重點關注。
五、結論
傳統會計向戰略型管理會計的過渡是經濟發展的必然要求，但是我國企業戰略管理會計的應用水平還比較差，加強戰略管理會計各個方面的研究與建設是當務之急。我國電信運營企業要想在世界經濟一體化的進程中立于不敗之地，適應管理理念從“職能管理”向“戰略管理”的轉變，提升自身的管理能力，既要提高企業戰略管理會計人員的綜合素質，也要關注外部競爭對手的戰略取向，做到知己知彼，努力獲取并保持競爭優勢，還要時刻關注國家經濟動態，抓住機遇，從整體發展的戰略高度來認識和處理問題。本文基于價值導向對我國電信運營企業戰略管理會計體系進行了研究，但戰略會計來源于實踐，同時還要作用于實踐，本文的理論與現實中戰略管理會計相比還有待完善。戰略管理會計，不應只停留于純粹的理論研究，要與實踐相結合，不斷與現實現狀保持同步甚至是經驗豐富于實踐，才能更好的指導和應用于我國企業的管理實踐。
作者：位春苗單位：黃淮學院國際學院
戰略管理會計論文:戰略高度完善戰略管理會計論文
編者按：本文主要從戰略管理會計基本理論；戰略管理會計存在的問題；實施戰略管理會計的設想進行論述。其中，主要包括：戰略管理會計產生的現實條件、戰略管理會計的特征、戰略管理會計的目標、戰略管理會計著眼于長遠目標、注重整體性和全局利益、戰略管理會計假設、戰略管理會計假設分為會計主體假設、持續經營假設、會計分期假設和會計計量假設、戰略管理會計原則、對戰略管理會計的認識不足、缺乏戰略管理會計的內部環境、缺乏戰略管理會計人才、樹立戰略管理會計觀念、創設戰略管理會計環境、培養戰略管理會計人才等，具體請詳見。
【摘要】目前，現代管理會計已難以滿足企業的戰略管理和要求，而戰略管理會計以其長期性、全局性、外向性和綜合性的特點，從戰略的高度滿足了企業發展的需要。本文對企業如何建立和完善戰略管理會計進行研究。
【關鍵詞】戰略；成本；管理
一、戰略管理會計基本理論
（一）戰略管理會計產生的現實條件
現代管理會計的前身是成本會計。歷史上，管理會計之所以取代成本會計，是因為成本會計的理論對經營決策缺乏相關性，不能滿足企業經營管理的需要。近年來，隨著企業生存環境的改變和競爭壓力的增強，現代管理會計已難以提供與戰略管理相關的信息，戰略管理會計則從更高的起點重新界定了管理會計的內涵，為企業的戰略決策尋找方向、把握契機，使戰略管理登上歷史舞臺。因此，戰略管理會計的產生源于管理會計自身的缺陷及企業適應激烈市場競爭的需要。
（二）戰略管理會計的特征
戰略管理會計著眼于長遠目標、注重整體性和全局利益。當企業間的競爭已上升到高層次的全局性戰略競爭時，搶占市場份額、擴大企業生存空間、追求長遠的利益目標已成為企業家最為關注的問題。戰略管理會計適應形勢的要求，從多種競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，并且以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準。戰略管理會計放眼長期經濟利益，以企業管理的整體目標為較高目標，從整體上分析和評價企業的戰略管理活動。
（三）戰略管理會計的目標
長期、持續地提高企業的整體經濟效益是戰略管理會計的基本目標；提供內外部綜合信息是戰略管理會計的具體目標。戰略管理會計的具體目標可包括：通過統計的、會計的方法，搜集、整理、分析涉及企業經營的內外部環境數據和資料；提供盡可能多的、有效的內外部信息以幫助企業做好戰略決策工作。
（四）戰略管理會計假設
戰略管理會計假設分為會計主體假設、持續經營假設、會計分期假設和會計計量假設。會計分期和會計計量假設有其特殊性。在會計分期上，戰略管理會計不同于財務會計，不能將一個企業的全部經營期間人為地劃分為一段段相等的較短期間。由于戰略管理會計的基本目標是獲得長期的、持續的經濟效益增長，戰略管理會計分期的年限不一定是一成不變的，可以根據企業自身的情況，制定5年或10年規劃，這5年或10年的年限就可作為戰略管理會計的會計期間。在會計計量上，企業戰略管理會計不能單純地利用貨幣形式進行計量，還必須廣泛使用實物量、相對量和其它計量形式，對企業的戰略管理會計效果進行記錄和計算。
（五）戰略管理會計原則
會計原則是會計活動的科學規范，是對會計實踐普遍規律的歸納和總結，也是會計工作的一般性指導規范或基本指導思想。相應地，在戰略管理會計領域也應制定原則來規范和指導戰略管理會計工作，戰略管理會計原則應包括真實性原則、定性與定量相結合的原則、及時性原則、橫向協調原則和重要性原則。
二、戰略管理會計存在的問題
（一）對戰略管理會計的認識不足
戰略管理自上世紀80年代引入我國以來，多為政府部門及外資企業所使用。進入90年代后，國內企業才涉及運用戰略管理，但大多數為一些經營規模較大、經營意識較先進的企業，如長虹、海爾等。絕大多數國內企業的戰略意識仍然是比較薄弱的，更不用說學習和掌握戰略管理知識并在實踐中運用了。經營目光的短淺、狹隘的經營意識也是導致我國市場經濟發展不成熟的一個原因，資源的重復配置、資源的浪費在市場經濟建設初期比比皆是。在缺乏戰略意識、戰略思維的企業里開展戰略管理會計，顯然是比較困難的。
（二）缺乏戰略管理會計的內部環境
目前，企業會計工作的重點仍在財務會計上。盡管傳統的會計體系分為財務會計和管理會計兩大分支，但是在國內企業的會計工作中，仍然是重財務會計、輕管理會計。無論在會計機構的設置還是會計人員的聘用上，大多數企業仍是把會計工作所需的人力、物力、財力主要投向財務會計工作，而將管理會計作為財務會計的一個附屬品。這種現狀導致戰略管理會計工作缺乏實踐的內部環境，人員得不到實踐鍛煉，戰略管理會計很難開展。
（三）缺乏戰略管理會計人才
就我國目前的情況看，企業對戰略管理會計還沒什么認識，缺乏超前意識，也就無法開展廣泛的研究。開展戰略管理會計所涉及的知識非常廣泛，除會計學外，還要涉及宏觀經濟學、管理學、統計學、市場營銷學及企業文化等，這就對會計人員或其它要從事戰略管理會計工作人員提出了較高要求。依目前我國會計人員及其它管理人員的素質來看，還不能適應戰略管理會計的要求，其素質還有待提高。
三、實施戰略管理會計的設想
（一）樹立戰略管理會計觀念
要建立戰略管理會計，許多傳統的會計觀念必將受到挑戰和沖擊，一些傳統的會計概念、原則、方法都要從新的角度加以認識。戰略管理會計作為會計的一個新分支，無論是其理論基礎，還是其對象、內容和方法都與傳統會計大相徑庭。因此，研究戰略管理會計，首先要擺脫傳統會計的舊框框，用全新的觀點來看待新生事物。在建立戰略管理會計的過程中，我們要克服傳統觀念的束縛，大力宣傳戰略管理會計的先進性、優越性，強調戰略管理會計在我國經濟建設中的作用，這對明確它在會計的發展、企業行為的調整、會計的轉軌變型等方面都有積極的意義。同時，還必須在企業界廣泛開展戰略管理的學習和討論，使企業經營者樹立起戰略管理意識。
（二）創設戰略管理會計環境
要加強戰略管理會計理論體系的研究，理論研究的目的是指導實踐。到目前為止，我國還沒有建立起一套較為完善的戰略管理會計理論框架，而在實務中，在某些領域已涉及到了戰略管理會計，這種理論研究滯后的狀況將影響到戰略管理會計的發展。要改善這方面的工作，可以成立一些專門機構來負責戰略管理會計理論的研究，比如，可設想成立“戰略管理會計專門委員會”，吸收會計學、社會學、管理學等領域的專家和相關領域的學者、專家參加，對一些難點問題開展調查研究，提出解決方案，逐步完善戰略管理會計理論體系，達到指導實踐的目的。
（三）培養戰略管理會計人才
隨著知識經濟時代的到來，企業更加強調知識對其保持持續競爭力的重要意義，并日益重視信息的價值，這在實務中表現為企業對軟件（人、技術）和硬件（信息工具、網絡）的管理和運用的不斷加強。應培養戰略管理會計人才，適應企業經營管理環境的變遷、管理思想的發展和管理方法的變革。
綜上所述，戰略管理會計是一種以外部性和長期性為核心特征的管理會計形式，是管理會計的發展，是在企業生存環境日益不確定的背景下形成和發展的。展望未來，隨著知識經濟的到來和經濟全球化的加強，戰略管理會計必將有長足的發展，戰略管理會計理念將滲透到整個管理會計信息系統，為企業的管理提供信息，使企業獲得持久的戰略競爭力。
戰略管理會計論文:我國商業銀行實行戰略管理會計論文
摘要：本文將圍繞戰略管理會計(簡稱SMA)理論和技術方法在商業銀行的應用這兩個層面來進行分析和探討,使之能成為推動商業銀行制度創新和管理發展的有力工具。
關鍵詞：戰略管理；管理會計；商業銀行
前言
近年來,各種創新的會計理論與實踐正隨著經濟的高速發展和全球經濟一體化進程的加快而層出不窮。理論和實踐均不再局限于原有的理論框架與模式,邊緣化的現象日趨明顯。戰略管理會計(簡稱SMA)理論與實踐正是在此背景下應運而生。目前,SMA在我國仍處于理論研究和學術探討階段。
一、背景
我國的管理會計是在上世紀80年代初,在引進西方管理會計理論的基礎上發展起來的,經過眾多學者的研究,雖然取得了一定成效,但是發展還不盡如人意,主要表現為:在企業中的地位及其對企業發展的作用并沒有達到預期的效果。管理會計有依附性的縮小化傾向,被看作是對財務信息的深加工和再利用。由于在一定程度上要依附于財務信息這個主體,所以其本身就成為了一種輔助行為。使我國的管理會計從一個獨立的過程縮小為依附性的后繼活動,在本質上就限制了管理會計的深層次發展。管理會計的應用,需要借助于數學、統計學、計量經濟學中的一些分析方法。譬如回歸分析等,這些方法不但要求有大量的數據資料,而且還要有一定的計量軟件操作,這就決定了會計工作不僅有繁雜的計算過程,還要具有這方面知識的專業人才。更重要的是:通過這些方法得出的分析預測數據還要包含著一些假設條件,還要再進行進一步的分析、處理和修正,不能直接與市場環境接軌。這就很容易造成“貌似天仙”的分析模型,卻不食“人間煙火”的效果,從而阻礙了我國管理會計的發展,在實務中造成了一系列的“并發癥”,如專業人員缺乏造成組織性不強、理論模糊造成工作目的性不強等等,使管理會計的發展障礙重重,處于一種地位重要、效果不顯著的尷尬境地。隨著市場經濟的發展,管理會計作為企業管理的重要手段,特別是它對企業運行的貢獻已在西方經濟的發展中得到印證。但同時,西方理論也發現了其自身的一些缺點,于是管理會計有了新的發展和突破,使得SMA橫空出世。
二、SMA與傳統管理會計的區別
從SMA的產生來看,它彌補了傳統管理會計“輕戰略、重戰術”的不足,對傳統管理會計提出了挑戰。與傳統管理會計相比,戰略管理會計具有以下幾個特點:
(一)SMA更注重企業外部環境。SM成功的企業就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位,提供有利于企業進行戰略調整的各種信息,但傳統的管理會計卻未能提供這種信息。SMA跳出了單一企業這一狹小的空間范圍,將視角更多地投向影響企業的外部環境,提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。其中。有關競爭對手的信息對企業保持競爭優勢至關重要。因此,SMA特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析,如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等等,使企業管理者做到知己知彼,以采取相應的措施,使企業保持長久的競爭優勢。
(二)SMA提供更多的與戰略有關的非財務信息。在目前激烈的競爭環境中,衡量競爭優勢的指標除財務指標之外,還有大量的非財務指標。企業要想獲得持續的競爭優勢,還必須依靠眾多的非財務指標。如產品質量、生產彈性、顧客滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等。傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息,忽略了非財務信息對企業的影響,使企業的管理者忽視市場、SM等方面的許多重要因素。而SMA則提供了大量極為重要的非財務信息,包括戰略財務信息和經營業績信息、競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息,如市場占有率、與戰略成本有關的數據、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、產業結構對企業的影響等。
(三）SMA更加注重長遠目標和全局利益。傳統的管理會計著眼于有限的會計期間,以“利潤較大化”目標為驅動,注重單個企業價值較大化和短期利潤,忽視了企業的長遠發展,容易導致企業的短期行為,忽視了市場經濟條件下的一個重要因素——外部風險,SMA超越單一的期間界限,著眼于企業長期發展和整體利益的較大化,著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。它更注重企業持久優勢的取得和保持,甚至不惜犧牲短期利益,以實現企業整體價值較大化的目標。
(四)SMA是一種性、綜合性的風險管理。傳統管理會計一般偏重于企業自身生產經營活動的管理,缺乏的、綜合的風險管理。而SMA既重視主要生產經營活動,也重視輔助生產經營活動;既重視生產制造活動,也重視其他價值鏈活動;既重視現有經營范圍內的活動,也重視其他各種可能的活動。因此,SMA從戰略的高度,把握各種潛在的機會,規避可能的風險,如從事多種經營而導致的風險,行業產業結構變化而導致的風險,資產、客戶、供應商等過分集中而出現的風險,流動性差而導致的風險等,從而較大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。
三、SMA的理論基礎
從管理會計的歷史發展進程我們可以得出這樣的結論:管理會計是在吸取了管理學、行為科學、信息經濟學等現代管理科學思想的基礎上形成、發展和完善的。研究SMA也正是基于將戰略管理(簡稱SM)、經濟學等科學運用于管理會計,并結合客觀經濟環境,形成了SMA的有關理論與方法。
(一)馬克思主義哲學是科學的世界觀和方法論,是會計的理論基礎之一,無疑它也是SMA的理論基礎。以馬克思主義哲學作為SMA研究的方法論,就是要運用其“普遍性”理論,將SMA活動的感性認識與理性認識綜合同化,構建一個與SMA理論相適應的思維方法體系,以解決SMA中的認識和方法上的問題,并能對企業管理活動中的SMA問題進行客觀、深入、細致地研究,探索其本質及規律性,使SMA適應客觀經濟環境和企業管理的需要。
(二)經濟學認為管理會計的基本職能是決策,決策需要信息系統支持,于是建立SMA信息系統就成為SMA的必然要求,經濟學中的信息經濟學將信息看作是現代社會的一種重要資源,作為一種社會資源,其具有價值和成本,因此SMA信息的形成和使用應以信息經濟學的原理為指導,將信息的效果和經濟性統一起來。另外,經濟學中的委托理論也為SMA中的業績評價和激勵機制提供了理論指導。
(三)管理學始終把改進企業管理者的管理實務作為其目標,它關心的是企業管理者所面臨的問題和要解決的問題。由于市場競爭和環境的變化,SM要求提供競爭優勢方面的會計信息,這是建立SMA的直接動因之一,因此SM理論是SMA理論的基礎之一。
(四)行為學對管理會計的一個主要貢獻是注意了功能紊亂的設計所導致的功能紊亂行為。此外,管理者還可通過行為學在一定程度了解傳統管理會計對行為的影響,SMA中的顧客價值分析、業績評價與激勵、成本控制的行為觀等都與行為科學密切相關。
(五)系統論分為平衡理論和非平衡理論。在研究和探索SMA時必須以“系統論”為基礎和指導,因為SMA涉及面廣、包含的因素多,所以必須運用系統的觀點來描述、分析SMA內在的規律性。SMA中所要使用的一些基本范疇,如成本、效益等,如果僅僅從企業內部考察,而不從企業所屬的更大的社會經濟環境來分析和考察,是不可能得到正確計量和評價的,從非平衡理論來看:SMA是一個開放系統,系統的開放性主要表現在它與社會環境的交流,它需要不斷地借鑒其他學科的成果來完善和發展自己,不斷地收集信息,加工整理信息,向管理者提供信息。
四、我國商業銀行實行SMA的必然性
在我國,SMA尚屬新生事物。但基于以下幾個原因,它必將在商業銀行的管理中得到很快的發展。
(一)我國實行社會主義市場經濟之后,商業銀行真正開始成為自主經營、自負盈虧的市場主體。隨著現代企業制度的推行,商業銀行擁有極大的自主權,可以在法律允許的范圍內,自主決定經營、管理等各方面的問題。這就為SMA的實行提供了可能。也就是說,商業銀行有權適時地制定自己的經營戰略,并貫徹執行。這是SMA實行的必要前提。同時,技術的進步,尤其是信息技術、電子計算機的普及應用,使得信息的收集、整理、傳遞成本大大降低,從而為SMA的應用提供了強有力的技術支持。
(二)由于我國的市場經濟體制尚不成熟,目前商業銀行正處于產權重組、調整和上市的關鍵時期。在這種新形勢下,如何順應歷史的潮流,選擇正確的發展方向,制定適當的經營戰略,成為商業銀行管理上亟待解決的一個問題。而傳統的管理會計在這方面往往是無能為力的。因此,SMA的實行就成為一種迫切的需要。
(三)社會主義市場經濟也是一種競爭經濟。在這種激烈的競爭環境下,商業銀行要想能夠生存和發展,就必須站在戰略的高度上,進行科學管理,做到知己知彼。首先要把握正確的方向,制定適當的經營戰略,然后才能通過有效的控制取得的競爭優勢。而這種優勢若能加以保持,商業銀行就能在市場上占有一席之地,獲得長足的發展。如果商業銀行的方向有誤或戰略不當,隨后的管理不僅無濟于事,而且還可能會越走越遠。因此可以說,市場經濟也使SMA的實行成為必要。
五、SMA在商業銀行的應用
(一)成本分析的應用:銀行是經營貨幣的特殊企業,資金就是銀行的產品,產品成本就是資金成本,資金成本高低主要取決于資金來源結構的變化,降低資金成本主要就是尋求負債的結構,強調負債結構的同時,要將工作的重點放在負債和資產規模結構的動態平衡管理上,努力把負債結構調到狀態,使降低負債成本成為籌資戰略管理的一項重要內容,實現成本經驗豐富戰略。
(二)產品和客戶利潤能力分析的應用:在開發新的金融產品過程中,會計部門要以戰略的眼光高瞻遠矚:1(1)采用成本經驗豐富戰略,就要特別注重開發成本,精打細算,盡量以最少的投入取得較大的效益,使自己的開發成本低于競爭對手,以成本低取得優勢,這樣,競爭對手的成本分析、營銷的威本分析和成本在定價決策中的重要作用就顯得很重要。(2)采用產品差異化戰略,就要注重產品的高質量、服務的高水平等因素,在開發產品時,可適當增加投入,旨在取得高質量、高水平的產品,以贏得客戶,這樣,競爭對手的成本分析就由重要轉變為必要,營銷的成本分析和成本在定價決策中的重要作用就顯得不那么重要了。2.客戶利潤能力分析分存款戶和貸款戶,在銀行吸收存款的過程中,會計人員應與信貸人員緊密配合,首先會計人員根據客戶的情況作出預算,如:吸存的費用、存款的期限和種類等,將預算的收入與預算的支出進行比較分析,制定適當的戰略;貸款時,會計人員也要積極參與對貸款戶的資信、效益、利潤能力等的分析。
(三)競爭對手分析的應用:商業銀行的競爭對手主要有外資銀行、城市商業銀行、股份制銀行等,外資銀行規模大、實力雄厚;股份制銀行能靈活地掌握政策,經營方式機動靈活;城市商業銀行雖然規模小,但機制靈活,面對這樣復雜的局面,商業銀行不應該在決策時只考慮內部情況而忽略外部環境的變化,應考慮競爭對手的情況,應該在銀行建立一個反映競爭對手情況的數據庫,記錄各種途徑得到的競爭對手的數據,并對其進行研究和分析,以制定市場競爭戰略。
(四)價值鏈分析的應用:銀行的價值鏈包括吸收存款活動、為客戶提供服務的過程、貸款活動等,商業銀行應理順自己的價值鏈,選擇不同的戰略。1.會計部門服務客戶的戰略。會計部門應借助自身綜合性強的優勢,充分利用關系,樹立良好的形象,在吸收存款、擴大客戶時贏得支持,加強同客戶的交流,在辦理業務時,協助客戶選擇適合的方式,盡量做到“量體裁衣”,提供個性化服務,做到高效、快捷,贏得客戶的信賴,做到“人無我有、人有我創、人趕我轉”,就象羅伯特·卡普蘭在其名著《平衡記分卡》中舉過的“大都會銀行”的案例那樣,為客戶提供多方位的服務,這是對傳統職能的一種創新和突破,使員工從機械地滿足客戶提出的需要雇員轉變為客戶尊重和信賴的積極的財務顧問,只有這樣才能在競爭中取勝。2.面向貸款戶的戰略。會計部門應對貸款戶建立科學的量化指標體系,確定風險等級,建立監測表,通過計算企業經營風險邊際率等多項指標,綜合分析出企業的經營風險、經濟實力、貸款保障程度等情況,以確定貸款對象的風險等級,做到“防患于未然”。3.行業價值鏈分析,銀行的行業價值鏈是指存款戶、貸款戶、同業競爭對手之間的商業鏈。商業銀行通過與同業中其他企業進行比較,了解競爭對手的優勢,分析自己在行業中的競爭位置,從而為制定新的競爭戰略創造條件。首先,會計部門應確定行業的價值鏈和各層次的收入、成本及資產狀況;然后,分析自己在現在的層次上的競爭實力,努力尋求潛在的因素,以期達到維持競爭力長久的目的。
(五)業績評價方法的應用:1.業績層次法。根據商業銀行的組織結構和部門職能關系,可將其分為若干層次,分別考核每個層次的業績。例如將商業銀行劃分若干中心(成本中心、利潤中心等),對其職能和責任目標進行考核。2.平衡卡評價法。銀行的會計部門,通過把各層次的業績評定和實際指標完成情況記錄下來,來評定銀行各層次管理人員的工作成績,以推動商業銀行競爭戰略的實施。3.對比法。商業銀行可連續拿出本單位的各項指標與其他企業進行比較,評估自身的業績表現。要查找差距。找出差距的原因;然后通過對比分析,建立自己的責任目標和實現該目標的戰略。
隨著金融體制改革的逐步深入和市場經濟的不斷推進,商業銀行之間的競爭會愈來愈激烈。SMA的核心就是面向外部競爭,幫助企業制定競爭戰略。商業銀行要在競爭中立于不敗之地,運用SMA,勢在,必行。
戰略管理會計論文:信息技術戰略管理會計論文
摘要：戰略管理會計是信息技術快速發展的產物。戰略管理會計信息系統的設計是一個系統工程。應提高對戰略管理會計作用的認識，增加對戰略管理會計信息系統建設的投入，提高財會人員的素質和企業管理水平，加強戰略管理會計電算化的步伐。
關鍵詞：管理會計；戰略管理會計；信息技術；信息系統
一、戰略管理會計的產生與發展二十世紀八十年代以來，由于現代科技高速發展，全球性競爭加劇，傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產發展，企業不得不站在全球高度，選擇以戰略管理為導向的管理模式，不斷根據環境作出適當調整，以求企業與環境的協調與均衡，獲取企業整體競爭優勢。而戰略管理對傳統管理會計提出了挑戰，迫切要求傳統管理會計更新觀念。尤其企業的戰略決策，要求有超越企業本身的更為廣泛、更有用的與戰略管理相關的信息，不僅包括內部財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息。為適應戰略管理的要求，戰略管理會計應運而生。
戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷產生的，是傳統管理會計的發展。傳統管理會計注重內部管理，并從戰術的角度深入到企業內部的作業水平，致力于“知己”。而戰略管理會計則站在全球的高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，管理會計作為決策支持系統的性質并未改變。
戰略管理會計的分析資料，主要來源于財務會計資料以及從企業內部其他部門或企業外部采集的相關資料。戰略管理會計使用計算機，對財務會計資料及供應商、顧客、競爭對手等其他資料通過建立數學模型進行運算、加工，形成對日常控制、預測及決策有用的管理會計信息。其分析技術是隨著使用工具的發展而不斷提高的。早期使用計算機，需自己編制程序，信息處理能力有限。軟件技術的日趨成熟推動了戰略管理會計分析技術的提高，如電子表格的使用，雖然數據需要人工輸入，但模型、公式一經確定，大量的計算工作便由計算機自動進行。但此時的財務會計電算化系統的核算資料并不向電子表格開放，仍需人工逐項錄入，再由預先設定的公式自動計算出結果；財務會計資料以外的其他資料更是要人工通過各種方法與手段去采集，資料十分有限，分析工作往往滯后，控制、預測和決策的效果不夠明顯。
現代信息技術迅猛發展，財務會計電算化系統不管硬件還是軟件應用都日趨成熟，戰略管理會計加快發展的步伐成為必然。我國會計電算化發展已進入企業內部網絡應用階段。建立在Internet技術、通信技術廣泛應用基礎上的企業整體聯網已成為現實，財務會計與管理會計兩個模塊不再分離，實現無縫連接，財務會計與管理會計形成統一整體，并且企業實現以會計信息為核心的企業信息資源鏈，實現各部門資源共享。至此，管理會計被真正納入會計電算化信息系統中，發揮其預測、決策、規劃、控制及考核等優勢。
二、戰略管理會計信息系統設計的要求
戰略管理會計作為戰略管理的決策支持系統，面對的是復雜多變的外部環境和大量半結構化、非結構化的戰略決策問題，因而它所需要的信息來源、數量、特征和加工處理都與傳統管理會計有著明顯的不同，需要重新對原有的管理會計信息系統進行設計和改進。戰略管理會計信息系統SMAIS的設計必須符合以下要求：
1、有肋于戰略決策傳統決策
大多依靠決策者個人的直覺、判斷和經驗來進行，深受決策者個人素質的影響。SMAIS的目標是為戰略決策提供信息支持，它要通過模型的運用，使得半結構化和非結構化的決策問題程序化，使得決策客觀、及時、。SMAIS要能協助企業高層管理者制定戰略目標，還要保障所選擇的戰略目標能夠實現，保障事業戰略、職能戰略與公司戰略相適應。戰略實施后，它還要協助進行戰略控制、績效評價，及時反饋信息，為高層管理者修訂或調整戰略提供依據。
2、消除信息溝通隔閡，提高決策用戶參與程度
戰略決策需要很多人參與，需要參與者的不斷交流，才能對某個問題做出完整決策。作為決策支持系統的SMAIS需要其他管理信息系統的信息作為其輸入，也需要決策者首先為其確定決策類型、時間、水平以及可選方案等。同時，它輸出的信息又供參與決策的用戶使用。因而，它應從信息使用者而不是提供者的角度出發，以容易被相關用戶理解的格式提供信息。這樣，既節省決策者接受信息的時間，又減少誤解信息的風險。只有消除了各方信息溝通間的隔閡，才能使決策者更樂于使用財務信息，甚至主動提出更明確的信息要求，從而提高會計人員所提供信息的相關性，提高決策的有效性。
3、及時提供與特定戰略決策相關的信息
戰略管理研究的是企業全局的、長遠的戰略問題，它要求所設計的SMAIS提供某一特定戰略決策將帶來的長遠利益變化的信息，這就意味著它更主要是提供與戰略相關的未來增量現金流動，而不僅僅是歷史成本資料。另一方面，企業具有不同層次的戰略。每一層次都有其特定的信息需求。企業又有不同的戰略事業單位，它們各有自身特定的產品和市場。需要進行相應的產品盈利性動態分析和市場盈利性動態分析，需要區分約束性成本和酌量性成本。這種多層次多分部的戰略體系要求SMAIS收集更多的數據，進行更多的信息處理，及時提供與特定戰略決策相關的信息。
4、應變能力強
戰略管理是一種動態的長期性管理，不僅企業所處的環境和自身實力會發生變化，而且決策分析所依賴的收入、成本、業務量間的非線性關系也會發生變化。因而，設計的SMAIS需要建立預警分析系統，及時發現外部環境的變化和戰略控制指標的變化，并提供給決策者，幫助決策者采取必要措施或調整戰略。一個好的SMAIS既要有足夠的彈性以應付可能發生的變化，又要能事先預測這些變化的后果。
5、選擇適宜的績效評價指標
戰略管理會計決策效果的衡量往往是多目標的。所以，SMAIS進行績效評價時，就不能只使用財務效益指標，而要從財務指標擴展到非財務指標，從財務效益指標擴展到多方位經濟效益指標。另一方面，戰略管理會計要實現對戰略控制的有效支持，就應該確保績效評價指標適合于特定戰略，尤其要與競爭戰略的關鍵戰略激勵動力相一致，這顯然要求績效評價指標隨著企業的發展而變化。一個好的SMAIS應能及時捕捉信號，事先指出戰略激勵動力和評價指標應變的時間。
三、加快信息技術在戰略管理會計中應用的措施
1、提高對戰略管理會計作用的認識
我國管理會計電算化工作開展緩慢，主要原因是會計人員及管理人員對管理會計作用的認識及重視程度還不夠。有的人認為只要編制一些財務指標分析、成本費用控制、預算計劃等內部報表就是管理會計了，然而管理會計可以完成的工作遠非這些。在信息經濟時代，戰略管理會計從更高的起點，豐富了管理會計的內涵。應更新觀念，適應市場需求和市場競爭的變化以及企業管理觀念的變動。
2、需要企業決策者的支持
傳統管理會計資料來源少，分析工具（包括硬件、軟件）落后，使得許多管理會計方法不能有效使用，會計核算數據閑置浪費。只有通過現代信息技術，通過互聯網以及先進的計算機軟件技術，使財務會計電算化與戰略管理會計電算化成為統一的系統，會計核算信息才能與其他相關數據建立聯系，變成戰略管理會計所需的資料，發揮戰略管理會計電算化的優勢。然而，企業建立網絡需要投入大筆資金，而且電算化工作的成效很難量化評價，因此這項工作需要企業決策者的支持。
3、財會人員要努力調整自己的知識結構和專業視野
加快信息技術在戰略管理會計中的應用，要求財會人員不斷更新自己的專業知識，學好計算機、網絡等操作技巧知識，熟練掌握常用軟件的使用，能對網址中所搜集的各類專業信息進行分析、整理、歸納，為單位有關人員進行決策提供及時的重要的信息支持。另外還要拓展自己的專業視野，學習稅收、金融、財政、國際貿易、市場營銷等知識，使自己的知識結構更趨合理，個人素質得到提高。
戰略管理會計論文:傳統管理會計與戰略管理會計論文
20世紀80年代以來，高新技術發展和日益加劇的國際化市場競爭，使人們認識到傳統管理會計不能適應市場和競爭環境的變化。為此，西方管理會計學者在如何使管理會計能夠適應戰略管理的需要，為企業戰略管理提供適當的信息和有效的控制手段等方面進行了大規模的研究。他們把研究重點放在分析與判斷企業競爭地位、提高企業競爭優勢的會計信息方面，如成本、價格、業務量、市場占有率和現金流量的相對水平和變化趨勢的分析與評價等，這些研究拓展了傳統管理會計的研究領域，使管理會計所進行的分析不局限于本企業這一單一的會計主體而延伸到競爭對手分析，結合對競爭者的分析來考察本企業的競爭地位，為企業從戰略的高度審視企業的組織機構設置、產品開發、市場營銷和資源配置，并據以取得競爭優勢而提供內部的和外部的、財務的和非財務的、定性的和定量的會計信息創造條件。這些研究使戰略管理會計開始形成，管理會計開始步入一個嶄新的發展階段。
一、戰略管理會計的內涵及主要特征
“戰略管理”概念自從70年代末首次被提出以來，已成為理論界與實務界研究的熱點。對戰略管理的推崇引起了管理觀念模式的深刻變革，作為管理決策支持系統的管理會計也逐步向戰略管理會計方向發展。盡管英國管理學家Simmonds在1981年就提出“戰略管理會計”，但戰略管理會計還處于摸索階段，對其內涵的理解也還有分歧。Simmonds將戰略管理會計描述為“提供并分析有關企業和其競爭者的管理會計數據以發展和監督企業戰略”，強調注重外部環境以及企業相對競爭者的位置和趨勢，包括成本、價格、市場份額等，以實現戰略目標；Bromwich和Bhimani在一份CIMA研究報告中將戰略管理會計解釋為“提供并分析有關公司產品市場和競爭者成本及成本結構的財務信息，監控一定期間內企業及其競爭對手的戰略”；而CIMA的正式術語將戰略管理會計定義為“這樣的一種管理會計形式，它不僅重視內部產生的信息，還重視非財務信息和與外部相關的信息”；Clarke將戰略管理會計的主要因素歸結為“從戰略角度提供有關公司市場和競爭者信息，同時也強調內部信息”。盡管對戰略管理會計的定義多種多樣，但它們有一個共同特征就是都涉及到戰略管理會計的一些基本要素，體現了戰略管理會計的一些基本特征。
其一，戰略管理會計重視外部環境，重視市場，將管理會計視角從企業內部擴展到外部環境。從價值鏈角度來講，成本動因可能影響價值鏈各個環節，包括公司外部環節。也就是說，對于某個因素的變化，由傳統管理角度即公司內部角度往往并不能看出它的好處，但它可能在價值鏈的前端或后端創造價值。戰略管理會計是“面向市場”甚至是“市場驅動”的會計，因為市場是企業創造利潤、與對手面對面競爭的場所，戰略管理會計將管理會計視野拓展，以有助于直接面對新的市場挑戰。在此思想下，必然涉及到有關市場的三個基本要素：競爭者、顧客和產品。戰略管理會計要盡量獲取有關這三方面的信息，包括財務信息（如成本、價格等）和非財務信息（如產品青睞度或品牌忠誠度等），這些信息與企業內部收集的信息一樣，都是為了獲取持續的競爭優勢。
其二，戰略管理會計注重整體性。戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，既要合理制定戰略目標，又要求企業管理的各個環節密切合作，以保障目標實現。企業管理是由不同部門完成的，必須以企業管理的整體目標為較高目標，協調各部門運作，減少內部職能失調。相應地，戰略管理會計應從整體上分析和評價企業的戰略管理活動。
其三，戰略管理會計體現了動態性、應變性以及方法的靈活性。任何戰略決策都不是一成不變的，而要根據企業內外部環境的變化及時進行相應調整，以保持企業戰略決策與環境相適應。為了適應這種需要，戰略管理會計采用了較為靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新方法，如產品生命周期法、經驗曲線和價值鏈分析等。
二、傳統管理會計與戰略管理會計之間的差異
（一）從管理會計研究對象的范圍上看，傳統管理會計是內向型的財務信息系統，而戰略管理會計是外向型的綜合信息系統。
傳統管理會計是建立在傳統的企業管理體制的基礎上的，注重本企業內部的決策、計劃及控制執行，只對本企業的成本管理、決策及責任會計負責。在市場競爭不是很激烈的情況下，企業只需在其內部加強成本管理，提高勞動生產率，便可生存。但是在科技迅猛發展的時代，競爭日趨激烈，光從本企業考慮，忽視外部環境所帶來的影響，只知己而不知彼，已不能滿足企業在競爭環境下的信息需求，它所提供的信息與企業的戰略決策缺乏相關性。
戰略管理會計是站在戰略的高度，關注企業外部環境的變化，面對競爭對手，分析企業自身所處地位，以企業取得競爭優勢作為主要目標。外向型的戰略管理會計不僅僅要收集、分析企業內部的數據信息，更要走出企業為本企業提供外部市場環境及競爭者的信息，做到知己知彼，以求在市場競爭中立于不敗之地。戰略管理會計通過收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關性的信息，了解本企業在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業的競爭力。可見，戰略管理會計克服了傳統管理會計的一個重要缺陷，它拓展了管理會計對象的范圍，由內向型向外向型發展，以適應戰略管理的需要。
戰略管理會計論文:戰略管理會計的本質研究和特點分析
戰略管理會計的本質研究和特點分析
一、戰略管理會計的本質研究
一、戰略管理會計的本質
戰略管理會計（StrategicManagementAccounting以下簡稱SMA）是對管理會計的發展，但目前人們對SMA還沒有形成統一的認識。許多人雖然對其有所耳聞，卻缺乏一個清晰的理解。這里筆者從戰略管理與SMA、SMA的發展及含義和SMA與傳統管理會計的區別三個方面，闡述SMA的本質。
（一）戰略管理與SMA
SMA的形成和戰略管理的產生有著密切的關系。正因為管理由傳統的僅注重內部管理，發展到現代的既重視內部又重視外部的戰略管理，發展到現代的既重視內部又重視外部的戰略管理，管理所需要的信息范圍必須加以擴展，管理會計向SMA方向的發展才成為必然。
“戰略管理”（StrategicManagement以下簡稱SM）是1976年由美國學者安索夫在《從戰略計劃走向戰略管理》一書中首先提出的。現論及實務界對戰略管理的主要描述是這樣的：
1、SM追求的核心目標是建立企業的戰略競爭力。一旦企業取得戰略競爭力，將獲得持久的競爭優勢，從而獲取超額回報，而這種優勢是難以被模仿的，即使被模仿，其模仿成本也是巨大的；
2、SM所面臨的較大挑戰是環境的變化，因此要求企業具有較強的戰略靈活性，而戰略靈活性的取得是與整個戰略管理過程相關的；
3、戰略管理過程是SM的核心，主要包括戰略投入和戰略行動兩個部分；
4、在戰略投入階段，企業應平衡“以外部環境為基礎”和“以自身資源為基礎”的兩種戰略形成思想，才有可能獲取戰略競爭力和超額回報；
5、在戰略行動階段，戰略的形成及其表述與執行、補充不是相互割裂的兩個部分，而是相互交融、互為促動的。
由此可見，為了維持整個戰略管理過程的順利運轉，最終達到戰略目標，獲取戰略競爭力和超額回報，企業必須研究自身所處的內部環境--企業擁有的資源和能力，還要研究企業的外部環境--包括競爭者、客戶、政府等，并及時傳遞環境變化的信息。而提供這種重視外部性因素和長期性信息的管理會計信息系統就是我們所研究的SMA。
（二）SMA的發展及含義
1981年，Simmonds在其論文《戰略管理會計》中提出SMA概念。認為SMA就是未來管理會計發展的方向。
1988年，Bromwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了自己對SMA的觀點，推進了對SMA的研究。Bromwich認定SMA是管理會計的發展（而不是分支），是未來處在高級管理崗位的管理會計人員所必須掌握的。與Simmonds相比，Bromwich更進一步認為，SMA不僅僅是收集企業競爭對手的信息，而更應該是：（1）研究與競爭對手相比企業自身的競爭優勢和創造價值的過程；（2）研究企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的“價值”，以及從企業長期決策周期看，對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。
1989年和1994年，Bromwich和Bhimani相互合作，分別發表了《管理會計：發展還是變革》和《管理會計：發展的道路》兩篇論文，進一步討論了SMA，并給SMA下了如下定義：“SMA是這樣一種管理會計：它收集并分析企業產品在市場和競爭對手方面的成本以及成本結構的信息，并在一定時期內監察企業和競爭對手的戰略。”
（三）SMA與傳統管理會計的區別
從以上對SMA的形成、發展及含義的闡述中，我們不難總結出“強調對外部因素的重視”和“強調長期性”是SMA的兩個最重要的特性，這也是其與傳統管理會計的較大區別。
作為管理會計的發展，SMA的外部性和長期性特征是滲透在管理會計所涉及的各個“毛細血管”中的。從管理會計方法看，在現代的許多管理會計領域（或方法）中，SMA理念都已有所體現。隨著市場不確定性和競爭的加劇，SMA將包含一個更完整的、體現SMA理念的管理會計方法體系。在傳統管理會計中，一些管理會計方法也包含著一定的戰略思想，但從整體看，這種戰略思想并未體現在多數管理會計中，或成為采納這種思想的管理會計方法的核心。如標準成本法。“標準”可以依據企業水平、行業平均水平、企業可實現水平等制定。這里，分析企業及行業的做法就具有SMA特點，但相對于以市場成本為依據的目標成本法、或是結合企業內部價值鏈分析的作業成本法、或是結合價值工程、以實現客戶需要的“價值”為出發點設計的成本分析方法等，標準成本法仍是以財務會計系統提供的信息為基礎，而不是對企業成本進行類似價值鏈分析的戰略分析，即還不是以SMA理念為核心的管理方法。而以采用標準成本法為特征之一的30年代至50年代，管理會計的其他方法，如預算管理、差異分析等，也都類似這種情況，即管理會計還未從整體上體現出SMA理念。
SMA的其他特征還有如下幾個方面：SMA與其他職能部門（如營銷、人事等）有著極為密切的關系，如信息的提供、人員的作用等。這與SMA講求全局性、靈活性相關的。其中，SMA與營銷的關系格外特殊，兩者都重視外部性因素的三個基本組成部分--產品、客戶、競爭對手，并且都重視長期性問題。但相比而言，SMA的內涵更為廣泛，它要求將各個職能部門的信息和產品生產部門進行系統的結合。
值得一提的是，傳統管理會計與SMA的界限并不是清晰的，涉及管理會計發展的有關論文及著作也少有關于區分兩者的論述。本文做這樣的比較，目的在于更清晰地論述SMA的本質。事實上，SMA理念是隨著管理會計的發展逐步成為管理會計系統核心理念的，而以這種理念為核心的未來的管理會計，就是我們正在研究的戰略管理會計。
二、SMA在21世紀的發展與完善
SMA的形成是以企業生存環境的不確定性加強為背景的。展望21世紀，這種不確定性將進一步加大，SMA也必將會有長足的發展。21世紀企業所處的競爭境況將主要體現在兩個方面：一是在技術方面；二是在經濟全球化方面。
（一）技術方面
首先，技術革新和傳播的速度大大加快。信息產業著名的“摩爾定律”認為：信息技術產品以平均每6~9個月的速度更新一代，而目前有跡象表明，“摩爾定律”的有效時間跨度正在縮短。技術革新速度
的提高是與其傳播速度的加快密切相關的。傳播速度的提高起到了類似加速器的作用，促進了技術的不斷更新。這種快速變化使產品的壽命周期縮短，市場競爭也更為激烈。這從中國VCD市場激烈的競爭中可見一斑，當某一制式標準才被某一廠商提出后不久，眾多廠商就能夠推出基于這一標準的產品。這樣，新技術所能擁有的超額回報期縮短了，廠商只有不斷創新，才能保持競爭力。而創新的方向和決策的作出，要基于對客戶需求和競爭對手的戰略分析，這就要求管理會計系統提供更為及時的信息。其次，隨著知識經濟時代的到來，人們更加強調知識對企業保持其持續競爭力的重要意義，并日益重視信息的價值，這在實務中表現為對軟件（人、技術）和硬件（信息工具、網絡）的管理和運用的不斷加強。從其對SMA的影響分析：一方面，信息工具的大量使用，使信息收集、處理及傳遞速度和效率大大加強，傳統的“維護財務會計和管理會計兩個信息系統過于昂貴”的觀點將會改變，建立并維護一個能同時提供財務會計和管理會計兩個信息的系統，將普遍為各種規模的企業所接受。這種變化為SMA的發展提供了物質條件。企業管理人員將更有機會和能力從戰略角度分析企業的經濟狀況。結合下文所述的經濟全球化趨勢，SMA系統將為企業的全球化運作管理提供必要的有價值的信息。另一方面，人和知識要素對企業發展的重要性日益加強，將要求SMA提供充分的信息，以使決策者確定是否對人力及技術進行投資，并評價所作出的人力及技術投資決策的投入--產出效率和效益。這些信息將要包括研究與處在同一技術革新方向的合作者或競爭對手的有關信息，并要結合分析決策前后客戶需求的變化等戰略信息，以判斷投入是否有利于企業獲取戰略競爭力。
（二）經濟全球化方面
資源配置的全球化使企業的SMA系統在分析自身及競爭對手的資源情況時，不能再是靜態地分析所處時刻、所處狹小地域的資源狀況，而要動態地分析資源的未來流動趨勢。這種考慮可以是全球性的，也可以是區域性。
市場機遇的全球化還要求企業的SMA系統關注全球的市場動態，以便更早地進入市場，獲取利潤。一方面，網絡交易的推廣將使企業更直接地面對客戶，獲取有關需求信息；另一方面，人類需求層次的提高，造成需求個性化發展趨勢加強，利基市場的開發將成為企業未來爭奪的焦點。SMA系統就要一方面加強收集此類信息量，一方面注意分析企業產品或服務被消費的全球性變化情況，以盡快調整其全球的戰略部署和尋找新的客戶需求方向。
總之，SMA是一種以外部性和長期性為核心特征的管理會計形式，是管理會計的發展，是在企業生存環境日益不確定的背景下形成和發展的。展望21世紀，隨著知識經濟的到來和經濟全球化的加強，SMA將有長足的發展；SMA理念將滲透到整個管理會計信息系統，為企業的管理提供信息，使企業獲得持久的戰略競爭力。
二、戰略管理會計的特點分析
戰略管理會計(SMA)是近年來興起的一支新的會計學分支學科，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。它要解決的主要問題是：如何適應變化中的內外部條件，企業資源在內部如何分配與利用，如何使企業內部之間協調行動以取得整體上更優的戰略效果。戰略管理會計作為一門新興的分支學科具有豐富的內容，本文主要對戰略管理會計的特點作出闡述。
1、戰略管理會計具有明顯的外向性。
戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業的外部環境，這些外部環境主要包括政治形勢、社會文化環境、自然環境、法律環境和經濟環境。具體是指一國的政治形勢變化對經濟生活的影響；戰略目標群體的教育水平、宗教信仰、風俗習慣、社會結構和價值觀念對企業戰略目標的影響；新的法律的出臺及原有法律的變更對企業戰略目標的影響；以及整個經濟市場、自然環境和競爭對手的變動對企業戰略目標的影響。因此，戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等。文秘站版權所有
2、戰略管理會計更注重長期、持續的發展戰略。
現代企業非常重視自身健康地可持續發展。國外研究表明，以下八個因素對企業的持續健康發展至關重要：顧客的滿意程度；制造優良；市場占有率；產品品質；可信賴程度；敏感性；技術經驗豐富地位；優良的財務業績。因此，戰略管理會計必須超越單一的期間界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成企業競爭地位的上述八大因素都是戰略管理會計必須研究的內容，而不是僅局限于優良的財務業績這一財務指標。
3、戰略管理會計將提供更多的與戰略有關的非財務信息。
企業要想獲得持續的競爭優勢，單靠優良的財務業績是遠遠不夠的，它還必須依仗眾多的非財務指標，因此，戰略管理會計必須提供與戰略有關的財務與非財務信息，具體包括五大類信息：(1)戰略財務信息和經營業績信息。其中經營業績信息主要是指與收入、市場占有率、質量等經營活動有關的信息；與戰略成本有關的數據；與生產率有關的數據；與從事戰略經營業務有關的數據；與包括人力資源在內的戰略資源數量和質量有關的數據；與知識開發和創新有關的指標；員工的參與和滿意度；與供貨方的戰略關系。(2)企業管理部門對上述戰略財務與經營業績信息的評價分析。(3)前瞻性信息。具體包括揭示機會和風險；揭示管理部門的計劃，包括影響成功的戰略因素；實際經營業績與以前披露的機會和風險進行比較，以及與計劃的比較。(4)背景信息。一是企業的廣泛目標和戰略；二是企業經營業務、企業資產的范圍和內容；三是產業結構對企業的影響。(5)競爭對手信息。具體是指：競爭對手是誰；競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性；競爭對手的競爭優勢和劣勢；面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。
4、戰略管理會計是一種性、綜合性的風險管理。
戰略管理會計既重視主要生產經營活動，也重視輔助活動；既重視生產制造，也重視其他價值鏈活動；既重視現有的經營范圍內的活動，也重視各種可能的活動。因此，戰略管理會計應高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，回避可能的風險--包括從事多種經營而導致的風險；由于行業產業結構發生變化導致的風險；由于資產、客戶、供應商等過分集中而產生的風險；由于流動性差導致的風險等等，以便從戰略的角度較大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。
5、戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性。
由于未來企業的競爭充滿風險，信息使用者更關注的是企業的未來信息，因此，會計信息的相關性就成為保障會計信息質量的首要因素，即對那些相對不太但又相關的信息，只要在披露的同時披露其計量方法和假設即可，這樣，信息用戶可據此評價信息風險，調整其戰略決策。同時，隨著高級制造技術(AMT)、電腦輔助設計與制造(CAD/CAM)、彈性制造系統(FMS)、計算機集成制造系統(CZMS)等先進、自動化生產技術的日趨普及，以及適時生產管理系統、零存貨管理系統、質量管理等先進的管理觀念和技術的廣泛運用，迫切需要戰略管理會計提供實時
信息，而信息技術的迅猛發展則為此解決了技術上的難題。6、戰略管理會計對企業效益的評價將從狹隘的財務效益轉向多方位的綜合性效益，經營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉變。
未來的企業競爭將是以知識和人才為核心的綜合素質的競爭，并以智力和技術投資作為基本的投資方向。與此相適應，對企業效益的評價，也應站在時代的高度，面向國際大市場，以為企業、長期地提高競爭力、發展能力奠定牢固基礎為基本出發點，而不應拘泥于一時的、短暫的得失，它是微觀效益和宏觀效益、目前效益和長遠效益、經濟效益和社會效益的有機統一體。同時，隨著智力投資的擴大和知識創新步伐的加快，物化勞動的轉移價值所占的比重越來越小，而由高智力的員工所擁有的專利權等無形資產所創造的價值增值卻大幅增長，所占比重越來越大。這樣，企業計算經營成果的重點應從計算利潤轉向計算價值增值，并通過編制專門的增值表加以系統反映。
戰略管理會計論文:戰略管理會計概念和實務研究
一、問題的提出
近年來，各種創新的會計理論與實踐正隨著經濟的高速發展與全球經濟一體化進程的加快而層出不窮。經濟理論的每一個領域都在發生巨大的變革，理論和實踐均不再局限于原有的理論框架與模式，邊緣化的現象日趨明顯。
戰略管理會計（Strategic Management Accounting簡稱SMA）的理論與實踐在此背景下應運而生。它是建立在企業戰略管理（StrategicManagement）的有關理論基礎之上，并以管理會計手段，運用會計信息有效地服務于企業戰略的新領域。由于戰略管理會計是一個新出現的領域，因此，對于如何界定其概念以及企業哪些活動屬于戰略管理會計范疇，如何進行操作等問題，均沒有統一的觀點。故此，有必要對戰略管理和戰略管理會計，特別是戰略管理會計的定義界限和實際應用進行進一步的研究，以尋求規律，促進相關理論和實務的發展。
二、戰略管理會計的內涵
戰略管理會計興起于二十世紀80年代。該詞的首創者是Simmonds.Simmonds被公認為戰略管理會計之父，他在1981年將戰略管理會計定義為“對關于企業及其競爭者管理會計指標的準備和分析，用來建立和監督企業戰略”。他對傳統管理會計理論的挑戰在于，他不再從企業內部效率的角度看待利潤的增長，而是從企業在其市場的競爭地位這一視角，重新看待這個問題。
從不同視角研究戰略管理會計的學者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在戰略管理的以下四個階段所起的作用，即戰略的簡略表述（公式化表達）、戰略的交流、戰略的推行和戰略的控制。在此，他們使用了三個主題：價值鏈分析、戰略地位分析和成本動因分析。分析的目的在于系統地表述關于企業戰略和管理會計之間關系的框架。他們將此框架稱為“戰略成本管理”。Shank將戰略成本管理定義為“成本信息直接針對戰略管理循環的四個階段之一或之幾的管理化應用”。
Bromwich和Wilson的研究角度又有區別。Bromwich關注于最終商品市場，他將戰略管理會計定義為“對企業的產品市場和競爭者的成本和成本結構的財務信息進行的提供和分析，以及對企業及其競爭者一定期間內在這些市場上的戰略所進行的監督”。Wilson則主要強調戰略管理會計的外部指向和前瞻性。
關于戰略管理會計的這些文獻從不同的側重點反映了人們對戰略管理會計的多方面理解。有兩種觀點主要來源于Porter的競爭地位模型。Simmonds的觀點將戰略管理會計的功能看成是提供對競爭者的成本、價格和現金流量的評估，并將這一信息還原為價格——成本——產量指標。其他如Porter和Wilson的觀點則更側重于產品的壽命周期。
從戰略管理會計的研究內容可以看出，傳統管理會計領域呈現出與“策略”有更為密切的聯系，而并非“戰略”。將上列戰略性主題置于傳統管理會計實務的主要領域這一背景之下時，這個結論更是顯而易見。傳統管理會計體系并不傾向于采納長期的、面向未來的立場，也不被市場或競爭所左右。涉及到管理會計的時間框架，財務年度多占主導地位。預算總體上根據1年來確定，構成投資報酬率基礎的時間框架是1年的一個合計數及按歷史成本確定的余額（即1年的利潤占資產歷史成本的百分比）。從對內還是對外這個的角度出發，傳統管理會計體系的焦點主要集中于對內的方面，這與戰略管理會計強調對市場的認識或評價競爭者行為的目標是不一致的。
對戰略管理會計定義內涵的研究并不是的目的。我們的主要目的在于界定歸屬于戰略管理會計的實務范圍，并尋求戰略管理會計的整體框架和運行規律。綜合上述各位學者的觀點，我們可以認為，對“戰略性”一詞的理解是一個關鍵，因而，凡是體現非戰略性傾向的方法和舉措，均可歸于傳統管理會計實務領域；反之，體現戰略性屬性的方法和舉措，則可列入戰略管理會計實務的范疇。現有對戰略管理會計實務進行探討的文獻，揭示了戰略管理會計實務的下列屬性：環境或市場導向，對競爭對手的關注和長期的、面向未來的導向。
三、幾種常見的戰略管理會計實務及其應用
利用我們對戰略管理會計實務的屬性分析的結果，我們認為作為戰略管理會計實務應滿足關注競爭對手、關注市場和關注未來這三個最基本的判斷標準。這些判斷標準與該實務是否能將企業的戰略導向具體化以及具體化的程度密切相關，但并不一定屬于某一具體企業負責管理公司戰略的經理人員所需要的會計行為。目前，在實際應用中常見的戰略管理會計實務主要包括三大類：戰略性成本計算和定價、競爭對手會計和品牌價值會計。下面我們對各項實務的內容和應用分別進行分析和研究。
（一）戰略性成本計算和定價
1.產品屬性成本計算（Attribute Costing）
產品屬性成本化是將吸引顧客的特定產品屬性成本化的過程。可以進行成本化的產品屬性包括：經營行為的多樣性，產品的性，擔保的安排、完工和齊備的程度，供應的保障及售后服務等。產品是由大量的屬性構成的，正是產品的不同屬性造成了產品之間的區別，而產品屬性對消費者品位的迎合程度恰恰決定了企業的市場份額。
2.產品生命周期成本計算（Life Cycle costing）
是指基于產品或勞務生命中各階段的長度所進行的成本評估。在此，我們不再以年度為基準評估成本，生命周期成本化的時間框架基于產品生命中各個階段的長度。這些階段包括設計、推廣、發展、成熟、衰落直至廢棄。對這種方法的評述一致認為，該方法能夠避免短期行為的管理傾向。在產品設計階段積累下來的年度虧損用傳統財務會計方法加以確認，由此產生的壓力會促進產品成熟之前的市場推廣。如果管理當局相信生命周期成本化理論，他們就能夠認識到，為了產品整個生命周期內的盈利能力，有必要實施一個的研究和設計階段。
3.質量成本計算（Qual ity Costing）
質量成本是指那些與創新、鑒定；修理和預防殘次品有關的成本。這些成本可以劃分為三大類：預防成本、評估成本和缺陷成本。出具質量成本報告的目的在于引導管理當局優先注意質量問題。產品或勞務的質量，不論是觀察到的還是真實的，均可作為競爭優勢的源泉。預防成本、評估成本和缺陷成本之間存在這內在的聯系。我們可以通過事實，建議管理當局對質量成本進行監控，以確保企業政策的相關性。總體上講，預防費用的增加會導致大量的節約，并帶來由減少缺陷成本（退貨、返工、廢品和銷售失敗等）造成的競爭優勢。
4.戰略成本計算（Strategic Costing）
是根據戰略和市場信息，利用成本指標，開發并確定能夠保持相對優勢的戰略的過程。為了使成本分析有助于追求競爭優勢這一目標，必須仔細考慮戰略結局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中說明一項由使用傳統成本化方法（即由相關成本和短期視角出發開展的分析）帶來的次佳戰略。通過對戰略結局的考慮，并利用市場學和競爭戰略有關文獻提供的概念進行分析，可以看到該戰略方案產生的過程。
5.戰略定價（Strategic Pricing）
是指在定價決策中對戰略因素的分析。利用競爭導向分析進行戰略定價，會帶來比較正確的定價決策。這些分析中應予評估的因素包括：競爭對手的價格回應、價格彈性、市場的增長、規模的經濟性以及經驗。在此類分析的過程中，市場營銷人員發現了會計信息在與價格決策相聯系后，發揮了巨大的潛在作用。
6.目標成本計算（Target Costing）
這是一種用于產品和程序設計階段的成本估算方法，具體是通過用估計（或基于市場）的價格減去需要的目標利潤，以得到所需要的生產、工程或市場成本。然后，該產品就按滿足該成本的方式設計。目標成本化主要應用于制造程序中的開發和設計階段。與目標成本化密切相關的是Kaizen成本化。該方法也應用于產品的制造階段，因而將目標成本化引導到設計與開發階段之外。Kaizen成本化要求為保障進一步的節約而進行持續不斷的努力。這些理論將成本化從追求的監督轉化為具有前瞻性的成本化理論，從而與追求競爭優勢密切聯系起來。
7.價值鏈成本計算（Value Chain Costing）
一種作業基礎的成本化方法，成本被分配到設計、采購、生產、市場、分配和產品或勞務的服務這些必要的作業當中。這種方法建立在價值鏈分析基礎之上。市場上的競爭優勢最終來自于以相等的成本提供較高的顧客價值，或來自于以較低的成本提供相同的顧客價值。在產品的設計與分配之間發生的一系列活動如同鏈務上的環節，正是這一思路產生了價值鏈分析。這一研究鑒定了在企業價值鏈的各有關部分中，顧客價值可以在哪個環節提高，或者成本可以在哪個環節降低。價值鏈成本化使傳統成本分析得到了有效的延伸。傳統管理會計由于僅僅關注于增值，缺乏對包含在企業與供應商和顧客的聯系當中潛存的利益和潛在成本節約的探求，因而出現停滯不前的局面。
（二）競爭對手會計
1.競爭對手成本評估（Competitor Cost Assessment）
競爭對手成本評估是基于對競爭者的設備、技術、經濟規模等的評估，定期更新對競爭對手的推測。這是一項廣為討論的戰略管理會計實務。當然，通過競爭對手者成本評估得到的具有重大影響的結果有時可能是因追加技術進步投資而引起的，于是，與這種投資相關的長期影響及投資顯現出的競爭對手者對提升競爭地位的追求，更助長了企業對競爭對手成本了解的需要。競爭對手成本評估的系統性方法包括：評估競爭對手的制造設施、經濟規模、政府關系和技術產品設計。除這些方法之外，還有一些關于競爭對手信息的不直接來源。這些不直接的信息來源包括實地觀察、共同的供應商、共同的顧客以及雇員（特別是競爭對的前雇員）。
2.競爭地位監督（Competitive Position Monitoring）
競爭地位監督是在行業內部通過評價和監督競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位成本和銷售收益率，分析競爭對手的狀況。這一信息可為評估競爭對手的市場戰略提供基礎。競爭地位監督是競爭對手評估的一種更為的方法，它將分析擴大到評價主要競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位銷售成本和收入。這些會計計量是具有廣度的，因為他們提供了比僅僅簡單地基于市場份額所進行的評估更多的關于競爭對手的情況。競爭對手單位成本的增加可能原本是一個好的征兆，然而，如果這種增加是由追加對廣告費用的投入以增強品牌知名度，或者是由投資新產品開發造成的，則變動的成本結構更可能恰恰意味著競爭對手正在保持較強勢的競爭地位。
3.基于公開財務報表的競爭對手評價（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）
是指對競爭對手公開的財務報表進行的數字性分析，作為競爭對手競爭優勢評估的一部分。實際上，這是基于對公開財務報表的解釋而進行的競爭對手業績評價。與前面討論的方法不同，對公開財務報表的解釋包含了受傳統會計教育的會計師所熟知的一切技術，運用這種分析模式評估競爭對于競爭優勢的關鍵來源，可以獲得具有戰略意義的結果。分析的內容包括監測銷售趨勢和利潤水平，以及資產和負債的運動。
（三）品牌價值會計
1.品牌價值預算（Brand Value Budgeting）
這是將品牌價值應用于分配資源的管理決策，旨在支持或提升一個品牌的地位，因而將注意力置于管理當局關于品牌爭議的對話上的過程。
2.品牌價值監控（Brand Value Monitoring）
是通過評估品牌強度因素而對某一品牌進行的財務估價。這些因素包括：領導能力、穩定性、市場、國際化能力、趨勢、支持和與歷史品牌利潤相結合的品牌保護。
品牌價值預算和監控可以統稱為品牌估價，它僅能應用于擁有品牌產品或勞務的企業。此項戰略管理會計技術出現較晚，也存在較多的爭議。但是對于擁有著名品牌的公司來講，將品牌價值作為衡量市場成就的因素是非常合理的。當然，與其他因素相比較，品牌估價實務的戰略影響取決于估價方法的使用。
以上列舉的12種戰略管理會計實務，并不能代表所謂普遍公認的觀點，這是因為人們對戰略管理會計實務范圍的理解尚存在一些分歧。國外的研究表明，競爭對手會計和戰略定價在企業中的應用最為廣泛。將各種戰略管理會計實務應用于企業戰略當中，需要更為具體的、可操作的分析方法。由此得到的信息應用于企業的戰略決策和控制，就達到了戰略管理會計的目標。戰略管理會計在我國的應用尚不夠廣泛，但隨著我國市場經濟的發展以及我國進入國際市場的步伐的加快，其應用前景將會十分廣闊。我們有必要對相關的理論和方法進行研究和推廣，并在應用當中加以豐富和完善。
戰略管理會計論文:談戰略管理會計在企業戰略管理中的應用策略
摘 要:戰略管理會計是建立在企業戰略管理有關理論基礎上,以管理會計手段,運用會計信息有效地服務于企業戰略的領域。預算控制是年度經濟業務開始之際,根據預期的結果對未來的計劃和控制,既可控制各項業務的收支,又能控制整個業務的處理。在戰略管理會計環境下,企業的預算有其特點和制定方法、程序。
關鍵詞:戰略管理;預算管理;目標管理;責任會計
現代企業面臨的競爭日益激烈,經濟環境日趨復雜。企業只有關注外部市場,關注競爭對手,知己知彼,努力獲取并保持競爭優勢,才能謀求生存和發展的機會,由此產生了戰略管理。
改變了過去公司財務管理人員集中精力于組織的內部,而相當忽視組織外部環境的通常做法,要求管理會計具有戰略思維,從組織的戰略制定、戰略實施到戰略評價的整個過程都要注意內外環境的影響,平衡長期目標與年度目標、長期收益與短期收益,以實現企業的任務。
一、戰略管理會計的定義及特點
戰略管理會計是管理會計與企業戰略的結合,是運用靈活多樣的方法,搜集、加工、整理與企業戰略管理相關的各種信息,并據此來協助管理當局確定戰略目標,進行戰略規劃,評價戰略管理業績的一個管理會計分支。戰略管理會計的特點主要表現在以下幾個方面:
1.外向性。戰略管理會計跳出了傳統管理會計僅注重內部生存空間的狹窄視野,密切關注整個市場和競爭對手的動向。它提供了超越本會計主體范圍的更廣泛、更有用的信息,特別強調各類相對指標的計算和分析,如相對價格、相對成本、相對現金流量及相對市場份額等。
2.長期性。傳統管理會計注重企業短期獲利能力,而戰略管理會計將戰略思想貫穿于管理會計,注重企業持久競爭優勢的取得和維持,甚至不惜犧牲短期利益。
3.整體性。企業管理可以從不同角度分解成不同的子系統,各子系統從總體上來說目標是一致的,但有時也會產生矛盾。從戰略的角度來看,必須把企業管理作為一個整體進行分析,只有整體的目標才是系統的較高目標,只有整體才是的管理對策。戰略管理會計必須根據上述要求,從整體上去分析和評價企業的戰略管理活動。
4.應變性。任何策略都不是靜止不變的,戰略管理會計系統中的各個策略必須根據企業外部和內部條件的變化及時進行相應的調整,不斷地進行分析、比較和選擇,在動態中尋找的平衡點。戰略管理會計對傳統管理會計的觀念和方法帶來了極大的沖擊。管理視角的核心在于關注企業經營業績的核心驅動力,能夠使企業的經營重點向前看,充分利用外部機遇,并通過采用先進的信息系統及早作決策、采取行動,從而防范潛在的威脅。此外,戰略管理會計更加重視人的因素,注重維持和培育支持企業戰略的文化,也體現了戰略管理的非財務收益。即有助于提高企業對外部威脅的認識,增強對競爭者戰略的了解,提高雇員的生產效率,減少變革阻力,促進溝通。
二、戰略管理會計的預算與傳統預算的區別
所謂預算是以貨幣等形式展示未來某一特定期間內企業全部經營活動的各項指標及其資源配置的定量說明,即在預測和決策的基礎上,按照規定的目標和內容對企業未來的銷售、生產、成本、現金流入流出等有關方面以計劃形式進行具體的、系統的反映,以便有效地組織與協調企業的全部生產經營活動,完成企業的既定目標。預算是傳統管理會計的一個重要領域。但在市場競爭加劇的今天,一個合格的預算體系一定要具有戰略性意義,才能夠經得起市場、競爭和成本條件的考驗。對一個集團企業來說,預算管理在整個決策體系中占據著核心地位。戰略管理會計的預算與傳統預算具有以下區別:
1.在預算編制形式上,與傳統管理會計相比,戰略管理會計注重競爭對手、顧客和其他戰略因素。傳統的編制形式,習慣上將同一賬戶的歷史數據作為編制預算數據的關鍵依據,預算結果與企業戰略似乎沒有明顯的聯系。而戰略管理會計則改進了傳統的記錄、計劃和報告模式。
2.根據戰略需求要求進行資源的預先分配。預算實質上是事先對企業現存和未來可獲得資源的合理配置。將戰略思維引入預算機制,在預算編制過程中,要求聯系戰略需求進行資源的預先分配。這種聯系的緊密程度,將決定預算是促進還是阻礙戰略實施過程。資金過少,會削弱相關部門的戰略任務的執行能力;資金過多,又會造成企業資源的浪費并降低財務業績。要避免這兩種情況,則要求戰略實施者深入參與預算過程。同時,隨著外部環境的變化。企業戰略也會相應作出調整,戰略的變動總是需要預算資源的重新分配,這就產生了動態預算的要求。
3.要有信息系統對預算的支持。傳統的預算沒有信息系統的支持,預算數據的收集、整理、匯總、上報及預算的追加、調整、控制只通過手工或借助簡單的電子表格來實現。直接的后果就是預算需要付出大量的人力,并且數據的真實、嚴格性受到很大的局限。在戰略管理會計環境下,隨著信息技術的發展,一些的財務軟件已能夠很好地滿足預算編制、控制的要求。靈活的報表設置能夠滿足預算管理報告的要求,報表數據溯源的功能方便預算的分析與控制。
4.更加強企業基礎管理,提高預算精度。預算是企業實現經營目標的重要手段,但是預算的編制、執行、分析、考核卻是一個復雜的動態管理過程。預算管理不是孤立的管理系統,必須是建立在公司現有的基礎管理和核算系統之上的龍頭。為了使預算管理得到順利推行,預算管理所需的各項計劃、標準、業務流程和實踐信息反饋等必須滿足預算管理的要求,才能推動和發展預算 管理的龍頭作用。因此,戰略管理會計的預算更加強了公司的各種基礎管理,使預算指標的制定更加科學合理,更好地體現公司的經營要求,也防止了目標置換的傾向。
5.對預算管理人員、業務人員有更高的要求,并不斷促進財務管理和專業管理的有機結合。戰略管理會計預算管理具有覆蓋的特點,反映了公司生產經營的各個方面,一方面作為預算管理人員,必須了解生產經營的各個方面,才能起到預算審核和管理的作用;另一方面,各業務部門為了安排好各項內容的費用預算,需對各項工作進行詳細計劃,對工作過程中將會發生的各項費用支出進行測算,相應對費用支出的水平和費率進行分析判斷或制定一系列內容控制的標準和方法,所有這一切都需要業務人員逐漸具有財務管理知識,因此預算管理人員和專業管理人員只有通過不斷的學習互為促進與結合,才能從根本上改變管事與管錢兩者分離的現象,提高預算的管理水平。
三、戰略管理會計的企業集團預算的編制
集團公司因組織結構的多層次及復雜性,決定集團公司的預算須有一個系統的模式作為指引,從而使其高效地進行 預算編制,并保障編制的預算滿足每一管理層次需要,同時又滿足集團公司總體經營目標的要求。
1.戰略管理會計集團公司預算的組織架構的建立。為保障預算編制工作的進行建立強有力的預算組織架構是必不可少的。在集體公司的條件下,預算的組織架構的設立的方式一般是設置預算管理委員會,集團公司預算管理委員會設置分為兩個層次:及時層是集團公司總部,由總經理或總會計師直接領導,成員有集團公司發展規劃部、資產經營部、財務部、審計部、綜合管理部等部門。第二層是總部所屬的二級實體,由各所屬實體的 主要領導直接領導,各實體經營管理部為預算編制的組織機構,各職能部門為分子項預算編制單位。預算的目標及審定,由所屬實體主要領導、經營管理部、財務部及各職能部門共同確定。
2.預算的編制。集團公司預算的模式與單純進行費用預算編制有很大的區別。預算是所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段期間全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明和管理工具。預算涉及公司所有主要經營和財務活動。戰略目標往往由集團公司管理高層確定,是制定預算的基本的前提條件。根據集團公司的戰略目標所確定經營方針、預算依據、重大舉措等構成預算綱要。預算綱要是制定預算的直接依據。具體步驟有:
(1)預算編制時,首先須擬訂“預算編訂進度表”,此進度表一方面用作時間進度的跟蹤控制,另一方面明確編制單位及編制表格。
(2)“預算編訂進度表”須呈報公司主管財務經理審核,并經公司有關會議通過后予以公布。
(3)編制預算前,應擬訂“預算編制共同基準”作為各單位編制預算的遵循依據。
(4)經營計劃說明書、銷售計劃說明書與生產計劃說明書是預算編制中最重要的文字說明資料,負責編制的部門主管應親自起草,并經主管財務經理核閱后公布,才能延伸后續的預算編制。
(5)預算編制時間應從7月份開始,以便能有充裕的時間編訂,不可草率行事。
(6)確定預算編制的組織單位為公司發展規劃部,以便預算執行過程中平衡協調。
(7)如遇重大經濟變動或季節性影響,需修訂預算,必須依程序辦理。
3.預算管理配套制度。健全管理制度,確保預算有效實施。預算是企業經營目標得以實現的重要環節,推行預算管理對企業來說是一項行之有效的財務管理手段。
(1)預算審計制度。將預算管理和內部審計相結合,成為企業內部控制體系的主要組成部分。為客觀、真實地反映基期年度的企業資產狀況及盈利情況,確保下一年度預算編制依據的性,可以通過委托公司內部審計部門對基期資產狀況、盈利情況進行審計,并在第二年對上一年預算執行結果進行審查,分析差異原因,促使企業提高經營效果。
(2)預算評審制度。審核分、子公司預算,必須有嚴格的評審制度與一整套可操作的標準。
(3)健全項目預算內部審計制度。建立獨立的內審機構,建立兩級審計網絡。總審計師有權參與公司上層工作,及時了解公司的發展方向和經營預算決策,便于審計監控。兩級審計隊伍職責清楚,規范開展內審工作。同時,完善財務結算制度,建立財務結算中心。為了更好地控制預算費用,公司預算委員會可下設預算管理處(常設在財務金融部),負責監控預算執行情況。采取計算機內部聯網,隨時掌握各子公司、分公司的資金流轉和預算執行情況,對項目投資、管理費用等預算費用均進入計算機設定。通過建立財務結算中心,加強了對子、分公司的財務預算監控,使資金運行更安全,有效地避免了財務管理的漏洞。
(4)健全分配和激勵機制。為體現員工與企業共同發展的宗旨,可建立嚴格的預算考核獎懲制度。預算指標與經濟責任制考核相結合,以激發員工的積極性,穩定員工隊伍,保障企業長遠的利益。
(5)建立例外報告審批程序制度。對預算中未規定的事項和超過預算限額的事項,以及執行預算差異較大的事項,及時向預算管理委員會上報,以便及時調整或修訂。
戰略管理會計論文:戰略管理會計的本質研究和特點分析
一、戰略管理會計的本質研究
一、戰略管理會計的本質
戰略管理會計（Strategic Management Accounting以下簡稱SMA）是對管理會計的發展，但目前人們對SMA還沒有形成統一的認識。許多人雖然對其有所耳聞，卻缺乏一個清晰的理解。這里筆者從戰略管理與SMA、SMA的發展及含義和SMA與傳統管理會計的區別三個方面，闡述SMA的本質。
（一）戰略管理與SMA
SMA的形成和戰略管理的產生有著密切的關系。正因為管理由傳統的僅注重內部管理，發展到現代的既重視內部又重視外部的戰略管理，發展到現代的既重視內部又重視外部的戰略管理，管理所需要的信息范圍必須加以擴展，管理會計向SMA方向的發展才成為必然。
“戰略管理”（Strategic Management以下簡稱SM）是1976年由美國學者安索夫在《從戰略計劃走向戰略管理》一書中首先提出的。現論及實務界對戰略管理的主要描述是這樣的：
1、SM追求的核心目標是建立企業的戰略競爭力。一旦企業取得戰略競爭力，將獲得持久的競爭優勢，從而獲取超額回報，而這種優勢是難以被模仿的，即使被模仿，其模仿成本也是巨大的；
2、SM所面臨的較大挑戰是環境的變化，因此要求企業具有較強的戰略靈活性，而戰略靈活性的取得是與整個戰略管理過程相關的；
3、戰略管理過程是SM的核心，主要包括戰略投入和戰略行動兩個部分；
4、在戰略投入階段，企業應平衡“以外部環境為基礎”和“以自身資源為基礎”的兩種戰略形成思想，才有可能獲取戰略競爭力和超額回報；
5、在戰略行動階段，戰略的形成及其表述與執行、補充不是相互割裂的兩個部分，而是相互交融、互為促動的。
由此可見，為了維持整個戰略管理過程的順利運轉，最終達到戰略目標，獲取戰略競爭力和超額回報，企業必須研究自身所處的內部環境--企業擁有的資源和能力，還要研究企業的外部環境--包括競爭者、客戶、政府等，并及時傳遞環境變化的信息。而提供這種重視外部性因素和長期性信息的管理會計信息系統就是我們所研究的SMA。
（二）SMA的發展及含義
1981年，Simmonds在其論文《戰略管理會計》中提出SMA概念。認為SMA就是未來管理會計發展的方向。
1988年，Bromwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了自己對SMA的觀點，推進了對SMA的研究。Bromwich認定SMA是管理會計的發展（而不是分支），是未來處在高級管理崗位的管理會計人員所必須掌握的。與Simmonds相比，Bromwich更進一步認為，SMA不僅僅是收集企業競爭對手的信息，而更應該是：（1）研究與競爭對手相比企業自身的競爭優勢和創造價值的過程；（2）研究企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的“價值”，以及從企業長期決策周期看，對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。
1989年和1994年，Bromwich和Bhimani相互合作，分別發表了《管理會計：發展還是變革》和《管理會計：發展的道路》兩篇論文，進一步討論了SMA，并給SMA下了如下定義：“SMA是這樣一種管理會計：它收集并分析企業產品在市場和競爭對手方面的成本以及成本結構的信息，并在一定時期內監察企業和競爭對手的戰略。”
（三）SMA與傳統管理會計的區別
從以上對SMA的形成、發展及含義的闡述中，我們不難總結出“強調對外部因素的重視”和“強調長期性”是SMA的兩個最重要的特性，這也是其與傳統管理會計的較大區別。
作為管理會計的發展，SMA的外部性和長期性特征是滲透在管理會計所涉及的各個“毛細血管”中的。從管理會計方法看，在現代的許多管理會計領域（或方法）中，SMA理念都已有所體現。隨著市場不確定性和競爭的加劇，SMA將包含一個更完整的、體現SMA理念的管理會計方法體系。在傳統管理會計中，一些管理會計方法也包含著一定的戰略思想，但從整體看，這種戰略思想并未體現在多數管理會計中，或成為采納這種思想的管理會計方法的核心。如標準成本法。“標準”可以依據企業水平、行業平均水平、企業可實現水平等制定。這里，分析企業及行業的做法就具有SMA特點，但相對于以市場成本為依據的目標成本法、或是結合企業內部價值鏈分析的作業成本法、或是結合價值工程、以實現客戶需要的“價值”為出發點設計的成本分析方法等，標準成本法仍是以財務會計系統提供的信息為基礎，而不是對企業成本進行類似價值鏈分析的戰略分析，即還不是以SMA理念為核心的管理方法。而以采用標準成本法為特征之一的30年代至50年代，管理會計的其他方法，如預算管理、差異分析等，也都類似這種情況，即管理會計還未從整體上體現出SMA理念。
SMA的其他特征還有如下幾個方面：SMA與其他職能部門（如營銷、人事等）有著極為密切的關系，如信息的提供、人員的作用等。這與SMA講求全局性、靈活性相關的。其中，SMA與營銷的關系格外特殊，兩者都重視外部性因素的三個基本組成部分--產品、客戶、競爭對手，并且都重視長期性問題。但相比而言，SMA的內涵更為廣泛，它要求將各個職能部門的信息和產品生產部門進行系統的結合。
值得一提的是，傳統管理會計與SMA的界限并不是清晰的，涉及管理會計發展的有關論文及著作也少有關于區分兩者的論述。本文做這樣的比較，目的在于更清晰地論述SMA的本質。事實上，SMA理念是隨著管理會計的發展逐步成為管理會計系統核心理念的，而以這種理念為核心的未來的管理會計，就是我們正在研究的戰略管理會計。
二、SMA在21世紀的發展與完善
SMA的形成是以企業生存環境的不確定性加強為背景的。展望21世紀，這種不確定性將進一步加大，SMA也必將會有長足的發展。21世紀企業所處的競爭境況將主要體現在兩個方面：一是在技術方面；二是在經濟全球化方面。
（一）技術方面
首先，技術革新和傳播的速度大大加快。信息產業著名的“摩爾定律”認為：信息技術產品以平均每6~9個月的速度更新一代，而目前有跡象表明，“摩爾定律”的有效時間跨度正在縮短。技術革新速度的提高是與其傳播速度的加快密切相關的。傳
播速度的提高起到了類似加速器的作用，促進了技術的不斷更新。這種快速變化使產品的壽命周期縮短，市場競爭也更為激烈。這從中國VCD市場激烈的競爭中可見一斑，當某一制式標準才被某一廠商提出后不久，眾多廠商就能夠推出基于這一標準的產品。這樣，新技術所能擁有的超額回報期縮短了，廠商只有不斷創新，才能保持競爭力。而創新的方向和決策的作出，要基于對客戶需求和競爭對手的戰略分析，這就要求管理會計系統提供更為及時的信息。其次，隨著知識經濟時代的到來，人們更加強調知識對企業保持其持續競爭力的重要意義，并日益重視信息的價值，這在實務中表現為對軟件（人、技術）和硬件（信息工具、網絡）的管理和運用的不斷加強。從其對SMA的影響分析：一方面，信息工具的大量使用，使信息收集、處理及傳遞速度和效率大大加強，傳統的“維護財務會計和管理會計兩個信息系統過于昂貴”的觀點將會改變，建立并維護一個能同時提供財務會計和管理會計兩個信息的系統，將普遍為各種規模的企業所接受。這種變化為SMA的發展提供了物質條件。企業管理人員將更有機會和能力從戰略角度分析企業的經濟狀況。結合下文所述的經濟全球化趨勢，SMA系統將為企業的全球化運作管理提供必要的有價值的信息。另一方面，人和知識要素對企業發展的重要性日益加強，將要求SMA提供充分的信息，以使決策者確定是否對人力及技術進行投資，并評價所作出的人力及技術投資決策的投入--產出效率和效益。這些信息將要包括研究與處在同一技術革新方向的合作者或競爭對手的有關信息，并要結合分析決策前后客戶需求的變化等戰略信息，以判斷投入是否有利于企業獲取戰略競爭力。
（二）經濟全球化方面
資源配置的全球化使企業的SMA系統在分析自身及競爭對手的資源情況時，不能再是靜態地分析所處時刻、所處狹小地域的資源狀況，而要動態地分析資源的未來流動趨勢。這種考慮可以是全球性的，也可以是區域性。
市場機遇的全球化還要求企業的SMA系統關注全球的市場動態，以便更早地進入市場，獲取利潤。一方面，網絡交易的推廣將使企業更直接地面對客戶，獲取有關需求信息；另一方面，人類需求層次的提高，造成需求個性化發展趨勢加強，利基市場的開發將成為企業未來爭奪的焦點。SMA系統就要一方面加強收集此類信息量，一方面注意分析企業產品或服務被消費的全球性變化情況，以盡快調整其全球的戰略部署和尋找新的客戶需求方向。
總之，SMA是一種以外部性和長期性為核心特征的管理會計形式，是管理會計的發展，是在企業生存環境日益不確定的背景下形成和發展的。展望21世紀，隨著知識經濟的到來和經濟全球化的加強，SMA將有長足的發展；SMA理念將滲透到整個管理會計信息系統，為企業的管理提供信息，使企業獲得持久的戰略競爭力。
二、戰略管理會計的特點分析
戰略管理會計(SMA)是近年來興起的一支新的會計學分支學科，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。它要解決的主要問題是：如何適應變化中的內外部條件，企業資源在內部如何分配與利用，如何使企業內部之間協調行動以取得整體上更優的戰略效果。戰略管理會計作為一門新興的分支學科具有豐富的內容，本文主要對戰略管理會計的特點作出闡述。
1、戰略管理會計具有明顯的外向性。
戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業的外部環境，這些外部環境主要包括政治形勢、社會文化環境、自然環境、法律環境和經濟環境。具體是指一國的政治形勢變化對經濟生活的影響；戰略目標群體的教育水平、宗教信仰、風俗習慣、社會結構和價值觀念對企業戰略目標的影響；新的法律的出臺及原有法律的變更對企業戰略目標的影響；以及整個經濟市場、自然環境和競爭對手的變動對企業戰略目標的影響。因此，戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等。
2、戰略管理會計更注重長期、持續的發展戰略。
現代企業非常重視自身健康地可持續發展。國外研究表明，以下八個因素對企業的持續健康發展至關重要：顧客的滿意程度；制造優良；市場占有率；產品品質；可信賴程度；敏感性；技術經驗豐富地位；優良的財務業績。因此，戰略管理會計必須超越單一的期間界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成企業競爭地位的上述八大因素都是戰略管理會計必須研究的內容，而不是僅局限于優良的財務業績這一財務指標。
3、戰略管理會計將提供更多的與戰略有關的非財務信息。
企業要想獲得持續的競爭優勢，單靠優良的財務業績是遠遠不夠的，它還必須依仗眾多的非財務指標，因此，戰略管理會計必須提供與戰略有關的財務與非財務信息，具體包括五大類信息：(1)戰略財務信息和經營業績信息。其中經營業績信息主要是指與收入、市場占有率、質量等經營活動有關的信息；與戰略成本有關的數據；與生產率有關的數據；與從事戰略經營業務有關的數據；與包括人力資源在內的戰略資源數量和質量有關的數據；與知識開發和創新有關的指標；員工的參與和滿意度；與供貨方的戰略關系。(2)企業管理部門對上述戰略財務與經營業績信息的評價分析。(3)前瞻性信息。具體包括揭示機會和風險；揭示管理部門的計劃，包括影響成功的戰略因素；實際經營業績與以前披露的機會和風險進行比較，以及與計劃的比較。(4)背景信息。一是企業的廣泛目標和戰略；二是企業經營業務、企業資產的范圍和內容；三是產業結構對企業的影響。(5)競爭對手信息。具體是指：競爭對手是誰；競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性；競爭對手的競爭優勢和劣勢；面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。
4、戰略管理會計是一種性、綜合性的風險管理。
戰略管理會計既重視主要生產經營活動，也重視輔助活動；既重視生產制造，也重視其他價值鏈活動；既重視現有的經營范圍內的活動，也重視各種可能的活動。因此，戰略管理會計應高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，回避可能的風險--包括從事多種經營而導致的風險；由于行業產業結構發生變化導致的風險；由于資產、客戶、供應商等過分集中而產生的風險；由于流動性差導致的風險等等，以便從戰略的角度較大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。
5、戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性。
由于未來企業的競爭充滿風險，信息使用者更關注的是企業的未來信息，因此，會計信息的相關性就成為保障會計信息質量的首要因素，即對那些相對不太但又相關的信息，只要在披露的同時披露其計量方法和假設即可，這樣，信息用戶可據此評價信息風險，調整其戰略決策。同時，隨著高級制造技術(AMT)、電腦輔助設計與制造(CAD/CAM)、彈性制造系統(FMS)、計算機集成制造系統(CZMS)等先進、自動化生產技術的日趨普及，以及適時生產管理系統、零存貨管理系統、質量管理等先進的管理觀念和技術的廣泛運用，迫切需要戰略管理會計提供實時信息，而信息技術的迅猛發展則為此解決了技術上的難題
。6、戰略管理會計對企業效益的評價將從狹隘的財務效益轉向多方位的綜合性效益， 經營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉變。
未來的企業競爭將是以知識和人才為核心的綜合素質的競爭，并以智力和技術投資作為基本的投資方向。與此相適應，對企業效益的評價，也應站在時代的高度，面向國際大市場，以為企業、長期地提高競爭力、發展能力奠定牢固基礎為基本出發點，而不應拘泥于一時的、短暫的得失，它是微觀效益和宏觀效益、目前效益和長遠效益、經濟效益和社會效益的有機統一體。同時，隨著智力投資的擴大和知識創新步伐的加快，物化勞動的轉移價值所占的比重越來越小，而由高智力的員工所擁有的專利權等無形資產所創造的價值增值卻大幅增長，所占比重越來越大。這樣，企業計算經營成果的重點應從計算利潤轉向計算價值增值，并通過編制專門的增值表加以系統反映。
戰略管理會計論文:關于建立和完善戰略管理會計的思考
【摘要】 目前,現代管理會計已難以滿足企業的戰略管理和要求,而戰略管理會計以其長期性、全局性、外向性和綜合性的特點,從戰略的高度滿足了企業發展的需要。本文對企業如何建立和完善戰略管理會計進行研究。
【關鍵詞】 戰略; 成本; 管理
一、戰略管理會計基本理論
(一)戰略管理會計產生的現實條件
現代管理會計的前身是成本會計。歷史上,管理會計之所以取代成本會計,是因為成本會計的理論對經營決策缺乏相關性,不能滿足企業經營管理的需要。近年來,隨著企業生存環境的改變和競爭壓力的增強,現代管理會計已難以提供與戰略管理相關的信息,戰略管理會計則從更高的起點重新界定了管理會計的內涵,為企業的戰略決策尋找方向、把握契機,使戰略管理登上歷史舞臺。因此,戰略管理會計的產生源于管理會計自身的缺陷及企業適應激烈市場競爭的需要。
(二)戰略管理會計的特征
戰略管理會計著眼于長遠目標、注重整體性和全局利益。當企業間的競爭已上升到高層次的全局性戰略競爭時,搶占市場份額、擴大企業生存空間、追求長遠的利益目標已成為企業家最為關注的問題。戰略管理會計適應形勢的要求,從多種競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向,并且以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準。戰略管理會計放眼長期經濟利益,以企業管理的整體目標為較高目標,從整體上分析和評價企業的戰略管理活動。
(三)戰略管理會計的目標
長期、持續地提高企業的整體經濟效益是戰略管理會計的基本目標;提供內外部綜合信息是戰略管理會計的具體目標。戰略管理會計的具體目標可包括:通過統計的、會計的方法,搜集、整理、分析涉及企業經營的內外部環境數據和資料;提供盡可能多的、有效的內外部信息以幫助企業做好戰略決策工作。
(四)戰略管理會計假設
戰略管理會計假設分為會計主體假設、持續經營假設、會計分期假設和會計計量假設。會計分期和會計計量假設有其特殊性。在會計分期上,戰略管理會計不同于財務會計,不能將一個企業的全部經營期間人為地劃分為一段段相等的較短期間。由于戰略管理會計的基本目標是獲得長期的、持續的經濟效益增長,戰略管理會計分期的年限不一定是一成不變的,可以根據企業自身的情況,制定5年或10年規劃,這5年或10年的年限就可作為戰略管理會計的會計期間。在會計計量上,企業戰略管理會計不能單純地利用貨幣形式進行計量,還必須廣泛使用實物量、相對量和其它計量形式,對企業的戰略管理會計效果進行記錄和計算。
(五)戰略管理會計原則
會計原則是會計活動的科學規范,是對會計實踐普遍規律的歸納和總結,也是會計工作的一般性指導規范或基本指導思想。相應地,在戰略管理會計領域也應制定原則來規范和指導戰略管理會計工作,戰略管理會計原則應包括真實性原則、定性與定量相結合的原則、及時性原則、橫向協調原則和重要性原則。
二、戰略管理會計存在的問題
(一)對戰略管理會計的認識不足
戰略管理自上世紀80年代引入我國以來,多為政府部門及外資企業所使用。進入90年代后,國內企業才涉及運用戰略管理,但大多數為一些經營規模較大、經營意識較先進的企業,如長虹、海爾等。絕大多數國內企業的戰略意識仍然是比較薄弱的,更不用說學習和掌握戰略管理知識并在實踐中運用了。經營目光的短淺、狹隘的經營意識也是導致我國市場經濟發展不成熟的一個原因,資源的重復配置、資源的浪費在市場經濟建設初期比比皆是。在缺乏戰略意識、戰略思維的企業里開展戰略管理會計,顯然是比較困難的。
(二)缺乏戰略管理會計的內部環境
目前,企業會計工作的重點仍在財務會計上。盡管傳統的會計體系分為財務會計和管理會計兩大分支,但是在國內企業的會計工作中,仍然是重財務會計、輕管理會計。無論在會計機構的設置還是會計人員的聘用上,大多數企業仍是把會計工作所需的人力、物力、財力主要投向財務會計工作,而將管理會計作為財務會計的一個附屬品。這種現狀導致戰略管理會計工作缺乏實踐的內部環境,人員得不到實踐鍛煉,戰略管理會計很難開展。(三)缺乏戰略管理會計人才
就我國目前的情況看,企業對戰略管理會計還沒什么認識,缺乏超前意識,也就無法開展廣泛的研究。開展戰略管理會計所涉及的知識非常廣泛,除會計學外,還要涉及宏觀經濟學、管理學、統計學、市場營銷學及企業文化等,這就對會計人員或其它要從事戰略管理會計工作人員提出了較高要求。依目前我國會計人員及其它管理人員的素質來看,還不能適應戰略管理會計的要求,其素質還有待提高。
三、實施戰略管理會計的設想
(一)樹立戰略管理會計觀念
要建立戰略管理會計,許多傳統的會計觀念必將受到挑戰和沖擊,一些傳統的會計概念、原則、方法都要從新的角度加以認識。戰略管理會計作為會計的一個新分支,無論是其理論基礎,還是其對象、內容和方法都與傳統會計大相徑庭。因此,研究戰略管理會計,首先要擺脫傳統會計的舊框框,用全新的觀點來看待新生事物。在建立戰略管理會計的過 程中,我們要克服傳統觀念的束縛,大力宣傳戰略管理會計的先進性、優越性,強調戰略管理會計在我國經濟建設中的作用,這對明確它在會計的發展、企業行為的調整、會計的轉軌變型等方面都有積極的意義。同時,還必須在企業界廣泛開展戰略管理的學習和討論,使企業經營者樹立起戰略管理意識。
(二)創設戰略管理會計環境
要加強戰略管理會計理論體系的研究,理論研究的目的是指導實踐。到目前為止,我國還沒有建立起一套較為完善的戰略管理會計理論框架,而在實務中,在某些領域已涉及到了戰略管理會計,這種理論研究滯后的狀況將影響到戰略管理會計的發展。要改善這方面的工作,可以成立一些專門機構來負責戰略管理會計理論的研究,比如,可設想成立“戰略管理會計專門委員會”,吸收會計學、社會學、管理學等領域的專家和相關領域的學者、專家參加,對一些難點問題開展調查研究,提出解決方案,逐步完善戰略管理會計理論體系,達到指導實踐的目的。
(三)培養戰略管理會計人才
隨著知識經濟時代的到來,企業更加強調知識對其保持持續競爭力的重要意義,并日益重視信息的價值,這在實務中表現為企業對軟件(人、技術)和硬件(信息工具、網絡)的管理和運用的不斷加強。應培養戰略管理會計人才,適應企業經營管理環境的變遷、管理思想的發展和管理方法的變革。
綜上所述,戰略管理會計是一種以外部性和長期性為核心特征的管理會計形式,是管理會計的發展,是在企業生存環境日益不確定的背景下形成和發展的。展望未來,隨著知識經濟的到來和經濟全球化的加強,戰略管理會計必將有長足的發展,戰略管理會計理念將滲透到整個管理會計信息系統,為企業的管理提供信息,使企業獲得持久的戰略競爭力。
戰略管理會計論文:戰略管理會計的本質研究和特點分析
一、戰略管理會計的本質研究
一、戰略管理會計的本質
戰略管理會計(Strategic Management Accounting以下簡稱SMA)是對管理會計的發展,但目前人們對SMA還沒有形成統一的認識。許多人雖然對其有所耳聞,卻缺乏一個清晰的理解。這里筆者從戰略管理與SMA、SMA的發展及含義和SMA與傳統管理會計的區別三個方面,闡述SMA的本質。
(一)戰略管理與SMA
SMA的形成和戰略管理的產生有著密切的關系。正因為管理由傳統的僅注重內部管理,發展到現代的既重視內部又重視外部的戰略管理,發展到現代的既重視內部又重視外部的戰略管理,管理所需要的信息范圍必須加以擴展,管理會計向SMA方向的發展才成為必然。
“戰略管理”(Strategic Management以下簡稱SM)是1976年由美國學者安索夫在《從戰略計劃走向戰略管理》一書中首先提出的。現論及實務界對戰略管理的主要描述是這樣的:
1、SM追求的核心目標是建立企業的戰略競爭力。一旦企業取得戰略競爭力,將獲得持久的競爭優勢,從而獲取超額回報,而這種優勢是難以被模仿的,即使被模仿,其模仿成本也是巨大的;
2、SM所面臨的較大挑戰是環境的變化,因此要求企業具有較強的戰略靈活性,而戰略靈活性的取得是與整個戰略管理過程相關的;
3、戰略管理過程是SM的核心,主要包括戰略投入和戰略行動兩個部分;
4、在戰略投入階段,企業應平衡“以外部環境為基礎”和“以自身資源為基礎”的兩種戰略形成思想,才有可能獲取戰略競爭力和超額回報;
5、在戰略行動階段,戰略的形成及其表述與執行、補充不是相互割裂的兩個部分,而是相互交融、互為促動的。
由此可見,為了維持整個戰略管理過程的順利運轉,最終達到戰略目標,獲取戰略競爭力和超額回報,企業必須研究自身所處的內部環境--企業擁有的資源和能力,還要研究企業的外部環境--包括競爭者、客戶、政府等,并及時傳遞環境變化的信息。而提供這種重視外部性因素和長期性信息的管理會計信息系統就是我們所研究的SMA。
(二)SMA的發展及含義
1981年,Simmonds在其論文《戰略管理會計》中提出SMA概念。認為SMA就是未來管理會計發展的方向。
1988年,Bromwich在《管理會計的定義與范圍:從管理角度的認識》一文中闡述了自己對SMA的觀點,推進了對SMA的研究。Bromwich認定SMA是管理會計的發展(而不是分支),是未來處在高級管理崗位的管理會計人員所必須掌握的。與Simmonds相比,Bromwich更進一步認為,SMA不僅僅是收集企業競爭對手的信息,而更應該是:(1)研究與競爭對手相比企業自身的競爭優勢和創造價值的過程;(2)研究企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的“價值”,以及從企業長期決策周期看,對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。
1989年和1994年,Bromwich和Bhimani相互合作,分別發表了《管理會計:發展還是變革》和《管理會計:發展的道路》兩篇論文,進一步討論了SMA,并給SMA下了如下定義:“SMA是這樣一種管理會計:它收集并分析企業產品在市場和競爭對手方面的成本以及成本結構的信息,并在一定時期內監察企業和競爭對手的戰略。”
(三)SMA與傳統管理會計的區別
從以上對SMA的形成、發展及含義的闡述中,我們不難總結出“強調對外部因素的重視”和“強調長期性”是SMA的兩個最重要的特性,這也是其與傳統管理會計的較大區別。
作為管理會計的發展,SMA的外部性和長期性特征是滲透在管理會計所涉及的各個“毛細血管”中的。從管理會計方法看,在現代的許多管理會計領域(或方法)中,SMA理念都已有所體現。隨著市場不確定性和競爭的加劇,SMA將包含一個更完整的、體現SMA理念的管理會計方法體系。在傳統管理會計中,一些管理會計方法也包含著一定的戰略思想,但從整體看,這種戰略思想并未體現在多數管理會計中,或成為采納這種思想的管理會計方法的核心。如標準成本法。“標準”可以依據企業水平、行業平均水平、企業可實現水平等制定。這里,分析企業及行業的做法就具有SMA特點,但相對于以市場成本為依據的目標成本法、或是結合企業內部價值鏈分析的作業成本法、或是結合價值工程、以實現客戶需要的“價值”為出發點設計的成本分析方法等,標準成本法仍是以財務會計系統提供的信息為基礎,而不是對企業成本進行類似價值鏈分析的戰略分析,即還不是以SMA理念為核心的管理方法。而以采用標準成本法為特征之一的30年代至50年代,管理會計的其他方法,如預算管理、差異分析等,也都類似這種情況,即管理會計還未從整體上體現出SMA理念。
SMA的其他特征還有如下幾個方面:SMA與其他職能部門(如營銷、人事等)有著極為密切的關系,如信息的提供、人員的作用等。這與SMA講求全局性、靈活性相關的。其中,SMA與營銷的關系格外特殊,兩者都重視外部性因素的三個基本組成部分--產品、客戶、競爭對手,并且都重視長期性問題。但相比而言,SMA的內涵更為廣泛,它要求將各個職能部門的信息和產品生產部門進行系統的結合。
值得一提的是,傳統管理會計與SMA的界限并不是清晰的,涉及管理會計發展的有關論文及著作也少有關于區分兩者的論述。本文做這樣的比較,目的在于更清晰地論述SMA的本質。事實上,SMA理念是隨著管理會計的發展逐步成為管理會計系統核心理念的,而以這種理念為核心的未來的管理會計,就是我們正在研究的戰略管理會計。
二、SMA在21世紀的發展與完善
SMA的形成是以企業生存環境的不確定性加強為背景的。展望21世紀,這種不確定性將進一步加大,SMA也必將會有長足的發展。21世紀企業所處的競爭境況將主要體現在兩個方面:一是在技術方面;二是在經濟全球化方面。
(一)技術方面
首先,技術革新和傳播的速度大大加快。信息產業著名的“摩爾定律”認為:信息技術產品以平均每6~9個月的速度更新一代,而目前有跡象表明,“摩爾定律”的有效時間跨度正
在縮短。技術革新速度的提高是與其傳播速度的加快密切相關的。傳播速度的提高起到了類似加速器的作用,促進了技術的不斷更新。這種快速變化使產品的壽命周期縮短,市場競爭也更為激烈。這從中國VCD市場激烈的競爭中可見一斑,當某一制式標準才被某一廠商提出后不久,眾多廠商就能夠推出基于這一標準的產品。這樣,新技術所能擁有的超額回報期縮短了,廠商只有不斷創新,才能保持競爭力。而創新的方向和決策的作出,要基于對客戶需求和競爭對手的戰略分析,這就要求管理會計系統提供更為及時的信息。
其次,隨著知識經濟時代的到來,人們更加強調知識對企業保持其持續競爭力的重要意義,并日益重視信息的價值,這在實務中表現為對軟件(人、技術)和硬件(信息工具、網絡)的管理和運用的不斷加強。從其對SMA的影響分析:一方面,信息工具的大量使用,使信息收集、處理及傳遞速度和效率大大加強,傳統的“維護財務會計和管理會計兩個信息系統過于昂貴”的觀點將會改變,建立并維護一個能同時提供財務會計和管理會計兩個信息的系統,將普遍為各種規模的企業所接受。這種變化為SMA的發展提供了物質條件。企業管理人員將更有機會和能力從戰略角度分析企業的經濟狀況。結合下文所述的經濟全球化趨勢,SMA系統將為企業的全球化運作管理提供必要的有價值的信息。另一方面,人和知識要素對企業發展的重要性日益加強,將要求SMA提供充分的信息,以使決策者確定是否對人力及技術進行投資,并評價所作出的人力及技術投資決策的投入--產出效率和效益。這些信息將要包括研究與處在同一技術革新方向的合作者或競爭對手的有關信息,并要結合分析決策前后客戶需求的變化等戰略信息,以判斷投入是否有利于企業獲取戰略競爭力。
(二)經濟全球化方面
資源配置的全球化使企業的SMA系統在分析自身及競爭對手的資源情況時,不能再是靜態地分析所處時刻、所處狹小地域的資源狀況,而要動態地分析資源的未來流動趨勢。這種考慮可以是全球性的,也可以是區域性。
市場機遇的全球化還要求企業的SMA系統關注全球的市場動態,以便更早地進入市場,獲取利潤。一方面,網絡交易的推廣將使企業更直接地面對客戶,獲取有關需求信息;另一方面,人類需求層次的提高,造成需求個性化發展趨勢加強,利基市場的開發將成為企業未來爭奪的焦點。SMA系統就要一方面加強收集此類信息量,一方面注意分析企業產品或服務被消費的全球性變化情況,以盡快調整其全球的戰略部署和尋找新的客戶需求方向。
總之,SMA是一種以外部性和長期性為核心特征的管理會計形式,是管理會計的發展,是在企業生存環境日益不確定的背景下形成和發展的。展望21世紀,隨著知識經濟的到來和經濟全球化的加強,SMA將有長足的發展;SMA理念將滲透到整個管理會計信息系統,為企業的管理提供信息,使企業獲得持久的戰略競爭力。
二、戰略管理會計的特點分析
戰略管理會計(SMA)是近年來興起的一支新的會計學分支學科,是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。它要解決的主要問題是:如何適應變化中的內外部條件,企業資源在內部如何分配與利用,如何使企業內部之間協調行動以取得整體上更優的戰略效果。戰略管理會計作為一門新興的分支學科具有豐富的內容,本文主要對戰略管理會計的特點作出闡述。
1、戰略管理會計具有明顯的外向性。
戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍,將視角更多地投向影響企業的外部環境,這些外部環境主要包括政治形勢、社會文化環境、自然環境、法律環境和經濟環境。具體是指一國的政治形勢變化對經濟生活的影響;戰略目標群體的教育水平、宗教信仰、風俗習慣、社會結構和價值觀念對企業戰略目標的影響;新的法律的出臺及原有法律的變更對企業戰略目標的影響;以及整個經濟市場、自然環境和競爭對手的變動對企業戰略目標的影響。因此,戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析,如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等。
2、戰略管理會計更注重長期、持續的發展戰略。
現代企業非常重視自身健康地可持續發展。國外研究表明,以下八個因素對企業的持續健康發展至關重要:顧客的滿意程度;制造優良;市場占有率;產品品質;可信賴程度;敏感性;技術經驗豐富地位;優良的財務業績。因此,戰略管理會計必須超越單一的期間界限,著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向,它更注重企業持久優勢的取得和保持,甚至不惜犧牲短期利益。所以,構成企業競爭地位的上述八大因素都是戰略管理會計必須研究的內容,而不是僅局限于優良的財務業績這一財務指標。
3、戰略管理會計將提供更多的與戰略有關的非財務信息。
企業要想獲得持續的競爭優勢,單靠優良的財務業績是遠遠不夠的,它還必須依仗眾多的非財務指標,因此,戰略管理會計必須提供與戰略有關的財務與非財務信息,具體包括五大類信息:(1)戰略財務信息和經營業績信息。其中經營業績信息主要是指與收入、市場占有率、質量等經營活動有關的信息;與戰略成本有關的數據;與生產率有關的數據;與從事戰略經營業務有關的數據;與包括人力資源在內的戰略資源數量和質量有關的數據;與知識開發和創新有關的指標;員工的參與和滿意度;與供貨方的戰略關系。(2)企業管理部門對上述戰略財務與經營業績信息的評價分析。(3)前瞻性信息。具體包括揭示機會和風險;揭示管理部門的計劃,包括影響成功的戰略因素;實際經營業績與以前披露的機會和風險進行比較,以及與計劃的比較。(4)背景信息。一是企業的廣泛目標和戰略;二是企業經營業務、企業資產的范圍和內容;三是產業結構對企業的影響。(5)競爭對手信息。具體是指:競爭對手是誰;競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;競爭對手的競爭優勢和劣勢;面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。
4、戰略管理會計是一種性、綜合性的風險管理。
戰略管理會計既重視主要生產經營活動,也重視輔助活動;既重視生產制造,也重視其他價值鏈活動;既重視現有的經營范圍內的活動,也重視各種可能的活動。因此,戰略管理會計應高瞻遠矚地把握各種潛在的機會,回避可能的風險--包括從事多種經營而導致的風險;由于行業產業結構發生變化導致的風險;由于資產、客戶、供應商等過分集中而產生的風險;由于流動性差導致的風險等等,以便從戰略的角度較大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。
5、戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性。
由于未來企業的競爭充滿風險,信息使用者更關注的是企業的未來信息,因此,會計信息的相關性就成為保障會計信息質量的首要因素,即對那些相對不太但又相關的信息,只要在披露的同時披露其計量方法和假設即可,這樣,信息用戶可據此評價信息風險,調整其戰略決策。同時,隨著高級制造技術(AMT)、電腦輔助設計與制造(CAD/CAM)、彈性制造系統(FMS)、計算機集成制造系統(CZMS)等先進、自動化生產技術的日趨普及,以及適時生產管理系統、零存貨管理系統、質量管理等先進的管理觀念和 技術的廣泛運用,迫切需要戰略管理會計提供實時信息,而信息技術的迅猛發展則為此解決了技術上的難題。
6、戰略管理會計對企業效益的評價將從狹隘的財務效益轉向多方位的綜合性效益, 經營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉變。
未來的企業競爭將是以知識和人才為核心的綜合素質的競爭,并以智力和技術投資作為基本的投資方向。與此相適應,對企業效益的評價,也應站在時代的高度,面向國際大市場,以為企業、長期地提高競爭力、發展能力奠定牢固基礎為基本出發點,而不應拘泥于一時的、短暫的得失,它是微觀效益和宏觀效益、目前效益和長遠效益、經濟效益和社會效益的有機統一體。同時,隨著智力投資的擴大和知識創新步伐的加快,物化勞動的轉移價值所占的比重越來越小,而由高智力的員工所擁有的專利權等無形資產所創造的價值增值卻大幅增長,所占比重越來越大。這樣,企業計算經營成果的重點應從計算利潤轉向計算價值增值,并通過編制專門的增值表加以系統反映。
