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供應商管理論文:哈電機供應商績效管理論文

一、供應商績效管理體系架構、指導原則和組織保障

為保障供應商績效管理體系的有效實施，哈電機實行“統一管理，分工負責”的管理模式，建立層次分明的組織保障體系，通過制度和流程明確供應商績效管理模式和各責任部門的職責。公司層面設立供應商管理委員會，負責供應商管理政策的制定和重大事項的決策，以及對供應商的準入、升降級和退出進行審批。供應商管理委員會下設供應商管理辦公室和供應商評審辦公室。供應商管理辦公室是綜合管理機構，常設機構為企業管理發展部，主要負責組織編制年度供應商需求計劃、供應商績效綜合評價、供應商名錄歸口管理，并協調供應商管理工作中出現的問題。供應商評審辦公室是專業管理機構，負責相應類別合格供應商準入、升降級及退出的評審，并向供應商管理辦公室提交評審結果。供應商評審專家數據庫由哈電機各職能部門的技術專家組成，人員規模將近200人，評審時由計算機系統自動隨機抽取。

二、對供應商進行分類、分級管理

哈電機按照供應商提供產品和服務的類別分為原材料、設備、加工制造、工程項目、運輸、集成配套和其他七大類，每類可劃分若干產品類別，按照類別進行管理。對于同類別的供應商，借鑒卡拉杰克矩陣分類法，根據供應商績效評價結果及與生產經營、企業發展的關聯程度，將合格供應商劃分為戰略供應商、優先供應商、普通供應商、專有產品供應商。另外，對于滿足合格供應商條件，但仍在準入考核期（兩年）內，或者基本滿足合格供應商條件，但需要其提供產品和服務的，列為臨時供應商。哈電機根據供應商績效評價結果，對不同級別的供應商給予不同的采購政策，激勵供應商提升自身水平。一是戰略供應商的管理策略：加強與戰略供應商經常性的溝通與技術交流，獲取關鍵資源，在提升自身核心競爭力等方面加強合作；本著互惠互利的原則與戰略供應商利益共享，風險共擔；經常進行有關成本、計劃、質量等信息的交流與溝通，共同參與新產業和新產品開發，相互提供行業發展動態和產品升級換代信息；哈電機對配合其新產業和新產品開發進行了一定的專項投入的戰略供應商提供優先供貨權；戰略供應商中對哈電機有突出貢獻的，通過加大訂單的方式進行激勵；對戰略供應商，可通過各種媒體為其進行宣傳，獲取廣告效應。二是優先供應商的管理策略：加強與優先供應商的溝通與交流，同等條件下優先保障其供貨份額；對于績效評價的優先供應商，通過加大訂單的方式進行激勵；對優先供應商，可通過各種媒體進行宣傳,為其獲取廣告效應；對績效評價、符合哈電機戰略發展需求的優先供應商可升級為戰略供應商；對績效評價不達標的優先供應商降級為普通供應商。三是普通供應商的管理策略：加強與普通供應商的溝通與交流，為其提供技術指導，有資格獲取供貨份額；對績效評價符合哈電機發展需求的普通供應商，升級為優先供應商；對績效評價不達標的普通供應商降級為臨時供應商。四是專有產品供應商的管理策略：按照合格供應商進行管理，對其定期進行績效評價。加大與專有產品供應商的信息交流，共同探索深化合作方式，確保專有產品供應商提供品質、高效、價格合理的專有產品和服務。五是臨時供應商的管理策略：增進與臨時供應商的溝通，幫助指導其改進、提高技術水平，提高產品質量；對績效評價達到普通供應商條件的臨時供應商，可升級為普通供應商。

三、實施供應商動態績效評價

1．綜合績效評價維度設置

要合理評價供應商的績效，評價維度的設置非常重要。哈電機在評價維度選擇上，參考美國學者Dickson與Weber對供應商評價方面的研究成果，結合自身實際情況，在廣泛調研的基礎上根據供應商類別和專業特性，確定了供應商績效評價的五個維度：質量水平、價格水平、交貨水平、技術水平、服務水平。質量水平：依據供應商在哈電機的歷史業績、供應商認證結論和供貨質量等對供應商進行質量水平評價；生產過程中和交付后發現的質量問題，由質量檢驗部根據每月的不合格品處置單等，對I、II類物資的收貨質量進行評價；倉儲部負責III類物資收貨質量問題等評價，將評價信息反饋到質量檢驗部。價格水平：企業管理發展部依據供應商訂貨合同和標準價格，進行價格水平評價。交貨水平：生產部依據供應商交貨準時度和交貨數量性，組織實行交貨水平評價。技術水平：技術部門依據供應商工藝技術的先進性、后續研發能力、產品設計能力、技術問題的反應能力等方面，實行技術水平評價。服務水平：使用單位依據供應商所提供的產品和服務，通過相應管理部門，實行服務水平評價。

2．建立供應商績效評價的指標體系

層次目標決策模型是一種定性與定量分析相結合的多目標決策工具，哈電機以層次目標決策模型為理論依據，結合實際情況，建立了供應商績效綜合評價指標體系，該指標體系可以概括為“五個維度十二項指標”，每個評價維度下設若干評價指標，分別為歷史質量、質量體系保障能力、交檢質量、實物質量、價格穩定性、價格調整、時間準時度、數量度、工藝技術的先進性和后續研發能力、產品設計能力、客戶回復時間長短及容易聯絡程度、具體服務事項等。

3．供應商績效評價方法及結果應用

對不同產品類別的供應商分別采用不同的評價維度和權重，通過對各維度評價次數的算術平均值分別乘以對應的權重系數求和，得出不同產品類別供應商的績效評價值，具體計算公式略。供應商管理辦公室按年對供應商績效進行綜合評價，根據得分情況，按照類別將供應商分為A、B、C、D、E五檔，詳見表。年度評價達C檔以上（包含C檔）的供應商納入下一年度的合格供方名錄；年度評價B檔以上的供應商可結合市場供應情況、哈電機自身戰略發展需要等方面，擇優升級為優先供應商或戰略供應商；年度評價D檔的供應商予以警告；年度評價E檔的供應商降級。

四、應用先進信息技術

哈電機積極推進供應商績效管理信息化建設，借助現代化手段，建立網上招標采購平臺和供應商績效綜合評價系統，從供應商準入、招標采購、供應商績效管理、供應商退出等方面，實現全過程的信息化管理。

1．網上招標采購平臺

哈電機于2010年借助信息化技術開發了網上招標采購平臺，改變傳統的以手工操作為主的招標管理模式，實現采購過程從招標立項到評標定標的全程管理與監控。對眾多供應商從價格、質量、交貨、服務和技術等五個維度進行整體打分和綜合評價，對供應商按照產品類別進行分類自動排名。自2010年以來，對網上招標系統進行三期優化完善，進一步提高招標工作的效率，在優化供應商隊伍、降低采購成本等方面均取得良好的效益。哈電機招標工作采取計劃指導、統一協調、分類組織的管理模式，通過制定統一的年度招標計劃，有序開展招標工作。為建立公開、公平、公正的科學管理體系，保障招標制度和程序得以落實，在招標工作具體操作上，哈電機采用邀請招標的方式，在合格供方名錄中選擇投標單位。采購外包部門根據招標項目的特點和需要編制項目招標文件，確定具體的招標要求，通過網上招標系統進行提交。哈電機在進行招標文件編制時有嚴格的審批流程，多環節控制，確保每項招標都能得到有效的控制。實行網上招標是哈電機運用現代化管理手段，落實精細化管理要求，也是企業基礎管理水平提升的具體體現。通過網上招標工作的實施，增加了招標工作的透明度和規范化，不僅能夠保障招標制度和程序嚴格執行，預防腐敗和遏制可能的人為違規因素干擾，節約采購資金；更為重要的是通過計算機系統的運行，使大量數據的統計更加便捷，為供應商綜合績效評價和信息共享提供了依據。

2．供應商績效綜合評價系統

為進一步提高供應商管理的系統性和規范性，實現供應商管理全過程的信息化，哈電機配合ERP一期工程，對現有供應商管理進行了整合，將以手工操作為主的供應商準入、供應商評審、供應商綜合評價、信息反饋等環節均納入計算機系統，同時充分利用網上招標采購平臺的成果數據，開發了供應商綜合評價系統。供應商績效綜合評價系統是動態的存優去劣的系統，通過綜合評價可以從幾個維度客觀地反映供應商的績效水平，及時發現問題，及時反饋，幫助供應商有針對性地提高自身水平。供應商績效綜合評價系統融合供應商準入評審、供應商評價、供應商升降級和退出等功能，實現對眾多供應商的價格水平、質量水平、交貨水平、服務水平、技術水平五個維度的整體打分和綜合評價，并對供應商按照產品類別進行自動排名，為采購部門以及項目管理部門迅速地掌握市場供應信息提供一個方便快捷的通道。該系統的開發摒棄了以往各職能部門以手工方式分散評價和打分，實現供應商價格水平在招標或核準單制定過程中的自動打分方式，杜絕了主觀打分現象，把采購部、成套辦、控制事業部、熱加工事業部、項目管理部、質量保障部、技術管理部、六大分廠等部門提供的各供應商的分數匯總在一起，得出五個維度的綜合分數，并最終評出等級，實現了以手工打分計算方式向信息化的轉變。

五、與供應商共同促進技術進步

1．績效評價結果的反饋

供應商管理辦公室定期組織相關業務部門召開供應商績效年度評審會議，根據評價結果，編制供應商績效評價報告，并及時反饋到供應商，幫助供應商發現自身所存在的問題，有針對性地進行整改，提高管理水平。哈電機堅持開展第二方質量審核，協助供應商不斷完善質量保障體系，不斷提高技術水平和產品質量，促進供應商與哈電機“同質化”。

2．對供應商進行技術培訓

對于一些需要應用新技術的外購件，為使供應商能迅速掌握供貨產品的技術特點及生產難點，哈電機采購外包部門積極組建培訓團隊，對供應商提供有針對性的培訓服務，培訓團隊成員包括哈電機設計部、工藝部、生產部等職能部門的專業技術人員。培訓團隊根據產品特點，確定技術培訓及技術交底關鍵點，制定培訓計劃，按計劃對供應商進行系統培訓。供應商在接受培訓過程后，根據自身人員、設備、技術、質保等情況，按照培訓團隊要求提出完成產品生產及保障產品質量的應對措施。為確保技術要求和產品質量得到落實，哈電機對供應商實施生產過程巡檢。通過巡檢，直接針對供應商從原材料、復驗、生產過程、檢驗試驗等進行審核，發現不符合項，提出整改要求并對整改情況及時驗證。

3．供應商提出技術改進的處理

哈電機針對供應商提出產品技術改進，專門建立了通暢、有效的信息傳遞和溝通渠道。供應商在承攬配套件的加工制造過程中，若發現產品設計或產品工藝可進一步優化改進或設計圖紙、加工方法存在瑕疵等問題，可通過填寫《HEC分包產品技術改進信息傳遞表》，向哈電機提出技術改進申請。哈電機技術部門在及時時間組織相關職能部門的專家進行技術評定，充分考慮更改后產品性能指標對配套件總體性能、壽命、法律法規要求等的影響。若供應商提出的改進方案可行，則以《技術更改通知單》形式在哈電機內部各職能部門傳遞。

4．與關鍵供應商進行技術交流

為哈電機提供關鍵性原材料和配套件的供應商為關鍵供應商。哈電機制定了供應商戰略合作推進方案并組織實施，與關鍵供應商保持密切的聯系，通過技術人員的溝通、高層領導之間的互訪、定期召開關鍵供應商座談會等形式，加強企業之間的交流合作，在理念、文化、經驗等方面不斷取長補短、相互支持、共同發展，形成長期戰略合作伙伴關系。從2007年開始，先后與二重集團（德陽）重型裝備股份有限公司、五礦營口中板有限責任公司、舞陽鋼鐵有限責任公司等11家企業簽訂供應商戰略合作協議，與重要供應商建立了長期、穩定、雙贏的合作關系。目前，哈電機已建立了核電供應商名錄、三峽項目專用供應商名錄、民品供應商數據庫以及長期戰略供應商團隊。

單位：哈爾濱電機廠有限責任公司

供應商管理論文:供應商成本管理論文

一、理論背景與文獻回顧

（一）跨組織成本管理

跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產生并逐漸發展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。

（二）企業核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業核心能力是其獲得持續競爭優勢的基礎，是企業知識長期累積的結果，是企業不同的生產技能和技術的綜合表現。方統法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。

（三）戰略聯盟

Gill&Butler（2003）認為，如果聯盟的企業不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯盟企業處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協同問題研究甚少。對企業核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協同問題。戰略聯盟的資源依賴和成本保障的實施協同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業產品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產品成本的協同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。

二、供應商成本管理機理解析

供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。

（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向

從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業永恒的話題，是企業管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰略管理要求，通過聯盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯盟體的要求。

（二）供應商成本管理———產品成本組成的必然要求

隨著供應鏈的發展，人們逐漸認識到，單靠企業自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產品成本的形成過程來看，成本降低要從企業內部和企業外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業產品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現制造企業產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業，而且需要協調好供應商的產品成本，從供應鏈產品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。

（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果

在市場競爭激烈的今天，通過產品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業產品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產品的售價，再將其落實為供應商產品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協調供應鏈中各個企業的成本管理才能實現。

（四）供應商成本管理———核心能力協同的需要

核心能力是企業生存和發展的基礎，什么是本企業的核心能力，是各個企業應該搞清楚的重要問題。對于制造企業來說，認清企業自身的優勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰略聯盟關系，實現互利共贏，各自擴大核心能力在聯盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優勢。

（五）供應商成本管理———概念辨析

供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業對關鍵供應商交易物品進行的成本協同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業和關鍵供應商都是各自獨立的企業；供應商成本管理也有別于企業內部成本管理，它需要雙方的協同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業與關鍵供應商建立長遠的戰略合作關系，實現利益共享、風險共擔的聯盟體戰略目標，有利于實現供應鏈整體目標成本。可以看出，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業與它的關鍵供應商對產品的某個部件或模塊進行成本的協同管理，需要雙方結成戰略聯盟、成立共管機構、協同完成成本控制目標，實現聯盟體利益的較大化。

三、供應商成本管理的路徑選擇

本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現路徑確定為：投產前的成本源頭協同控制、制造過程中的協同實時控制、流通過程中的同步協同控制。

（一）供應商交易物品投產前的成本協同———源頭控制

供應商交易物品投產前的成本協同如圖2所示。1.聯盟體內外調研一方面，聯盟體外部市場調研，初步擬定產品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產品的需求、產品應該具有的主要功能、產品的市場售價以及市場細分，根據聯盟體利潤規劃，擬定聯盟體產品目標成本。另一方面，聯盟體內部成本分析，摸清自身成本現狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯盟體產品各工藝流程、產品形成的料工費等成本要素進行統計和分析，明確聯盟體目前的成本水平。2.根據價值工程確定供應商交易物品目標成本根據調研，明確產品功能并將其模塊化，鑒于功能與產品結構的對應關系，確定產品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數fi與成本評價系數ci進行平衡，使ci等于fi，根據產品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據制造企業的核心能力狀況和產品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據關鍵供應商產品成本及利潤的實際狀況，將制造企業產品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協同設計中目標成本控制的落實產品成本的源頭控制很重要，一旦產品設計完成，其成本構成基本定局，在后續的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業在產品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業通力合作，雙方的設計團隊借助于協同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協同設計平臺，如：緯衡協同設計、希達協同設計、言鼎CDMS協同設計等等。設計階段的協同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業務流程，通過開放賬簿，統一成本歸集口徑，協調交易物品的研制，達成產品及各模塊的目標成本共識。通過對聯盟體工藝及作業流程再造和供應商交易物品的優化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現產品及供應商交易物品成本的源頭控制。

（二）供應商交易物品制造過程中的成本協同———實時控制

借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網絡實現供應商交易物品制造過程中的成本協同。制造過程成本協同實時控制如圖3所示。1.事前：作業標定將上一步得到的可執行的供應商交易物品目標成本落實到作業層次，并將其設定為供應商交易物品的作業成本標準，明確各作業承擔的責任。2.事中：ERP系統實時控制ERP系統側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業成本標準嵌入供應商交易物品生產的各作業流程中，作業發生時，通過數據采集系統將各作業發生的實際成本數據與ERP數據庫中的作業成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業流程可以自動繼續進行；如果不符合成本標準，停止該作業，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現ERP系統對作業流程成本管理的事中實時控制，ERP系統的實時數據自動采集也為事后的聯盟體成本分析提供數據支持。借助于網絡的支持，根據事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業可以共享制造成本數據，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現“數出一門，數據共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產中還可能發現或發生新的非增值作業，需要作業設計師再回到作業流程再造和產品設計師的再設計，見圖2。（2）執行上的問題。作業執行上的問題由作業的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執行，確保成本管理效果。

（三）供應商交易物品流通過程中的成本協同工具———IOIS

ERPⅡ系統更強調協同商務，突破了傳統意義上的企業時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統通過“標準化”技術，利用電子數據交換、網絡、ERP和電子交易標準，實現供應商成本管理聯盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯盟體各方的溝通與聯系，實現了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯盟體的響應速度，實現聯盟體數據庫的一體化，實現制造企業與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協同，最終實現核心制造企業與關鍵供應商共同的成本控制戰略目標。2.跨組織信息系統對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現對關鍵供應商的在線銷售管理和突發事件的協調。例如，如果市場向好，聯盟體需要擴大生產，核心的制造企業和關鍵供應商就能在及時時間作出反應，進而對生產系統進行調整，核心的制造企業更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網絡和ERP實時得以實現；同時，制造企業的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據評估結果落實獎懲措施。

四、結語

供應商成本管理是供應鏈成本管理的重要領域，是典型的既跨組織又跨專業的成本管理，它涉及的領域很寬。所以，供應商成本管理需要樹立大成本管理觀念，既需要跨組織的協調，也需要跨專業的合作，以提升供應鏈整體競爭能力。本文旨在拋磚引玉，期待業界有更進一步的更寬泛的研究，使供應商成本管理能更好地服務于經濟建設。

作者：王光明 朱蕊馨 單位：南京理工大學經濟管理學院

供應商管理論文:供應商關系管理論文

1、組織激勵

首先需要明白組織激勵的過程，激勵主體是發展供應商關系中的核心企業即客戶，激勵客體是供應商，聯合團隊是激勵方案的制定者、組織者和監督者，整個激勵過程是客戶按照聯合團隊制定的激勵方案對供應商的激勵。整個過程中，激勵方案依據的激勵機制是激勵是否有效的基礎，激勵機制分為物質激勵和精神激勵，在物質激勵中主要考慮的是金錢這個因素，物質激勵指標既要保障供應商企業能夠獲得其追求的經濟利益，同時又能鼓勵其積極工作；精神激勵指標主要考慮的是給供應商帶來精神上的滿足感。供應商除了追求自身利益的較大化外，同樣也需要在精神上獲得滿足感，他同樣追求挑戰性的和有意義的工作。激勵機制的原則是多勞多得、收獲與付出成正比、公平、一致、公正，一般使用以下幾種基本的激勵模式：

（1）財務激勵。在與供應商發展關系的過程中，財務績效代表了雙方最關心的利益指標，它包括了關系績效利潤在企業之間的分配，也包括由于進行了供應商伙伴關系管理所產生的額外收益或損失在雙方企業之間的均衡。采購價格的重新制定、月結方式的改變、短期資金的籌措等都可用來對關系雙方的激勵。

（2）訂單激勵。獲得更多的訂單份額對于供應商來說是一種直接的激勵方式，但是客戶在運用訂單激勵方式時應適當控制以免給企業帶來經營風險。

（3）商譽激勵。在激烈的競爭環境下，供應商訂單量即其收入的多少大部分取決于過去的運營質量及合作水平，一個企業有很高的商譽就意味著他會獲得更大量的訂單。對信守合同、注重信譽的供應商，頒發獎牌給予激勵，大部分企業都看重自己的商譽，他們為著自己的聲譽和未來利益，努力提高自己的合作水平，已達到關系雙方的一致滿意。

（4）淘汰激勵。淘汰激勵是負激勵的一種，優勝劣汰是自然界的生存法則。對于供應商的關系管理也不例外，雖然我們強調盡可能維系供應商伙伴關系，但能夠使整個體系的整體競爭力保持在一個較高的水平，聯合團隊必須建立在有效的淘汰機制。通過淘汰機制，可以在供應商關系系統內建立一種危機激勵機制，讓供應商產生危機感，從而實現保障來發展伙伴關系。

（5）投資激勵。通過讓供應商合作伙伴參與新產品的研發和新技術的研制，并在其中占有相對合理化的股份，可以更大地調動供應商的積極性，并形成穩定的伙伴關系。客戶企業還可以對供應商的專用設備、流程設計、人員培訓、新產品研發、技術更新等方面進行投資，以維系合作伙伴關系。

（6）信息激勵。在信息時代，信息對企業意味著生存，對信息的占有量及信息獲取的及時性直接關系到企業的經營業績及發展前景。客戶企業相對供應商更接近終端市場，而且可能有專門的情報部門，這樣就比合作伙伴掌握了更多的情報信息，這些信息對于該行業內的任何企業都是極其重要的，如果客戶企業為供應商提供這些信息，供應商將會對關系的發展表現得更積極。

（7）長期合作的激勵。供應商伙伴關系的發展使關系雙方都獲得了相當的好處，如果這種關系不將繼續下去，則供應商面臨著更換伙伴關系，已經建立的伙伴關系帶來的收益不將再有，而重新建立新的伙伴關系將產生巨大的費用，并且具有一定風險。延長合作關系協議，無疑對供應商是一個莫大的激勵。

2、人的激勵

對人的激勵是必要的，所有的具體實施都必須落實到具體人員，關系實施的好壞很大程度由他們決定，其工作情緒、技能發揮和態度都對工作有一定影響，人的激勵方式在組織學里有很生動的描述，這里不再贅述，聯合團隊制定人的激勵解決方案時，應考慮不同的激勵主體，有時會帶來意想不到的效果。可以分為五種激勵情況：客戶企業對客戶員工的激勵、供應商企業對供應商員工的激勵、客戶企業對供應商員工的激勵、供應商企業對客戶員工的激勵、關系雙方對聯合團隊的激勵。

客戶和供應商企業不但要對自己企業內在供應商關系實施中有優異表現的員工進行獎勵，還可以相互對對方員工進行激勵，對對方員工的激勵讓對方企業感到被前所未有地重視，一定會再接再厲，被激勵的員工應該感到自己不僅為自己企業做出了貢獻，還為合作伙伴關系企業做出了貢獻，這樣被激勵的效果遠遠大于對本企業員工的激勵效果。聯合團隊也值得重視，他們本身的工作就是極其有難度的和挑戰性的，任何成果都是來之不易的，關系雙方都應該給予肯定和獎勵。在適當的情況運用負激勵對整個關系管理有積極作用，懲前毖后，對違反公司規定，應該對阻礙和干擾整個變革進程的員工進行適度的處罰。

（二）完善供應商關系的評價機制

1、供應商關系的評價體系

企業的成功需要供應商和采購商的協同發展。供應商選擇的科學與否，直接關系到企業的生存與發展，因此，對供應商的評價管理具有重要的意義。供應商評價管理的目標主要是為了獲得符合企業總體質量和數量要求的產品和服務；確保供應商能夠提供最品質的服務、產品及最及時的供貨；力爭以低的成本獲得的產品和服務；淘汰不合格的供應商，開發有潛質的供應商，不斷推陳出新:維護和發展良好的、長期穩定的供應商合作伙伴關系。

影響供應商選擇的因素很多，根據具體情況，其側重點也有所不同，具體有時間、質量、成本、服務、物流管理、創新能力、計算機與信息技術的應用水平、企業管理水平和企業文化等因素。一般說來，供應商的選擇評價標準可以分為短期標準和長期標準。

選擇、評價供應商的短期標準一般包括商品的質量、價格水平、交易費用、服務水平、交易及時性等幾個方面。在這種評價與選擇中，只要是商品質量合適、成本低、交貨及時、整體服務水平較高、信用較好、具有履約能力的供應商，就可以納入到采購方的供應體系中。

選擇、評價供應商的長期標準則主要考慮供應商能否提供長期而穩定的供應，其生產能力是否能配合公司的成長而相對擴展，供應商是否具有健全的企業體制、與公司相近的經營理念、其產品未來的發展方向能否符合公司的需求，以及是否具有掉期合作的意愿等。基于供應鏈的供應商管理，其選擇、評價供應商主要以長期標準為主。

2、供應商關系的評價的原則

（1）系統性原則。評價指標體系必須反映供應商企業目前的綜合水平，并包括企業發展前景的各方面指標。

（2）簡明科學性原則。評價指標體系的大小必須適宜，指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。

（3）穩定可比性原則。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較。

（4）靈活可操作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。

（三）重視供應商的選擇機制

對于企業，供應商的選擇是供應商管理的目的，選擇一批好的供應商，不但對企業的正常生產起著決定作用，而且對企業的發展也是非常重要的。

1、供應商選擇的基本原則

（1）合作伙伴必須擁有各自的可以利用的核心競爭力

只有當合作企業擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時、的市場信息，快速高效的物流，新產品研制速度的加快，高質量的服務和成本的大幅度降低等。

（2）擁有共同的企業價值觀和戰略思想

這一點對供應商戰略合作伙伴關系的形成有著及其重要的影響。企業價值觀的差異化表現在:是否存在官僚作風、是否強調資金的快速回籠、是否具有長期的戰略目標等。戰略思想的差異化表現在:市場的競爭策略是否一致、對質量和價格的關注程度等。

（3）合作伙伴的數量必須少而精

企業應當根據對自己業務的影響程度的不同，把合作伙伴分為重要合作伙伴和次要合作伙伴兩種類型。重要合作伙伴與企業的關系密切，對合作關系的影響很大，數量少而精；而次要合作伙伴與企業的關系不是很密切，對合作關系的影響甚微，數量相對較多。本文所研究的合作伙伴實際上是單指企業的重要合作伙伴，所以其數量要求少而精。

2、選擇供應商的基本程序

選擇供應商的基本程序如下：（1）新供應商的加入條件包括：需經批準；財務部門調查；如果是客戶指定的，需出具確認函件。（2）調查由供應商自己提供的信息，包括：工商營業執照，稅務登記，資信等級，注冊資本，經營范圍；行業資質和資格證書；產品，技術，設備，人員，質量；資源：工廠分布，運輸，技術支持，服務等級；客戶名單；強項與戰略計劃。公司認為必要時由資信調查公司對供應商進行財務狀況、信用等級調查，也可以安排專門項目小組進行市場調查。（3）供應商的審核與審計：信用等級，公司誠信，財務健康狀況。（4）列出供應商的名單：核心供應商與歷史有劣跡的供應商黑名單等。（5）選定供應商。

筆者認為，企業在選擇供應商問題上，不應該存在“越復雜越好”的心理，而應該選擇那些適合企業的方法。選擇方法主要根據企業自身的大小，自身在討價還價方面的能力等方面來考慮的，不能照搬照抄，人云亦云，應該具體問題具體分析，只有這樣才能追求企業的長久進步和長遠發展。

結語

企業與供應商之間主要是一種商品交換關系。企業為了向顧客提供滿意的服務，要努力爭取讓供應商降低供應價格，同時提供高質量的供應與服務。但由于供應商是獨立的經營主體，為了其自身的利益，必然謀求高價銷售。供應商的這種策略有可能對本企業的贏利力以及顧客服務能力造成負面影響。供應商關系管理是一項十分艱巨的任務，良好供應商關系的建立同時還有賴于市場機制的不斷完善和社會誠信機制等等的建立等，因此對于供應商關系管理方面的研究也將繼續進行下去。

供應商管理論文:供應商成本評價管理論文

一、引言

不管是傳統的制造企業還是供應鏈下的制造企業，都需要對供應商進行選擇和評價。供應商的選擇直接關系著核心企業的采購成本，而采購成本在企業總成本中占有相當大的比重，例如在美國，以高新技術為主體的大型制造服務公司的產品和服務的供給成本竟高達80%，而大型汽車生產商零配件采購成本與企業銷售總額比例也高達50%。因此選擇合適的供應商不但可以很好地降低企業的成本而且還會提高企業的業績，因此如何選擇供應商越來越受到人們的重視。關于這一問題,目前國內外已有很多文獻論及，并提出了一些供應商的選擇評價方法。比如TOPSIS選擇法、AHP層次分析法、面向顧客需求的評價方法、DEA數據包絡分析法等等。但這些方法大多局限在通過靜態的評價指標來進行選擇。這一點，使得它們的運作和實際的供應商選擇過程中復雜的過程產生了偏差。為此本文基于企業成本的考慮對供應商進行動態的評價和選擇這樣不但可以減小這種偏差的出現而且更有利于企業選擇合適的供應商。

二、評價指標的建立

對供應商選擇指標體系研究最早影響較大的是G．W．Dickson，他通過分析170份對采購人和采購經理的調查結果，得到了23項供應商績效評價標準。Dickson認為質量是影響供應商選擇的一個“極端重要”的因素；交貨、歷史績效等七個因素則“相當重要”；“一般重要”包括遵循報價程序、溝通系統等14個因素；一個因素往來安排則歸入“稍微重要”之列。

我國企業在選擇合作伙伴時，主要的標準是產品質量，98.5%的企業考慮了這一標準，這與國際上重視質量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業考慮了這個標準；另外，69.7%的企業考慮了交貨提前期。因此根據Dickson的研究成果和我國企業的實際情況，本文選取了這23項供應商績效評價指標中的三項作為供應商選擇的決策目標：即質量、準時供貨、價格。其中：質量是衡量供應商最重要的因素之一，本文按質量的缺陷率來計算由于質量問題所產生的成本。準時供貨是衡量供應商績效的另一個十分重要的指標，它不但是企業正常運轉的保障，而且對企業效率的影響也是十分巨大的，本文通過計算訂貨提前期和安全期來計算由于供應商不能準時供貨所給企業帶來的成本。價格也是選擇供應商最重要因素之一，因此絕大多數企業都愿意選擇能夠提供質優價廉產品的供應商，因此通過價格計算采購一定數量的產品所需支付的成本。

三、評價模型的建立

4．供應商動態評價模型的建立。企業在進行物料采購時往往和供應商建立長期的供應關系，這樣不但可以保障企業采購的順利進行而且還有利于企業減少不必要的采購費用。但是，建立長期的合作關系并不意味著企業不用再對供應商進行評價和選擇，相反企業要根據自己的實際情況定期或不定期地對供應商進行評價，這樣有利于企業制定合適的采購策略，降低企業的采購成本。然而，為了避免一期供應商的偶然性企業可以根據T期對各供應商進行評價，并根據評價的結果制定以后的采購策略。同時本文引入ABC角制法，就是為了在供應商之間引入競爭機制，例如根據式（8）計算的結果按照由小到大對企業進行排序，然后確定各企業的ABC角色。A角作為主供應商，分配較大的供應量，B角和C角作為副供應商分配較少的供應量，這樣做不但可以避免單渠道采購所給企業帶來的風險而且還有利于企業之間的競爭，這樣供應商為了得到更多的訂貨量而不斷改造自己、優化自己。因此本文給出了動態的評價方法為以便于企業能夠對供應商的業績作出更的評價，計算公式如下：

假設某制造企業生產的產品中有一種零部件需要從其他企業進行購進，該企業已選擇了三家供應商為其供應并與其建立了長期的合作關系，該企業打算每隔三期對這三家供應商進行一次評估，企業針對評估的結果考慮在接下來的三期中確定各供應商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例確定各供應商在接下來三期內每期的采購數量。首先，假定該企業上一次評估后分配三家供應商每家零部件數量如下表，并且上三期各家供應商的基本數據如表1所示。

如果零件出現缺陷由于運輸和時間的限制企業自行進行處理，為此每個缺陷零件的返工和處理成本為5元，企業根據質量性（95%）確定的系數?籽=1.64和標準差S，企業取定S=70，與零部件有關的維持費用系數?姿=20%，并且根據表1，的數據和式（1）~（6）計算各供應商三期各類成本。同時，根據式（7）得到三家供應商各期的單位零件成本如表2所示。

，為了評價各供應商在這三期內的評價結果，取a1=0.3，a2=0.33，a3=0.37，根據式（8）分別計算供應商1，供應商2，供應商3的綜合評價值為11.425，12.625，12.81，由此可見供應商的排序為供應商1優于供應商2優于供應商3優于。因此，根據排序結果可以確定出供應商1為A級供應商，供應商2為B級供應商，供應商3為C級供應商，企業可以根據自己的實際情況和對各供應商的以往情況的考慮確定各供應商的分配的采購額。

五、結束語

上述成本分析模型可以用來解決以成本為中心的企業的供應商評價和選擇問題，并且本文結合動態的方法對供應商各期的業績進行了綜合的評價，這樣可以減少由于靜態分析方法的偶然性所導致的評價結果與實際情況產生的誤差，能夠更加地對供應商作出正確的評價，并且為企業將來制定采購策略提供依據。本文將評價的結果與ABC角制法相結合，不但有利于供應商之間產生競爭，而且更有利于供應商不斷優化、完善自己，提高供應商的積極性和緊迫性。由于成本是當前企業所主要考慮的問題，對于以成本為中心的企業，該方法具有重要的實用價值。

供應商管理論文:零部件開發過程中的供應商質量管理

一、樣車試制階段（MOCKUP）

項目開發之初的方案對后期質量的影響是非常大有時甚至是決定性的。一個錯誤的造型方案、結構方案、模具方案——對后期的成本、成效、質量將產生很大的消極影響，后期挽救起來須付出巨大的代價，所以前期工作必須慎之又慎。在設計階段將質量應作為一個考量參數，盡可能通過樣車預見零部件及其在整車匹配上的潛在質量風險，從而在方案選擇上規避質量風險。供應商可以在這個階段根據圖紙和SPEC進行風險評估及報價，而供應商質量管理也應參與到其中督促開發部門做出有利于零部件質量控制的方案并實施。

二、樣件試制（PT車階段）

進行供應商質量控制的及時步也是最重要的一步是選擇供應商，這是外購零部件質量和整車質量的保障。而且的供應商不但是產品質量的保障，還能幫助主機廠降低成本，如：采購成本、延期成本、運輸成本、客戶信譽損失成本等。通過ISO/TS16949：2009體系認證，并有同類產品給同行業批量供貨的經驗是成為潛在供應商兩個必須的條件。潛在供應商須經過評審才能成為供應商。主機廠技術、質量、采購、物流人員對潛在供應商實施綜合能力評審（BSA評審）。BSA評審表包括管理、開發設計、創新、分供方管理、生產/工藝、質量、物流七大模塊。主機廠以BSA評審為基礎，結合項目定位對潛在供應商進行甄別。供應商選定后，主機廠要給供應商下發定點通知。

三、模具件試裝/匹配（OTS車階段）

這個階段是使用為批量生產開發的工裝和設備生產的零部件裝配整車，開模前需考慮模具件能否達到產品性能、功能要求以及模具的使用壽命，主機廠與供應商就模具方案、費用等溝通并達成一致，派專業人員到供應商現場實施蹲點指導并及時溝通過程中出現的問題。此階段，在首件認可之后，在供應商具備“相當于量產的的生產條件”下需要進行OTS審核，審核要確認供應商工裝準備狀態檢查產品符合性，并形成結論。通過形成《問題清單》，制定有效措施及時修改，以確保問題改進到位并消除隱患。經過幾次審核和改進，設計、工藝和設備及工裝都沒有問題，零部件測試也都符合要求，則可簽訂OTS文件，這標志著工裝樣件審核通過。工裝樣件審核應在PVS試裝開始前3個月或更早完成。

四、工裝件試裝及小批量試生產階段（PVS階段）

工裝件試裝和小批量試生產是在整車生產線上用為批量生產開發的工裝和設備，以非正常生產節拍進行試裝。主要目的是調整、驗證及確認主機廠的設計、工藝、設備及工裝。試裝過程中會出現很多零部件的質量問題，需要工程師跟蹤零部件試裝過程并對裝配效果進行確認。針對供應商質量問題，督促供應商改進。PVS試裝合格，可以給出《工裝樣件認可書》，并開始進行批量生產能力審核工作。PVS試裝合格，0S試裝前，且A版圖紙已下發，為確認供應商是否具有批量生產滿足質量要求的產品的能力，主機廠應組織供應商進行批量生產能力審核。包括文件審核和現場審核。現場審核又從分供方管理和制造過程控制兩方面入手。制造過程控制應要求供應商必須保障該生產過程1-8小時的連續生產，生產數量至少為300件以上。批量審核文件的簽訂，代表著供方可以進入批量生產階段。

五、批量試裝階段（0S階段）

新開發的零部件、設計/工藝變更零部件進入量產以后，應對量產后的產品實施跟蹤驗證（1-3個月），并記錄以作為后期質量追溯的依據。批量試裝階段的零部件應全部通過PPAP認可，一旦供應商PPAP被批準，標志著主機廠已認可供應商提供的產品。同時供應商被納入日常的績效考核范圍內。

六、售后

為保障穩定的供應能力，主機廠需要對供應商進行長期的動態的監控。根據供用商的日常表現，如：準時交貨、質量問題、處理問題的反應機制、服務態度等等建立統計數據表進行考核。每月打分，每季度或半年進行等級評定、選優淘劣。根據零部件在整車上的質量表現，如：供應商的能力調查表；供應商的樣品測試報告；供應商產品驗收月報/季報；供應商考核評價資料；供應商產品質量問題反饋單及用戶投訴，供應商的現場評定記錄等考核供應商。考核一般分為四個等級:A級供應商，B級供應商、C級供應商、D級供應商。對各級供應商均應有獎懲機制，如增加付款比例、罰款及停供整改甚至淘汰等。定期考核評價供應商是主機廠實施動態管理的有效手段，有利于將客戶、主機廠、供應商有效的聯系在一起，以最快的速度解決問題。另外供應商管理離不開成本管理，主機廠必須介入供應商的質量成本管理。供應商杜絕浪費、降低成本是實現雙贏的途徑。

七、結束語

外購零部件的質量性，會直接影響主機廠內部運營的穩定性與生產的持續性。主機廠應建立質量文化，樹立正確的質量管理意識，,采用正確的質量管理工具和方法，協助供應商建立健全質量保障體系，與供應商共同保障質量、改善質量。這里包括對分供方進行管理，如果分供方的質量控制失效，最終仍會影響主機廠的產品品質。對供應商質量管理常抓不懈，對各個潛在失效模式的產生環節進行有效控制。只有促進零部件供應商的質量管理，控制好供應商的零部件質量，主機廠的整車質量才能更上一個臺階。

作者:尹秀杰 周爽 單位:華晨汽車集團控股有限公司

供應商管理論文:煙草供應商質量管理模式構建

一、供應商管理原則

質量是企業發展的基礎和管理的核心,供應商管理作為企業質量管理體系建設的重要組成部分,已經成為決定企業市場競爭能力的核心要素之一。絕大多數企業根據所采購工程、物資、服務的重要性、類別及合作關系的緊密程度,對供應商采取“Q.C.D.S”的基本管理準則,即質量、成本、交付與服務并重的原則。質量最重要,要確認供應商是否建立了穩定有效的質量保障體系,是否具有生產經營所需特定產品的設備和工藝能力;其次是成本與價格,要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析,并通過雙贏的價格談判節約成本;在交付方面,要確定供應商是否擁有足夠的生產能力和人力資源,有沒有擴大產能的潛力,是否在合同規定的期限內交送貨物;看供應商的售前、售后服務的能力和水平,是否達到及時、周到、有效。

二、供應商確定

供應商選擇遵循“公開、公平、公正、擇優”的原則,為確保采購產品的質量,煙草商業企業供應商的確定可以分為三個步驟,分別為:供應商篩選、供應商現場審核和供應商名錄確定。

(一)供應商的篩選

首先要對特定的分類市場進行競爭分析,了解市場的領導者,市場的發展趨勢,各大供應商在市場中的定位,從而對潛在供應商有一個大概的了解,對供應商做出初步的篩選。其次,建立統一的標準模板來管理供應商提供的信息。這些信息包括:供應商的資質、注冊地、注冊資金、生產工作場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產服務能力、近3年的銷售服務記錄等。通過分析這些信息,評估其合法性、專業技術能力、產品質量保障能力、財務狀況、商業信譽、供應的穩定性、資源的性以及綜合競爭能力,必要時,對其勞動保護、節能減排與生態環境保護方面進行核查,剔除明顯不適合進一步合作的供應商,從而形成潛在的供應商名錄。

(二)供應商現場審核

根據所需工程、物資、服務的類型,結合前期信息分析的結果,在潛在供應商名錄中選擇具備優勢條件的安排現場審核。審核團隊中,除采購部門外,必要時可以邀請企業管理部門、法規部門、監察部門、技術人員,或有關專家一同參與,進一步對相關技術、質量等要求進行溝通。現場審核使用統一的評價標準進行評估,并著重對其管理體系進行審核,如關鍵、特殊過程的管理,作業指導書,產品標準,技術標準、質量記錄,售后服務管理等,要做到面面俱到,不能遺漏。現場審核完成后,形成《供應商現場審核報告》,總結供應商的優點和不足之處,并可適當聽取供應商的解釋。如果供應商有改進意向,可要求其提供改進措施報告,做進一步評估。

(三)供應商名錄確定

現場審核完成后,根據現場審核結果,按照《供應商質量管理評價標準》確定的權重和評價細則,對各潛在合格供應商進行量化、細化評價,形成《供應商質量管理評價報告》。評價總分超過85分(含85分)的為合格,可以確定和繼續合作;評價總分為70分(含70分)到85分的,可以發出糾正和措施要求,要求供應商進行整改并反饋,必要進可再次組織審核。若審核不合格,不予確定或繼續合作;總分低于70分的不予確定與合作。將評價合格的供應商進行匯總,形成供應商名錄,按管理流程,經采購部門審核確認后,在企業內部供應商名錄公告。

三、供應商管理

供應商管理包括供應商選擇、供應商招標管理、供應商資質認證和名錄管理。

(一)供應商招標管理

潛在供應商投標時,需按照招投標管理規定,提供招標文件所要求的所有資料,并對招標文件做出響應,在投標文件中明確其在協議有效期內提供產品的規格型號、市場參考價格、中標優惠率、送貨保障及售后服務等相關事項。中標后,煙草商業企業與中選供應商簽訂書面供貨或服務合同,明確產品的規格型號、服務內容和要求、中標價格、送貨保障及售后服務等相關內容,嚴格執行。供應商原則上最多訂立2年以內的采購合同。

(二)供應商資質認證和名錄管理

采購部門對相關范圍和類別供應商進行日常管理,對供應商資質條件進行適時考察審核,填寫《供應商采購項目完成情況表》。對以往已實施采購的,詳細記錄采購項目及供應商的基本情況、所供貨物、價格優惠、供應批次、評估記錄、聯系方式、售后服務、產品及資質等信息。

四、供應商評價與退出

(一)供應商動態評價

采購部門組織相關業務部門每年對供應商進行一次綜合評估,形成《供應商管理綜合評價表》。評估遵循“公開、公平、公正”的原則,主要包括質量與價格、交貨與服務、現場審核五個方面。1、質量方面:評估供應商供應的貨物是否為正規產品,是否符合協議規定的質量、規格和性能要求等。2、價格方面:評估供應商是否按照不高于協議的價格供貨,是否根據市場變化而調整價格,所提供的貨物價格是否低于市場上同類產品的同期平均價格。3、交付與服務方面:評估供應商交貨的及時性和服務的快速響度應程度,以及解決問題的能力。4、現場審核:每年年初制定供應商現場審核計劃,按照《供應商質量管理評價標準》及細則進行評價打分,并完成供應商評價報告。審查中發現的不合格項,要求供方限期整改,對質量管理能力差,質量達不到要求的供應商,終止合作。綜合以上五個方面,確定其相應的權重比例(30%、20%、15%、15%、20%),進行綜合評價打分,根據得分確定供應商等級(、良好、合格、不合格)。評為供應商的,可發展為免檢供方,享受相關待遇;評為良好和合格的供方,進行指導,要求改善,指定為下一年度的合格供方;評為不合格的,淘汰處理。

(二)供應商退出機制

對于合同期內出現供應商提供的產品或服務不符合合同要求等現象或發現存在嚴重違法違規行為,采購部門及時整理詳盡資料并迅速組織調查,經查屬實取消其供應商資格。供應商的嚴重違法違規行為主要包括弄虛作假,以次充好,提供假冒偽劣產品的;未按協議進行價格優惠,不按時交付商品,虛開發票或虛報價格的;因主觀惡意給采購單位造成重大損失的;未履行售后服務義務,給采購單位造成不良影響等。伴隨著“煙草行業體系建設”的深入落實,供應商質量管理模式仍需不斷改進和完善,進一步運用質量管理體系的原理和方法,持續推進精益管理和優化創新,建立標準化、流程化、表單化、信息化的供應商管理平臺,將有利于煙草商業企業提高工作效率和效益,有效提升采購管理工作的規范化、科學化、專業化水平,為煙草商業企業轉型升級健康發展打牢管理基礎和物質基礎。

作者：薛麗工作單位：西安市煙草專賣局(公司)

供應商管理論文:企業供應商管理模式研討

1如何完善小規模企業供應商管理模式

1．1制定客觀的供應商選擇標準

1)服務能力。

供應商是否能夠及時維修設備、指導設備使用、更換殘次物品等服務對于小規模企業極為重要，不僅僅滿足小規模企業的需要，更重要的在于能夠間接地為小規模企業節約經營成本。

2)柔性。

柔性是指在面臨著時間、產品數量、供貨時間等因素變化時，供應商能夠有多大的靈活性。市場的波動對于小規模企業影響較大，如果小規模企業所選擇的供應商具有較佳的柔性，那么必然會使小規模企業能夠及時對市場的變化進行反映，可提高市場反映的靈敏度。

3)質量。

小規模企業產成品質量的關鍵就在于供應商所提供的產品質量，小規模企業要注意考察供應商的交貨能力(持續改善能力和準時交貨能力)及控制質量的能力。

4)地理位置。

加急服務、緊急訂貨的回應時間、運輸成本、送貨時間等都與供應商所處地理位置存在著較為密切的聯系。為了增加整個供應鏈的競爭力，建議小規模企業盡量選擇與自己同處于一個區域的供應商，以便形成較強的產業集聚效應。除此之外，小規模企業還應該考慮供應商的存貨政策、技術能力、信譽度、財務狀況等，以此尋找到的供應商。

1．2分類管理供應商

目前，國內外有許多關于供應商的分類方法，各有各的特點，各有各的優勢，小規模企業應該結合自己的實際情況和自身特點來進行選擇。例如:有些小規模企業供應商數量較少，可以給予80/20的分類方法將供應商分為普通供應商和重點供應商。普通供應商是指占到了總供應商數量的80%，但是采購金額只有總采購額20%的供應商;而重點供應商則與普通供應商恰恰相反，是指占到了總供應商數量的20%，但是采購金額只有總采購額80%的供應商。小規模企業應該投入80%的時間和精力來改進和管理重點供應商。若有些小規模企業供應商數量較多，那么可以基于供應商的重要性、競爭性的不同將供應商分為戰略伙伴型供應商、主力型供應商和一般型供應商。小規模企業只有有效地分類管理供應商，才可以節約成本，有的放矢，將有限的時間和資源投入到主力型供應商、戰略伙伴型供應商的選擇和管理中。

1．3建立供應商評價體系

1)月度評價。

由小規模企業的品質部門和采購部門聯合定期考察供應商的交貨期、供貨批次合格率等指標。制定相應的供應商月度評分標準，評分合格則繼續采購，若不合格，那么限期整改，整改不合格，則可取消其供應商資格。

2)年度綜合評價。

由品質部門制定相應的評價指標來對所有的供應商繼續評價，評價內容重點放在現場考察情況、交貨期、使用質量、年供貨批次合格率、環境物質控制等。基于評價得分來給供應商分級，即:C級、B級、A級。C級供應商應該限期整改，并且降低下一年度采購量;B級供應商下一年度可正常下單;A級供應商下一年度適當加大采購數量、優先下單，還可優先付款。

1．4現場考察

小規模企業應該定期現場考察重要物料供應商。為了及時解決供貨問題、運輸成本及前期的考察費用，盡量選擇周邊地區的供貨商。對于外地重要供應商，若不能去現場考察，則可先讓供貨商自查，由公司根據其自查報告來選擇是否現場考察。而對一般服務供應商和物料供應商，可無需現場考察，供應商自查即可。

2結語

隨著市場競爭的日益激烈，小規模企業對于供應商管理的要求也日益提高，供應商的優劣已經直接關系到小規模企業是否能夠生存、發展。企業應和供應商建立起良好的合作伙伴關系，實現雙贏。

作者：廖秋蓮單位：中鐵隧道集團機電工程有限公司

供應商管理論文:物資供應商管理模式綜述

【摘要】隨著內部信息化管理的不斷完善,整合外部資源,加強供應商的管理成為公司戰略規劃落實的重要一步。

本文基于金牛公司目前供應商管理現狀,結合公司內外部環境,對供應商管理模式進行創新研究。

導言

金牛公司在迅速擴大的過程中內部管理存在的問題日漸突出,已成為企業繼續強勢發展的瓶頸,成為企業由成長型進入成熟型企業的關鍵時期亟需解決的問題。金牛公司已推行了計算機局域網建設,基本上解決了企業資金流、信息流、物流的整合優化問題,使公司成功的實現了內部企業管理信息化,為整合上游供應商管理提供了條件,對供應商管理模式進行創新勢在必行。由于金牛公司的物資供應管理采取的大部分是基于計劃經濟時期的物資管理模式演變而來的模式,因而現有的供應商管理環節存在多處不足,導致接連不斷地出現采購物資質量不合格問題,使采購成本高居不下。針對管理中存在的問題和不足,金牛公司制定了物資管理總體目標,企業的物資管理總體目標是集中采購、分散儲存、微機聯網、資源共享。力求實現高效透明、保障生產、合理儲備、降低采購成本的有效機制。煤炭行業的激烈競爭使得像開灤、峰峰、兗礦集團等煤炭公司加大了對產業鏈的上游供應商的整合力度,并取得顯著的成績,也說明了煤炭部門的競爭已逐漸從產品的競爭轉向企業供應鏈之間競爭,充分有效的利用自己的供應鏈資源將保障企業利潤空間和市場承受力,因此有必要進行供應商管理模式的研究。

一、對金牛公司供應商管理的現狀分析

(一)目前供應商管理存在的問題。

金牛公司目前與供應商的關系僅是一種基于合同聯系的利益關系,互相之間不信任,信息私有不共享。為了獲得較低的采購價格,金牛公司盡量保留私有信息,同時供應商在參加競爭的過程之中也盡量隱瞞自己的信息,這樣采購供應雙方都不能有效地進行信息交流和共享,形成了信息壁壘。

供需關系是臨時的或短期的合作關系,臨時和短期的合作關系造成了競爭多于合作,利益高于協作,采購過程之中抱怨和扯皮的事情比較多,供應商響應用戶需求能力遲鈍,這種氣氛增加了采購過程之中的不確定性。

由于供應商和金牛公司缺乏及時的信息溝通,金牛公司不能及時地將企業內部需求信息、儲備情況傳遞給供應商,供應商的生產備貨及庫存情況也不能及時反饋給公司,勢必形成在整個供應鏈中存在物資積壓在金牛公司儲備庫中或積壓在供應商處,另一方面又由于供應不能配套影響生產,供需之間對外部的響應沒有同步進行,缺乏應付市場需求變化的能力。

由于基層生產單位的技術進步、材料更換、設備更新等信息不能與物采部門及時溝通交流,極易造成一邊報廢一邊還在采購,一邊還在安排生產、備料的現象。

(二)采購環節存在的問題

1、采購業務

日常計劃性采購,一般要經過采購計劃申請、采購計劃審批、簽定采購合同、驗收入庫、財務付款等一系列手續,形成跨越物資部,質量檢驗中心,財務中心以及外部供應商的物資采購流程。但在實際工作中由于市場情況變化起伏不定,庫存中單品物料管理差,各礦倉庫物資重復儲備,信息透明性很差,庫存量統計不準等情況,使得公司存在部分原材料、配件不能正常流轉因而形成積壓呆滯物資進而導致報廢,另一方面又不斷發生生產急需物資缺貨現象,不能達到有力保障生產的目的。

2、質量檢驗控制

(1)對材料、設備、配件的質量驗收質量控制,主要通過到貨外觀檢驗為手段,對大部分物料進行檢驗,部分煤礦專用的產品,下井使用前要經過質量檢驗中心測試、化驗符合標準要求后,方可下井使用。由于人員數字、設備有限,因而對到貨物資中不易出現質量問題的材料多免檢放寬,而只對有可能出現問題的物資進行質量檢驗。目前檢驗驗收工作還有許多不足,要通過健全制度、完善手段來提高。

(2)由于缺乏基本供應商到貨質量情況統計記錄,難以做到對不良物料的跟蹤改善。

(3)由于對物資質量和服務進行事后把關,公司很難參與供應商的生產過程和有關質量控制活動,相互之間的工作是封閉不透明的。

3、常見的問題

庫存積壓和缺貨的矛盾,由于采購期長,企業的原材料庫存量普遍過高,影響公司的流動資金的周轉,同時由于采購不及時又常常發生影響生產情況,不僅浪費了工人的生產能力還將嚴重影響了企業的生產。

二、金牛公司供應商管理模式創新的具體方案

(一)對新的供應商管理模式的總體思路

1、制定完善的內部管理程序,使供應商管理規范化、程序化。

2、進行業務流程的不斷完善創新,建立一條簡捷、高效、適用的業務流程。

3、構建供應商管理信息網絡平臺,加強與供應商信息溝通并鼓勵其網絡化建設。

4、優化供應網絡,減少供應商數量與供應商保持長期穩定的合作關系,同時保留關鍵原材料由2-3個供應商,形成競爭機制并降低采購風險。

5、積極將現代信息技術應用于供應商的管理中,如電子商務技術等。

(二)供應商管理新模式下的采購業務

1、采購目標的確定

采購的目標:實現供應工作及時、經濟地保障生產的宗旨,用低的采購成本采購適用的物資料保障生產的需要。這里的成本包括采購成本,物資的價格成本,倉儲成本等。

2、采購方式的轉變

新的采購模式要實現上述目標需進行三個方面的轉變

(1)從為庫存而采購向為生產使用而采購的轉變

(2)從采購管理向外部資源管理的轉變

(3)從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。金牛公司已和邯鋼集團公司、濟南鋼鐵集團公司建立了中常期戰略合作伙伴關系,兩家優勢互補、資源共享、互惠互利已有成功的范例。

由此可見要實現上述采購目標,要從兩個方面來考慮,采購策略要從外部考慮與供應商的關系,力求和供應商建立密切的戰略伙伴,實現即時采購、經濟采購,實現"雙贏"。從內部考慮要完善內部采購管理信息化和即時采購管理的內部流程,構建網上采購平臺。

(4)完善合理的物資代儲機制,也是實現庫存,采購成本優,保障及時齊備供應的有效手段。

3、采購業務的內部管理優化

(1)供應商管理新模式的信息系統的建立

金牛公司內部采購管理優化的最重要工作是,建立采購管理信息子系統,通過它完成企業內部采購計劃的提交審批,采購流程中各類數據查詢、跟蹤以及報表的輸入輸出工作,以便為企業采購運作提供良好的后臺支持。

(2)采購業務內部管理的財會信息化

物流、信息流、資金流的暢通保障了供應鏈有效運作和穩定性,這三方面并不是獨立的,而是相互支持依賴、相互支持、相互制約的,目前金牛公司過多注重物流、信息流的建設而忽視了資金流的必要保障,因此要建立有效的資金流保障體系。

(3)網絡采購(或稱電子采購)

網絡采購就是企業在Internet建立企業采購網站,一般是鏈接在該企業的企業網站上,在網站上企業的有關采購信息,聯系企業主要供應商,通過上網注冊并進行網上交易,其目的是在于節省成本與提高效率。通過網上交易(如網上采購),使公司在網上尋找合適的供應商,采購成本少,擴大了潛在供應商的征集范圍,也使得供應商提供的物資價格有了更多的可比性,從而迫使供應商逐步降價以減少采購費用。

(4)降低采購成本一個有效的途徑和方法

降低采購成本的一個有效的途徑和方法,是主要通過采購本地化來實現。要同本地供應商建立關系,鼓勵其在金牛公司附近設廠或建倉庫,有利于減少不確定因素的影響,加強相互交流,提高彼此響應速度,保障出現問題后能夠及時得到解決,減少運輸中復雜性和不確定因素,同時也減少了儲運成本。

供應商管理論文:小議供應商質量管理的思考

中文摘要：

供應商管理是現代化質量管理中的關鍵一環，企業的績效和供應商直接相關。供應商處于企業價值鏈的最前端，而且貫穿于企業創造價值的全過程。因而，供應商的質量直接影響整個企業的經營質量。

本文以雙贏為供應商質量控制的基本原則，探討了供應商的選擇、評審和動態管理的方法。希望提升質量管理的效益，實現質量持續改進和穩定的質量水平，努力實現供應商和企業的共贏，確保企業良好的生存和發展環境。

關鍵詞：供應商、質量改進、質量鏈、動態管理、顧客抱怨

一、引言

隨著經濟的全球化，為降低成本，許多跨國企業都把中國當作其全球的原料、零件供應基地。同時，國內的企業也將越來越多的零部件發包給供應商生產。于是就形成了企業、供應商、分承包方的復雜的供應網絡，在網絡的每一個環節的成本、質量、及時性都將影響整個網絡的正常運轉。在激烈的市場競爭下，如何提高質量，降低成本是每個企業必須面對的難題。供應商質量管理成為企業急需挖掘的利潤增長點，對供應商的選擇、評審、培養使之成為企業的合作伙伴，隨企業的發展共同成長。dell電腦的核心競爭力也就在于其對供應鏈管理的成功，造就了別人無法比擬的優勢。供應鏈式的虛擬企業也是基于這種合同式的合作伙伴關系，能夠實現產品開發周期短、質量高、性能好、成本低的效益。一個家電制造企業上千種零件往往分別由兩百多家供應商各自進行生產，只有供應商的人、財、物等資源與企業有效的整合，才能使企業和供應商提高效益。供應商質量管理是企業管理的重點，它是一個復雜的過程，包括招標、選擇、評估、現場考核、定級、試用評估、正式使用、再評估、定期確認資格等等環節。本文主要從質量開展的角度就企業如何對供應商及分承包方進行客觀評價，實施動態管理，以最終確保產品的競爭優勢進行探討。

二、供應商管理在企業運作中的意義

近年來，隨著中國改革開放力度的逐步加大，尤其是在中國加入wto之后，越來越多的國外企業面對如此潛力巨大的市場，紛紛在我國開辦企業，以滿足本地市場日益增長的需求。然而，中國市場經濟的規律與世界其他國家和地區一樣，也存在日趨激烈的競爭。

對于外企來說，多數的企業采用了“橫向一體化”的經營模式，即利用企業的外部資源快速響應市場需求，企業只抓最核心的東西：產品的方向和市場。至于生產，只抓關鍵零部件的制造，甚至全部委托其他的加工來完成。而多數的中國企業采用了“縱向一體化”模式，以“小而全“著稱，即企業的生產包括了從零部件加工到組裝和銷售的全過程，而比較少的采用大部分從供應商處采購零部件的方式。因而，對于這些原來存在的生產廠家，由于同行業競爭的原因，極少能成為外企的供應商。面對中國的具體情況，在供應鏈上的供應商質量管理，則成為最關鍵的一個環節。

三、供應商的質量管理戰略

在現代的供應鏈概念中，企業間的關系已不簡單地是“買—賣”的關系，而是一種戰略伙伴關系。當然，不同的時期，這種關系也是不盡相同的。

對于以小批量、多品種生產模式為主的外企來說，由于這種模式所限，其供應商關系多數確定為合作伙伴關系。同時，應做適量的庫存，以保障生產的正常進行。當然，這并不意味著對所有的零部件均要如此處理，如常用螺栓標準件則不需要。

這種合作伙伴關系，可以更加適應日益激烈的市場競爭環境，更好地滿足客戶的需要。此時，這種“買—賣”關系便轉化為互惠互利的合作關系。同時，供應商也由此成為公司增值鏈中不可或缺的一部分。

基于如上理論，在質量管理體系中，供應商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整個公司的一個“部分”。所以，質量管理的工作便不是簡單的進貨檢驗和第二方審核。

四、供應商的選擇

供應商質量控制的及時點是供應商的選擇，這是質量保障的源頭。通常企業對供應商的選擇重點放在供應商的樣件的鑒定和審驗，對供應商的預審沒有具體的流程，當供應商提供樣件時已投入了大量的人力、物力，一旦不符合易造成雙方的浪費和延誤。對供應商的選擇應該從可能的供應商鑒別開始，對潛在的供應商的質量保障能力和供應能力進行審核評估，這樣從源頭上控制了供應的質量，減少供需雙方的浪費。在市場化的條件下，要選定一個合格的供應商并不容易，合格的供應商不但是產品質量的保障，還能有效降低：采購成本、運輸成本、近期成本、客戶信譽損失成本等。作為制造企業，通常都有一定的供應商評估表，它包括：供應商概況、財務狀況、主要產品、科研開發、工藝設備、質量體系、檢驗和試驗設備、主要原材料供應、競爭環境、主要用戶、交貨能力、價格、保障、質量改進能力等。再綜合考慮供應商的規模大小、地理位置及其對企業業務的重視程度等等進行預選。預選通常是由企業的專業人員對預選出來的供應商的質量體系進行第二方審核，以確定供應商的質量保障能力滿足供應要求來實現的。同時，考慮企業與供應商的生產力要素能夠綜合協調，能保障系統整體效能的有效發揮。通過預審核可以根據企業的需要，就相關技術標準要求等與供應商進行協調，對零件的具體技術質量要求達成共識，并淘汰部分不合格的或者過多的廠商。接下來就可以要求通過預選的供應商提供樣品進行鑒別，然后進行試用、小批量試用、批量使用等過程。當企業確認了供應商提供的樣品之后就可以與該供應商簽訂短期的、小批量采購合同，正式確認雙方的合作關系。

在供應商選擇的過程中的質量控制的要點是：對可能的供應商進行鑒別；對開發供應商進行技術質量診斷；對供應商進行預選研究其開發及批量質量能力和業績；編制預審文件；供應商提供的證明文件的收集和確認；供應商的確認等等。

五、對供應商實施動態管理

1、供應商的審核

對供應商的審核有第二方和第三方審核，通常家電制造企業對供應商的審核是要求各供應商建立iso9000質量保障體系獲得相關認證，并結合本企業的要求安排專業審核人員對供應商進行第二方審核。第二方審核的目的是通過整合雙方的資源來提高供應商的質量保障水平，及時發現質量隱患，防止批量事故發生，以減少雙方的經濟效益損失。一些跨國企業特別重視對供應商的評審，專門制定了供應商考核標準：gsqa程序、copq程序、ccrp程序。這些程序結合了環境保護、勞動法、社會責任、顧客抱怨、質量成本、供應能力等多層面的內容。制定第二方審核的標準是確保審核有效性的關鍵，就我國的實際情況考慮，通常應從以下幾個方面考慮：（1）、通過企業的內外部環境研究來確定審核標準的內容。由于市場競爭異常激烈，企業應通過戰略策劃找出各自的優勢、劣勢并對各供應商的資源進行適時調整，提高質量管理水平，以增強其競爭力。（2）、將提高供應商質量保障能力當作審核的基礎。質量是產品進入市場的前提，也是實施審核的重要目的之一，幫助供應商提高質量保障能力，能提高雙方的經濟效益。（3）、把各供應商的制造過程特征作為審核的核心。每個供應商的資源和生產過程都不相同，在將顧客的要求轉化為對供應商生產過程的要求時，應該引導供應商對產品的特征進行充分的識別，來保障整個產品的質量滿足顧客的需求。

在審核過程中要求審核人員有相當的專業知識和管理經驗，通過雙方有效的溝通將各自的資源優勢進行調整，實現互補。例如：企業可以發揮集團大采購的優勢為供應商采購某些原材料，雙方共享檢驗和試驗設備等等。按照雙贏的原則，經過不斷的審核、改進，提高過程，增強整體的競爭力。

2、建立供應商檔案

對于產品較復雜、有一定規模的企業通常都有數十、上百家供應商，在審核合格選定后如何保障其長期穩定的供應能力，需要對其進行長期的動態的監控。對審核后評定合格的供應商，應建立統計數據表，就質量問題、準時交貨等等進行統計分析，每季度或半年進行等級評定，選優淘劣。

企業要建立供應商的質量記錄檔案，最適宜的方法是利用公司的內部網絡，建立一個客戶、供應商信息共享的數據統計分析平臺。其中包括從質檢、采購、計劃、生產、售后服務、客戶處獲得的質量信息，如：（1）、供應商的能力調查表；（2）、供應商的樣品測試報告；（3）、供應商產品驗收月報/季報；（4）、供應商考核評價資料；（5）、供應商產品質量問題反饋單及用戶投訴；（6）、供應商的現場評定記錄等。企業利用這些資料，為動態管理提供必須的依據。供應商也可以及時看到自身的質量問題，變企業要供應商改進為供應商自主的及時改進。定期考核評價是對供應商實施動態管理的有效手段，它能將客戶、企業、供應商有效的聯系在一起，使問題在最短的時間內得到解決。企業可以根據自身特點確定評價的方式，無論采取何種形式，其結果都應記錄在數據平臺中，歸入供應商質量檔案。對質量問題發生比較多的供應商減少定貨或不進貨。同時，對候補供應商進行評定，考核評價的結果記入數據分析平臺。對供應商有效實施動態管理，對提高供應商產品質量起到良好的促進作用。

即使沒有企業的內部網絡，同樣也應該將以上信息整理集中，并按照各供應商的供應狀況進行適時調整。然后定期對各供應商進行評估，并將信息及時反饋給供應商和跟蹤供應商的改進情況。

3、互利共贏

對供應商的質量管理，還應擴展到其分承包方的管理。供應商可以按照企業對其考核的辦法考核他的分承包方。企業也可與各分承包方進行信息溝通對供應商進行管理。對供應商的質量管理除了審核、考核外，還需要幫助、培育，幫助供應商有效利用自身資源提高質量保障水平和供應能力。建立客戶、企業、供應商的數據分析平臺，實現資源共享，把質量管理從一個企業擴展到一個產業鏈的大系統中，使供應商與市場銜接的更加緊密。質量管理不再只是在企業和供應商之間，而存在于客戶、企業、供應商、分承包方等各個環節。質量不應該只是發生問題后再去糾正預防，而是在早期的市場反饋中及時預見，這將有效的降低供應商的劣質質量成本，也降低企業的劣質質量成本和售后服務成本，提高生產效率。企業通過客戶關系管理，了解客戶抱怨和對市場進行預測，然后將問題進行分析并迅速反饋到供應商處。通過客戶、企業、供應商的數據平臺直接讓供應商處理某些顧客抱怨，企業只需要跟蹤質量分析和改進的結果。這就可以改變以往的供應商不了解市場，埋頭生產缺乏主動改進和創新的機會。而當企業快速發展時，對供應商的質量提出更高的要求時，就出現大量質量問題或供應不上的現象，最終實現雙方的共同進步。

六、結束語

總之，供應商的質量管理是整個質量鏈中的重要環節，需要在整個產業鏈的分工合作過程中實現，做到優勢互補，風險共擔。在競爭日益激烈的市場條件下，企業也越來越重視供應商的質量管理

供應商管理論文:中藥產業物料供應商選擇與管理探求論文

內容摘要中藥產業是中國加入WTO后，有特殊競爭優勢的產業，因此被國家科技部和國家發改委列為重點發展的產業，但是中藥產業面臨的問題非常多，最為集中的體現是原料的枯竭和供應商的素質不高，本文分析了中藥生產企業物料供應商的選擇方法和管理的關鍵要素，并提出了供應商選擇與管理中注意的問題。

關鍵字中藥產業物料供應商

中藥產業是我國傳統的優勢產業，是我國對世界文明作出的突出貢獻之一，然而這一優勢正逐漸被打破，據統計，在如今的國際中藥市場上，日本、韓國產品占據的份額高達90％；國內市場上，“洋中藥”進口已超過6億美元。國際市場上每年中藥的銷售額高達160億美元左右，而中國中藥所占比率不足5％。中藥生產的標準化和產業化是解決上述問題的根本途徑，而由于中藥生產原料供應的鏈條比較長，因此原料供應的問題就顯得特別突出。目前由于人們對于中藥越來越重視，一方面，中藥治療對病人的副作用比較小，另一方面，中藥是天然藥物，對當今追求“天然產品”的人們講，中藥治療肯定是的途徑。隨著中藥產業規模的擴大，中藥的原料供應越來越成問題，一方面，天然原料越來越少，另一方面由于人工種植的中藥在環保標準上總是不盡如人意，所以中藥材的供應成為影響中藥產業可持續發展的關鍵問題。

中藥生產的特點及對物料供應的要求

中藥生產的特點及原料的利用情況

產業鏈條長，環節眾多，每個環節的生產要求都非常高，因此，質量問題顯得尤為突出。中藥的生產如果從原料供應至產成品到消費者手中，縱跨及時產業、第二產業和第三產業，如果按照國際GMP規范生產，可以想象其難度是相當大的。

中藥產業其產品對患者的作用機理目前并不是非常清楚，其理論依據多是根據中醫的傳統理論，而國際市場上對藥品的要求必須有產品的成分、作用機理的說明，否則是不能夠作為治病的藥物出現的，而只能作為普通的保健品，因此中國的中藥生產面臨相當大的藥理知識的障礙，使得中藥產品多以保健品的形式出現在國外的超市中。

中藥產業其產品多是復合制劑，其原料為許多種中藥材，因此其生產過程中多種原料之間的數量的協調和質量的控制都顯得非常困難，再加上醫藥生產本身就特別嚴格，因此，可以說是難上加難。

中藥材生產的特點

中藥材的栽培，既有和農作物、果樹、蔬菜栽培一致的方面，也存在有別于這些植物栽培的一面。由于種類繁多，生長地區的不同，各種中藥材對周圍環境的適應力也不同，這就決定了中藥材栽培方式的多樣性。總的來說，中藥材生產應注意以下特點：

中藥材生產講究產量、質量并重的原則。栽培的中藥材，最終是用來防病治病。如果產量高，有效成分含量低或者沒有，就降低或失去了藥用價值。而產量過低，又影響了藥農的收入。藥材的質量主要由有效成分的含量和療效決定的。此外，藥材的形態、大小、色澤，即商品性狀(俗稱“賣相”)也是質量的一個方面。

中藥材栽培有忌連作的特點。很多中藥材，特別是一些根莖類藥材如白術、菊花、地黃、丹參等都不宜連作。一方面是由于土壤肥力、土壤結構改變的問題，另一方面是病蟲害嚴重。此外，中藥材在生長過程中分泌一些有毒物質在土壤中，也使得連作的效果不好。這就使得原料的總供應量受到限制。

中藥材栽培技術的多樣性。由于不同中藥材的藥用部位不同，對環境的要求以及栽培年限的不同，形成了中藥材栽培技術的多樣性。

中藥生產企業物料供應商的選擇

根據中藥生產的現狀和中藥材的生產特點，結合供應商的選擇理論，提出如下的選擇方法：

根據ABC法粗選供應商。根據表1所列數據對中藥材供應商進行分類，在保障供應方面，對這三類供應商的要求是一致的。但A類供應商，為生產企業提供了重要的物資供應且數量少，對其加強管理是降低采購成本的潛力所在，所以要投入主要精力，進行重點管理。而對于BC類供應商，因其所提供的物資比重小、數量多，他們不是降低采購成本的重點，可以作一般管理。我們通過這種分類方法，將A類供應商作為主要的供應商。

利用層次分析法選擇供應商。層次分析法的基本步驟為：對問題所涉及的因素進行分類，建立指標體系。根據指標體系，構造各因素之間相互聯系的層次結構模型。構造比較判斷矩陣。對同一層次內諸因素，通過兩兩比較，確定出相對于上一層次各目標的權重。計算組合權重，即得到各方案的相對權重。根據相對權重，選出供應商。

集團對物料供應商的管理

建立供應商的競爭機制。根據中藥材供應商選擇的影響因素，制定響應指標的閾值，供應商們在這個閾值的基礎上進行競爭，只有進入ABC法粗選出的供應商才有資格進行有關質量、價格、售后服務、交貨期等方面的競爭。這樣，一方面使管理工作得到簡化，另一方面，又可以使主要的供應商感到有壓力，督促他們做好物料供應方面的工作。

做好物料供應的質量審驗工作。中藥的質量與中藥材收購的質量有著極為密切的關系，GMP明確規定：“藥品生產所用物料應從符合規定的單位購得，企業應確立定點采購并依規程對供應商進行質量審驗的基本原則。

審驗的內容。企業對供應商進行質量審驗，包括對新選擇供應商的質量審驗和對已確定供應商的定期、不定期質量審驗。對新選擇供應商的質量審驗內容有：供應商基本材料審核，樣品檢測、驗證，實地考察，結論與信息反饋等；對已確定供應商的定期、不定期質量審驗內容有：物料質量狀況回顧，對存在問題的整改調查，供應商業績綜合考評等。

審驗的程序和方法。對新選擇供應商的審驗。

成立審驗小組。企業以規程形式，明確規定對新選擇供應商進行質量審驗時，審驗小組由供應部門、質量管理部門、物料使用部門、科研技術部門的管理和技術人員組成，其中，質量管理部門的人員必須協同質量審驗工作。審驗小組成立后，依規程確定一名組長并由其對小組成員的工作內容進行具體部署。

材料審核。對供應商基本倩況的掌握和了解是進行供應商質量審驗的及時步，一般通過對其提供的文字材料的審核來進行分析和判斷，對供應商材料審核包括兩部分，即：對供應商基本情況調查材料的審核和法定材料的審核。

樣品檢測、驗證。質量標準及檢測方法的確定：審驗小組應明確所采購物料的質量標準，此標準可為法定標準或高于法定標準的藥廠內控標準，需注意，有內控標準的必須執行內控標準。

實地考察。審驗小組在對供應商所提供物料表示滿意后，應安排對供應商的實地考察。有時實地考察可不進行或推后進行，在何種前提下可不進行或推后進行，需提供哪些補替材料等，企業在規程中予以明確規定。

信息反饋及跟蹤審驗。對供應商所提供樣品的檢測、驗證情況及實地考察情況，審驗小組應做好向供應商的反饋工作，對于某些檢測指標和結果可能還需同供應商進行進一步的商討和確定，供應商也可通過所反饋的信息進行改進，使其產品達到要求或提高質量水平。對質量審驗存在問題需做整改的，審驗小組應進行跟蹤審驗并隨時記錄。

起草審驗報告，批準審驗結論。審驗小組在進行以上工作后，應由組長根據審驗情況起草審驗報告。藥廠應規定審驗報告的書寫內容和格式。審驗報告應對所進行的審驗活動進行總結性說明并做出質量審驗結論，由審驗小組成員討論通過并簽名，提交總工批準。

對已確定供應商的定期、不定期審驗。

供應商確定后，在其少量供貨及長期供貨過程中，應對該供應商進行定期或不定期審驗。審驗的周期和內容應依據供應商的不同和所供物料的不同而有所不同。定期或不定期審驗可圍繞如下方面進行：物料質量回顧，包括合格率、退貨率、存在問題；存在問題的整改情況；供貨的及時性；質量保障體系或生產設備、設施。發生重要變化時，定期、不定期審驗可成立審驗小組，或由質量管理部門組織有關部門進行。審驗應有報告。

質量審驗檔案。從事質量審驗活動的所有材料歸入質量審驗檔案，作為供應商檔案材料的重要組成部分。質量審驗檔案的內容應包括：供應商基本情況調查報告（或調查表）；供應商法定材料復印件；供方質量標準及出具的樣品檢驗報告單；本藥廠物料采購標準檢驗操作規程及本廠出具的樣品檢驗報告單；物料正式采購后三批進廠檢驗報告單復印件；物料均一性驗證“評價及結論”復印件；現場考察報告；質量審驗報告；定期、不定期審驗材料及報告。供應商質量審驗檔案應由企業規定部門并指定專人負責建立和管理。

建立與供應商的戰略聯盟關系。正如在前面看到的那樣，中藥行業的物料供應商與其他行業有明顯的不同，其所提供的中藥原料質量及價格差別也非常大，究其原因在于：其產業鏈條太長，供應商就自身的管理和技術水平來看，是非常難以做好的，為此作為生產廠家，中藥生產企業采用中藥產業化生產的模式，與供應商建立戰略伙伴關系，以確保物料供應的暢通和安全。

中藥產業化發展就是根據中藥生產GMP規定，從中藥的種植一直到加工、銷售，采取規范化操作，在中藥種植領域實行GAP規范種植，并在每個生產環節盡量增加產品的附加值，使中藥價值增值，在這個過程中，可以采取“集團公司＋供應商＋農戶”這樣的發展模式。

生產企業主要在市場信息的搜集、資金支持、技術咨詢等方面加強與供應商的合作，使供應商有實力能夠帶動中藥基地的建設，通過規范化的基地建設，才能夠保障企業有源源不斷的原料供應。

對于加強供應商管理的政策建議

由于行業特點，目前中藥生產企業的物料供應商大都規模較小、技術水平比較低，大都停留在中藥材的收購、批發等業務領域，真正具有規模化供應能力的供應商還比較少，而且，供應的原料質量和數量極不穩定，對生產企業的穩產優產有著重大影響，因此在進行供應商的選擇時，應當立足于實際，不能要求太高，應當著眼于未來。

正因為目前供應商存在諸多的問題，因此生產企業應當立足于加強供應商的能力建設，供應商的能力建設主要體現在如下幾方面：

供應商的原料基地建設。目前雖然大多數地區都在進行中藥產業化基地建設。但是由于資金、技術和管理等方面的原因，這些項目往往都中途流產。按照現代醫藥GMP管理的相關規定，建設一個GAP中藥材基地，無論在技術、資金還是管理等方面都要求非常高，實力弱小的供應商想完成這樣的項目幾乎不可能，因此中藥生產企業必須與其結成戰略合作伙伴關系，精心培育一兩個大型的供應商，按照國家GAP中藥材規范化建設的標準，生產合乎產業發展的原料。

供應商的市場反應體系建設。由于傳統中醫藥大都是以野生動植物為原料的，但是現在隨著野生動植物的減少，中藥產業的原料供應越來越成問題，通過原料供應的影響，市場的波動加大了，因此供應商對市場的反應體系建設成為非常重要的問題。公務員之家

加強供應商同產學研的結合。正如前面論述的那樣，中藥產業在新世紀會迎來新的發展機遇，要想使這些好的機遇變成經濟優勢，必須用現代科學技術，尤其是生物技術，來武裝傳統的中藥產業。在中藥的種植行業里，著力用現代的育種技術開發新的醫藥品種，用現代的栽培技術，人工培育產業化生產所需的大量藥材。可以預見，隨著人們生態環境意識的加強，人工中藥材代替野生藥材是必然的，這就需要，栽培技術和育種技術的廣泛參與，最終實現原料的安全供應。

供應商管理論文:企業供應商管理工作思考

編者按：本文主要從調整思維，統一認識；形成共同參與、綜合協調的運作體系；建立供應商評價體系，科學劃分供應商類型；采用新的運作模式，降低采購成本，提高供應保障程度；通過技術、資本、服務等紐帶與供應商實行多層次合作；開展動態考核，實行優勝劣汰進行講述。其中，主要包括：煤炭企業的物資部門與社會流通領域的物資部門，都是從事物資流通業務的，但煤炭企業物資部門在這個活動中，不再是從流通到流通，追求的目標也不是部門利益較大化，而是滿足安全生產對物資的需求及實現企業整體利益的較大化、供應商隊伍建設不僅是供應部門的事，也涉及使用單位，因為物資的各種性能都需要經過使用過程的檢驗，同時還涉及到技術部門、供應商隊伍經過評價、篩選確定后，在物資采購上可以采用以戰略（重點）供應商采購為主、其他采購為輔，協商定價為主、招標采購為輔，集中批量采購為主、臨時采購為輔的方式，逐步形成“大廠家、大批量、大采購”的運作模式、搭建一個平臺將供應商與使用單位連接起來，供應商可以直接接觸到使用單位，了解煤礦對物資技術的需求和特性服務，了解所供產品使用、維修情況，及時提供零配件、供應商隊伍建設是一個動態過程，通過評價體系，煤炭企業每年都要對供應商開展綜合評價，實行準入供應商向重點供應商、重點供應商向戰略供應商晉級，并增加對供應商的采購額度。同時，還要對運行中出現問題的供應商實行降級，對出現重大問題的、不合格的供應商進行淘汰，逐步建立起一支成熟和相對穩定的供應商隊伍等，具體材料請詳見：

煤炭企業的生產特點和物資需求特性，決定了煤炭企業應該進一步改革物資采購模式，完善供應商管理工作，以降低企業總成本、逐步構建戰略采購體系為目標，以供應商隊伍建設與管理為中心，以提升采購行為和供應商的合作層次為核心，在對供應商進行科學評價、動態考核的基礎上，逐步建立起一支供應商隊伍，并通過與供應商在資本、技術、服務與管理創新方面的合作，最終實現煤炭企業整體效益的提高。開展煤炭企業供應商隊伍建設與管理，必須從以下幾個方面進行變革。

一、調整思維，統一認識

煤炭企業的物資部門與社會流通領域的物資部門，都是從事物資流通業務的，但煤炭企業物資部門在這個活動中，不再是從流通到流通，追求的目標也不是部門利益較大化，而是滿足安全生產對物資的需求及實現企業整體利益的較大化。因此，在物資采購過程中，要充分考慮總成本的節約。成本往往被誤認為價格低，因而采購決策的主要依據就是單次購量價格，忽略了物資使用過程中的維修費用、使用壽命、配件及易損件的消耗、產品更新淘汰等因素，只考慮價格，采購總成本是得不到整體控制的。因此，必須對采購流程中涉及到的關鍵成本環節和其他長期潛在成本進行評估。

二、形成共同參與、綜合協調的運作體系

供應商隊伍建設不僅是供應部門的事，也涉及使用單位，因為物資的各種性能都需要經過使用過程的檢驗，同時還涉及到技術部門。只有技術部門與供應商結合起來，才能促進新技術、新產品、新工藝在煤礦的不斷推廣和應用。此外，作為企業內部的監督部門，也需要在采購方式改變時，對新的運作方式進行有效的監督，保障供應商管理工作的公平性、公正性和公開性，這就需要有一個由各部門共同參與的供應商管理與協調機構，統籌運作這項工作。

三、建立供應商評價體系，科學劃分供應商類型

評價體系主要包括：①企業的基本情況。主要涉及企業的性質、組織規模、主導產品等方面。②企業的綜合能力。主要包括企業研發能力、生產制造能力、企業的規章制度體系、產品的市場范圍。③質量水平。主要包括產品資質、檢驗標準化程度、產品的優良品率、iso質量管理體系及質量認證體系、對質量問題處理的及時性和率、安裝調試情況、使用過程中事故率（次數）。④交貨能力。主要評價生產加工發貨的及時性、擴大供貨能力、增加訂貨的反應能力等。⑤價格水平。主要評價優惠程序及幅度、消化漲價能力、成本下降空間。⑥技術水平。主要包括工藝技術的先進性、后續開發的能力、產品設計能力、技術問題反應能力。⑦售后服務。主要包括應急反應程度、配套售后服務能力、現場服務能力。⑧企業文化。主要涉及企業理念、企業發展戰略等。在評價過程中，供應部門、技術部門、使用單位按照涉及不同內容和不同的權重，最終對供應商做出綜合的評價，再按照物資采購額度及在煤礦生產中的重要程度，分別確定戰略供應商、重點供應商、準入供應商。

四、采用新的運作模式，降低采購成本，提高供應保障程度

供應商隊伍經過評價、篩選確定后，在物資采購上可以采用以戰略（重點）供應商采購為主、其他采購為輔，協商定價為主、招標采購為輔，集中批量采購為主、臨時采購為輔的方式，逐步形成“大廠家、大批量、大采購”的運作模式。如平頂山煤業集團2005年末開始著手供應商隊伍建設，改變了以月度招標比價為主的分散采購方式，以年度需求計劃為基礎，組織了兩次大型商務洽談會，2006年訂貨量達到8億元，為全年60%的主要物資需求確定了采購渠道。由于供需雙方對市場進行了鎖定，因此，生產企業可以根據需求，尋求市場原材料采購期，適時安排生產，形成規模生產，較大程度地消化市場價格變化形成的不利因素，為煤炭企業提供價格較為穩定的產品。

供應商隊伍建設，也使煤炭企業的儲備結構發生很大變化。供應商為了保障其市場占有率，就要提高物資供應的保障程度，同時，為了減少生產周期、運輸成本等因素的影響，一般都擴大其產品在煤炭企業的代儲量，煤炭企業作為對供應商的支持，也采取了相應的優惠政策，吸引供應商擴大代儲。如淮南礦業集團物資部門對供應商實行了“四免一不欠”（免提運費、免倉儲費、免裝卸費、免配送費，消耗后結算不拖欠貨款）政策，采用物流大市場、物資代售、采掘工具超市等方式，為供應商代儲提供便利條件，在物資總儲備中，供應商的儲備比例達到2:3左右，大大提高了物資供應的保障程度。

五、通過技術、資本、服務等紐帶與供應商實行多層次合作

搭建一個平臺將供應商與使用單位連接起來，供應商可以直接接觸到使用單位，了解煤礦對物資技術的需求和特性服務，了解所供產品使用、維修情況，及時提供零配件。同時，積極開展技術培訓，減少因安裝使用不當造成的產品損壞。一些供應商與煤礦企業

聯合開發新技術、新產品，取得了很好的成效。如供應商與平頂山煤業集團聯合開發了o型掘進機、雙聯電機車、智能型饋電開關等產品，帶動了煤礦的技術進步和效益的提高。平煤集團物資部門利用土地、設施等與中國石油公司進行資本合作，成立了中油平頂山銷售分公司，運作幾年來，市場不斷擴大，效益逐步提高，平頂山煤業集團得到了的資源，也降低了儲備占用

。

目前，大型煤炭企業都在整合煤炭資源，擴大生產區域和生產規模。建立區域性倉庫和擴大配送能力是許多煤炭企業物資部門面臨的新問題。與供應商進行資本合作，吸引供應商參與煤炭企業內部的倉儲物流業務，應該是我們進一步探討和嘗試的一個方面。同時，物資部門還可以利用煤炭企業在鋼鐵、建材等行業的采購優勢，為供應商提供價格優惠、質量優良的物資，使供應商的生產成本進一步降低。

六、開展動態考核，實行優勝劣汰

供應商隊伍建設是一個動態過程，通過評價體系，煤炭企業每年都要對供應商開展綜合評價，實行準入供應商向重點供應商、重點供應商向戰略供應商晉級，并增加對供應商的采購額度。同時，還要對運行中出現問題的供應商實行降級，對出現重大問題的、不合格的供應商進行淘汰，逐步建立起一支成熟和相對穩定的供應商隊伍。

許多大型煤炭企業已經開始著手供應商隊伍建設工作，也取得了較好成效。但從長遠看，不僅各煤炭企業需要在發展中進行完善，還需要探討如何在

區域內或行業內進行橫向聯合，形成更大的行業優勢，實現更大范圍內的供應商隊伍建設與管理，形成煤炭企業物資部門之間的“合力”。這必將會對煤炭企業整體效益的提高和安全生產產生更大的影響。

供應商管理論文:煤炭企業供應商管理分析報告

編者按：本文主要從調整思維，統一認識；形成共同參與、綜合協調的運作體系；建立供應商評價體系，科學劃分供應商類型；采用新的運作模式，降低采購成本，提高供應保障程度；通過技術、資本、服務等紐帶與供應商實行多層次合作；開展動態考核，實行優勝劣汰進行講述。其中，主要包括：煤炭企業的物資部門與社會流通領域的物資部門，都是從事物資流通業務的，但煤炭企業物資部門在這個活動中，不再是從流通到流通，追求的目標也不是部門利益較大化，而是滿足安全生產對物資的需求及實現企業整體利益的較大化、供應商隊伍建設不僅是供應部門的事，也涉及使用單位，因為物資的各種性能都需要經過使用過程的檢驗，同時還涉及到技術部門、供應商隊伍經過評價、篩選確定后，在物資采購上可以采用以戰略（重點）供應商采購為主、其他采購為輔，協商定價為主、招標采購為輔，集中批量采購為主、臨時采購為輔的方式，逐步形成“大廠家、大批量、大采購”的運作模式、供應商隊伍建設，也使煤炭企業的儲備結構發生很大變化、搭建一個平臺將供應商與使用單位連接起來，供應商可以直接接觸到使用單位，了解煤礦對物資技術的需求和特性服務，了解所供產品使用、維修情況，及時提供零配件、供應商隊伍建設是一個動態過程，通過評價體系，煤炭企業每年都要對供應商開展綜合評價，實行準入供應商向重點供應商、重點供應商向戰略供應商晉級，并增加對供應商的采購額度等，具體材料請詳見：

煤炭企業的生產特點和物資需求特性，決定了煤炭企業應該進一步改革物資采購模式，完善供應商管理工作，以降低企業總成本、逐步構建戰略采購體系為目標，以供應商隊伍建設與管理為中心，以提升采購行為和供應商的合作層次為核心，在對供應商進行科學評價、動態考核的基礎上，逐步建立起一支供應商隊伍，并通過與供應商在資本、技術、服務與管理創新方面的合作，最終實現煤炭企業整體效益的提高。開展煤炭企業供應商隊伍建設與管理，必須從以下幾個方面進行變革。

一、調整思維，統一認識

煤炭企業的物資部門與社會流通領域的物資部門，都是從事物資流通業務的，但煤炭企業物資部門在這個活動中，不再是從流通到流通，追求的目標也不是部門利益較大化，而是滿足安全生產對物資的需求及實現企業整體利益的較大化。因此，在物資采購過程中，要充分考慮總成本的節約。成本往往被誤認為價格低，因而采購決策的主要依據就是單次購量價格，忽略了物資使用過程中的維修費用、使用壽命、配件及易損件的消耗、產品更新淘汰等因素，只考慮價格，采購總成本是得不到整體控制的。因此，必須對采購流程中涉及到的關鍵成本環節和其他長期潛在成本進行評估。

二、形成共同參與、綜合協調的運作體系

供應商隊伍建設不僅是供應部門的事，也涉及使用單位，因為物資的各種性能都需要經過使用過程的檢驗，同時還涉及到技術部門。只有技術部門與供應商結合起來，才能促進新技術、新產品、新工藝在煤礦的不斷推廣和應用。此外，作為企業內部的監督部門，也需要在采購方式改變時，對新的運作方式進行有效的監督，保障供應商管理工作的公平性、公正性和公開性，這就需要有一個由各部門共同參與的供應商管理與協調機構，統籌運作這項工作。

三、建立供應商評價體系，科學劃分供應商類型

評價體系主要包括：①企業的基本情況。主要涉及企業的性質、組織規模、主導產品等方面。②企業的綜合能力。主要包括企業研發能力、生產制造能力、企業的規章制度體系、產品的市場范圍。③質量水平。主要包括產品資質、檢驗標準化程度、產品的優良品率、iso質量管理體系及質量認證體系、對質量問題處理的及時性和率、安裝調試情況、使用過程中事故率（次數）。④交貨能力。主要評價生產加工發貨的及時性、擴大供貨能力、增加訂貨的反應能力等。⑤價格水平。主要評價優惠程序及幅度、消化漲價能力、成本下降空間。⑥技術水平。主要包括工藝技術的先進性、后續開發的能力、產品設計能力、技術問題反應能力。⑦售后服務。主要包括應急反應程度、配套售后服務能力、現場服務能力。⑧企業文化。主要涉及企業理念、企業發展戰略等。在評價過程中，供應部門、技術部門、使用單位按照涉及不同內容和不同的權重，最終對供應商做出綜合的評價，再按照物資采購額度及在煤礦生產中的重要程度，分別確定戰略供應商、重點供應商、準入供應商。

四、采用新的運作模式，降低采購成本，提高供應保障程度

供應商隊伍經過評價、篩選確定后，在物資采購上可以采用以戰略（重點）供應商采購為主、其他采購為輔，協商定價為主、招標采購為輔，集中批量采購為主、臨時采購為輔的方式，逐步形成“大廠家、大批量、大采購”的運作模式。如平頂山煤業集團2005年末開始著手供應商隊伍建設，改變了以月度招標比價為主的分散采購方式，以年度需求計劃為基礎，組織了兩次大型商務洽談會，2006年訂貨量達到8億元，為全年60%的主要物資需求確定了采購渠道。由于供需雙方對市場進行了鎖定，因此，生產企業可以根據需求，尋求市場原材料采購期，適時安排生產，形成規模生產，較大程度地消化市場價格變化形成的不利因素，為煤炭企業提供價格較為穩定的產品。

供應商隊伍建設，也使煤炭企業的儲備結構發生很大變化。供應商為了保障其市場占有率，就要提高物資供應的保障程度，同時，為了減少生產周期、運輸成本等因素的影響，一般都擴大其產品在煤炭企業的代儲量，煤炭企業作為對供應商的支持，也采取了相應的優惠政策，吸引供應商擴大代儲。如淮南礦業集團物資部門對供應商實行了“四免一不欠”（免提運費、免倉儲費、免裝卸費、免配送費，消耗后結算不拖欠貨款）政策，采用物流大市場、物資代售、采掘工具超市等方式，為供應商代儲提供便利條件，在物資總儲備中，供應商的儲備比例達到2:3左右，大大提高了物資供應的保障程度。

五、通過技術、資本、服務等紐帶與供應商實行多層次合作

搭建一個平臺將供應商與使用單位連接起來，供應商可以直接接觸到使用單位，了解煤礦對物資技術的需求和特性服務，了解所供產品使用、維修情況，及時提供零配件。同時，積極開展技術培訓，減少因安裝使用不當造成的產品損壞。一些供應商與煤礦企業聯合開發新技術、新產品，取得了很好的成效。如供應商與平頂山煤業集團聯合開發了o型掘進機、雙聯電機車、智能型饋電開關等產品，帶動了煤礦的技術進步和效益的提高。平煤集團物資部門利用土地、設施等與中國石油公司進行資本合作，成立了中油平頂山銷售分公司，運作幾年來，市場不斷擴大，效益逐步提高，平頂山煤業集團得到了的資源，也降低了儲備占用

。

目前，大型煤炭企業都在整合煤炭資源，擴大生產區域和生產規模。建立區域性倉庫和擴大配送能力是許多煤炭企業物資部門面臨的新問題。與供應商進行資本合作，吸引供應商參與煤炭企業內部的倉儲物流業務，應該是我們進一步探討和嘗試的一個方面。同時，物資部門還可以利用煤炭企業在鋼鐵、建材等行業的采購優勢，為供應商提供價格優惠、質量優良的物資，使供應商的生產成本進一步降低。

六、開展動態考核，實行優勝劣汰

供應商隊伍建設是一個動態過程，通過評價體系，煤炭企業每年都要對供應商開展綜合評價，實行準入供應商向重點供應商、重點供應商向戰略供應商晉級，并增加對供應商的采購額度。同時，還要對運行中出現問題的供應商實行降級，對出現重大問題的、不合格的供應商進行淘汰，逐步建立起一支成熟和相對穩定的供應商隊伍。

許多大型煤炭企業已經開始著手供應商隊伍建設工作，也取得了較好成效。但從長遠看，不僅各煤炭企業需要在發展中進行完善，還需要探討如何在

區域內或行業內進行橫向聯合，形成更大的行業優勢，實現更大范圍內的供應商隊伍建設與管理，形成煤炭企業物資部門之間的“合力”。這必將會對煤炭企業整體效益的提高和安全生產產生更大的影響。

供應商管理論文:管理與供應商關系論文

一、供應商關系管理概述

（一）供應商關系管理的含義

供應鏈是由不同的利益個體組成的較為穩定的長期協作體系，企業與供應商之間的關系不再是單純的采購關系。供應商，尤其是主要的供應商對企業的生產效率、經營業績甚至戰略目標的實現都具有重大的影響。因此供應商關系管理是供應鏈管理中的一個戰略性問題。只有通過實施有效的供應商關系管理，實現與上游供應商的緊密聯接和協同運作，才能使整個供應鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度。

供應商管理是指企業的供應部門以經濟效益為目的對企業需用物資的供應廠商進行選擇、考核、評比不斷優化的動態管理過程。[1]供應商管理是供應鏈管理的一個關鍵部分。其目的，就是要建立一個穩定可*的供應商管理隊伍，通過實施良好的供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，為最終客戶提供高質量的快捷服務保障。好的供應商是高質量的保障，的供應商是組織的一項重要資產，將為購買其產品或服務的組織帶來豐厚的回報。

供應商關系管理是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想，也是一種旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理模式。[2]主要研究如何與供應鏈中的上游供應商企業實現業務上的緊密聯系和協同合作，使供應商及其資源能夠更有效地參與到企業的產品設計和生產制造甚至是市場銷售的過程中，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，降低產品前期的高額成本，提高市場份額，實現企業與供應商的雙贏。

著名咨詢公司Gartner是這么定義供應商關系管理的：供應商關系管理是用于建立商業規則的行為，以及企業為實現盈利而對于和不同重要性的產品、服務供應商進行溝通的必要性的理解。[3]

（二）供應商關系管理的重要作用

供應商關系管理，是供應鏈管理的一個組成部分，企業界和學術界都己經對此進行了廣泛的研究與探討。供應鏈的地位在當今商業運營中正變得越來越重要，Gartner認為，“當今企業想要成功的條件是擁有一條的供應鏈”，[4]而在供應鏈中，供應商關系又是非常重要的一環。供應鏈管理的重點是在由原材料生產直至最終消費者的這條價值鏈上，其強調的是上下游廠商以及與最終消費者間信息的有效傳遞；而供應商關系管理的重點是放在制造企業上游供應商環節，強調的是來料管理，即采購管理。早在20世紀80年代，就有人提出了戰略性采購的概念，強調從集成的角度看待采購。[5]

隨著經濟全球化的發展和信息技術的廣泛應用，采購早己走出了國門放眼世界了，在這種情況下，采購及購買的成本在整個的最終產品中所占比例的大幅度增長。現代制造企業越來越依賴于供應商為企業制成品提供的增值部件，很多時候，企業終端產品的大部分價值都來自供應商，因此，制造企業在尋求成本控制以及競爭優勢的時候就需要更好的供應商關系管理。

對許多企業來說，與供應商建立一種適合于自身發展的關系，其所帶來的價值會是難以估量的。這些價值可能會包括：

（1）提高收入：與供應商的合作可以協助企業比競爭對手更快或更早地向市場推出新產品，并有可能通過批量的縮小來實現個性化的服務，從而細分市場；

（2）降低成本：除了從傳統的價格方面，從供應商推薦的新材料的運用方面，也可以獲得成本的降低；

（3）資本擴張：與供應商的合作可以使企業更合理地使用自己的核心生產能力，也可以對企業的庫存水平做出更好的控制，從而提高企業的資本利用率；

（4）提高客戶滿意度：供應商的合作，對企業提高質量，縮短交貨時間，提高供貨率，從而在總體上提高服務水平起著重要的作用；

（5）降低風險：企業及時、安全地獲得關鍵性原材料，可以降低供應鏈中的潛在風險和不確定性。

（三）供應商關系管理的制度基礎

自從1938年伯納德的名著《主管的功能》發表以來，組織設計學家的研究旨趣便顯露出朝著4個主要方向發展的趨勢，這4個方向是：傾向于把組織看作開放的系統，注重組織中的信息處理系統，組織設計中采取權變的觀點和生態學的觀點。同樣在對組織決策的研究中，西蒙針對“理性決策模式”的缺陷，提出了“有限理性理論”，對決策的研究領域做出了不小的貢獻，通過這些事件不難發現組織理論研究者對組織中復雜性的關注。

1、開放系統理論

以Bertalanffy為主提出的開放系統理論的主要觀點是：組織要滿足自身的各種需要，要生存和發展下去，就必須與其所處的環境進行物質、能量和信息等各方面的交換，否則就會死亡。因此，組織必須像生物體一樣對環境開放，建立一種與周圍環境融洽的關系。這一觀點與古典管理理論有著根本的不同，后者極少關注環境，只重視組織內部的設計并將其封閉起來。而開放系統則認為，環境是值得時刻注意的關鍵要素，開放系統理論的出現開辟了組織理論和管理理論的新思路，打破了官僚和封閉式的思維方式，這正是組織學習所必須具備的基本觀念。

2、權變理論

權變理論則更進一步，認為組織除了要對環境開放外，還必須考慮如何適應環境的問題。兩位英國學者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立權變理論的一部分重要工作。兩人考查了不同企業后提出，契約的組織和管理應該適應不同的環境變化率，當環境變化率高、技術與市場的變化不斷帶來新問題和新機遇時，應該采用開放的組織形式。權變理論的主要思想包括：組織是開放系統，需要精心管理以滿足和平衡內部需要并適應環境；沒有的組織形式，組織的適當形式取決于任務或所處環境的類型；在同一個組織中，完成不同的任務需要不同的管理方法；不同的環境需要不同的組織類型。

3、合作競爭理論

合作競爭理論則強調合作與競爭的同時性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.對企業之間既合作又競爭的關系進行了深入研究，在《合作競爭》一書中提出與書名相同的新名詞——合作競爭，書中指出，企業之間既不是的競爭，也不是的合作，而是合作與競爭共存。他們把與企業相關的利益相關者分成四類：顧客、供應商、互補者和競爭者，這些利益相關企業的角色總是變化的，一個企業可能會同時扮演不同的角色，這也就是說，企業與利益相關企業之間的關系總是供應商、顧客、競爭者和互補者的綜合體，合作與競爭關系具有同時性、兼容性，理解這一點有助于決策者在企業之間的合作和競爭中保持清晰的頭腦。

二、供應商關系管理中的問題分析

1、評價、選擇供應商過于主觀的問題

我國企業在評價和選擇供應商的時候，存在著以下的一些問題：如選擇的標準不，目前企業的選擇標準多集中在企業的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個的綜合評價指標體系，不能對企業做出、具體、客觀的評價。而且企業在選擇供應商的時候，主觀的成分過多，有時往往根據企業的形象來確定供應商的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分。

2、對客戶需求反應速度過慢的問題

隨著技術的進步，特別是信息技術的發展，顧客需求向多樣化發展，產品生命周期越來越短，需求的不確定性越來越高。因此，對于產品響應速度的要求也越來越高。美國的GM公司因其響應時間過長而喪失了20%的顧客，而且還有40%的顧客盡管買了他們的產品但對響應速度卻不很滿意。[6]這種情況在我國企業中更是普遍存在。我國企業傳統的供應商管理，還存在著與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應能力等方面的問題。由于供應商與企業之間在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋、在市場需求發生變化的情況下，企業不能改變與供應商已有的訂貨合同，因此企業在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現供不應求。重新訂貨就需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。另外，在傳統的供應商管理中，采購方對于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。[7]

3、交易成本過高等方面的問題

我國傳統的供應商管理中，比較重視交易中供應商價格的比較，通過供應商的多頭競爭，選擇價格低的供應商作為合作者。雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但交易過程的重點放在價格的談判上。因此，供應商與企業之間經常要進行報價、詢價、還價等來回地談判，并且多頭進行，從多個供應商中選擇一個價格低的供應商簽訂合同，決定訂單。在這種供應商關系中，供應與需求之間的關系是臨時性的，或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協調，因此互相扯皮的事情比較多，大量的時間浪費在日常的小事上，對長期性的預測與計劃工作沒有時間考慮，增加了許多合作中的不確定性。

4、企業部門之間協調的問題

為了增強競爭優勢，現在各個企業紛紛將他們的生產經營活動集中在自己的核心業務上，而將其他活動交給別的企業處理。企業己經意識到供應鏈對自身企業成功所起的重要作用。但成功的供應鏈首先要促進供應鏈上各企業之間的日常聯系，信任、誠實和開放的觀念是共同發展的先決條件。傳統的供應鏈管理中存在各成員不愿意與他人共享自己的商業信息。這樣做的結果是由于沒有的信息，那么采購商和供應商都必須保持大量的存貨以保持快速反應，也就無法將安全庫存量減至最少。而且，由于企業內部各職能部門與供應商之間信息不通暢，缺乏溝通，將會經常發生沖突；還有就是由于供需雙方存在著較大的文化上的差異，這也會帶來很多的問題，不利于及時解決問題。

[摘要]在經濟全球化的今天，隨著市場競爭的加劇和生產模式的轉變，迫于成本的壓力，企業與企業之間的關系已經由純粹的競爭關系向一種競爭與合作的雙重關系轉變。企業在激烈的競爭中努力發展合作與協作關系，構筑緊密聯系的供應商合作伙伴關系是一種明智之舉。的供應鏈可以加強企業的競爭優勢，促使成員企業核心競爭能力的提高。供應商作為供應鏈系統的重要環節，其重要性日益突出，供應商關系管理已經受到國內外企業的廣泛重視。加強對供應商關系的管理，對企業意義十分重大。本文在系統分析了供應商關系管理的基本內涵的基礎上，對供應商關系管理進行了進一步的研究和探討，重點研究了完善供應商關系管理的策略。

[關鍵詞]供應商關系管理供應鏈3

供應商管理論文:關于供應商管理庫存危機與應對策略

摘要：從傳統的供應商管理角度出發，庫存是一個企業的萬惡之首。庫存占用了供應商手中的大量流動資金，這樣將直接牽絆著企業的實際資金運轉情況，把一些隱患掩蓋了下去。如果整體市場趨勢不穩定造成供應商庫存能力下降，這些之前掩埋的隱患就會開始顯現出來，最終會導致企業陷入經濟困境中。到底什么樣的庫存才是一個合理的庫存量，才能使企業在獲得較大的利潤基礎上保持可持續的發展。這一系列的連串反應就導致了一個企業想要長久的發展下去，就需要解決供應商庫存是否合理，供應商如何對庫存進行管理的問題。

關鍵詞：供應商管理庫存；庫存危機；應對策略

隨著社會的不斷發展各個企業之間的競爭越加激烈，如何在最短時間內能夠用低的運營成本有效地滿足市場需求，是目前很多企業想要長久發展面臨的一個共同難題。在這樣一個市場大環境下，庫存管理問題再一次成為眾多管理學專家的研究熱點。隨著供應商管理庫存的庫存管理模型被提出，逐漸成為了庫存管理問題很好的解決途徑。

一、供應商管理庫存的含義

供應商管理庫存是根據供應鏈庫存管理模式提出來的，對全過程整個的供應鏈的各個環節都起到了作用。它通過一定的渠道給作為上游企業的供應商提供一些下游客戶的生產和庫存情況，它的核心思想就在于讓零售商在這個供應鏈中放棄對商品庫存的控制權，繼而由供應商來掌控著供應鏈中各個環節的商品庫存情況。簡而言之，就是由零售商向供應商提供每天的商品銷售具體資料數據和所需看庫存數量，供應商根據這些實時數據直接幫助零售商下訂單和判斷是否補貨，從而集中對庫存進行管理降低中間環節的庫存成本，這樣就能對市場的需要做出快速的反應。

二、供應商管理庫存的危機

供應商管理庫存作為目前最前沿的庫存管理模式，它通過下游零售商戶提供的動態數據來管理庫存情況，從很大程度上降低了供需雙方的庫存成本和縮短了對市場供求變化的反應時問。但是，供應商管理庫存在實際的運用中也體現出了以下局限性：

供應商管理庫存的是否能夠成功受到供需雙方的影響，供應商與零售商之間的合作關系和協作水平直接導致供應商管理庫存的好壞。一個下游的零售商企業如果不負責任的給上游供應商提供不的實時數據，這就造成了上游企業作為供應鏈中的掌控者做出錯誤的管理庫存運營決策。想要降低成本高效率的發展就必須依靠供需雙方相互負責人的合作。

長時間的在上游供應商與下游零售商之間實施供應商管理庫存的模型運行，就造成供應鏈中供應商與零售商之間的相互依賴度大幅度提高。相對于以前的管理庫存模式供應鏈之間的轉移過程成本提高，但是雙方從中獲得的企業利潤都得到了提高，隨之而來的問題就是利潤分配問題很難解決。在供應商管理庫存的運行中發現上游企業獲得利潤的占比處于逐漸上升，供應商在整個模型運行中負責了大部分的工作，承擔了絕大部分的風險，即使供應商與零售商在合作之間簽訂了合同協議明確規定了雙方對供應商管理庫存各自所要承擔的投資份額，零售商仍然占據了大部分好處有利的規避了風險。這就要求在整個供應商管理庫存的運營中利潤是否能夠相對公平的分配至關重要，在全過程實施供應商管理庫存中要對整個過程獲得的企業利潤依據擇權對等的基礎上進行合理的分配。

在供應鏈中利潤是建立在各方之間的高度信任的基礎上，雙方就是一個利益共同體。如果供應鏈中的雙方缺乏了解、缺乏必要的信任與溝通，不能做到信息的互通有無與交換，同時不能夠充分交換信息數據使信息數據更新滯后，將會產生一系列的不可控結果最終導致庫存數量不清晰，庫存種類不清晰，造成庫存容量的失衡，最終將會導致整個數據庫信息的崩潰與喪失其存在的必要性等。

供應商管理庫存中技術成本投入是必不可少的一環，其產生的作用至關重要，技術成本的投入必須按照一定比例進行提高，與此同時對管理組織進行重新變革調整的成本提高，增加管理組織的成本投入也必將產生一系列的積極效果，將產生新方法新思路新形態，可使庫存信息趨于完善，產生積極的效果。必要的實體物質構成也是必不可少的一個環節，如果一線實體店缺少了營業發展需要的必要的、足夠充裕的貨架擺放空間，就很有可能使零售商引不起顧客的注意，缺乏吸引力的零售商就會喪失競爭力，最K結果是缺乏吸引力的零售商客源地流失，最終消失在顧客的潛意識里。在常規條件下，任何零售商開展的任何相關產品的促銷活動，都必須要提前與相關商品供應商進行積極有效的溝通，使供求雙方都了解此項活動的安排與進程，否則極易出現貨源與供應的不暢，導致活動貨品的短缺。有時由于庫存水平有限餐次不齊，環境變換不定時易遭受非可預見性的風險損失，如地震海嘯造成庫存量的嚴重不足，或是如罷工或颶風等不可預料事件造成的貨品短缺。

三、供應商管理庫存的應對策略

供應商管理庫存的供應鏈中各個參與者之間在一條無形的利益線上相互關聯著，然而供應鏈中各節點企業供應商、制造商、分銷商都各自制訂了自己的庫存管理方法決策，這些各節點企業的庫存決策在實際實施中都存在差異性，這就使得企業之間的合作產生分歧，因此供應商管理庫存不可避免地存在一些風險，先提出一下幾點應對策略：

（1）供應商管理庫存運行方式的各參與企業相互之間加強誠信建設。相互合作的企業決定實施供應商庫存管理模式時，上游企業供應商在選擇零售業選擇合作伙伴時要嚴謹考察要合作的對方企業是否具有的誠信度。只要合作的企業雙方都能把實施的供應商管理庫存這一決策意識提高到統一的戰略高度，達成相互的合作信任態度。在此之外，各企業之間可以不定期的組織到各企業中參觀

、學習，彼此之間熟悉合作企業的運行模式和他們的企業文化，這樣能夠提高相互合作的信任度，增強各企業之間的合作。

（2）供應商管理庫存的供應鏈中的各企業都應該提高本身企業的技術水平。技術是企業發展的及時動力，企業之間要實現信息共享的支撐點就是技術，因此各企業就應該將人財物加大投入力度，引進尖端人才和前沿技術，不斷加強企業硬件和軟件的建設，提高信息化建設的先進化程度，從而確保供應商管理庫存的信息性，制定合理的管理庫存策略。

（3）在供應商管理庫存的運行模式中，實施的過程中各企業之間要熟知了解供應商管理庫存的基本概念和實施理論。這一運行模式的各個企業都應從上而下加強對內部管理層和一線員工進行理論教育，把理論知識實踐到現實中。高層建筑對這一模式深入透徹的學習后，要充分認識和認可供應商管理庫存模式的實施。雙方決策的上層建筑者達成書面合作協議后，就擁有了共同的目標，在制定決策時要達成一致的發展高度。下層相關人員也要積極宣傳相應的理論，增強員工心中的理念，并不斷對相關人員進行專業培訓，獲得上崗資格才能走上各自的工作角色中。

（4）供應商管理庫存的實施成功主要取決于與各方相互的信用基礎上。其運行的全過程就需要供應鏈上的供應商和零售商實時的進行不斷的協商，使得雙方的參與者都能夠不斷地進行系統改進加強完善，這樣才能夠鞏固合作各方的長期戰略合作地位，所以供應商管理庫存實施的參與方都必須要建立一個能夠保障順通的溝通協調機制。各方通過制定一個相互的約定通過規范來約束雙方的責任、權限、利潤分配等細節。這樣各方就有了合作的規矩，在提高合作效率的同時也提高了合作程度。供應商管理庫存合約也規定著合作各方的行為，起到了對供應鏈的推動機制和保障了參與各方的行為保障的雙保險。有了這個合約給供應鏈中各方之間健全了誠信機制，也從法律的角度有了保障，確保了企業之間的合作關系，明確了雙方的權利和義務。

四、結論

隨著經濟的不斷發展供應商管理庫存作為企業運行的一種新型模式，在供應鏈的各個關節點中建立了一種有效地合作關系。在企業的競爭過程中將可利用的物流、人力、資金集于一體，為供應鏈上的各個企業提供了科學嚴謹的庫存管理策略。近幾年的國內外企業的應用研究和不斷嘗試，供應商管理庫存逐漸被大家所熟知，繼而隨著成功案例的不斷出現更是被管理學者所認可。

供應商管理論文:基于TCO的軌道交通供應商管理優化研究

摘 要：隨著國家推進“一帶一路”的戰略，我國的軌道交通行業都在積極進行精細化管理，進而推動國際化進程。如何不斷地降低生產成本，并贏得國內外競爭優勢成為我國軌道交通行業面臨的重要課題。基于采購總擁有成本的角度，利用TCO方法和模型，從五個要素出發，分析供應商管理優化的模型，從中尋找降低采購總擁有成本的途徑。

關鍵詞：采購成本；總擁有成本；成本分析；軌道交通

引言

隨著國家推進“一帶一路”的戰略，中國南車及中國北車兩大龍頭公司的合并，中車的綜合競爭力得到很大提升，海外的軌道交通裝備訂單也持續增長，但是國際市場競爭的格局也進一步復雜化和激烈化。國際范圍內的軌道交通企業之間的競爭關系也發生了轉變，由簡單的企業與企業之間的競爭，轉化為產品供應鏈與供應鏈之間的競爭，關鍵是合格供應商之間的競爭。目前，越來越多的企業加入了軌道交通行業的產業鏈，例如在2016年10月11日，比亞迪與國家開發銀行在深圳簽署了總額600億元的《單軌軌道交通產業戰略合作協議》，標志著比亞迪開始涉足軌交行業。整個軌道交通行業面臨新的供應鏈的結構和競爭格局。由于國際和國內市場需求的個性化和多元化，軌道交通行業只有聯合上下游的企業，形成戰略聯盟，才能重構軌道交通行業供應鏈結構。基于供應鏈管理的新思想，打造相互依存、競爭合作共贏，同時又具有個性化、差異化的供應鏈體系，才能滿足不斷變化的國內外市場需求，牽手聯袂走互惠互利的合作共贏之路，是一個“走出去”的路徑。

供應商的質量管理是提高供應鏈企業的供應商管理的關鍵環節。從企業的整個生產經營流程來看，供應商提供的產品和服務是軌道交通企業增值過程和整機產品質量控制的起點；從供應商管理優化的角度看，合格的供應商體系是企業參與市場競爭的戰略，對整個軌道交通供應鏈的形成和穩定運轉、優化都起著舉足輕重的主導作用。

傳統的供應商分類是按照供應商提供的設備的種類和價值進行分類，即為ABC分類法（如下表所示）。

針對傳統供應商管理的缺陷，西方國家涌現出供應鏈和戰略管理思想，20世紀80年代，學術界又提出了總體擁有成本（TCO）概念。本文利用TCO分析工具，從五個要素出發，分析我國軌道交通行業供應商管理優化方法。

一、TCO分析方法

TCO（Total Cost of Ownership 總擁有成本）是用來描述與貨物或服務的采購、使用和維護相關的所有成本。

TCO核心思想是在一定時間范圍內所擁有的包括置業成本（Acquisition cost）和每年總成本在內的所有成本之和，主要是考慮總成本和總收益，一般包括信息成本、采購成本、運輸成本、物料成本、質量成本（檢查、返工、退貨成本）、管理費用和運營成本等。供應商TCO則是供應鏈上交易貨物和服務相關的所有成本。因此從TCO的角度上看，供應商管理優化是在供應鏈上與合作企業共同研發，分散風險與成本，使得客戶的最終產品與部件維修總成本化。

TCO分析方法要求企業管理者在進行供應商管理優化時有一個根本的思維轉變，即從價格低導向的觀念轉變為總擁有成本（TCO）低導向。要考慮與所采購物品或服務相關的所有成本，不僅要考慮采購時所發生的支出，還要考慮采購前和采購后未來幾年內所發生的整體支出化。

TCO可以應用于任何形式的供應商管理優化，包括戰略供應商、挑選供應商、原材料供應商和服務供應商等。

由于TCO的應用范圍十分廣泛，由于不同的供應商管理所包含的成本和收益科目不同，設計出來的TCO模型也會各不相同。

一般而言，TCO模型大體上都應該包括以下三類成本：（1）采購成本，包括訂購、運輸、檢驗檢測、接收入庫、保管相關作業的成本；（2）使用成本；（3）質量成本，由于各方的過失而引起的額外支出成本，如軌道交通行業供應商TCO管理中，由于無法按期交貨等因素引起的停工、窩工和怠工；由于產品和服務質量不合格而引起的退貨、返工返修、停工等成本。

投資成本（CAPEX）以及運營成本（OPEX）是TCO分析的兩個關鍵。一般而言，TCO分析的基本思路是：首先確定出需要參與評估的供應商，然后采用成本分析法，對每一個供應商的報價進行分析計算，得出所有總成本，對獲得的數據進行綜合分析、評價與優化。

基于TCO的供應商管理優化分析主要用于三個方面：供應商選擇、供應商評價及產品外包和服務外包業務的選擇。

在供應商管理中，企業必須樹立TCO低的理念，對整個管理流程中所涉及的關鍵購置成本、安裝成本和運營成本進行評估。

對于采購設備TCO的控制應建立在供應商管理的全過程，不是以低采購價格獲得當前所需的產品或服務，而應充分平衡企業內部和外部資源稟賦，以降低整個供應鏈的運營成本為宗旨，使得最終產品的TCO低，整個供應鏈價值優化。因為供應商的選擇影響后續的研究開發費、設計費、制造費、安裝費及試運行費、維護、調換及其他成本，乃至3―5年的運營成本。

二、軌道交通供應商TCO的五要素分析

供應商分類是實施供應商質量管理、采購產品質量管控的基礎。軌道交通產品要求有較高的安全性、性、技術含量、高質量要求等基本特點，所以其子系統、零部件的TCO模型至少包含五個要素：

1.安全性要素：這是軌道交通供應商的基本要求。根據RAMS安全管理規范和EN50126標準規定，應當考慮其出現故障時可能е碌暮蠊，包括對人員危害、系統及設備危害、環境生態危害等等。

2.技術質量特性要素：也即產品內在的技術質量復雜度，包括測量精度、設計精度、機械性能要求、電磁性能（EMC）要求、內外涂裝防腐要求、耐磨性要求、密封性要求、理化性能要求、震動性要求、絕緣特性要求、系統運行性要求等及其他相關的技術經濟指標。

3.設計復雜度與成熟度要素：即設計軌道交通產品的復雜度、難易度、設計驗證可達度；成熟度主要包括技術成熟度、制造成熟度和應用成熟度三個方面；另外還應考慮重復利用度和未來市場需求度等要求。

4.生產工藝可實現性要素：現有的軌道交通生產工藝是否可以經濟的實現，主要包括工藝技術的可實現性、工藝指標的合理性、生產過程的性、產品設計的經濟性以及可生產性，還要考慮專利保護法律法規的約束條件等等。

5.經濟性要素：軌道交通產品的整體擁有成本（TCO），包括研發設計成本、生產制造成本、運營維護成本（包括常見故障的處置成本）以及經濟壽命周期完結后的報廢處置成本等。

綜合上述五個要素進行分類可知，首先，五個要素按照其重要性等級依次賦予其0―4分的分值，其中0分重要性低，4分重要性較高；其次，對五個要素進行打分后，計算總得分。

結論

目前，企業的質量管理已經從強調企業內部質量管理的模式到強調對供應商質量控制的質量管理模式；從對強調對供應商質量控制和質量改進并行發展的質量管理模式到強調與供應商協同的合作質量管理模式；通過TCO理念，可以為企業供應商質量管理模式的改進指明優化的路徑。

供應商管理論文:試論如何提高制造型企業供應商管理質量

摘 要：對于制造企業而言，供應商管理工作質量在很大程度影響著企業的經營業績，這一現象已經受到企業界和理論界的高度重視。本文主要對供應商管理風險控制的重要性進行了相應的概述，并對如何控制供應商管理風險提出了有效措施。目的是幫助制造企業對自身的供應商管理風險的控制進行正確的認識，從而有效提高供應商管理質量，推動制造企業的發展。

關鍵詞：制造企業；供應商管理風險；控制；有效措施

為有效的幫助制造企業對自身的供應商管理風險的控制進行正確的認識，畝提高供應商管理質量，推動制造企業的發展，就必須加強對供應商供應鏈風險的管理控制，完善供應商管理工作，充分保障企業供應商隊伍的穩定和，促進制造企業可持續發展。筆者將從制造企業供應商管理風險分析、制造企業供應商管理風險控制的有效措施等幾個部分進行闡述。結合制造企業供應商管理的特點，提出了對制造企業不同類型供應商的定量化分類方法，并指出需要采取相應的管理策略。

1 制造企業供應商管理風險分析

經筆者研究，部分制造型企業在供應商管理方面還存在許多不足之處。首先是由于外部環境限制，我國的制造企業起步晚、發展粗放，企業管理人員對于供應商管理理論的理解不夠深入，針對供應商的管理工作還未形成一定制度，各項體系的構建也不夠完善，最終限制了供應商管理工作的有效開展；其次是制造企業協同意識不足，未能與供應商建立良好的戰略合作關系，一貫采取高壓和競爭的態度，且對供應商管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應商與企業之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發現制造企業在供應商管理工作開展方面的力度明顯不夠，不能對供應商管理風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業發展，為企業今后的可持續化發展的道路造成不少障礙。

2 制造企業供應商管理風險控制的有效措施

綜上，筆者對制造企業供應商管理現狀和風險進行了簡要分析，為了促進制造企業供應商管理工作的開展，企業必須采取一系列行之有效的措施，例如，構建合理的供應商管理績效綜合評價模型、采用適宜的供應鏈管理模式、加強供應鏈管理基礎建設等，為制造企業供應商管理工作的開展給予一些建議，以供參考。

（一）構建供應商管理績效綜合評價模型。制造企業要想控制供應商管理風險的出現，首要任務是構建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規范，提高供應商管理工作質量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構建奠定重要條件。同時，要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關鍵的，供應商選擇的優劣對采購物料的質量和成本有著直接的影響，進而影響到企業自身產品的質量，據數據統計，產品質量問題中與供應商責任有關的占比達30%，所以說一個好的供應商合作伙伴能在企業生存與發展過程中起到重要作用。

（二）采用適宜的供應鏈管理模式。綜上，通過筆者對制造企業供應商管理現狀進行的分析，發現供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據此，要想降低供應商供應鏈風險的出現，制造企業必須構建適合于企業自身發展的供應鏈管理模式。由于制造企業的經營和發展規劃有著各自的特點，因此企業在建立供應鏈管理模式時必須對企業自身特點有著足夠了解。在大多數日資企業里面的做法是，任何一個材料它只選擇一家供應商，跟其建立伙伴關系，幫助其提高管理水平，協助供應商建立各種運作體系，以便降低企業的管理成本和生產成本，當供應商的品質有問題的時候，他們會去協助供應商解決問題，而不是拋棄重新選擇另一個供應商。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產品的成本進行分析，并協助供應商尋找降低成本的方法。從這個例子不難看出，只有對企業自身特點充分了解，才能構建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業而言，他們必須根據企業特點，以增強經濟實力與競爭力為核心，將信息技術應用在企業核心供應鏈當中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業本身還是供應商，都具有一定益處。對于制造企業而言，核心供應鏈體系的構建加強了企業與供應商之間的交互聯系，一定程度上遏制了欺詐等不良行為的發生。

（三）加快供應鏈管理基礎建設。良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構建也離不開供應鏈管理基礎建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業必須解決的問題。實際上，部分制造企業在供應鏈管理基礎的建設上已經取得了些許進展，他們將信息技術應用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度，選擇mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與性。海爾集團的成功為其他制造企業也帶來了發展契機，部分制造企業開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，推進了供應鏈管理基礎建設效率，縮短了工作流程，大大提高了工作效率。上述，筆者提到制造企業可以通過SAP系統來開展供應鏈管理工作，該系統在一定程度上能促進制造企業供應鏈管理體系的建立，也可以協同MES等信息系統共同構建多方位、全流程的信息化應用網絡。制造企業要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業定位，充分挖掘自身優點，加強與供應商之間的互動交流。與此同時，制造企業應注意發展自身的企業文化，努力樹立良好的企業形象，形成品牌效應。

（四）對供應鏈管理體制進行長遠合理的規劃。供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業應根據自身特點構建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規劃，為制造企業供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例，該企業為了適應市場環境變化，有效構建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業上下的共同參與。制造企業要想在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩定的伙伴關系，并依此合理降低采購成本，實現制造企業的長遠發展。此外，制造企業還必須吸納供應鏈管理方面的專業人才，并實施相關培訓，培養其樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創造良好條件。

3 制造企業的供應商分類管理策略

（一）采用供應商關系組合矩陣圖對供應商進行分類。據理論研究和實踐經驗表明，制造企業的供應商分類管理是制造企業供應商管理的重要方法。但是，目前國內多數制造企業對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業認識到供應商分類管理的重要性，可是在判斷供應商類別時，往往只是依靠定性的判斷和主觀經驗，因而不能清楚地識別出不同類型的供應商，也就無法進行有針對性的管理。一般可根據供應商的產品對公司影響力大小（包括供應商物料價值的高低和供貨風險的大小），分為戰略供應商、一般供應商、瓶頸供應商、輔助供應商。

（二）對各類別的供應商采用不同的管理策略。根據上述對供應商的分類，制造企業可結合自己對供應商的需求實際情況分別給予評分，根據Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對應的類型，并采用不同的管理策略。

總之，對于制造企業，供應商的管理是保障企業競爭力的關鍵環節之一。本文在分析制造企業供應商管理風險的基礎上，提出了可行的管理措施，也是論述重點。同時，指出供應商分類管理的重要性，并在吸收前人研究的基礎上，根據供應商的產品對公司影響力大小確定了制造企業與供應商關系組合矩陣，并把供應商分為四類，通過評分可以定量化的確定制造企業供應商的類型，并簡要說明針對不同類型的供應商采取不同的管理策略方法。

供應商管理論文:航空產業機體供應商管理探索

[摘 要]本文通過對波音、空客公司在供應商管理模式上的深度剖析， 并對國內機體供應商管理的主要差異與弊端進行研究探索， 提出了一些供應商管理的轉變點， 指出了明確的方向.

[關鍵詞]全球供應鏈; 信息化; 差異與弊端; 轉變

0 引言

航空制造業經常采用聯合研制、異地制造的組織模式，多家聯合制造的好處是可以發揮各自的優勢分工合作，但挑戰也隨之而來：如何實現機體部件高質量準時交付，滿足飛機生產的需求; 如何轉變觀念，提高項目整體管控能力，對機體供應商實施科學有效的管理，強化對各機體供應商從零部件生產、裝配、交付，到飛機總裝、試飛階段現場保障全過程的供應鏈管理能力往往決定了項目能否順利推進。結合對波音、空客公司供應商管理模式的研究探索，按照公司現有的組織架構，對機體供應商的管理初步構想如下。

1 波音、空客供應商管理模式介紹

波音、空客歷經數十年的發展，為不斷適應日益激烈的市場競爭帶來的成本壓力，他們越來越多地將業務工作進行外包，逐漸形成了目前標桿式的“全球供應鏈”模式，由最初的“縱向一體化”發展到了“橫向一體化”。如波音公司在787飛機研制上就把供應鏈管理模式帶到了一個新的高度，由生產全球化發展到“風險共擔、利益共享”的研制全球化，將設計和開發成本與全球合作伙伴分攤，與供應商建立了全球性的協作體系。充分利用全球資源，加快了市場反應速度，推動了波音飛機在全球的銷售，提高了目標市場占有率。與各供應商之間既互相依存、又互相補充。

波音、空客公司對供應商管理的主體思想是以波音、空客的先進質量體系為基礎，逐步推行AS9100系列標準。為了實施對供應商的管理，他們制定了一系列對供應商的要求和標準，提供了相應的質量管理工具，并建立了供應商績效測量體系，形成了系統的、可實施的供應商管理體系。

波音、空客公司供應商管理體系中的職能部門，構架非常完整，涵蓋了從供應商開發、采購管理、供應商項目運營、技術支持、質量保障、成本控制、供應商業績考核與評價到持續改進等各項管理職能。采取一體化的運作體系，把各項職能整合成一個統一的系統，從戰略層到執行層在整個公司有一個統一的策略、統一的協調。

為持續監控供應商的整體能力及表現，波音每年會根據不同型號飛機的生產速率預測在供應商現場做產能評估工作（簡稱PRA），包含設備設施、人力資源、技術能力、質量保障、項目管理等各個方面，分析存在的問題、制定糾正或改進措施，持續跟蹤并驗證封閉。

2 對比波音、空客供應商管理模式，國內機體供應商管理的主要差異與弊端

2.1 商務關系不同

波音的機體部件采購屬于來圖轉包業務，從源頭即設計、工程數據管理到收尾即產品驗收都封閉在波音內部，與機體制造商就是純粹的甲、乙二方供應關系;而我們的型號研制既涉及到設計院提供制造依據，又有雙方軍代表或用戶的產品驗收及過程控制，還有機關的行政管理，嚴格講是個“多方”的關系，錯綜的關系網，給項目管理、溝通協調帶來了很大的難度。

2.2 采購方向不同

目前的波音機體部件采購主要集中在結構件，供應商不涉及系統的安裝，除了波音免費提供的少數專項零件外，只有極少量的成品需供應商自行采購，供應模式極其單純，方便組織與管理。而我們的機體部件在交付前還要安裝大量的系統件、成品件，交付后還有大量的安裝與試驗工作同公司部、總裝的生產與檢查排故等工作交織在一起，造成生產組織困難、項目成本增加;而且平均約一半的成品以及部分部件的電纜由主制造商提供，繁瑣的供應關系、加長的供應鏈條，也對生產的組織與協調形成了制約。

2.3 組織結構及管理模式不同

（1）國內的機體供應商管理業務分散在技術、生產、質量、采購等多個部門，涉及職責界面的劃分、部門之間關系的處理協調，對項目的管理帶來極大的制約。

（2）波音、空客對供應商的管理有一整套完備、詳細的合同、文件及評價框架體系，而我們除了簽署商務協議、編制交付規范、以及有幾十份廠際文件來規范與機體制造商在采購、驗收、檢查及交付等主要圍繞雙方對接面的控制要求外，還是以機體制造商各自的管理體系為主，沒有形成系統化的管理模式。

2.4 供應商考核與評價機制需完善

對供應商的業績管理，僅通過每季度或每年的打分排名是遠遠不夠的。在后續的管理過程中，應考慮如何對存在問題的機體供應商提供相應的指導與幫助，使其能夠得到改進;并考慮通過將考核結果與合同獎勵/處罰相掛鉤等手段來實行供應商激勵政策。

3 機體供應商管理改進方向探索

3.1 定位（角色）轉變：由參研單位向供應商轉變

某型號項目研制階段，由主制造商作為總牽頭單位根據參與單位的業務分工，按行政指揮系統分配研制任務，參研單位是按照行政指令完成部件生產，各機體制造商的角色更多的是“參與者”、“配合方”。M入批產階段后，要充分考慮項目成功和商業成功，與主制造商一起共同承擔風險，以滿足用戶需求為出發點和歸宿點，自覺服從服務于主制造商，共同取得項目的商業成功。

3.2 思路轉變：由“行政管理+合同管理”向“強合同管理+行政管理輔助”關系轉變

進入批產階段后，項目主制造商在上級機關的行政領導下，在用戶的質量監督下，對項目總體負責。各機體制造商與主制造商簽訂機體部件采購協議，向主制造商交付合同所明確的產品，對主制造商負責。主制造商要在項目管理中直接控制“一頭一尾”，即向機體制造商提供機體部件的制造依據，部件由機體供應商負責，主制造商則作為核心角色――系統集成者，將總裝、試飛交付這些關鍵工作牢牢掌握在手中。

（1）合同管理：

A.明確交付物、工作界面、價格、付款條款、合同處罰等商務條款。

B.明確技術管理、質量保障、售后服務和客戶服務等要求。

C.明確各機體制造商對其次級供應商（原材料供應商、成品供應商）的控制和管理要求。

（2）計劃管理：

A.明確各機體部件的交付周期。

B.依據飛機生產交付計劃，及時向各機體制造商下發部件采購/交付計劃，留出足夠的交付周期。

C.持續提供三年滾動采購計劃預測，做為機體制造商規劃、運營并啟動采購的依據。

（3）技術狀態管理：

A.提供制造依據（圖紙、數模、設計文件）。

B.編制交付規范及相關技術管理文件。

C.機體制造商構型控制、設計更改歸口管理。

D.獲取設計MRB授權，在一定權限內處置機體制造商的拒收單。

E.技術總協調、牽頭進行技術提升、工藝檢查等活動。

F.向各機體制造商提供技術支持。

（4）質量管理：

A.以主制造商質保體系為標準，將客戶標準和要求向下傳遞，制定對機體供應商的一系列要求和標準，并提供相應的質量管理工具，要求各機體制造商按照各自的產品結構和管理特點，建立各自的質量保障體系和管理機構，通過過程控制和質量監督，確保產品滿足交付狀態的要求。

B.涉及某型號項目體系審核、特殊過程控制、鑒定批準等事項，均由主制造商統一歸口管理。

C.機體制造商拒收單的歸口管理，由主制造商牽頭負責與設計的傳遞及溝通，將拒收單考核納入機體制造商業績評價體系。

3.3 組織模式轉變：變“功能模塊”為“系統集成”

建立供應商管理體系團隊，涵蓋采購（合同、計劃、進度管理）、技術狀態管理、質量保障及持續改進、供應商業績管理等相關職能，進行資源統籌及統一決策，各職能之間相互協調、相互補充。運用項目管理的思路和模式，在團隊內部實現對機體供應商的多方位管理。

3.4 管理方式轉變：對機體制造商的深度管控

持續補充并完善機體制造商管理程序體系，從對機體制造商在計劃管理、項目管理、風險管理、供應商評審、持續改進等方面制定具體的管理要求和操作流程，實現如下方面的目標：

A.確保供應商的技術能力和生產能力。

B.確保供應商的產品和流程足夠完善。

C.確保供應商的交付。

D.確保供應商的持續發展和改進。

3.5 信息技術工具的應用

充分利用公司大力推行信息化建設的契機，建立C體供應商的管控平臺，涵蓋數據發放、技術狀態管理、質量控制、計劃與生產狀態控制、業績評價與考核及溝通平臺等各項功能，促進機體制造商的科學、高效管理。

4 結束語

通過對全文的詳細解讀，已經梳理并探索出了我們在機體供應商管理上的改進方向，其中幾大轉變不僅需要機制和管理上的革新，更需要我們每一個參與人的切實努力！