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企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃

20__年7月，湖北車橋有限公司通過認真考察和深入研究，決定組建諸城裝配廠。經(jīng)一個多月緊鑼密鼓的前期籌備，赴魯人員現(xiàn)整裝待發(fā)，諸城裝配廠正式運營己為期不遠。為了完成湖北車橋經(jīng)理層賦予的戰(zhàn)略使命，實現(xiàn)與北汽福田諸城汽車的同步發(fā)展，為山東諸城及周邊地區(qū)的汽車產(chǎn)業(yè)提供品質(zhì)車橋和優(yōu)良服務(wù)，特制定本規(guī)劃。

一、建廠宗旨與經(jīng)營戰(zhàn)略

湖北車橋有限公司與北汽福田諸城汽車廠己是重要的戰(zhàn)略伙伴：諸城汽車將半數(shù)以上的前、后橋訂單下給湖北車橋，湖北車橋為諸城汽車的配套己占到商品總值的三分之一強。但因兩廠相距較遠，給同步開發(fā)、準時交付、三包服務(wù)、信息交流及有效溝通帶來諸多不便；居高不下的貨運成本及三包服務(wù)費用，也制約著雙方的競爭優(yōu)勢和經(jīng)營績效。湖北車橋在諸城建立裝配基地，正是為了揚長避短，盡量節(jié)省不必要的耗費，以便將更多的精力和財力投入到質(zhì)量升級和服務(wù)優(yōu)化中，從而進一步鞏固和發(fā)展湖北車橋與諸城汽車的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)雙方更高層次和效率的互動共進、互惠共榮。

二、投資規(guī)模與發(fā)展規(guī)劃

1、為縮短建設(shè)周期，不自上土建工程。借助諸城市良好投資環(huán)境，租用（或擇機買斷）現(xiàn)成廠房敷設(shè)生產(chǎn)線。首期租用4000平米，按每月20__臺汽車前、后橋產(chǎn)能組建生產(chǎn)線。廠區(qū)內(nèi)預(yù)留有充裕的待建工程用地，以便根據(jù)日后發(fā)展需求委建租用（或自建擴充）新廠房。

2、以湖北車橋原有裝配線為基礎(chǔ)，參照國內(nèi)外同行先進裝備進行優(yōu)化設(shè)計，投資1000萬元，迅速建成橋總成裝配、噴漆、檢測流水線，預(yù)計九月底正式竣工投產(chǎn)。進而接續(xù)諸城汽車廠配套業(yè)務(wù)，保障全年商品值累計達到1.2億元。

3、依托諸城汽車的發(fā)展，大力加速橋類新品開發(fā)和質(zhì)量升級，以良好的性價比和完善的售后服務(wù)拓展市場份額；20__—20__年間平均增幅20％以上，力爭20__年達到年產(chǎn)能5萬套，商品總值3億元。

三、質(zhì)量提升與交付保障

1、員工素質(zhì)保障諸城裝配廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)嚴格競聘選拔，并按專業(yè)技能、管理經(jīng)驗及性格特征進行挑選搭配；全套派出人馬采用頭領(lǐng)篩選和人力部推薦相結(jié)合的方式綜合考評，并進行為期一月的集中培訓(xùn)，盡力打造成湖北車橋的精銳之師。大家臨行前莊嚴宣誓：我志愿赴諸城裝配廠工作，決心牢記湖北車橋“自信信任創(chuàng)造熱忱變革”的核心價值觀，努力發(fā)揮聰明才智，戰(zhàn)勝一切艱難險阻，出色完成各項任務(wù)，同心同德，不辱使命，為湖北車橋與諸城汽車的共同繁榮而奮斗！

2、配套資源保障以湖北車橋現(xiàn)有供應(yīng)商體系為基礎(chǔ)，逐步甄選和利用諸城當?shù)貎?yōu)良資源，進行優(yōu)化整合。由湖北車橋提供充足的采購資金，從源頭上把好質(zhì)量關(guān)，并確保按期交付。

3、現(xiàn)場管理保障及時將湖北車橋質(zhì)量、安全、環(huán)境三項體系認證進行復(fù)制、擴展或延伸，諸城裝配線從設(shè)備選購、工序流轉(zhuǎn)到過程控制，力求一切性能指標必高于原先水平，為博盈車橋的品質(zhì)保障和交付信譽奠定堅實基礎(chǔ)。

4、技術(shù)進步保障在借助武漢車橋科研平臺，盡量發(fā)揮現(xiàn)有技術(shù)人員創(chuàng)新潛能的同時，擬適量聘請諸城汽車廠博學(xué)行家作技術(shù)顧問，切實保障與主機廠的同步開發(fā)和跟蹤服務(wù)。

5、品質(zhì)服務(wù)保障距離拉近后，能為信息對稱、溝通及時提供便利條件，我們將嘗試雙方三包服務(wù)員的有機融合，努力建成高素質(zhì)、高效率的服務(wù)隊伍，借以不斷提升用戶美譽度，早日分享品牌效應(yīng)的豐碩果實。

本規(guī)劃（附相應(yīng)的實施方案）經(jīng)湖北車橋總經(jīng)理審批后分步實施。

湖北車橋諸城裝配廠

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃

20__年7月，湖北車橋有限公司通過認真考察和深入研究，決定組建諸城裝配廠。經(jīng)一個多月緊鑼密鼓的前期籌備，赴魯人員現(xiàn)整裝待發(fā)，諸城裝配廠正式運營己為期不遠。為了完成湖北車橋經(jīng)理層賦予的戰(zhàn)略使命，實現(xiàn)與北汽福田諸城汽車的同步發(fā)展，為山東諸城及周邊地區(qū)的汽車產(chǎn)業(yè)提供品質(zhì)車橋和優(yōu)良服務(wù)，特制定本規(guī)劃。

一、建廠宗旨與經(jīng)營戰(zhàn)略

湖北車橋有限公司與北汽福田諸城汽車廠己是重要的戰(zhàn)略伙伴：諸城汽車將半數(shù)以上的前、后橋訂單下給湖北車橋，湖北車橋為諸城汽車的配套己占到商品總值的三分之一強。但因兩廠相距較遠，給同步開發(fā)、準時交付、三包服務(wù)、信息交流及有效溝通帶來諸多不便；居高不下的貨運成本及三包服務(wù)費用，也制約著雙方的競爭優(yōu)勢和經(jīng)營績效。湖北車橋在諸城建立裝配基地，正是為了揚長避短，盡量節(jié)省不必要的耗費，以便將更多的精力和財力投入到質(zhì)量升級和服務(wù)優(yōu)化中，從而進一步鞏固和發(fā)展湖北車橋與諸城汽車的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)雙方更高層次和效率的互動共進、互惠共榮。

二、投資規(guī)模與發(fā)展規(guī)劃

1、為縮短建設(shè)周期，不自上土建工程。借助諸城市良好投資環(huán)境，租用（或擇機買斷）現(xiàn)成廠房敷設(shè)生產(chǎn)線。首期租用4000平米，按每月20__臺汽車前、后橋產(chǎn)能組建生產(chǎn)線。廠區(qū)內(nèi)預(yù)留有充裕的待建工程用地，以便根據(jù)日后發(fā)展需求委建租用（或自建擴充）新廠房。

2、以湖北車橋原有裝配線為基礎(chǔ)，參照國內(nèi)外同行先進裝備進行優(yōu)化設(shè)計，投資1000萬元，迅速建成橋總成裝配、噴漆、檢測流水線，預(yù)計九月底正式竣工投產(chǎn)。進而接續(xù)諸城汽車廠配套業(yè)務(wù)，保障全年商品值累計達到1.2億元。

3、依托諸城汽車的發(fā)展，大力加速橋類新品開發(fā)和質(zhì)量升級，以良好的性價比和完善的售后服務(wù)拓展市場份額；20__—20__年間平均增幅20％以上，力爭20__年達到年產(chǎn)能5萬套，商品總值3億元。

三、質(zhì)量提升與交付保障

1、員工素質(zhì)保障諸城裝配廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)嚴格競聘選拔，并按專業(yè)技能、管理經(jīng)驗及性格特征進行挑選搭配；全套派出人馬采用頭領(lǐng)篩選和人力部推薦相結(jié)合的方式綜合考評，并進行為期一月的集中培訓(xùn)，盡力打造成湖北車橋的精銳之師。大家臨行前莊嚴宣誓：我志愿赴諸城裝配廠工作，決心牢記湖北車橋“自信信任創(chuàng)造熱忱變革”的核心價值觀，努力發(fā)揮聰明才智，戰(zhàn)勝一切艱難險阻，出色完成各項任務(wù)，同心同德，不辱使命，為湖北車橋與諸城汽車的共同繁榮而奮斗！

2、配套資源保障以湖北車橋現(xiàn)有供應(yīng)商體系為基礎(chǔ)，逐步甄選和利用諸城當?shù)貎?yōu)良資源，進行優(yōu)化整合。由湖北車橋提供充足的采購資金，從源頭上把好質(zhì)量關(guān)，并確保按期交付。

3、現(xiàn)場管理保障及時將湖北車橋質(zhì)量、安全、環(huán)境三項體系認證進行復(fù)制、擴展或延伸，諸城裝配線從設(shè)備選購、工序流轉(zhuǎn)到過程控制，力求一切性能指標必高于原先水平，為博盈車橋的品質(zhì)保障和交付信譽奠定堅實基礎(chǔ)。

4、技術(shù)進步保障在借助武漢車橋科研平臺，盡量發(fā)揮現(xiàn)有技術(shù)人員創(chuàng)新潛能的同時，擬適量聘請諸城汽車廠博學(xué)行家作技術(shù)顧問，切實保障與主機廠的同步開發(fā)和跟蹤服務(wù)。

5、品質(zhì)服務(wù)保障距離拉近后，能為信息對稱、溝通及時提供便利條件，我們將嘗試雙方三包服務(wù)員的有機融合，努力建成高素質(zhì)、高效率的服務(wù)隊伍，借以不斷提升用戶美譽度，早日分享品牌效應(yīng)的豐碩果實。

本規(guī)劃（附相應(yīng)的實施方案）經(jīng)湖北車橋總經(jīng)理審批后分步實施。

湖北車橋諸城裝配廠

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:淺析多元化經(jīng)營的誤區(qū)與我區(qū)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇

隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，市場經(jīng)濟體制的推行，我區(qū)的工業(yè)企業(yè)已經(jīng)由生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)，相當一部分企業(yè)已具備企業(yè)所應(yīng)有的一切特征，在競爭激烈的市場中逐步強大起來，其管理的重點也由生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向了經(jīng)營管理。而經(jīng)營管理的中心是企業(yè)如何回避經(jīng)營風險，適時地作出正確的戰(zhàn)略決策。對于一個生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)來說，把經(jīng)營風險降低到低限度是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，歸根結(jié)底是企業(yè)如何選擇“經(jīng)營戰(zhàn)略”的問題。本文以區(qū)外企業(yè)作為背景，圍繞我區(qū)企業(yè)的現(xiàn)狀，分析并提出適合我區(qū)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，這對于處于起步階段的我區(qū)企業(yè)，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力，提高企業(yè)和社會的經(jīng)濟效益，想必具有一定的現(xiàn)實意義。

一、戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞原來是軍事用語，它的本意是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)，包括對決定戰(zhàn)爭勝負的各種因素進行分析，并根據(jù)分析規(guī)定自己用于戰(zhàn)爭的軍事力量的準備和運用。后來，這種概念逐漸被引申到具有戰(zhàn)爭性質(zhì)的經(jīng)濟競爭領(lǐng)域，人們賦予它新的內(nèi)容，泛指重大的、全局的、至關(guān)成敗的謀劃，是連結(jié)組織及其目標與環(huán)境之間的關(guān)鍵性橋梁。目前，“戰(zhàn)略”這個術(shù)語在經(jīng)濟和社會領(lǐng)域使用得很普遍。作為一個經(jīng)營者或企業(yè)家，沒有戰(zhàn)略觀念，就等于沒有靈魂，戰(zhàn)略觀念是一種在企業(yè)經(jīng)營活動中居于統(tǒng)帥地位的經(jīng)營思想。我們看到很多企業(yè)的經(jīng)營方向是隨波逐流式的，盲目地跟在別人后面趕潮流，什么產(chǎn)品熱就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，一哄而上，一哄而散，始終處于被動狀態(tài)，究其根源，缺乏戰(zhàn)略觀念是一個很重要因素。當然，光有戰(zhàn)略觀念，不會選擇，不會管理，也不會取得預(yù)期的效果。實踐中我們要學(xué)會取舍，學(xué)會戰(zhàn)略管理。

二、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體和長遠利益出發(fā)，就企業(yè)的經(jīng)營目標，內(nèi)部條件，外部環(huán)境等方面進行謀劃和決策，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的各種資源和條件實施這些謀劃和決策的動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理所關(guān)注的焦點是那些關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的問題和的協(xié)調(diào)，其目的是使企業(yè)更好地適應(yīng)和改造環(huán)境，促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

戰(zhàn)略管理作為連續(xù)不斷的管理過程，通常由戰(zhàn)略分析，確定組織的宗旨和目標，戰(zhàn)略形成，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制等環(huán)節(jié)組成。戰(zhàn)略管理的主體按企業(yè)經(jīng)營規(guī)模可以分為大中型企業(yè)和小型企業(yè)，這兩類企業(yè)的劃分固然司空見慣，但在管理中確實面臨不同的戰(zhàn)略選擇。由于這兩類企業(yè)的經(jīng)營特色各異，其經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇模式會有顯著的不同。

長期以來，受經(jīng)驗思維的影響，不管企業(yè)的規(guī)模如何，幾乎所有企業(yè)將過去成功的經(jīng)營模式——多元化經(jīng)營照搬至今日，作為企業(yè)發(fā)展方向的最終目標。但現(xiàn)今企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，硬搬過去的那一套，客觀環(huán)境所不容，也違背了戰(zhàn)略管理的原則。

三、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在經(jīng)營戰(zhàn)略中指產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）、市場戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領(lǐng)域和新市場領(lǐng)域配合產(chǎn)生的，即增加新的產(chǎn)品（服務(wù)）種類和增加新的市場兩者同時發(fā)生作用的戰(zhàn)略。企業(yè)的多元化經(jīng)營就是為某一市場提供產(chǎn)品和勞務(wù)的同時又進入其它市場。也就是說，企業(yè)為了回避風險，分散風險，獲取較大限度的經(jīng)營效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其它行業(yè)的企業(yè)，以充實系列結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)。

1、多元化經(jīng)營的作用

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)規(guī)模大，資金雄厚，風險分散力強，市場開拓能力強，適應(yīng)能力強而提出來的。從各種企業(yè)所實行的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略來看，主要是為了解決這幾個方面的問題：一是企業(yè)為分散風險，往往以本行業(yè)為中心，用副業(yè)的形式向其它領(lǐng)域擴展；二是企業(yè)為有效地利用經(jīng)營資源，在技術(shù)、市場上，向有關(guān)聯(lián)或沒有關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域發(fā)展。顯然，這是針對大型企業(yè)的經(jīng)營特色而提出來的經(jīng)營發(fā)展模式。但是，多元化經(jīng)營并不一定是企業(yè)分散風險的法寶，企業(yè)雖然有了規(guī)模，有了實力，但也不見得會在多元化經(jīng)營方面取得成功。

2、多元化經(jīng)營的誤區(qū)

70—80年代，由于市場競爭的加劇，許多企業(yè)包括規(guī)模巨大、實力雄厚的福特汽車、通用電器、美服石油等大公司在內(nèi)面臨著市場日益萎縮的威脅，如何把握市場需求變化，開發(fā)新的市場，擴展經(jīng)營范圍，以及如何處理好企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系成為企業(yè)管理的中心問題。許多企業(yè)開始嘗試一業(yè)為主，發(fā)展新的副業(yè)，很快這些公司的觸角伸向各個領(lǐng)域，取得了巨大成就，后來發(fā)展為世界范圍內(nèi)的巨型公司。隨后，多元化經(jīng)營成為一種趨勢，很多企業(yè)也紛紛走上多元化經(jīng)營的道路。

進入90年代，中國的企業(yè)發(fā)展迅速，有一定實力的企業(yè)沿用過去的模式，企圖走向多元化經(jīng)營的道路，但大多數(shù)企業(yè)不得不以失敗而告終，有的甚至淪落到破產(chǎn)的地步。巨人集團是一家開發(fā)計算機軟件發(fā)展起來的高科技企業(yè)，曾在中國揚名一時，總裁史玉柱也成為具有傳奇色彩的人物，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，資金的不斷積累，把經(jīng)營觸角開始伸向競爭激烈的房地產(chǎn)、保健品業(yè)，先后推出“巨人腦黃金”，“巨人大廈”等，放慢了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，致使流動資金嚴重短缺，資金運營能力不足，造血機制失控，拖垮了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，最終企業(yè)不得不宣布破產(chǎn)。又如：武漢市安達出租汽車公司是一家白手起家的國有企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初由于其經(jīng)營有道，發(fā)展迅速，很快成為當時武漢市國有企業(yè)的“排頭兵”，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，開始走多元化經(jīng)營的道路，把經(jīng)營目標投向“海上運輸業(yè)”、“音響行業(yè)”，結(jié)果巨額資金有去無回，蒙受了極大的損失，阻礙了企業(yè)進一步發(fā)展。難怪該企業(yè)總裁感慨地說：“多元化把我們給害苦了……。這樣的例子不勝枚舉，但令我們痛心的是很多企業(yè)沒有從中吸取教訓(xùn)，一旦企業(yè)有了規(guī)模，就講究跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國家，“拾到籃子里的便是菜”，“只有想不到，沒有辦不到，咱們有力量”，結(jié)果有些企業(yè)風風火火兩三年便銷聲匿跡。當然，并不是說中國企業(yè)搞多元化就失敗而外國企業(yè)就成功，世界著名企業(yè)麥當勞也在多元化經(jīng)營上打了敗仗，它的兩次擴張行動——麥克炸雞和麥克豬排都以失敗而告終，不得不尋求其它的策略。

從以上案例可以得出以下結(jié)論：

（一）70—80年代企業(yè)多元化經(jīng)營成功的原因

①市場機制不健全，處在短缺經(jīng)濟時代。

②商品的質(zhì)量、品種單一，廠商只能較大限度地滿足所有消費者的需求，消費者對產(chǎn)品沒有選擇余地。

③行業(yè)之間的市場間隙大（存在細分市場），市場機會多，企業(yè)容易占領(lǐng)新的市場。

因此，在市場上實力較強的企業(yè)輕而易舉地進入新的細分市場，經(jīng)營風險較低，企業(yè)能成功地走上多元化經(jīng)營的道路。

（二）90年代多元化經(jīng)營失敗的原因

進入90年代以后，企業(yè)賴以生存的環(huán)境發(fā)生巨大變化，隨著企業(yè)數(shù)量的增多，市場機制越發(fā)健全，競爭日益加劇，總的來說有如下特點：

①90年代是過剩經(jīng)濟，特別是近兩年更為明顯。

②整個市場需求不足，產(chǎn)品銷路不暢。

③同一行業(yè)的企業(yè)多，市場間隙小，甚至根本就不存在。

④市場經(jīng)濟對企業(yè)專業(yè)化的要求較高。

在如此激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)想要進入新的細分市場必將受到其它同行業(yè)的有力阻擊，讓其無功而返，給企業(yè)帶來巨大損失。

市場經(jīng)濟的本質(zhì)就是對資源的配置起基礎(chǔ)性作用，各大小企業(yè)在市場中各有各的份額，各有各的專長與特點，哪個企業(yè)把自身特點或?qū)ｉL與潛在市場有機結(jié)合起來，哪個企業(yè)率先就能進入新的市場。多元化經(jīng)營并不是大企業(yè)分散經(jīng)營風險的法寶，在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，通過加大產(chǎn)品線的深度與寬度，或者走品牌多樣化的道路，也能降低企業(yè)的經(jīng)營風險。

四、我區(qū)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇

我區(qū)企業(yè)發(fā)展起步較晚，由于受管理水平、基礎(chǔ)條件的限制，企業(yè)規(guī)模大小不一，實力相差懸殊，好的企業(yè)已具備資本運營的能力，差的企業(yè)還處在手工作坊時代，長期受資金短缺、工藝落后的困擾。但不管怎樣，每個企業(yè)都有一個共同發(fā)展的目標——企圖走多元化經(jīng)營的道路。目前，有些企業(yè)已涉足多種行業(yè)，經(jīng)營范圍相當廣，而且所經(jīng)營的產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)度不強，甚至有的大企業(yè)將毫不相干的幾個行業(yè)簡單地累加在一起組成一個集團公司，給企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展帶來隱患：一是沒有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或主營業(yè)務(wù)不明顯；二是兵力分散，集中不了優(yōu)勢；三是管理幅度加大。直接導(dǎo)致企業(yè)的防御系統(tǒng)脆弱，抵擋不住來自其他企業(yè)的進攻。因此，改變這種戰(zhàn)略觀念，確立一個符合西藏區(qū)情的經(jīng)營模式，顯得尤為迫切。

（一）大中型企業(yè)的經(jīng)營模式

西藏約250萬人口，其中購買力相對弱的農(nóng)牧民占總?cè)丝诘?0％以上，實際市場容量很小，我區(qū)規(guī)模較大的企業(yè)要想長足發(fā)展，的出路在于開拓區(qū)外市場。通過SW OT （Strengths，W eahnesses，

Opportunition，Threats）分析不難發(fā)現(xiàn)，西藏有自身的優(yōu)勢：一是自然資源非常豐富；二是環(huán)境受工業(yè)污染程度很低。這些優(yōu)勢為西藏企業(yè)的發(fā)展提供了契機，只要我們找準優(yōu)勢（專長）與市場的切入點，企業(yè)將會有廣闊的市場前景。

1、充分利用我區(qū)的自然資源優(yōu)勢，走縱向多樣化道路。

縱向多樣化就是以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，向垂直方向擴展事業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略好像河流一樣有上游與下游之分，可向上游發(fā)展或向下游滲透。如我區(qū)的礦藏資源非常豐富，儲量高，質(zhì)量穩(wěn)定，從事礦產(chǎn)品開發(fā)的企業(yè)，改變過去經(jīng)營附加值很低的初級產(chǎn)品的現(xiàn)象，提高產(chǎn)品的科技含量，最終向“供、產(chǎn)、銷”一體化方向發(fā)展，降低經(jīng)營風險。

2、充分利用環(huán)境優(yōu)勢，走橫向多樣化道路

橫向多樣化道路是以現(xiàn)有產(chǎn)品為中心，向水平方向擴展企業(yè)領(lǐng)域，這種戰(zhàn)略是在原有市場、產(chǎn)品基礎(chǔ)上的變革，因而產(chǎn)品的內(nèi)聚力強，關(guān)聯(lián)度大，新產(chǎn)品容易被市場所接受。具體做法是加大產(chǎn)品線的寬度，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售技術(shù)關(guān)聯(lián)度大而管理變化不大的產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品組合，這樣能大幅度地降低企業(yè)的經(jīng)營風險。

隨著社會工業(yè)的發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，消費者對飲食品的健康程度十分關(guān)注，無工業(yè)污染的飲食類產(chǎn)品有很大的市場潛力，伊梨集團就是利用內(nèi)蒙古的自然環(huán)境優(yōu)勢，在競爭激烈的乳制品行業(yè)異軍突起，取得了令人矚目的業(yè)績。而我區(qū)的環(huán)境優(yōu)勢更為明顯，在目前市場上產(chǎn)品處于成長期的我區(qū)各飲食品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在原有市場、產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)系列產(chǎn)品，拓寬產(chǎn)品線的寬度，以綠色食品為市場定位打入內(nèi)地市場，不失為一種良策。

（二）小型企業(yè)的經(jīng)營模式

我區(qū)絕大多數(shù)企業(yè)，屬于小型企業(yè)，資金短缺，市場開拓力不足是這些企業(yè)的共性。因此，長期以來受市場牽制，企業(yè)缺乏個性，產(chǎn)品缺乏特色，致使企業(yè)舉步艱難，很難有發(fā)展前景。針對這個情況，實施集中一點——“小而專，專而精”的戰(zhàn)略，是小型企業(yè)經(jīng)營模式的選擇。

小企業(yè)實力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的市場來進行專業(yè)化的經(jīng)營。這就是小企業(yè)的“小而專，專而精”的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略對小企業(yè)有兩方面的好處：一是小企業(yè)以通過擴大生產(chǎn)批量，提高專業(yè)化程度和產(chǎn)品質(zhì)量，提高規(guī)模經(jīng)濟效益，增加收益，在市場上站穩(wěn)腳跟。二是隨著需求多樣化和專業(yè)化的程度的提高，大企業(yè)也普遍歡迎這些專業(yè)化程度高、產(chǎn)品質(zhì)量好的小企業(yè)為其提供配套產(chǎn)品。從而小企業(yè)能夠逐漸走上以小補大，以小搞活、以專補缺、以專配套、以精取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展道路。

小企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略使其經(jīng)營目標集中，管理上也比較方便，有利于提高技術(shù)，爭取有利地位。但是另一方面采用這種戰(zhàn)略也給小企業(yè)帶來不小的經(jīng)營風險，因為他們往往過分依賴于某種產(chǎn)品或技術(shù)，一旦市場變化，需求下降就會給小企業(yè)的生存帶來威脅，因此，為了盡量減少風險，采用這種戰(zhàn)略的小企業(yè)必須采取以下幾項戰(zhàn)略措施。

1、選擇目標市場是進行產(chǎn)品生產(chǎn)的及時個環(huán)節(jié)，也是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。小企業(yè)選擇市場目標的正確方法，是將某一特定的市場對企業(yè)的要求同企業(yè)自身素質(zhì)相比較，通過比較，找到能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的細分市場。市場目標的選擇是企業(yè)內(nèi)部條件分析和市場細分兩者的結(jié)合。

2、提高企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力，作好產(chǎn)品的更新改造工作。任何產(chǎn)品都有自己的生命周期，因此，小企業(yè)要在自己立足的目標市場上占據(jù)有利地位，必須不斷開發(fā)出新產(chǎn)品以滿足消費者的需求。以我區(qū)小企業(yè)的實際情況來看，企業(yè)單獨開發(fā)一項新技術(shù)或新產(chǎn)品需要付出很大的代價，而且風險極大。小企業(yè)可以依靠社會力量，同大專院校、科研機構(gòu)、市場服務(wù)部門聯(lián)合起來開發(fā)新技術(shù)、新市場，更新產(chǎn)品。

3、搞好市場營銷。采用這種戰(zhàn)略的小企業(yè)一般來說面臨的市場或顧客都比較穩(wěn)定，所以市場營銷的重點是：增加銷售渠道，尋求新的顧客，采用適當?shù)膬r格策略等。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的路徑依賴特征及其變革設(shè)計

內(nèi)容摘要：企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營理念發(fā)生變化時，往往需要適時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)核心競爭力、經(jīng)營理念以及經(jīng)營者運作特征構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要因素，突出了企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑依賴特征。本文以此為背景，結(jié)合案例，討論了基于管理知識創(chuàng)新、企業(yè)間合作互補、經(jīng)營理念變革等企業(yè)管理層次完善方面的戰(zhàn)略路徑依賴變革設(shè)計，在制度及實踐意義上保障和促進企業(yè)戰(zhàn)略革新的科學(xué)化及可推進化進程。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營戰(zhàn)略 路徑依賴 變革設(shè)計

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整影響因素類型分析

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整涉及到對戰(zhàn)略調(diào)整時點之前原有戰(zhàn)略的革新甚至拋棄，是對經(jīng)營路線的重新選擇和優(yōu)化，使之更加適合應(yīng)對內(nèi)部及外部經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)的新情況和新變化。一般情況下，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略變革往往來自于系統(tǒng)及非系統(tǒng)性兩個誘因。一方面，對于系統(tǒng)性誘因來說，包括社會層面上的經(jīng)濟、文化、科技以及政策等因素的變化等，這種變化對于市場需求的原有平衡造成了沖擊；另一方面，在系統(tǒng)性因素未發(fā)生重大變化而沖擊原有市場均衡時，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，經(jīng)營條件、理念以及管理者更迭都使得企業(yè)戰(zhàn)略需要調(diào)整。無論是系統(tǒng)性因素還是非系統(tǒng)性因素影響，在快速變化的市場經(jīng)濟中，能否科學(xué)和及時地采取應(yīng)變策略都關(guān)系到企業(yè)在市場的生存和可持續(xù)發(fā)展，同時也是市場優(yōu)勝劣汰作用的主要體現(xiàn)。

一般來講，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略變革以企業(yè)核心競爭力作為主導(dǎo)，經(jīng)營者操作水平作為戰(zhàn)略變革過程推進保障，而企業(yè)經(jīng)營理念或企業(yè)文化則對整個變革起到氣氛襯托和質(zhì)量把控的作用，三者構(gòu)成了戰(zhàn)略變革成功的“金字塔機構(gòu)”。如圖1所示，a、b和c分別代表企業(yè)核心競爭能力、經(jīng)營者操作水平以及企業(yè)經(jīng)營理念或經(jīng)營文化。具體來說：

（一）戰(zhàn)略變革企業(yè)的核心競爭能力

企業(yè)的核心競爭能力對經(jīng)營戰(zhàn)略起到主導(dǎo)和指示作用，因此要打破原有的戰(zhàn)略依循路徑，首先要對企業(yè)核心競爭能力進行分析。市場經(jīng)濟環(huán)境下，分工協(xié)作和比較優(yōu)勢的作用得以充分發(fā)揮，企業(yè)要在競爭性市場上保持比較優(yōu)勢、不斷拓展市場份額，就必須在專業(yè)領(lǐng)域形成核心競爭力，這種核心競爭力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企業(yè)的個別產(chǎn)品，包括企業(yè)的市場營銷能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、生產(chǎn)能力、質(zhì)量把控能力、市場滲透能力以及對于先進技術(shù)的運用能力等（何軍，2012）。

企業(yè)的核心競爭能力a位于經(jīng)營戰(zhàn)略變革“金字塔”結(jié)構(gòu)的頂層，是產(chǎn)品開發(fā)和推廣的源動力，企業(yè)管理者的目光不應(yīng)局限于目前的市場份額，還要以核心競爭力為出發(fā)點，努力拓展在未來市場上的占有份額。對于企業(yè)核心競爭力保持不穩(wěn)的企業(yè)變革，是本末倒置的變革，不僅不會將企業(yè)發(fā)展引向正確的軌道，還會損害企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）戰(zhàn)略變革企業(yè)經(jīng)營者的操作水平

企業(yè)進行經(jīng)營戰(zhàn)略變革的直接操作者是企業(yè)的經(jīng)營管理人員，戰(zhàn)略變革是經(jīng)營管理人員協(xié)議認同后的結(jié)果。企業(yè)的市場存在以企業(yè)家創(chuàng)立和維持經(jīng)營、拓展市場為表現(xiàn)形式，企業(yè)管理者的經(jīng)營行為直接作用于企業(yè)，對于經(jīng)營績效以及長遠發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，經(jīng)營管理者的操作水平是企業(yè)戰(zhàn)略變革平穩(wěn)進行的保障，某種意義上說，經(jīng)營者操作水平?jīng)Q定了企業(yè)戰(zhàn)略變革的成功與否，因為無論是激進或是保守性的改革，最終目的是優(yōu)化之前的戰(zhàn)略路徑，而經(jīng)營者操作則直接決定了改革后路徑的暢通和目的地的到達與否（陳傳明，2008）。

經(jīng)營者操作水平b位于企業(yè)戰(zhàn)略變革“金字塔”結(jié)構(gòu)的中間部分，位置的居間特性決定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)變的決定性，經(jīng)營者的價值觀、經(jīng)營素質(zhì)、管理水平以及戰(zhàn)略實行步驟都在這一階段體現(xiàn)，涵蓋了經(jīng)營管理者的學(xué)習能力、管理素質(zhì)、市場敏感性、組織協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略變革經(jīng)驗以及操作步驟把控力等基本方面。

（三）戰(zhàn)略變革企業(yè)的經(jīng)營理念或經(jīng)營文化

企業(yè)經(jīng)營理念或經(jīng)營文化是從管理者到普通員工普遍認同的價值觀和行為模式，分別以企業(yè)規(guī)章制度和企業(yè)運作氛圍作為外在和內(nèi)在的表現(xiàn)形式，是企業(yè)戰(zhàn)略變革的人力資源及制度規(guī)章基礎(chǔ)，全程影響著經(jīng)營戰(zhàn)略變革的步驟及操作理念。通過對企業(yè)經(jīng)營理念和經(jīng)營文化的觀察，大量學(xué)者給出了企業(yè)文化對于企業(yè)成長與發(fā)展具有明顯聯(lián)動性的結(jié)論，經(jīng)營理念在企業(yè)變革的戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略激勵以及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方面都具有不可替代的作用，具有對企業(yè)發(fā)展利益自動靠攏和自

動糾偏的作用，體現(xiàn)在的企業(yè)文化具有自我完備性，而具有瑕疵或弊端的企業(yè)文化往往對企業(yè)運營失敗具有揭示性或助動性（迪爾克斯等，2001）。

企業(yè)經(jīng)營理念c位于戰(zhàn)略變革“金字塔”結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)部位，既是戰(zhàn)略變革推進的基石，也是戰(zhàn)略變革推進的“自動糾偏器”。企業(yè)經(jīng)營理念包括規(guī)章制度、企業(yè)氛圍、產(chǎn)品品牌效應(yīng)、員工的認同程度、科學(xué)的績效評比體系的建立以及企業(yè)的遠景規(guī)劃等，經(jīng)營理念對于企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響是潛移默化的，從這個意義上說，建立自我完善的企業(yè)文化是最為經(jīng)濟的經(jīng)營戰(zhàn)略變革企穩(wěn)手段。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略路徑變革案例

htc（high technology computer corporation）是一家全球知名的科技公司，全稱為宏達國際電子股份有限公司，以生產(chǎn)智能手機作為主營業(yè)務(wù)，自成立以來，顯示出強大的研發(fā)能力，進行了許多行業(yè)經(jīng)驗豐富的設(shè)計和創(chuàng)新，是手機設(shè)備制造業(yè)的高成長企業(yè)，獲得消費者的肯定，曾被美國商業(yè)周刊評選為“亞洲地區(qū)科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手機通訊技術(shù)革命和互聯(lián)網(wǎng)智能移動時代的到來，公司業(yè)績獲得突飛猛進的發(fā)展，其在臺灣上市的股票一度突破每股1300元新臺幣，是臺灣乃至亞洲智能移動科技的領(lǐng)跑者之一（陳戈，2013）。

在2010年之前，智能手機市場處于發(fā)展的高速進階階段，htc公司凈利潤保持高速增長，眾多金融機構(gòu)紛紛給予其股票買入和持有評級，逐漸形成和三星、蘋果在智能手機領(lǐng)域三分天下的局面，擠出了傳統(tǒng)的業(yè)界標兵諾基亞和摩托羅拉公司。然而，進入到2011年以后，智能手機品牌的紛紛崛起迅速打破了原有的市場平衡，得益于安卓操作系統(tǒng)的開源性及手機硬件芯片獲取的低進入標準特性，眾多廠家紛紛進行自主軟硬件開發(fā)，以低價和高配置策略迅速蠶食了大量的市場份額，智能手機市場格局由藍海向紅海的轉(zhuǎn)變特征十分明顯，大品牌廠商用于科技研發(fā)的投入呈現(xiàn)出幾何式增長，同時智能手機發(fā)展瓶頸和htc產(chǎn)品系列同質(zhì)化等現(xiàn)象也開始有所體現(xiàn)，曾經(jīng)以中高端市場作為主要產(chǎn)品指向的htc開始面臨凈利潤下滑和市場份額縮減的局面（見圖2）。 由圖2可知，htc公司凈利潤同比增長率從2011年第四季度開始轉(zhuǎn)向負值，截止到2012年第四季度，htc的利潤增長率依然維持在下滑局面，和巔峰時期222%的增長率相比下跌超過300%，2012年全年都保持負向增長率，企業(yè)經(jīng)營壓力空前，繼續(xù)維持之前的“瞄準中高端市場”戰(zhàn)略將使得公司面臨利潤繼續(xù)下滑甚至喪失市場份額風險。同時，htc還面臨著高級技術(shù)員工離職和產(chǎn)品繼續(xù)創(chuàng)新不強、失去核心競爭優(yōu)勢等經(jīng)營危機，企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營風格、做出經(jīng)營戰(zhàn)略性調(diào)整勢在必行。

事實上，從2010年第四季度開始，htc公司的凈利潤同比增長率就已經(jīng)開始放緩，智能手機界競爭加劇，htc之前的發(fā)展策略就已經(jīng)不再適用于劇變的市場環(huán)境，與本土廠商如華為、小米、中興等選擇中低端市場作為切入點從而避免與蘋果、三星進行直接碰撞不同，htc“定位中高端”、“機海”以及“新產(chǎn)品周期縮短”等發(fā)展策略已經(jīng)不再對新興市場消費者具有吸引力，從而陷入市場份額驟減的企業(yè)危機。

為改變現(xiàn)狀，從2012年開始，htc公司開始了經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，實行智能手機“高中低搭配”的發(fā)展戰(zhàn)略，更加重視低端市場，適時的推出了以“新渴望”系列為代表的中低端機型和“one-x”系列高端機型，同時采取去庫存化行動，降低原有智能機的銷售價格及對主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。進入2013年，htc公司繼續(xù)豐富中低端市場產(chǎn)品，對原有高端市場策略進行微調(diào)，改變以往htc智能手機給人機體較厚以及美學(xué)不考究的印象，先后推出以“butterfly”和“one”系列為代表的高端機型。同時更加重視對于系統(tǒng)軟件的自主整合，嘗試引入windows phone系統(tǒng)，而“one”系列機型甚至引領(lǐng)了全金屬潮流。在zol投研中心給出的2013年5月國內(nèi)3g通信品牌市場份額排名中，htc重新回到第三位，占比7.8%，如圖3所示。

此外，從2013年的財務(wù)數(shù)據(jù)看，盡管一季度凈利潤值相對較低，但同比增長率以及二季度凈利潤增長率預(yù)期已經(jīng)有很大起色，htc從一味承接谷歌安卓的戰(zhàn)略發(fā)展路徑到走出自己的特色步伐仍然不失為一次較為成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。利用其傳統(tǒng)的軟硬件優(yōu)勢，可以預(yù)見在未來的智能手機市場紅海格局下，htc公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將會使得其后續(xù)發(fā)展進入良性循環(huán)，繼續(xù)作為亞洲乃至全球智能移動終端的領(lǐng)跑者之一。

企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略的路徑依賴特征

從htc的轉(zhuǎn)型之路以及企業(yè)變革“金字塔”結(jié)構(gòu)可以看出，一家企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略變革路徑依賴特征體現(xiàn)為核心競爭力剛性、經(jīng)營者先驗行為制約、企業(yè)經(jīng)營文化的長周期性以及既定路徑的自我恢復(fù)性四個方面，具體來說：

（一）企業(yè)核心競爭力剛性制約戰(zhàn)略發(fā)展路徑的轉(zhuǎn)移

企業(yè)核心競爭力具備消費者價值完備、模仿成本高以及市場延展性良好的特點，因此這種核心競爭優(yōu)勢具有強烈的排他性，不僅業(yè)界同行難以克隆，甚至對于企業(yè)自身來講也難以進行急轉(zhuǎn)式的改變，戰(zhàn)略發(fā)展路徑的剛性特征突出。核心競爭力剛性以分別以企業(yè)軟件和硬件標準作為載體，軟件載體如品牌、商譽以及人力資源等，一旦樹立既定的思維發(fā)展模式，采取急停或急轉(zhuǎn)式變革就會困難重重，例如2010年之前，消費者對于手機操作系統(tǒng)安卓陣營htc的直觀印象是高端，突然出現(xiàn)的低價位htc手機讓人感覺的及時印象是軟硬件規(guī)格縮水，而不是品牌戰(zhàn)略調(diào)整。相對于企業(yè)軟件資源，硬件資源的發(fā)展路徑變革剛性較弱，但需要付出較多的轉(zhuǎn)變成本（郭勇峰，2013）。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑對于經(jīng)營者的先驗行為具有強依賴特性

企業(yè)戰(zhàn)略變革歸根結(jié)底是管理者協(xié)調(diào)的結(jié)果，影響企業(yè)經(jīng)營方向的從來都是客觀環(huán)境變化與管理者經(jīng)驗的結(jié)合，管理者根據(jù)經(jīng)驗來制定企業(yè)發(fā)展路徑，而市場客觀環(huán)境的變化經(jīng)驗豐富于管理人的思想意識，經(jīng)驗豐富于其市場經(jīng)驗，因此無論是對企業(yè)還是對個人來講，擺脫自身過去道路的難度大于對外部環(huán)境的擺脫難度。企業(yè)管理者長期的思維模式和管理經(jīng)驗往往制約著其市場敏感性，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑強烈依賴于管理者的既有市場認識，先驗行為和錯誤估計會自動將目前的發(fā)展路徑進行延伸。某種意義上講，企業(yè)發(fā)展路徑的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移通過“急轉(zhuǎn)式”路徑是具有短期自損性的，而“漸轉(zhuǎn)式”路徑又需要付出較多的成本和時間，經(jīng)營者先驗性阻撓既有的戰(zhàn)略路徑發(fā)生轉(zhuǎn)移（丁安娜，2013）。

（三）以企業(yè)章程為代表的經(jīng)營文化體現(xiàn)具有設(shè)立和變革的制度特征

企業(yè)經(jīng)營文化一經(jīng)設(shè)立，難以進行戰(zhàn)略層面的調(diào)整；企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展路徑變革的最終執(zhí)行者是企業(yè)員工，以主營業(yè)務(wù)的調(diào)整作為具體體現(xiàn)。通常情況下，企業(yè)文化的硬性載體企業(yè)章程都具有設(shè)立的戰(zhàn)略性及長周期性，存在微調(diào)的可能性較大，然而發(fā)生戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)移可能性較小，這需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本較大。企業(yè)文化在很大程度上影響戰(zhàn)略發(fā)展路徑的實施，因此既定發(fā)展路徑事實上依附于企業(yè)文化，突然由追求精品高端路線、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展潮流的創(chuàng)新夢想型企業(yè)經(jīng)營文化向充分競爭、全產(chǎn)品線建設(shè)、以利潤為追求價值的生產(chǎn)加工型企業(yè)文化轉(zhuǎn)變，會使得企業(yè)既有人力資源強烈抵觸，改革成本與收益往往不匹配（陳收，2012）。

（四）企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略路徑的自我恢復(fù)性

企業(yè)原有經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)立是當時集思廣益并且在管理層意愿、政府法律法規(guī)、市場供求環(huán)境以及員工工作期望等因素間尋求平衡的結(jié)果，這種平衡的打破與重構(gòu)具有較大的難度，重新找到平衡點較為困難，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，對于管理者意愿的把控、近期法律政策解讀、市場環(huán)境調(diào)研以及員工期望狀態(tài)中任何一項的判斷失誤都會使得戰(zhàn)略變革發(fā)生錯誤，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑往往都具有自我恢復(fù)性，自動調(diào)整到滿足各方條件的平衡點，即使是確立了發(fā)展戰(zhàn)略路徑調(diào)整的必要性以后，這種自我恢復(fù)性依然存在，需要付出很大的投入來保持戰(zhàn)略發(fā)展路徑調(diào)整的持續(xù)度以及調(diào)整方向，企業(yè)戰(zhàn)略路徑的自我恢復(fù)特性是路徑依賴的特征之一。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展路徑變革設(shè)計

（一）變革成本外部化，以企業(yè)間合作減輕路徑變革難度 企業(yè)間的戰(zhàn)略合作可以實現(xiàn)不同資源優(yōu)勢之間的互補，特定企業(yè)與上下游產(chǎn)業(yè)的合作甚至并購可以降低維持其核心競爭優(yōu)勢的成本，降低流轉(zhuǎn)費用，并且通過這種外部化行為來調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的路徑依賴特征，減小戰(zhàn)略變革難度。

企業(yè)價值活動的外部化不僅會使得核心競爭能力的形成效率因?qū)I(yè)化而提高，還可以在另一個方面降低某個經(jīng)營環(huán)節(jié)的退出難度，從而克服路徑依賴。往往企業(yè)的一體化程度越高，其經(jīng)營環(huán)節(jié)就越多，如果降低一體化程度，集中優(yōu)勢資源在少量經(jīng)營環(huán)節(jié)，將外部資源的利用效率增大，企業(yè)的經(jīng)營空間就會更加廣闊，在廣闊的空間內(nèi)進行戰(zhàn)略備選方案的選擇，就會更加游刃有余。因此，

通過外部聯(lián)合合作的形式，使得企業(yè)的經(jīng)營活動成為整條供應(yīng)鏈上的有限節(jié)點，戰(zhàn)略路徑變革的外部性效益就會得以體現(xiàn)。

（二）以知識創(chuàng)新為基礎(chǔ)，減小企業(yè)戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移的推進難度

企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略路徑發(fā)生轉(zhuǎn)移，勢必要在原有管理者和員工之間產(chǎn)生疑惑和阻撓，不同意見的發(fā)生一方面在于路徑轉(zhuǎn)移粘性，即涉及到企業(yè)文化和管理者先驗的路徑依賴特征，另一方面則在于企業(yè)知識組織創(chuàng)新的忽略，一家企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢的形成不僅取決于對于硬件設(shè)備的利用，還取決于企業(yè)知識創(chuàng)新，這種知識創(chuàng)新既包括了管理者、員工的培訓(xùn)和二次教育過程，也包括對企業(yè)既有資源和市場創(chuàng)新環(huán)境的挖掘。通過知識創(chuàng)新，企業(yè)產(chǎn)品的實現(xiàn)過程也是內(nèi)部知識外溢的過程，降低企業(yè)戰(zhàn)略路徑依賴特性不是要摒棄原有的戰(zhàn)略，而是要以有利于知識創(chuàng)新的方式來組織管理企業(yè)，創(chuàng)造更加方便的新理論、新知識、新概念的傳授環(huán)境，以降低生產(chǎn)管理思維的方式來降低戰(zhàn)略變革的路徑依賴性。

（三）完善企業(yè)決策結(jié)構(gòu)，建立有效的民主決策機制

企業(yè)應(yīng)建立有效的民主決策機制，防止經(jīng)營戰(zhàn)略制定人員構(gòu)成的局限化和“一家之言”現(xiàn)象。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移，往往要經(jīng)過公司董事會的討論，充分聽取各位董事的意見，上市公司涉及構(gòu)成重大事件的戰(zhàn)略調(diào)整行為按照規(guī)定要召開股東大會，這個過程相對于快速變化的市場環(huán)境可能有些漫長，然而相對于只聽從具有控股權(quán)的股東之言而采取經(jīng)營戰(zhàn)略的改變，更加具有穩(wěn)妥性和推進的可行性。

目前，我國民營企業(yè)大多數(shù)還是采取“家長制”管理，由大股東一個人決定企業(yè)事務(wù)，然而這種看似高效率的企業(yè)事務(wù)處理模式卻隱藏了巨大的風險。以經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移為例，盲目上馬未經(jīng)討論的項目，改變企業(yè)主營業(yè)務(wù)，不僅短期內(nèi)不會實現(xiàn)利潤增加和市場拓展的變革目的，還將巨大的轉(zhuǎn)移風險和成本進行了承接，對于處于轉(zhuǎn)軌時期的我國經(jīng)濟和企業(yè)微觀個體來說都不是一件好事，擺脫企業(yè)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移粘性不應(yīng)該建立在積累風險的基礎(chǔ)上，充分討論、頭腦風暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序漸進的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴特性層層釋放

突破傳統(tǒng)的“急轉(zhuǎn)彎式”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變革模式，采取循序漸進的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴特性層層釋放。柔性戰(zhàn)略變革模式采取不同于發(fā)展方向和發(fā)展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類似于對于產(chǎn)品生產(chǎn)和市場定位方面的微調(diào)，在不對之前的戰(zhàn)略進行大幅度調(diào)整的情況下，釋放部分資源于試點戰(zhàn)略方面，如果試點戰(zhàn)略產(chǎn)生收益且發(fā)展較好，則逐步向此戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移。

這種策略方法的優(yōu)點是減小了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移的難度，更加容易突破制度和經(jīng)營者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點是造成了企業(yè)資源的分散化利用，無法將全部資源集中于重點領(lǐng)域進行攻關(guān)，而且由于是采取點狀試點戰(zhàn)略分布方式，需要企業(yè)各個機構(gòu)進行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點戰(zhàn)略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑轉(zhuǎn)移難度的層次性剝離對于降低依賴粘性和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移推廣成本值得借鑒。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:論建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及競爭力

論建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及競爭力

一、建筑業(yè)企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略

競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭，企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn)，并在競爭中獲勝，求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。常見的競爭發(fā)展戰(zhàn)略有成本經(jīng)驗豐富戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略3種。

（一）成本經(jīng)驗豐富戰(zhàn)略

成本經(jīng)驗豐富戰(zhàn)略也稱為“以廉取勝”戰(zhàn)略，其核心是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢，從而謀求成本經(jīng)驗豐富地位，應(yīng)付企業(yè)面對的各種競爭力量。

（二）差異化戰(zhàn)略 

差異化戰(zhàn)略也稱“特色取勝”戰(zhàn)略，其核心是以施工經(jīng)營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經(jīng)營使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)的，從而保障需求者樂意接受的特色產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于主動地位。

（三）集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略也稱焦點戰(zhàn)略或“以細分市場獲勝”戰(zhàn)略，即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業(yè)更適合采用此戰(zhàn)略。

二、建筑業(yè)企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點是企業(yè)滿足于已有的經(jīng)濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風險較小。

企業(yè)實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的主要優(yōu)點是:該戰(zhàn)略的著眼點不在于發(fā)展上，而把功夫下在完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制上，這樣可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營要素組合結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的管理水平，以品質(zhì)的服務(wù)、精湛的施工質(zhì)量與技術(shù)贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業(yè)的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環(huán)境變化的應(yīng)變能力及抗干擾能力。

應(yīng)該注意，企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，在激烈競爭的市場環(huán)境中有被擊敗的可能。因此，的企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定一段時期后，必須根據(jù)外部環(huán)境和市場的需要及時調(diào)整或修訂原來的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、建筑業(yè)企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩(wěn)渡過危機，伺機采取其他戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略分為3種類型，即轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。

（一）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。

是指企業(yè)雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經(jīng)營事業(yè)所實施的種戰(zhàn)略。

（二）撤退戰(zhàn)略。

這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實力，等到一有機會就可發(fā)動進攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有:出賣部分資產(chǎn)，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業(yè)經(jīng)營資源集中到企業(yè)的主導(dǎo)項目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當企業(yè)遇到很大困難，預(yù)計難以通過轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)局面或當采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應(yīng)采用放棄戰(zhàn)略。

（三）清理戰(zhàn)略。

又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無力清償債務(wù)，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，而宣告業(yè)務(wù)生命結(jié)束的戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動清理和強制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰(zhàn)略失敗時采用的一種戰(zhàn)略，在毫無希望再恢復(fù)正常經(jīng)營時，早期清理比被迫破產(chǎn)好。

四、建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力

不同的企業(yè)擁有各自的競爭力，去占領(lǐng)不同的市場。企業(yè)的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務(wù)的顧客體現(xiàn)出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構(gòu)成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務(wù)創(chuàng)新能力。

（一）市場營銷能力

市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和把握業(yè)主意圖的能力，即理解標書的能力;企業(yè)的信譽和品牌;服務(wù)的能力。服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成有形的商品去和業(yè)主溝通，能夠把為業(yè)主增加的價值信息傳遞給業(yè)主。

業(yè)主在簽訂一項新的建設(shè)工程合同時,無法預(yù)先選擇有形的建筑產(chǎn)品，也無法預(yù)先檢測工程的質(zhì)量。因此，企業(yè)的信譽和品牌往往成為至關(guān)重要的評判標準,業(yè)主通過比較企業(yè)以往的業(yè)績和在行業(yè)中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務(wù)的企業(yè)來說，信譽意味著技術(shù)能力和依靠技術(shù)控制風險的能力。

對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業(yè)主，了解業(yè)主的追求，業(yè)主的理念，甚至主動發(fā)現(xiàn)業(yè)主，與業(yè)主結(jié)成伙伴，引導(dǎo)業(yè)主的需求，培育業(yè)主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務(wù)，形成自己的優(yōu)勢。

（二）項目管理能力

項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風險控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現(xiàn)。技術(shù)創(chuàng)新并不是一般所指的技術(shù)進步，而是指通過對已有產(chǎn)品或者技術(shù)的組合來產(chǎn)生新的產(chǎn)品和新的功能，不必要求企業(yè)一定要有自己的專利產(chǎn)品、專有技術(shù)，更主要的是要求企業(yè)要有集成各種知識、信息、技術(shù)、產(chǎn)品、人才的能力。

施工企業(yè)對不同的項目類型，對其技術(shù)創(chuàng)新能力的要求是不同的，不一定都表現(xiàn)為企業(yè)擁有自己的核心施工技術(shù)。如房屋建筑工程，施工技術(shù)創(chuàng)新的前提主要表現(xiàn)在方案設(shè)計的新穎性方面，如果對結(jié)構(gòu)沒有特殊要求，它所需要的施工技術(shù)基本沒有特殊性，或者說施工技術(shù)基本上都是通用技術(shù)，創(chuàng)新更應(yīng)注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質(zhì)量，從而提高競爭力。擁有了技術(shù)制高點，企業(yè)才能有占領(lǐng)市場的主動權(quán)、控制權(quán)。

在國際市場中，企業(yè)的風險控制能力非常重要，往往影響著企業(yè)的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業(yè)資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業(yè)提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯(lián)合總承包方式，一是聯(lián)合企業(yè)的核心技術(shù)優(yōu)勢，二是為了分散企業(yè)的風險。

（三）服務(wù)創(chuàng)新能力

服務(wù)創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并較大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復(fù)制的，因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。

制度安排體現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部運行規(guī)則必須符合企業(yè)的市場需要和戰(zhàn)略發(fā)展，其核心是產(chǎn)權(quán)制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構(gòu)成到企業(yè)的競爭力中去。

企業(yè)文化是人的價值觀的體現(xiàn)，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業(yè)內(nèi)部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業(yè)文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業(yè)表現(xiàn)為創(chuàng)新的氣氛。在把低成本作為競爭優(yōu)勢的純粹施工企業(yè)，則應(yīng)有嚴密控制的精細生產(chǎn)文化。內(nèi)在表現(xiàn)為能夠激發(fā)企業(yè)成員的創(chuàng)造性思維和持續(xù)創(chuàng)新的能力，外在表現(xiàn)出來則為企業(yè)的團隊精神、企業(yè)成員之間的協(xié)作關(guān)系，充分體現(xiàn)為追求業(yè)主利益較大化的服務(wù)創(chuàng)新能力。

隨著市場需求的變化，服務(wù)的模式也應(yīng)有一個優(yōu)化升級的過程，原來的高端產(chǎn)品市場現(xiàn)在可能會變?yōu)橹虚g產(chǎn)品市場，所以雖然還是原來的服務(wù)模式，甚至表現(xiàn)為增長，但實際上競爭力已淪為中等水平，最明顯的特征就是產(chǎn)值不斷上升，但利潤率在下降，甚至利潤總額也在下降。許多企業(yè)被由于經(jīng)濟增長而帶來的營業(yè)額增長所迷惑(有時由于原有的競爭對手已經(jīng)采用新的服務(wù)模式，騰出了原有市場的部分空間),而沒有看到自己在項目管理服務(wù)鏈中的位置在后移，也就意味著核心競爭力的下降。因此，簡單地為市場份額經(jīng)驗豐富而競爭，容易導(dǎo)致混淆競爭的原因和結(jié)果，實際上營業(yè)額增長本身對競爭并不重要，重要的是具有競爭優(yōu)勢。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:試論基于多元化發(fā)展的國有建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略初探

論文關(guān)鍵詞:多元化　建筑企業(yè)　經(jīng)營戰(zhàn)略

論文摘要:多元化發(fā)展戰(zhàn)略當前很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。本文首先介紹了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的三種類型,并對建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義進行了闡述,對建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的途徑進行了探討。

0 引言

隨著我國市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變化,許多企業(yè)為了開拓新的利潤來源或者規(guī)避經(jīng)營單一所帶來的市場風險而進入到其他領(lǐng)域發(fā)展,這一經(jīng)營戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。當前,國內(nèi)許多企業(yè)也開始嘗試進行多元化經(jīng)營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。

對建筑企業(yè)而言,隨著建筑業(yè)競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業(yè)發(fā)展存在著困難,因此多元化經(jīng)營對建筑企業(yè)具有更重要的意義,建設(shè)部也將“經(jīng)營多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營未能夠取得預(yù)期的效果,很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營往往是“利益投機”,缺乏長期的規(guī)劃,必然導(dǎo)致規(guī)模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現(xiàn)多元化經(jīng)營對企業(yè)發(fā)展帶來的強大推動力。

1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型

對多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業(yè)將要進入的領(lǐng)域與當前的經(jīng)營領(lǐng)域的相關(guān)程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品,新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術(shù)具有協(xié)同關(guān)系。橫向多元化的特點是企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品的基本用途會不一樣,但產(chǎn)品之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性,即協(xié)同關(guān)系。如建筑企業(yè)進入建筑材料領(lǐng)域等。

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應(yīng)的是垂直多元化,垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸出的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈的下游。如建筑企業(yè)進入房地產(chǎn)業(yè)就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應(yīng)的是后向一體化,即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸入的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈的上游。如建筑企業(yè)開辦預(yù)制構(gòu)件加工廠。

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關(guān)聯(lián)多元化,是指企業(yè)進入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)等毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域,混合多元化經(jīng)營需要企業(yè)具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業(yè)而言,不宜采用混合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義

2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè),尤其對吸納農(nóng)村剩余勞動力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展,建筑企業(yè)數(shù)目眾多,行業(yè)競爭越來越激烈,而且當前招投標中采用經(jīng)評審的低價中標的辦法,導(dǎo)致當前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下,對企業(yè)的長期發(fā)展造成不利的影響。因此,建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,尋找與行業(yè)相關(guān)性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發(fā)展勢頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè),為企業(yè)找到新的利潤點,推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。

2.2 降低企業(yè)金融風險 眾所周知,建設(shè)項目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數(shù)以億計的資金和數(shù)年的建設(shè),雖然建設(shè)項目的資金并不用建筑企業(yè)提供,但作為買方市場的建筑業(yè),業(yè)主占據(jù)主導(dǎo)地位,因此建筑企業(yè)往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業(yè)帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后,資金的來源也必將多元化,企業(yè)的資金會更穩(wěn)定,使企業(yè)的金融風險得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利,可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤,使企業(yè)主營業(yè)務(wù)得到巨大的資金支持,企業(yè)發(fā)展自然可期。

2.3 充分利用相關(guān)資源 國有建筑企業(yè)在進行工程項目建設(shè)的過程中也積累豐富的資源。一方面,經(jīng)過長期發(fā)展,企業(yè)項目機構(gòu)眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業(yè)的業(yè)主服務(wù)的同時,也與他們建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系,而且在建設(shè)過程中,建筑企業(yè)往往還需要與政府相關(guān)部門、銀行等金融機構(gòu)保持良好的關(guān)系,這些都為企業(yè)進行多元化經(jīng)營打下了堅實的基礎(chǔ),企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略,就可以有效利用這些資源,將資源效用較大化。

3 實施多元化經(jīng)營的途徑

3.1 改革企業(yè)制度,創(chuàng)新經(jīng)營機制 雖然我國目前已經(jīng)實行社會主義市場經(jīng)濟體制,但對于非常多的國有建筑企業(yè)來講,還殘留著計劃經(jīng)濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業(yè)缺乏開拓思維,只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展,排斥進入新的行業(yè)和市場。因此,國有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,首先需要從自身出發(fā),為企業(yè)樹立多元化發(fā)展的理念,并對企業(yè)進行有效的改革,使之適應(yīng)多元化經(jīng)營發(fā)展的需要。如對培養(yǎng)和引進人才時不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務(wù)、市場營銷等制度體系,使企業(yè)建立起適應(yīng)市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才有基本保障。

3.2 以技術(shù)為先導(dǎo),走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當前已有不少國有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略,但部分企業(yè)經(jīng)營過程中不但沒有為企業(yè)帶來可觀的利潤,反而對企業(yè)主營業(yè)務(wù)造成了負面影響。總的來看,許多建筑企業(yè)往往存在著過度依附主業(yè)發(fā)展的思路,造成了多元化發(fā)展道路越走越窄,最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體制。因此,建筑企業(yè)在進行多元化經(jīng)營之前,首先需要進行充分的市場調(diào)研,并對企業(yè)本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導(dǎo),基于企業(yè)自身良好的技術(shù)條件,選擇具有良好發(fā)展遠景的領(lǐng)域發(fā)展。只有這樣,多元化經(jīng)營才能夠為企業(yè)的發(fā)展真正提供支持。

3.3 培育企業(yè)核心競爭力,多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長中最有力、最主要的驅(qū)動力。國有建筑企業(yè)在實施多元化經(jīng)營的過程中,必須堅持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因為多元化經(jīng)營也帶來了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經(jīng)營的核心仍然是主營產(chǎn)業(yè),只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競爭優(yōu)勢,企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營所要求的資源。而保障企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢就需要企業(yè)培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展,等待時機成熟后,最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競爭優(yōu)勢,在此基礎(chǔ)上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功,為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營奠定了堅實的基礎(chǔ)。

4 結(jié)語

機遇總是與危機并存,企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關(guān)聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進等問題,要綜合考慮多元化經(jīng)營的風險,并采取切實可行的措施來規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風險,使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:美國反壟斷立法與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇.

內(nèi)容摘要：自19世紀末開始，以謝爾曼法案的出臺為標志，美國政府的反壟斷立法直接影響了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇。近百年來，美國的經(jīng)濟和社會狀況發(fā)生了巨大的變化，美國政府的反壟斷政策也在不斷調(diào)整，從而美國企業(yè)也隨之表現(xiàn)出不同的經(jīng)營戰(zhàn)略。本文以美國歷史上的六次企業(yè)并購浪潮為主線，考察了美國反壟斷立法對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響，希望能夠?qū)ξ覈姆磯艛嗔⒎ê彤a(chǎn)業(yè)政策制訂提供借鑒。

關(guān)鍵詞：反壟斷立法 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)并購浪潮

在1890年謝爾曼法案（the sherman act）通過之前，美國企業(yè)之間的聯(lián)合不違反聯(lián)邦法律。最初的企業(yè)聯(lián)合是通過建立類似于卡特爾（cartel）的全國性的同業(yè)公會來控制價格和產(chǎn)量。到了19世紀80年代，在美國社會中各種卡特爾已經(jīng)非常普遍。但是，事實證明這種組織非常不穩(wěn)固，同業(yè)公會中的每個成員都有秘密地降低價格以獲取更高利潤的內(nèi)在沖動。而由于信息不對稱，同業(yè)公會又很難監(jiān)督和制止成員的這種違約行為。隨后，托拉斯（trust）應(yīng)運而生。托拉斯的內(nèi)部組織形式類似于后來的控股公司，加入托拉斯的成員公司把他們的股份轉(zhuǎn)交給理事會托管。理事會經(jīng)過特別授權(quán)而發(fā)揮管理委員會的作用，有權(quán)對成員公司做出經(jīng)營和投資方面的決策。但是，托拉斯很快就遭到了美國各州法院、聯(lián)邦法院以及各州議會的攻擊。隨著社會公眾對同業(yè)公會和托拉斯的聲討日益高漲，1890年，美國國會通過了謝爾曼法案。謝爾曼法案反映了公眾出于社會道德、公平和責任的標準對托拉斯和其他壟斷組織的強烈不滿，以及對一些經(jīng)濟巨頭擁有對社會進行控制的權(quán)力的擔心（郭躍，2005）。同年，發(fā)生了美國歷史上的及時次企業(yè)并購浪潮。

美國的反壟斷立法對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響

隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)間的并購活動會在某段特定時期比較集中，以“波浪”的形式出現(xiàn)，并表現(xiàn)出一些共同的特點和趨勢。迄今為止美國歷史上共發(fā)生過六次企業(yè)并購浪潮（merger wave）。并購活動與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇密切相關(guān)。美國的反壟斷立法對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生了根本性的影響，進而使美國歷史上的企業(yè)并購活動也在不同的時期表現(xiàn)出不同特點。下面我們就以美國歷史上的六次企業(yè)并購浪潮為主線，考察反壟斷立法對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響。

（一）及時次企業(yè)并購浪潮

美國歷史上的及時次企業(yè)并購浪潮發(fā)生于1890年，到1893年間被突然發(fā)生的經(jīng)濟蕭條打斷。1889年，新澤西州議會修改了該州的普通公司法，允許制造廠商在州內(nèi)和州外購買和擁有其他企業(yè)的股份，從而賦予了控股公司合法地位。而1890年頒布的謝爾曼法案又宣布任何以操縱價格和分配市場份額為目的的企業(yè)間聯(lián)合（比如卡特爾和托拉斯）為非法。因此，在及時次企業(yè)并購浪潮中企業(yè)選擇了集中化經(jīng)營戰(zhàn)略，傾向于同行業(yè)并購形成控股公司以規(guī)避謝爾曼法案。在及時次企業(yè)并購浪潮中共形成了51家控股公司。

（二）第二次企業(yè)并購浪潮

第二次企業(yè)并購浪潮可以視為是及時次企業(yè)并購浪潮的延續(xù)，但其規(guī)模比及時次企業(yè)并購浪潮要大得多。這次企業(yè)并購浪潮開始于1899年，可以認為是對較高法院重新解釋謝爾曼法案的反應(yīng)。在1895年宣布的對e. c. knight案件的判決中，較高法院事實上承認了控股公司的合法性。隨后較高法院分別在1897年、1898年、1899年其他案件的判決中，堅持認為任何以操縱價格和分配市場份額為目的的企業(yè)間聯(lián)合都違反了謝爾曼法案。1898年形成了24家經(jīng)過合法兼并的控股公司。1899年該數(shù)目猛增至105家，幾乎相當于1890年到1898年的總數(shù)（該期間有108家經(jīng)過合法兼并形成的控股公司）。

（三）第三次企業(yè)并購浪潮

1904年，在對北方證券（northern securities）案件的判決中，較高法院大大擴展了對謝爾曼法案的解釋，指出控股公司也可能違反謝爾曼法案。1914年，為了進一步澄清和補充謝爾曼法，美國國會通過了克萊頓法案（clayton act），禁止任何可能造成壟斷的并購行為。1916年發(fā)生了第三次企業(yè)并購浪潮。受克萊頓法案的影響，企業(yè)開始選擇縱向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略，因此本次企業(yè)并購浪潮中企業(yè)傾向于縱向一體化并購。第三次企業(yè)并購浪潮終止于1929年10月29日證券市場大崩潰和持續(xù)數(shù)年的經(jīng)濟大蕭條。

謝爾曼法案和克萊頓法案對美國工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇和并購行為有著重要的影響。首先，作為反對19世紀70、80年代所發(fā)生的大量的企業(yè)聯(lián)合而通過的謝爾曼法案，顯然阻止了小的制造企業(yè)為了控制競爭而繼續(xù)結(jié)成松散的類似于卡特爾的橫向聯(lián)盟，鼓勵了大型控股公司的產(chǎn)生。其次，克萊頓法案的存在阻止了在集中化程度高的行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)壟斷，鼓勵企業(yè)采取縱向一體化戰(zhàn)略收購上游或下游企業(yè)。

（四）第四次企業(yè)并購浪潮

20世紀40年代美國出現(xiàn)了大公司吞并小公司的跡象。出于分散經(jīng)濟權(quán)力和政治權(quán)力的目的，人們認為應(yīng)該保留對經(jīng)濟活動的地方控制，保護小工商業(yè)。美國國會于1950年通過的塞勒—凱弗爾法案（celler-kefauver act）反映了這一觀點。作為對克萊頓法的補充，塞勒—凱弗爾法案禁止任何企業(yè)購買其他企業(yè)的資產(chǎn)，如果這種購買行為有可能導(dǎo)致競爭的大大削弱或產(chǎn)生壟斷。隨后，美國的反壟斷法在上世紀60年代變得更加嚴厲，已經(jīng)不考慮并購行為是否損害競爭，而是禁止任何形式的同行業(yè)并購。在這樣的背景下，伴隨著經(jīng)濟和證券市場的繁榮，1965年發(fā)生了美國歷史上的第四次企業(yè)并購浪潮。

由于塞勒－凱弗爾法案的約束，在這次企業(yè)并購浪潮中，企業(yè)普遍采取了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，表現(xiàn)為多元化并購。隨著企業(yè)并購活動的升級，聯(lián)合企業(yè)（conglomerate）越來越多，逐漸成為普遍的社會現(xiàn)象。

（五）第五次企業(yè)并購浪潮

1981年里根政府上臺后開始放松反壟斷管制，為企業(yè)選擇集中化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了空間。在反壟斷政策方面，里根政府的立場是公司的規(guī)模不應(yīng)該成為主要關(guān)心的問題。相反，公司產(chǎn)生的經(jīng)濟效率和消費者福利將成為檢驗的標準。同時，里根政府把執(zhí)行的反壟斷法的重點放在價格固定、串通投標等問題上。

第五次企業(yè)并購浪潮發(fā)生于1981-1989年間。在這次企業(yè)并購浪潮中，善意聯(lián)系收購事件明顯增多，體現(xiàn)了反壟斷管制放松后企業(yè)的集中化趨勢。有大量證據(jù)表明，經(jīng)過第五次企業(yè)并購浪潮后，美國企業(yè)的多元化程度開始出現(xiàn)下降趨勢。比如，據(jù)comment和jarrell（1995）的統(tǒng)計，1978年美國compustat數(shù)據(jù)庫所列的上市公司中單部門（single business segment）企業(yè)所占的比例為36.2%，到了1989年上升到63.9%。

（六）第六次企業(yè)并購浪潮

進入上世紀90年代后，美國政府反壟斷法的實施同樣不再關(guān)注企業(yè)規(guī)模，而日益關(guān)注新經(jīng)濟條件下的創(chuàng)新問題，把對經(jīng)濟效率的理解從單純的靜態(tài)效率擴大到動態(tài)效率。1998年的微軟訴訟案集中反映克林頓政府時期的反壟斷更重視以創(chuàng)新為重點的長期競爭。到1992年，隨著經(jīng)濟重新回暖，證券市場價格上升，并購事件重新開始增長，這種增長一直持續(xù)到21世紀，這就是美國歷史上的第六次企業(yè)并購浪潮。在這次企業(yè)并購浪潮中，雖然平均每次并購事件的交易額仍然很高，到2000年已經(jīng)達到3.529億美元。通過企業(yè)大規(guī)模的并購，將一些分散的行業(yè)被整合在一起。

總結(jié)和啟示

總體而言，美國政府的反壟斷立法直接影響了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇，進而決定了企業(yè)的并購方向。早期的反壟斷法試圖同時追求政治、經(jīng)濟、道德等多重目標，側(cè)重于反對以控制價格和產(chǎn)量為主要目的的卡特爾或托拉斯式的企業(yè)聯(lián)盟，導(dǎo)致企業(yè)選擇集中化經(jīng)營戰(zhàn)略，以同行業(yè)并購的方式形成控股公司來繼續(xù)達到控制價格提高壟斷的目的。然而，許多通過并購形成的控股公司沒能對下屬企業(yè)進行管理整合和集中化，導(dǎo)致這些控股公司很快就出現(xiàn)了經(jīng)營危機。此外，1914年通過的克萊頓法案禁止任何可能造成壟斷的并購行為。因此，在1916年發(fā)生的第三次企業(yè)并購浪潮中企業(yè)普遍選擇了縱向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略，并購對象多為并購企業(yè)的上游或下游企業(yè)。

1950年，隨著美國反壟斷管制的進一步加強，20世紀50年代起美國企業(yè)傾向于選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。通過多元化并購，企業(yè)多元化程度開始提高。伴隨著經(jīng)濟和證券市場的繁榮。20世紀60年代出現(xiàn)了多元化企業(yè)并購浪潮，由此企業(yè)的多元化程度達到高峰。1981年，里根政府上臺后開始放松反壟斷管制，為企業(yè)選擇集中化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了空間。20世紀80年代的企業(yè)并購浪潮表現(xiàn)為清算型接管浪潮。90年代美國的反壟斷法更加不關(guān)注企業(yè)規(guī)模，而重視新經(jīng)濟條件下的創(chuàng)新問題以及以創(chuàng)新為重點的長期競爭問題。因此，在20世紀90年代到21世紀初的第六次企業(yè)并購浪潮中，很多行業(yè)尤其是與新經(jīng)濟密切相關(guān)的行業(yè)比如銀行業(yè)、電信業(yè)等分散的企業(yè)重新被整合在一起。

20世紀80年代后期以來，許多人論證并不斷呼吁我國應(yīng)當制定反壟斷法，立法機關(guān)也早就將反壟斷法列入了立法規(guī)劃，但是時至今日，這項工作尚沒有完成，我國目前仍然沒有推出反壟斷法。而隨著我國加入wto，國內(nèi)市場對外國企業(yè)開放程度加大，這又迫切需要我國盡快出臺反壟斷法來規(guī)制企業(yè)行為，保障市場競爭的效率。我國的反壟斷立法必須參考成熟市場經(jīng)濟國家的經(jīng)驗和教訓(xùn)。本文對美國反壟斷立法的歷史演變、反壟斷立法對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響以及企業(yè)并購浪潮的分析可以為我國的反壟斷立法提供如下啟示：

在當前的全球經(jīng)濟發(fā)展狀況和技術(shù)條件下，反壟斷立法的目標是什么？如上文分析，1890年前后美國社會公眾對同業(yè)公會和托拉斯的聲討正日益高漲，謝爾曼法案反映了公眾出于社會道德、公平和責任的標準對托拉斯和其他壟斷組織的強烈不滿，以及對一些經(jīng)濟巨頭擁有對社會進行控制的權(quán)力的擔心，因此謝爾曼法案反對以控制價格和產(chǎn)量為主要目的的卡特爾或托拉斯式的企業(yè)聯(lián)盟。二戰(zhàn)前后美國的反壟斷法秉承了謝爾曼法案并更加嚴厲的禁止同行業(yè)并購以限制企業(yè)規(guī)模從而防止壟斷的產(chǎn)生。但是，進入20世紀80年代后，受到芝加哥學(xué)派的影響，反壟斷法不再關(guān)注企業(yè)規(guī)模，相反，企業(yè)產(chǎn)生的經(jīng)濟效率和消費者福利成為檢驗企業(yè)行為的標準。尤其是到了90年代，在新經(jīng)濟背景下，美國的反壟斷法更加不關(guān)注企業(yè)規(guī)模，而重視新經(jīng)濟條件下的創(chuàng)新問題以及以創(chuàng)新為重點的長期競爭問題。

實際上，謝爾曼法制定時正值美國的第二次工業(yè)革命，現(xiàn)實經(jīng)濟狀況是生產(chǎn)率大幅度提高，工業(yè)品的價格普遍下降，產(chǎn)量迅速增加。所以，維護長期競爭環(huán)境、提高經(jīng)濟效率和社會福利（而不是單純的企業(yè)規(guī)模或市場占有率）應(yīng)該作為反壟斷立法的目標。

目前在我國基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)，存在非常普遍的行政性壟斷現(xiàn)象，對此反壟斷立法應(yīng)該給予特別關(guān)注。由于行政性壟斷能夠排除在位壟斷經(jīng)營者的所有當期和潛在的合法競爭對手，所以，它常常違背政府壟斷基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的初衷，導(dǎo)致經(jīng)濟行為的扭曲，經(jīng)濟效率的低下，抑制基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的供給和需求。更嚴重的是，長期的行政性壟斷所形成特殊既得利益和行為慣性，將妨礙國民經(jīng)濟的這一重要部門對技術(shù)和市場需求的變化，做出靈敏和有效的反應(yīng)。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略模式研究

摘要：本文論述了中小企業(yè)在成長發(fā)展過程中所面臨的主要經(jīng)營戰(zhàn)略模式問題。中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的必要性及企業(yè)特色化經(jīng)營戰(zhàn)略的幾種主要的發(fā)展模式的特點，闡述了中小企業(yè)要根據(jù)實際情況選取適當?shù)哪Ｊ?，確保企業(yè)的長期健康穩(wěn)定發(fā)展。其次，本文還論述了中小企業(yè)在融資問題上的模式和解決對策；再次，論述了筆者對于中小企業(yè)內(nèi)控制度的一些思考，為我國中小企業(yè)的落實科學(xué)發(fā)展觀提供經(jīng)營戰(zhàn)略模式的參考。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)面臨問題 戰(zhàn)略模式 經(jīng)營對策

0 引言

中小企業(yè)是一個國家國民經(jīng)濟的重要組成部分。它的健康發(fā)展具有著十分重要的意義。由于中小企業(yè)廣泛分布于各行各業(yè)各個領(lǐng)域，龐大的中小企業(yè)群體，對于促進專業(yè)化協(xié)作和分工的形成，形成合理的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高資源配置的合理性，增強產(chǎn)業(yè)的國際競爭力起著重要的作用。而且中小企業(yè)對市場變化更為敏感，易于根據(jù)市場變化及時調(diào)整經(jīng)營方針，從而大量中小企業(yè)的存在有利于降低經(jīng)濟波動給國民經(jīng)濟帶來的風險。因此，不管經(jīng)濟發(fā)展到什么階段，中小企業(yè)的存在和發(fā)展都是國家搞活經(jīng)濟，擴大就業(yè)規(guī)模，構(gòu)建和諧社會，穩(wěn)定社會基礎(chǔ)的重要經(jīng)濟體。

我國中小企業(yè)的現(xiàn)實情況是，雖然數(shù)量多，但是其天生“底子薄”，尤其在競爭激烈的市場經(jīng)濟中，中小企業(yè)往往處于劣勢。一些大企業(yè)在市場中占據(jù)著主導(dǎo)地位，而且中小企業(yè)也受到大企業(yè)的排擠和制約，另外一些中小企業(yè)人員數(shù)量少、資本額小抗風險能力弱，同時還有組織管理、技術(shù)創(chuàng)新、信息資源不對稱等方面的缺陷，市場稍有風吹草動便會不適應(yīng)。中小企業(yè)在市場中的競爭弱勢地位往往靠自身力量難以改變，必須靠政府政策加以調(diào)整,而現(xiàn)在正是國內(nèi)市場與國際市場接軌時期，是我國企業(yè)進入國際市場的關(guān)鍵時期，也是大量外資外企進入我國市場的時期，因此，企業(yè)如何進行國際化經(jīng)營已成為企業(yè)必須面對和解決的問題，是企業(yè)在全球市場化時代取得成功的關(guān)鍵。

在全球經(jīng)濟一體化下,我國中小企業(yè)經(jīng)營發(fā)展自身存在的不足方面有哪些又有什么相應(yīng)的解決對策呢？

1 戰(zhàn)略定位不清晰

中小企業(yè)如果想得到持續(xù)的發(fā)展，那么就必須制訂發(fā)展戰(zhàn)略，以衡量企業(yè)行為的有效性和知曉企業(yè)在這個過程中，怎樣做才能風險最小、效益較大。大量中小企業(yè)對市場認識不清晰，還處于拼成本拼價格的初級市場階段，其中一些企業(yè)能對市場有所認識，但認識程度僅僅停留在自身業(yè)務(wù)的觸角上，注重企業(yè)的“現(xiàn)在”輕視甚至無視“未來”，以上意識的存在很大程度上限制了我國中小企業(yè)的發(fā)展空間。這表明中小企業(yè)不應(yīng)該只做到以市場現(xiàn)有需求為前提，還應(yīng)該重視發(fā)展戰(zhàn)略問題，即企業(yè)怎樣積極的適應(yīng)市場的變化甚至是主動為市場提供新需求。一個企業(yè)若要獲得長久的發(fā)展，就要擯棄短淺的企業(yè)戰(zhàn)略，充分的認識市場認識企業(yè)所處的位置，對企業(yè)戰(zhàn)略進行長遠的規(guī)劃。在全球經(jīng)濟一體化大的競爭環(huán)境之中，企業(yè)不能再是被動去創(chuàng)意去提供新的需求，而應(yīng)該是本能的；否則企業(yè)就會被吞并、被收購從而淹沒于浩瀚的市場中。

品牌缺失也是我國中小企業(yè)發(fā)展中面臨的普遍的問題。品牌就是企業(yè)的信譽度，是被消費者辨識的重要考量。相信在不久的將來，品牌就是未來產(chǎn)品上市的“上崗證”，因此企業(yè)應(yīng)該建設(shè)自身的品牌，使自己的產(chǎn)品具有更高的經(jīng)濟附加值，企業(yè)經(jīng)營也可依托于品牌建設(shè)，進行長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.1 專一模式：突出專業(yè)化與核心專長 專一模式就是企業(yè)集中資源于某一項自身具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)。對企業(yè)而言即集中兵力，選準突破口，從而贏得市場。中小企業(yè)由于自身規(guī)模小、資源有限等特點，很難進行多元化發(fā)展以分散風險，多元化對中小企業(yè)而言是陷阱而不是餡餅。將本身不太豐富的有限資源進行再分割，結(jié)果定將力不從心，顧此失彼。進行專一化經(jīng)營，提高專業(yè)化程度，更專心于某一細分顧客群，對該顧客群的需求特點、購買方式等進行更深入的研究，能更好地為之服務(wù)。同時，由于經(jīng)營的產(chǎn)品與服務(wù)單一，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加簡單，管理更加方便，從而更有利于中小企業(yè)夯實基礎(chǔ)，進行長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.2 特色模式：市場細分下的獨特優(yōu)勢 特色模式即企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，推出滿足消費者需求的特色產(chǎn)品或服務(wù)。特色模式重在特，即差異化，標新立異，通過商品的獨特性，從而擴張利潤空間。特色模式就是強調(diào)的這種獨特優(yōu)勢。如果這個獨特能很好地滿足客戶的要求，就會形成較高的顧客忠誠度并吸引新顧客的加入。

但是，特色模式下企業(yè)要考慮投入產(chǎn)出的比較。有些產(chǎn)品或服務(wù)是不值得進行特色化經(jīng)營的。如日常的價值不大的生活用品就沒有特色化經(jīng)營的必要，如果企業(yè)還在“特”字上下功夫，就會得不償失。同時，特色經(jīng)營要有相對穩(wěn)定的消費群體，而這個群體要有逐漸擴大的趨勢。因此，特色化意味著復(fù)雜化與成本的提高，當這些成本不能為新增加的顧客價值所抵消時，特色化就失去了它的原本意義。

1.3 聯(lián)盟模式：戰(zhàn)略聯(lián)盟抵抗風險 市場是瞬息萬變的，市場所帶來的風險也是非常巨大的。于是，聯(lián)盟便成了中小企業(yè)生存與發(fā)展的捷徑之一。聯(lián)盟既可以縱向，即與供應(yīng)商、銷售商的聯(lián)盟，又有可以橫向，即與同類產(chǎn)品大企業(yè)甚至是競爭對手的聯(lián)盟。中小企業(yè)既可與大公司聯(lián)盟，成為大公司的衛(wèi)星企業(yè)，穩(wěn)定地為其提供原材料、半成品，或為其銷售產(chǎn)品服務(wù)，或者提供相關(guān)信息。中小企業(yè)又可更多的與規(guī)模相近的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，進行聯(lián)合采購、聯(lián)合生產(chǎn)及聯(lián)合銷售。首先，聯(lián)盟可獲得“1+1＞2”的加法效應(yīng)。企業(yè)聯(lián)盟后，盡管總資源沒有增加，但在聯(lián)盟企業(yè)內(nèi)部，由于資源共享，優(yōu)勢互補，信息溝通，原有資源可發(fā)揮雙倍甚至多倍的效用，只要選準聯(lián)盟企業(yè)，管理得力，收益將遠遠大于協(xié)作成本。其次，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使企業(yè)獲得相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境。當企業(yè)結(jié)成橫向或縱向的聯(lián)盟后，環(huán)境變量就會大大減少，穩(wěn)定性大為提高，從而增強企業(yè)的抗風險能力。再次，以相對較小的代價可獲得壟斷效應(yīng)。不僅與大企業(yè)聯(lián)盟能形成壟斷效應(yīng)，中小企業(yè)聯(lián)盟的壟斷效應(yīng)也很突出。由于中小企業(yè)更多的是地方性企業(yè)，在某一區(qū)域范圍內(nèi)的某一行業(yè)中小企業(yè)的聯(lián)盟照樣會形成一定程度的壟斷。這樣，中小企業(yè)就會積極與相關(guān)企業(yè)結(jié)成穩(wěn)定的利益共同體，對抗風險，獲得收益。

2 融資問題

中小企業(yè)無論是日常經(jīng)營還是發(fā)展規(guī)劃，都離不開資金這條重要的“大動脈“。而中小企業(yè)的融資難則成為中小企業(yè)進一步發(fā)展的“瓶頸”。固然，融資難問題的產(chǎn)生也有很多方面的因素，既有企業(yè)本身，如缺少抵押品等；也有市場因素，中小企業(yè)抗風險能力弱等等，

那么，企業(yè)解決融資問題又有哪幾種模式呢？

2.1 自我資本積累。我國中小企業(yè)不論處在哪個發(fā)展階段，其最重要的融資來源就是內(nèi)部融資。這是一種最保險也最不具備效率的融資模式。因為企業(yè)的整個發(fā)展過程只依靠企業(yè)的自身能力的融資方式是最為脆弱的，因為產(chǎn)權(quán)、品牌、利潤、市場等等因素的變化會導(dǎo)致一系列有礙于生產(chǎn)經(jīng)營的因素產(chǎn)生，一旦融資跟不上就會阻礙企業(yè)的發(fā)展。最不具有效率同時也是指機遇的不確定，造成了企業(yè)發(fā)展因資本影響、因素影響的這一確定性，同時也會在一定程度上阻礙社會的健全發(fā)展。

2.2 直接引進資本。就是直接從金融機構(gòu)引進資金。由于中小企業(yè)的經(jīng)營風險較大，資信比大企業(yè)低，金融機構(gòu)在給中小企業(yè)貸款這一系列問題上比較謹慎，這就要求中小企業(yè)不論在產(chǎn)品貿(mào)易中、消費服務(wù)中以及日常經(jīng)營中保護好自己的商譽；多方面多層次地協(xié)調(diào)好銀企之間的關(guān)系，建立良好的信貸關(guān)系。而且，充分利用融資產(chǎn)品和政策，如上下游企業(yè)聯(lián)保貸款；應(yīng)收賬款貸款等為企業(yè)融資拓寬道路。同時，中小企業(yè)也可與相關(guān)擔保公司建立良好的合作關(guān)系，充分利用國家對中小企業(yè)的優(yōu)惠扶持政策，獲得擔保公司的持續(xù)擔保，就無疑為企業(yè)的融資問題找到了出路。

2.3 間接引進資本。就是與相關(guān)的企業(yè)采取聯(lián)盟、合資合作等方式引起資金投入的融資模式，共同創(chuàng)造條件開發(fā)業(yè)務(wù)項目，共同投資也就是共同承擔風險，風險的減輕、機遇的把握、有效業(yè)務(wù)項目的增多，即解決資金問題又產(chǎn)生新的效益點。這對于我國中小企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。企業(yè)在發(fā)展過程中不僅要因環(huán)境的變化而適當?shù)男拚约旱慕?jīng)營理念、管理模式；提高自己人才素質(zhì)，改善經(jīng)營環(huán)境，更應(yīng)該注重從外部引進資本來促進企業(yè)發(fā)展。一者有利于企業(yè)接觸新的技術(shù)；一者有利于促進企業(yè)形成經(jīng)營的本能性轉(zhuǎn)變。

3 內(nèi)控管理制度不健全

困擾我國中小企業(yè)特色化經(jīng)營發(fā)展的另一個因素就是缺乏科學(xué)有效的內(nèi)控管理。企業(yè)沒有一個完善、科學(xué)的內(nèi)控制度，其經(jīng)濟活動就會偏離其目標，不能取得預(yù)期效果。大量的實踐證明：得控則強、失控則弱、無控則亂，因而內(nèi)部控制成為衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標志。因此企業(yè)應(yīng)從自身實際出發(fā)，實事求是地建立起自我調(diào)整、檢查和制約的內(nèi)控體系，這既是企業(yè)組織管理的客觀要求，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營順利運行的根本保障。而內(nèi)部控制是一個有機的系統(tǒng)，包括控制環(huán)境、控制目標、控制技術(shù)三方面的內(nèi)容。因而，中小企業(yè)要加強內(nèi)部控制，需要結(jié)合自身特點，從這三個方面著手，優(yōu)化控制環(huán)境，明確控制目標，改善控制技術(shù)，并在管理實踐中不斷完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高內(nèi)部控制的效果。

3.1 優(yōu)化控制環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境主要包括二方面的因素：

3.1.1 企業(yè)管理層對內(nèi)部控制的重視程度。企業(yè)管理層對于內(nèi)控工作的強調(diào)和宣傳是否到位；是否認真組織和領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部控制制度的完善和執(zhí)行工作；是否采用了相應(yīng)的管理政策與措施來保障制度的貫徹落實及評價維護等。

3.1.2 制度執(zhí)行者的態(tài)度與素質(zhì)。執(zhí)行內(nèi)部控制的中層管理人員和員工是否充分認識內(nèi)控的重要性及各自工作崗位的重要性；各崗位、各環(huán)節(jié)的執(zhí)行者，有無勝任本職工作的專業(yè)知識和專業(yè)技能，有無較強的工作責任心與誠實的態(tài)度。

因此，優(yōu)化控制環(huán)境，首要的是企業(yè)的管理者重視起來。中小企業(yè)在用活政策、抓住機遇的同時，也要十分注意加強內(nèi)部控制，提高經(jīng)營效率，從管理要效益。其次，要培育遵守制度的企業(yè)文化。無論企業(yè)的董事長、總經(jīng)理，還是最基層的企業(yè)員工，都應(yīng)嚴格遵守企業(yè)的規(guī)章制度，以制度為標準檢驗經(jīng)營管理的效果，發(fā)揮其保護、監(jiān)督、制衡的作用。再次，要在企業(yè)內(nèi)部形成勤于學(xué)習、善于學(xué)習的氛圍，努力建設(shè)“學(xué)習型”企業(yè)。

3.2 明確控制目標 內(nèi)部控制目標是內(nèi)部控制所要實現(xiàn)的目的或收到的效果。企業(yè)內(nèi)部控制的目標與其經(jīng)營目標緊密相關(guān)，企業(yè)經(jīng)營目標一般包括：提供良好的產(chǎn)品與服務(wù)，超越競爭對手，為員工提供合理的待遇，維持正常的發(fā)展，維持合理的投資報酬，重視社會整體利益等。要實現(xiàn)上述內(nèi)部控制目標，就應(yīng)確定單位內(nèi)部每一部門所應(yīng)達到的具體目標，進行目標分解到人；使員工清楚地了解自己及其所在部門的預(yù)定目標從而為完成目標而制定有效的工作計劃。

3.3 改善控制技術(shù) 內(nèi)部控制技術(shù)是實現(xiàn)控制目標的手段，包括特定的政策、計劃、標準、人員以及組織與方法。中小企業(yè)為更好地實現(xiàn)其內(nèi)部控制目標，可以從以下三個方面改善控制技術(shù)：

3.3.1 建立健全與業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)的組織機構(gòu)。中小企業(yè)在設(shè)置組織機構(gòu)時，首先要根據(jù)自身特點，按照不同的管理幅度劃分不同的管理層次，設(shè)計不同的組織機構(gòu)，不能面面俱到求得職能部門齊全，也不能因陋就簡使得關(guān)鍵職能缺失，而應(yīng)充分注意部門之間職能的科學(xué)劃分，要根據(jù)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，明確規(guī)定各職能機構(gòu)的權(quán)限與責任。做到簡單、高效、協(xié)調(diào)，確保控制目標的實現(xiàn)。

3.3.2 根據(jù)崗位選擇合格人才，不斷培養(yǎng)適合自身的人才。人力資源是企業(yè)的及時資源，企業(yè)設(shè)置的各個崗位，必須要有能履行其職責的人來勝任。因此，首先要保障企業(yè)的穩(wěn)定性，即企業(yè)核心團隊的穩(wěn)定性其次是企業(yè)人員的發(fā)展性，用發(fā)展留住人才。

3.3.3 管理措施到位，計劃切實有效落實。要以法律、法規(guī)及規(guī)章紀律為準繩，對企業(yè)的經(jīng)濟活動和其他管理活動進行組織、調(diào)節(jié)和制約；要采取有效措施，保障各項管理信息的性與可控性； 要建立成文的方針和職務(wù)說明，保障管理的制度化、規(guī)范化與科學(xué)化，并建立定期長效的考評機制，獎先罰后。

總之，隨著經(jīng)濟的深入發(fā)展和市場競爭的白熱化，深化改革，加強管理，增強創(chuàng)新能力，便是中小企業(yè)發(fā)展壯大自身的必然選擇；而我國的中小企業(yè)在經(jīng)濟全球化的新形勢下，只有深入了解企業(yè)自身特點，不斷提高企業(yè)自身素質(zhì)，增強實力，并選擇與自身發(fā)展相適應(yīng)的發(fā)展模式及經(jīng)營管理模式，走企業(yè)規(guī)范經(jīng)營的道路，并用科學(xué)的發(fā)展觀，謀求持續(xù)成長，才能在競爭中游刃有余，求得生存和發(fā)展。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:論中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的定位

【摘要】企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著非常重要的意義。文章結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，對我國中小企業(yè)如何正確地進行戰(zhàn)略定位，總結(jié)出企業(yè)戰(zhàn)略定位的三大原則：著眼未來、突出特色、勇于創(chuàng)新。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略定位；誤區(qū)；原則

戰(zhàn)略定位，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個非常重要的環(huán)節(jié)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深入，尤其是我國加入wto之后，我國中小企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，有些行業(yè)甚至面臨生死存亡的抉擇。為了能夠在激烈的競爭中求得生存、獲得發(fā)展，我們的中小企業(yè)們應(yīng)該總結(jié)和分析一下：我們目前的戰(zhàn)略定位現(xiàn)狀如何？我們該如何正確地進行戰(zhàn)略定位？

一、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略定位誤區(qū)

（一）戰(zhàn)略定位近視的誤區(qū)

（1）得過且過。（2）盲目樂觀。這是國內(nèi)中小企業(yè)常見的不恰當經(jīng)營的現(xiàn)象。（3）計劃經(jīng)濟綜合癥現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對政府的依賴；二是對政策的依賴。

（二）戰(zhàn)略定位從眾的誤區(qū)

一是盲目多元化現(xiàn)象；二是模仿秀現(xiàn)象；三是戰(zhàn)略定位保守的誤區(qū)。

二、中小企業(yè)正確的戰(zhàn)略定位

（一）著眼未來

我國很多中小企業(yè)存在戰(zhàn)略近視的誤區(qū)，使得大量的企業(yè)要么得過且過，要么盲目樂觀，要么躲在計劃經(jīng)濟的保護傘下乘涼，因而錯過了企業(yè)發(fā)展壯大的機會。（1）樹立目標，積極進取。作為企業(yè)主，要確立遠大的企業(yè)戰(zhàn)略目標，摒棄得過且過的思維，以一種積極進取的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)。思路決定出路，一個心無大志的企業(yè)主，他的企業(yè)不可能成為大企業(yè)。（2）改善內(nèi)部管理。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，與之相連的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)品牌建設(shè)與維護、企業(yè)人力資源、企業(yè)資本資源等各種資源也要與之相匹配。作為企業(yè)主，一定要對企業(yè)的發(fā)展做好充分的準備，及時調(diào)整企業(yè)的各種資源，以應(yīng)對企業(yè)發(fā)展的需要。（3）關(guān)注環(huán)境變化。企業(yè)生存與發(fā)展的環(huán)境是多方面的，包括政治方面、行業(yè)產(chǎn)業(yè)方面，社會環(huán)境、自然環(huán)境等多個方面。要想做到高瞻遠矚，就必須關(guān)注這些方面的變化，并對其發(fā)展趨勢做出正確的、客觀的判斷。

（二）突出特色

朝三暮四的企業(yè)一批批倒下了，盲目多元化的企業(yè)沒成功，反倒將主業(yè)拖累了，簡單模仿秀的企業(yè)永遠被對手甩在后面。對于中小企業(yè)的戰(zhàn)略定位，如何能結(jié)合自身優(yōu)勢、體現(xiàn)特色呢？我認為，以下幾點建議值得考慮和借鑒：

1.填補空白。市場上總有一些行業(yè)是大企業(yè)所不愿意做的，總有一些行業(yè)是人們未發(fā)現(xiàn)或開未發(fā)掘的，中小企業(yè)如果抓住了機遇，切入空白市場，很容易給企業(yè)帶來快速的發(fā)展。

2.走專業(yè)化之路。作為中小企業(yè)，涉足多元化必須慎而又慎。首先，中小企業(yè)的人力、資本、組織結(jié)構(gòu)等各方面的資源，難以支撐企業(yè)實行多元化。其次，中小企業(yè)實行多元化，在品牌、信息等各方面缺乏競爭優(yōu)勢。，多元化是個美麗的陷阱，在無法辨別地基礎(chǔ)上進行經(jīng)營會愈陷愈深，愈加痛苦的。如果中小企業(yè)在發(fā)展過程中逐步具備多元化的實力，在保障主業(yè)的基礎(chǔ)上，可以適當從事“關(guān)聯(lián)多元化”。

3.特色經(jīng)營。企業(yè)的特色可表現(xiàn)在很多方面，如：企業(yè)文化、營銷策略、企業(yè)主的魅力等等。每個企業(yè)都有自己的特色，關(guān)鍵是如何發(fā)揮特色，更好地為客戶服務(wù)，更好地增強企業(yè)的信譽和美譽度，更好地樹立企業(yè)品牌。（1）依附經(jīng)營。中小企業(yè)，由于各方面資源的限制，往往無法從事整個產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營，往往無法從事關(guān)聯(lián)多元產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，依附經(jīng)營，便成了一個無奈但又非常切合實際的戰(zhàn)略選擇。需要說明的是，依附經(jīng)營并非合適的長期戰(zhàn)略，在企業(yè)經(jīng)歷一定發(fā)展階段后，應(yīng)該及時發(fā)展自我品牌。（2）聯(lián)合經(jīng)營。聯(lián)合經(jīng)營最典型的方式是連鎖經(jīng)營。同時，中小企業(yè)發(fā)展連鎖店，能使企業(yè)得到快速發(fā)展。連鎖經(jīng)營的成功，在于很好地發(fā)揮了資源的互補性，使得聯(lián)合雙方能更好地揚長避短，共同發(fā)展。對于不夠強大、發(fā)展不夠的中小企業(yè)來說，是一種非常合適的選擇。

（三）敢于創(chuàng)新

由于企業(yè)戰(zhàn)略定位的保守，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展變化，隨著外部環(huán)境的不斷變化，不少企業(yè)就此淹沒于茫茫商海之中。因此，對于24小時天長大的企業(yè)，從計劃經(jīng)濟走到市場經(jīng)濟的企業(yè)，從區(qū)域經(jīng)濟到參加全球化競爭的企業(yè)來說，戰(zhàn)略創(chuàng)新，是一門迫在眉睫的必修課！那么，我們該如何進行戰(zhàn)略創(chuàng)新呢？我認為有三個方面：

1.戰(zhàn)略分析要、客觀。企業(yè)在進行戰(zhàn)略分析評估時，應(yīng)以數(shù)據(jù)為依據(jù)，并選定一定參照物，進行深入了解，而且應(yīng)對市場做一次的調(diào)查和總結(jié)，否則戰(zhàn)略分析就成了無本之木。企業(yè)要結(jié)合信息數(shù)據(jù)、調(diào)查結(jié)果、同行情況，以及政治和經(jīng)濟的方向，做出的客觀的分析，才能更清楚地看見政治經(jīng)濟的走向，行業(yè)的走向，行業(yè)的競爭狀況，才能進行正確的戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略創(chuàng)新。

2.戰(zhàn)略創(chuàng)新要有充分準備。戰(zhàn)略的創(chuàng)新，是一個變革的過程。另外要準備，企業(yè)的人力資源、資本資源、管理資源、文化資源、品牌資源等各種資源，都是企業(yè)成功地進行戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要保障。

3.穩(wěn)步進行戰(zhàn)略創(chuàng)新。穩(wěn)步地進行戰(zhàn)略創(chuàng)新，我認為，主要應(yīng)注意三個方面：經(jīng)營范圍穩(wěn)步調(diào)整，企業(yè)投資穩(wěn)步增加，企業(yè)管理穩(wěn)步變革。

（四）經(jīng)營范圍地穩(wěn)步調(diào)整

企業(yè)經(jīng)歷一定的發(fā)展階段后，或轉(zhuǎn)入新的領(lǐng)域，或?qū)嵭卸嘣@本來無可厚非，但對經(jīng)營范圍的調(diào)整應(yīng)穩(wěn)步進行。前面說過不同的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)對企業(yè)各種資源配置有著不同的要求，企業(yè)如果操之過急，就很容易陷入戰(zhàn)略冒進的陷阱。穩(wěn)步地在關(guān)聯(lián)領(lǐng)域內(nèi)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移與調(diào)整，是中小企業(yè)進行戰(zhàn)略擴張、戰(zhàn)略創(chuàng)新的途徑。

1.企業(yè)投資穩(wěn)步增加。由于企業(yè)在原先領(lǐng)域的成功，往往助長了企業(yè)的驕傲情緒，使企業(yè)在進入新領(lǐng)域時，往往大踏步地前進，大手筆的投入，甚至在企業(yè)投資上，采取“孤注一擲”的策略，這是極其危險的做法。巨人集團在“巨人大廈”項目上的孤注一擲，并且不斷增加樓層的高度，最終將整個集團拖入了絕境。同巨人一樣，我們城市中無數(shù)的爛尾樓將企業(yè)拖入絕境，這也是企業(yè)盲目投資所帶來的嚴重后果。中小企業(yè)抗風險能力較差，一旦出現(xiàn)投資失誤，很有可能直接將企業(yè)拖入破產(chǎn)的境地。

2.企業(yè)管理穩(wěn)步變革。伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移與擴張，對企業(yè)內(nèi)部各項資源也提出了更高的要求。企業(yè)的行政管理、人力資源管理、品牌管理、財務(wù)管理等各方面的管理，都應(yīng)服從于企業(yè)戰(zhàn)略的變化，而進行變革。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)不斷設(shè)立各種組織機構(gòu)，如行政部、人力資源部、培訓(xùn)部、公關(guān)部、策劃部等等，“老板”逐漸從具體的操作中抽身出來，更多地對企業(yè)戰(zhàn)略、方針等宏觀方面的控制。

我國加入wto，給我國企業(yè)帶來更多的機會。但同時企業(yè)間的競爭亦將更加激烈，尤其加入wto之后，我國企業(yè)將與全球企業(yè)進行正面的競爭，更加劇了市場的競爭。作為中小企業(yè)如何在競爭大潮中求得生存，獲得發(fā)展，將面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。廣大的中小企業(yè)，能夠確立正確的戰(zhàn)略定位，在競爭激烈的市場中，越走越遠，越做越強。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:以顧客價值為導(dǎo)向的第三方物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

摘要：本文將顧客價值理論引入到物流領(lǐng)域，并結(jié)合第三方物流的特征，論述了物流企業(yè)顧客價值的構(gòu)成及以顧客價值為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略的意義。物流企業(yè)通過為顧客提供物流服務(wù)，使自身獲得長期的利潤增長和發(fā)展壯大。

關(guān)鍵詞：顧客價值；第三方物流經(jīng)營戰(zhàn)略

隨著第三方物流企業(yè)的增多，市場競爭越來越激烈，物流企業(yè)要想在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位，最重要的就是關(guān)注顧客的需要，提高顧客的滿意度和忠誠度。因此，有必要將顧客價值理論引入到物流領(lǐng)域并加以應(yīng)用。

一、第三方物流企業(yè)的特征

第三方物流指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，同時通過信息系統(tǒng)與物流企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達到對物流全程管理的一種物流運作與管理方式。物流企業(yè)的顧客并不是商品的最終消費者，而是生產(chǎn)企業(yè)或商業(yè)企業(yè)。這要求物流企業(yè)與顧客之間默契合作，實現(xiàn)雙贏。第三方物流企業(yè)具有如下顯著特征：

(一)戰(zhàn)略共贏性

生產(chǎn)企業(yè)或商業(yè)企業(yè)把業(yè)務(wù)外包給第三方物流企業(yè)，雙方形成合作伙伴關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)或商業(yè)企業(yè)可以節(jié)省在物流方面需要花費的精力和人力，更專注于自己的核心業(yè)務(wù)，提高自己的核心競爭力?？梢?，現(xiàn)代物流的突出特性在于其系統(tǒng)性，第三方物流企業(yè)同顧客是一個互動的系統(tǒng)。要讓這個系統(tǒng)穩(wěn)定、持久地發(fā)展，物流企業(yè)與顧客就必須用戰(zhàn)略的眼光來分析問題，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，實現(xiàn)雙贏的目的。

(二)專業(yè)化

第三方物流企業(yè)擁有專業(yè)化的物流管理人才、先進的物流設(shè)施和設(shè)備，具備高度系統(tǒng)化、集成化和信息化的管理體系，能夠?qū)ξ锪髻Y源進行快速整合。正是由于物流企業(yè)的上述專業(yè)性特點，顧客才把部分或者全部物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流企業(yè)，這也是社會分工的必然結(jié)果。

(三)柔性化

現(xiàn)代物流活動的內(nèi)容及其運動過程，早已不同于傳統(tǒng)的物流形式，正在發(fā)生著信息化、自動化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化和柔性化等質(zhì)的飛躍，柔性化是第三方物流服務(wù)的又一個特性。由于顧客的性質(zhì)和期望不同，物流企業(yè)與顧客之間建立的關(guān)系也就不同，物流企業(yè)要能夠為顧客提供柔性化的服務(wù)。

二、顧客價值的涵義與構(gòu)成

(一)顧客價值的涵義

在《競爭優(yōu)勢》一書中，邁克爾·波特(1985)給出了價值的定義：“價值是顧客對企業(yè)提供給它們的產(chǎn)品或服務(wù)所愿意支付的價格，價值由總收入來度量?！逼鋵?，價值就是產(chǎn)品或服務(wù)的提供者帶給顧客的凈效用。研究者們通常認為，在企業(yè)為顧客設(shè)計、創(chuàng)造、提供價值時應(yīng)該從顧客導(dǎo)向出發(fā)，把顧客對價值的感知作為決定因素。顧客價值是由顧客而不是供應(yīng)企業(yè)決定的。菲利普·科特勒(1997)給出了顧客讓渡價值(customer delivered value，cdv)的定義：總顧客價值與總顧客成本之差，其中總顧客價值包括形象價值、人員價值、服務(wù)價值、產(chǎn)品價值?？傤櫩统杀景ňΤ杀?、體力成本、時間成本、貨幣成本。besanko(1999)提出消費者剩余(consumersurplus)的概念。他認為：消費者剩余是可覺察收益減去購買價格的余額。也就是說，在價格既定的情況下，消費者剩余的大小取決于可覺察收益的大小?？捎X察收益(perceived benefit)是顧客對商品或服務(wù)的主觀評價，它反映顧客對商品價值的理解，是顧客對商品使用預(yù)期收益的判斷[3]。國內(nèi)研究者王永貴、韓順平、邢金剛等(2005)認為：顧客價值的核心是感知利得(與使用特定產(chǎn)品相關(guān)的實體特性、服務(wù)特性和特定使用條件下可能的技術(shù)支持等)與感知利失的權(quán)衡；顧客價值是顧客對產(chǎn)品屬性、屬性效能以及使用結(jié)果的感知偏好和評價。因此，顧客價值實質(zhì)就是在考慮到期望水平時，基于顧客感知利得與利失的差異而對產(chǎn)品／服務(wù)效用的總體評價。雖然研究者對于顧客價值的看法不盡相同，但顧客價值的核心是感知利得(perceived benefits)與感知利失(perceived sacrifices)之間的權(quán)衡(trade一off)還是得到了眾多學(xué)者的認同。

(二)顧客價值的構(gòu)成

weingand(1996)在對圖書館實證研究中將顧客價值劃分為四個層次：基本的價值、期望的價值、需求的價值和未預(yù)期的價值。sweeney&soutar(2001)在總結(jié)他人研究的基礎(chǔ)上，通過實證研究提出了四種價值維度，一是情感價值，指顧客從商品消費的感覺和情感狀態(tài)中所得到的效用；二是社會價值，指產(chǎn)品提高社會自我概念給顧客帶來的效用；三是質(zhì)量價值，指顧客從產(chǎn)品感知質(zhì)量和期望績效比較中所得到的效用；四是價格價值，指短期和長期感知成本的降低給顧客帶來的效用。借鑒已有研究成果，結(jié)合物流企業(yè)的具體情形，將顧客期望價值和客戶感知價值分為四層，從最基本的功能層面的產(chǎn)品或服務(wù)基本效能價值到附加價值(增值服務(wù)價值)，再發(fā)展到顧客的情感價值(信任、榮譽感等)，到較高層次的顧客自我實現(xiàn)價值(顧客取得的社會認同、企業(yè)價值較大化等)。價值的升級也是顧客需求和顧客滿意度的層次升級過程。低層價值的實現(xiàn)是高層價值的基礎(chǔ)，高層價值的實現(xiàn)是對低層價值的提升和超越，從而形成一個動態(tài)的價值創(chuàng)造過程。隨著顧客價值的升級，顧客的滿意度也在升級，由最初的功能滿意到最終的自我實現(xiàn)滿意。

三、以顧客價值為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略的意義

顧客是組織存在的理由，只有當組織滿足了顧客的需求與偏好，組織才能獲得生存與發(fā)展。尤其是當市場的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移到顧客，顧客已經(jīng)成為左右組織興衰存亡的決定因素。所以，近些年來以顧客價值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略日益引起人們的興趣，優(yōu)異的顧客價值(superior customer value)是能夠在顧客頭腦中造就與眾不同的驅(qū)動力，也是造就忠誠顧客、終身顧客的驅(qū)動力(khalifa，2004)。自20世紀90年代以來，顧客價值(customer value，cv)已成為西方營銷學(xué)者和企業(yè)經(jīng)理人共同關(guān)注的焦點領(lǐng)域，被視為競爭優(yōu)勢的新來源(woodruff，1997)，是獲得企業(yè)成功的關(guān)鍵因素(higgins，1998；kordupleski&laitamaki，1997)，是一切市場活動的根本基礎(chǔ)(hol·brook，1994)。物流作為第三產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品是為顧客提供物流服務(wù)。具體來講，就是完成顧客委托的每一單運輸作業(yè)、每一次裝卸作業(yè)、每一批貨物的儲存，為顧客長期提供的運箱、倉儲、配送服務(wù)，協(xié)助顧客進行物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計或評估，為顧客提供的管理咨詢等。第三方物流企業(yè)同樣也應(yīng)以顧客價值為導(dǎo)向，將增加顧客的價值作為經(jīng)營的目標。物流企業(yè)面臨著龐大的市場需求，尤其生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)越來越認識到把業(yè)務(wù)外包給物流企業(yè)的好處，紛紛在尋找自己的戰(zhàn)略伙伴。他們要求的并不是一次的交易關(guān)系，而是一種長期合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。這也是第三方物流企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大的機會，應(yīng)盡快加強對顧客價值的分析和研究，建立同顧客的戰(zhàn)略聯(lián)盟，抓住機遇，創(chuàng)造更多的利潤，進一步發(fā)展壯大。

四、國內(nèi)物流企業(yè)對顧客價值分析的認識與應(yīng)用

目前，顧客關(guān)系管理主要應(yīng)用于通信、金融等行業(yè)，在物流企業(yè)還很少，這也就意味著，物流企業(yè)對顧客價值的認識還處于初始階段，還沒有形成系統(tǒng)的概念和體系。現(xiàn)實情況表明，只有很少一部分第三方物流企業(yè)同顧客進行有效的溝通，搶先擁有“顧客資源”，從而有更大的機會與顧客形成長久的伙伴關(guān)系，使得企業(yè)獲得穩(wěn)定而豐厚的利潤，在同行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢。比較典型的物流企業(yè)典范就是寶供物流。它的發(fā)展歷程可以說是伴隨著顧客關(guān)系管理觀念的應(yīng)用，一步一步發(fā)展壯大起來的。剛開始，寶供是一家不知名的小貨運公司，自從作為寶潔公司的一個運輸公司以后，寶供就把寶潔作為重要的顧客資源，快速地完成業(yè)務(wù)，取得了寶潔公司的信賴，雙方形成了長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在當時，物流企業(yè)提供這類服務(wù)是非常稀少的，顧客之所以信賴寶供，就是因為寶供的高效率和個性化服務(wù)。寶供的例子充分說明了顧客對于物流企業(yè)的重要性，這也正體現(xiàn)了顧客價值之所在。另外，一些大型的物流公司，如中儲、中遠等物流公司都提供物流解決方案，為顧客提供量身定做的服務(wù)，重視顧客價值的分析與管理，與顧客真正形成長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。這是物流發(fā)展的必然趨勢，也是物流行業(yè)的特性所決定的。

顧客價值分析作為顧客關(guān)系管理的核心內(nèi)容，對目前我國物流服務(wù)企業(yè)的發(fā)展具有很大的參考價值。物流企業(yè)在實際業(yè)務(wù)操作中，應(yīng)該在認真分析物流行業(yè)特性的基礎(chǔ)上，分析顧客價值的涵義和構(gòu)成，為顧客提供量身定做的一體化物流服務(wù)，通過為顧客創(chuàng)造價值，使自身獲得長期的利潤增長和不斷的發(fā)展壯大，達到雙贏的效果。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究

摘 要:產(chǎn)業(yè)聚集是當今中小企業(yè)發(fā)展的一種重要模式,有利于形成專業(yè)化生產(chǎn)分工,改善市場結(jié)構(gòu),激勵企業(yè)創(chuàng)新。面臨當前的發(fā)展困境,寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)中小企業(yè)應(yīng)向虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢和虛擬經(jīng)營優(yōu)勢,增強企業(yè)的市場競爭力。

關(guān)鍵詞:寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū);產(chǎn)業(yè)集聚;中小企業(yè);虛擬經(jīng)營

1 產(chǎn)業(yè)聚集與中小企業(yè)

所謂產(chǎn)業(yè)集聚,是在一個適當大的區(qū)域范圍內(nèi),生產(chǎn)某種產(chǎn)品的同類企業(yè),以及生產(chǎn)這種產(chǎn)品的上下游相關(guān)企業(yè),為獲得競爭優(yōu)勢在一定區(qū)域范圍內(nèi)高度集聚。產(chǎn)業(yè)聚集現(xiàn)象,在前工業(yè)化時期就已經(jīng)存在。馬歇爾在《經(jīng)濟學(xué)原理》一書中,將集聚產(chǎn)生的外部經(jīng)濟效應(yīng)解釋為產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)生的原因,提出通過形成協(xié)同創(chuàng)新的集群環(huán)境,可以使所有成員獲得技術(shù)外溢帶來的外部經(jīng)濟。產(chǎn)業(yè)聚集的屬性決定了它對于中小企業(yè)的發(fā)展有很強的促進作用:

(1)產(chǎn)業(yè)聚集有利于形成規(guī)?；?jīng)濟效應(yīng),降低中小企業(yè)的成本。產(chǎn)業(yè)聚集一般都具有很強的專業(yè)化特征,可以使原材料采購、銷售規(guī)模化,同時還可通過企業(yè)之間的轉(zhuǎn)包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、服務(wù)合同等,把具有產(chǎn)業(yè)聯(lián)系的企業(yè)進行專業(yè)化分工,通過專業(yè)化分工協(xié)作體系實現(xiàn)集群內(nèi)企業(yè)的成本優(yōu)勢。而且,大量中小企業(yè)在特定地理位置上的集中能夠形成大規(guī)模的市場需求,從而增加企業(yè)間的交易頻率,使交易的空間范圍和交易對象相對穩(wěn)定,并且使這些企業(yè)能夠獲得勞動力和生產(chǎn)要素的高質(zhì)量、低成本的充分供應(yīng),降低生產(chǎn)成本。

(2)產(chǎn)業(yè)聚集有利于中小企業(yè)間的互動,促進技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新的運用。產(chǎn)業(yè)聚集將具有產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的不同中小企業(yè)聯(lián)結(jié)成緊密的團體,各企業(yè)彼此接近,都會受到競爭的隱形壓力,學(xué)習效應(yīng)和競爭效應(yīng)更為明顯。由于眾多關(guān)聯(lián)企業(yè)同在一地,一家企業(yè)的知識創(chuàng)新很容易外溢到區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)。這就迫使企業(yè)不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新和組織管理創(chuàng)新,相互影響和相互促進,加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新步伐。

(3)產(chǎn)業(yè)聚集有利于形成聚集效應(yīng),提升中小企業(yè)競爭力。產(chǎn)業(yè)聚集為區(qū)域內(nèi)企業(yè)的競爭與合作提供了雙重機會,上游企業(yè)更加貼近市場,能夠迅速擁有有效的市場需求和成熟穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò);下游企業(yè)更能適應(yīng)需求多變、技術(shù)多變的市場,獲得各種生產(chǎn)要素的供給。中小企業(yè)由于聚集產(chǎn)生競爭,由于分工產(chǎn)生協(xié)調(diào),在上游企業(yè)之間、下游企業(yè)之間以及上游企業(yè)與下游企業(yè)之間的競爭與協(xié)調(diào),不斷推進產(chǎn)業(yè)發(fā)展并有效地推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級,提升中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2 寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析

在江蘇省委、省政府高度重視和支持下,近年來寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)的中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群從無到有,不斷發(fā)展壯大,形成了一批具有地方特色和競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)集群。如南京中小企業(yè)形成精密機床、服裝、電力器材、生物醫(yī)藥、船舶、通訊電子、新型建材、節(jié)能環(huán)保材料、車輛及配件、食品、刀具工具、機油泵等產(chǎn)業(yè)集群,鎮(zhèn)江中小企業(yè)形成船舶、路面工程機械、滾動軸承、丹陽眼鏡、汽摩配件、鉆頭五金工具、揚中工程電器、句容光電子和針織等產(chǎn)業(yè)集群,揚州中小企業(yè)形成了牙刷、鞋帽、電纜、鈑金、玩具、汽車、服裝、機械等特色產(chǎn)業(yè)集群。

產(chǎn)業(yè)集群為中小企業(yè)的發(fā)展提供了更為有利的平臺,集聚效應(yīng)明顯增強,直接拉動了規(guī)模以上中小企業(yè)迅速成長,為促進寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)穩(wěn)定發(fā)展起到重要作用。到2007年底,南京市郊縣中小企業(yè)總數(shù)達到19.27萬家,創(chuàng)造了超過全市郊縣60%的經(jīng)濟總量,財政收入占地方財政收入的比重為53.8%。揚州擁有近40000家中小企業(yè),規(guī)模以上企業(yè)達2300多家,實現(xiàn)產(chǎn)值842億元。鎮(zhèn)江98.5%的企業(yè)都是中小企業(yè)。隨著中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位越來越高,其對地方經(jīng)濟的貢獻越來越大,對農(nóng)民增收的帶動作用也越來越強。如2007年南京郊縣中小企業(yè)吸納了80%的從業(yè)人員,工資性收入占全市農(nóng)民人均純收入的55%,提供了農(nóng)民工資性收入增量的70%。

綜觀寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)的產(chǎn)業(yè)集群,主要以勞動密集型加工為主,產(chǎn)業(yè)集聚程度不高,自主創(chuàng)新能力普遍較低,產(chǎn)業(yè)升級難度較大。特別是去年下半年以來,煤、水、油、電價格上漲帶動的原材料價格上漲,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本大幅增長,產(chǎn)品出口嚴重受阻,相當數(shù)量的中小企業(yè)資金鏈斷裂,使得產(chǎn)業(yè)區(qū)中小企業(yè)面臨的發(fā)展問題更為突出。究其原因,寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)中小企業(yè)集群雖已形成,但大多數(shù)中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新以及市場開拓等方面,仍然存在著許多不足與弊端,導(dǎo)致經(jīng)濟區(qū)沒有形成產(chǎn)業(yè)聚集效應(yīng)和核心競爭優(yōu)勢,中小企業(yè)在市場競爭中處于不利地位。寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)中小企業(yè)經(jīng)營管理方面存在的主要問題有:

(1)企業(yè)規(guī)模較小,沒有形成聚集效應(yīng)。寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)的中小企業(yè),以勞動密集型加工為主,低水平的重復(fù)投資較多,企業(yè)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重,專業(yè)化水平和合作意識均不夠高,競爭處于無序和白熱化。多數(shù)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部,企業(yè)之間的協(xié)調(diào)配套較差,專業(yè)化分工與協(xié)作網(wǎng)絡(luò)沒有形成,中小企業(yè)無法通過專業(yè)化分工協(xié)作體系實現(xiàn)集群內(nèi)企業(yè)的成本優(yōu)勢。大企業(yè)很少將業(yè)務(wù)“外包”給中小企業(yè),中小企業(yè)之間又難以形成上下游的產(chǎn)業(yè)鏈條關(guān)系,只能各自為戰(zhàn)。

(2)企業(yè)資金不足,自主創(chuàng)新能力薄弱。寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)產(chǎn)業(yè)集群并不是建立在基于創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢上,資本實力、技術(shù)實力雄厚且創(chuàng)新能力很強的中小企業(yè)很少,大多是來自于生產(chǎn)技術(shù)與生產(chǎn)組織簡單的中小企業(yè),沿用傳統(tǒng)技術(shù)、淘汰和限制的技術(shù),企業(yè)優(yōu)勢仍停留在勞動力和資源使用的低成本上,新興技術(shù)和高新技術(shù)所占比例甚小。集群內(nèi)企業(yè)發(fā)展模式基本相同,以自我積累式的發(fā)展道路為主,很少負債經(jīng)營。技術(shù)、資金等方面的瓶頸壓制了中小企業(yè)創(chuàng)新的動力。

(3)企業(yè)資源分散,沒有形成核心競爭力。寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)大部分產(chǎn)業(yè)集群內(nèi),缺少主導(dǎo)企業(yè)和知名品牌引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,要素資源的集聚能力不強。大多數(shù)中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略經(jīng)營理念,在主營業(yè)務(wù)尚不具備較強的競爭力的狀況下,盲目實施多元化經(jīng)營,資源實力分散在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域,在傳統(tǒng)經(jīng)營思維影響下難以形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

3 虛擬經(jīng)營:寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新的對策

20世紀90年代,虛擬經(jīng)營浪潮席卷全球。虛擬經(jīng)營時代的到來,不僅為企業(yè)開創(chuàng)了一種全新的經(jīng)營觀念及經(jīng)營方式,更為中小企業(yè)的快速發(fā)展筑就了一個全新的平臺。虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略是以本企業(yè)的優(yōu)勢資源或功能為依托,以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和虛擬技術(shù)的應(yīng)用為條件,通過非產(chǎn)權(quán)合作使其他企業(yè)組織的優(yōu)勢資源或功能為本企業(yè)所用,從而贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。虛擬經(jīng)營成功地響應(yīng)了現(xiàn)代市場經(jīng)濟、信息技術(shù)及價值觀的發(fā)展和變遷,是不同的企業(yè)組織之間高度融合、相互依賴、共生互補的經(jīng)營模式。寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)的中小企業(yè),應(yīng)抓住江蘇省深化沿江開發(fā)戰(zhàn)略和構(gòu)建寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟板塊的戰(zhàn)略契機,進行虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新,充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)區(qū)帶來的成本優(yōu)勢、規(guī)模效益和創(chuàng)新能力,通過業(yè)務(wù)外包、共同作業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬銷售等虛擬經(jīng)營方式,創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營特色,增強企業(yè)的核心競爭力,在市場競爭中實現(xiàn)快速發(fā)展。

3.1 以虛擬經(jīng)營為導(dǎo)向制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

制定企業(yè)虛擬經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是當前寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)中小企業(yè)提高競爭能力的關(guān)鍵。在傳統(tǒng)經(jīng)營模式下,企業(yè)特別重視科層組織結(jié)構(gòu)的建立,重視企業(yè)自身擁有的設(shè)備、技術(shù)、人員等資源優(yōu)勢。然而在虛擬經(jīng)營模式下,企業(yè)更加重視合作伙伴之間資源和功能的系統(tǒng)整合,提倡以企業(yè)最擅長的能力參與和分享各合作伙伴的成本和技能優(yōu)勢,在競爭更加激烈的市場經(jīng)濟中,更有利于企業(yè)把握快速變化的市場機遇。因此,寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)中小企業(yè)應(yīng)該徹底拋棄“小而全”的經(jīng)營思想,圍繞自身資源優(yōu)勢和經(jīng)營管理經(jīng)驗,以品牌、技術(shù)、商業(yè)秘密、競爭優(yōu)勢等作為聯(lián)結(jié)紐帶,與集群內(nèi)其他企業(yè)實現(xiàn)資源和功能的優(yōu)勢互補。

3.2 利用優(yōu)勢資源形成企業(yè)核心競爭力

企業(yè)生存和發(fā)展取決于是否具備核心競爭力,所謂核心競爭力是保持企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展獨有的、其他企業(yè)難以模仿的能力。中小企業(yè)只有擁有并依托核心競爭力,通過與外部資源有機結(jié)合,才能達到優(yōu)勢互補、擴大市場份額的目的。傳統(tǒng)經(jīng)營模式強調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)完備、部門齊全、權(quán)責分明并層層制約,企業(yè)以規(guī)模擴張和資本運營為理念,將所需的各種功能、資源集中在一起使用,具有完成業(yè)務(wù)活動所需的全部功能,如設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事等,并依靠自身的功能或資源就能從事各項業(yè)務(wù)活動。而現(xiàn)代競爭理念強調(diào)價值鏈的非完整化,認為企業(yè)保持競爭中的優(yōu)勢,尤其是長期競爭優(yōu)勢,歸根到底是企業(yè)在價值鏈的關(guān)鍵或戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上保持競爭優(yōu)勢,而不需要也不可能在全部價值活動上都保持競爭優(yōu)勢。因此,寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)中小企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)價值鏈的形成和自身資源條件,緊緊抓住價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并培育成為企業(yè)的優(yōu)勢資源或功能,形成企業(yè)的核心競爭力。

3.3 構(gòu)建信任關(guān)系和利益均衡分配機制

企業(yè)管理模式的變革和制造技術(shù)的創(chuàng)新,使企業(yè)從地區(qū)間的競爭擴大為全球范圍的競爭,使單個企業(yè)之間的競爭發(fā)展為供應(yīng)鏈和企業(yè)群體之間的競爭。新的競爭態(tài)勢要求企業(yè)必須建立具有足夠彈性、更加靈活的組織與管理模式。此時如果合作伙伴之間不能做到利益共享和相互信任,就會降低合作的績效,甚至導(dǎo)致合作的失敗;如果合作伙伴之間信任程度高,就會大大提高合作的績效。因此,寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)中小企業(yè)之間,一方面要建立公平有效的利益分配機制,以共同利益的發(fā)展來保障合作各方的利益,充分調(diào)動參與企業(yè)之間合作的積極性;另一方面要建立信任關(guān)系,彼此之間要做到以誠待人,互不欺騙,盡量避免信息不對稱可能導(dǎo)致的不良影響,促進區(qū)域內(nèi)部合作的高效運行。

3.4 實施品牌戰(zhàn)略,形成集群競爭優(yōu)勢

企業(yè)市場競爭的核心在于品牌競爭。寧鎮(zhèn)揚經(jīng)濟區(qū)中小企業(yè)必須結(jié)合市場競爭和企業(yè)的核心能力,制定市場營銷戰(zhàn)略的基本目標和戰(zhàn)略重點,實施品牌戰(zhàn)略,著力提升企業(yè)和產(chǎn)品的知名度。中小企業(yè)要與集群內(nèi)的大企業(yè)加強合作和業(yè)務(wù)聯(lián)系,建立相互依賴、共同發(fā)展的合作伙伴關(guān)系。產(chǎn)業(yè)集群要著力打造區(qū)域品牌,如集體品牌、集體商標和地理標志保護產(chǎn)品等,形成并保持產(chǎn)業(yè)集群的競爭力和產(chǎn)業(yè)集群企業(yè)共享的品牌優(yōu)勢。

4 結(jié)語

虛擬經(jīng)營是it時代造就的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著知識經(jīng)濟的到來,市場競爭會不斷加劇,將是不爭的事實。在這樣的環(huán)境下,產(chǎn)業(yè)區(qū)中小企業(yè)應(yīng)向虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,在企業(yè)的價值鏈上選一或兩個能構(gòu)成企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),集中實力與集群內(nèi)企業(yè)進行合作,做“精”、做“深”、做“透”。中小企業(yè)可以在較短的時間內(nèi)、以較低的費用,利用虛擬經(jīng)營的優(yōu)勢,追求局部市場的較大占有份額,實現(xiàn)強化優(yōu)勢謀求發(fā)展目的。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思考

摘要：我國經(jīng)濟發(fā)展已進入新常態(tài)階段，如何適應(yīng)新常態(tài)成為每一個企業(yè)需要面對的問題。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，在結(jié)束了高速發(fā)展的黃金十年后，如何在新常態(tài)中生存和突圍，需要進行深刻的思考和戰(zhàn)略布局。

關(guān)鍵詞：新常態(tài)；中小房企；經(jīng)營戰(zhàn)略

任何事物的發(fā)展都要遵循客觀規(guī)律，經(jīng)濟發(fā)展也是如此?？陀^規(guī)律顯示經(jīng)濟高速發(fā)展到一定階段，會由高速增長逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈咚僭鲩L。在經(jīng)歷了改革開放高速發(fā)展的三十年后，近幾年來我國經(jīng)濟增速逐漸呈下降趨勢。2014年5月在河南考察時指出：“我國發(fā)展仍處于重要戰(zhàn)略機遇期，我們要增強信心，從當前我國經(jīng)濟發(fā)展的階段性特征出發(fā)，適應(yīng)新常態(tài)，保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)?！边@是中央領(lǐng)導(dǎo)人首次以“新常態(tài)”描述新周期中的中國經(jīng)濟。

一、何謂“新常態(tài)”

所謂常態(tài)，就是正常的、常規(guī)的狀態(tài)；新常態(tài)，就是經(jīng)過一段不正常的狀態(tài)后重新恢復(fù)正常狀態(tài)，就是不同以往、相對穩(wěn)定、符合一般規(guī)律的狀態(tài)。這是一種不可逆的發(fā)展狀態(tài)，意味著我國經(jīng)濟已經(jīng)基本告別結(jié)構(gòu)不合理的高能耗發(fā)展階段，進入一個與過去三十多年高速增長期截然不同的，以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的新階段。資料顯示我國的GDP增速從2012年起已經(jīng)開始回落，2012年為7.7%、2013年7.7%、2014年為7.3%、2015年為6.9%，首度跌破7%。進入中速發(fā)展周期后，我國的經(jīng)濟會呈現(xiàn)出新的一些特點，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級，從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動等。生產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的農(nóng)業(yè)和制造業(yè)比重會有所下降，服務(wù)業(yè)比重將會有所上升，經(jīng)濟發(fā)展將更多地依靠第三產(chǎn)業(yè)帶動。

二、房地產(chǎn)行業(yè)的“新常態(tài)”

在這樣的經(jīng)濟新常態(tài)下，中央對房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控的思路，已由行政干預(yù)手段轉(zhuǎn)變?yōu)閳猿质袌稣{(diào)節(jié)和構(gòu)建房地產(chǎn)市場平穩(wěn)發(fā)展的長效機制。政府大力簡政放權(quán)，市場活力進一步釋放。

1.房地產(chǎn)低速增長將為常態(tài)。

近十年來，我國房地產(chǎn)市場經(jīng)歷多次漲落，自2014年底進入新一輪的回落期后，雖然在去年多次降息降準和一系列利好政策的刺激下有小幅升溫的跡象，卻難見攀升的局面?？梢哉f房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)結(jié)束了發(fā)展的黃金十年，進入行業(yè)發(fā)展的下半場。

2.我國經(jīng)過近二十年的高速發(fā)展，大部分居民的住房需求得到滿足

購房觀念逐漸回歸理性，房地產(chǎn)的黃金時期已過，在經(jīng)歷瘋長以后，行業(yè)將進入成熟穩(wěn)定的發(fā)展階段。今后的房地產(chǎn)行業(yè)將以品質(zhì)、環(huán)境、綠色環(huán)保、智能和物業(yè)服務(wù)為中心展開競爭。

3.房地產(chǎn)有效需求和理性消費將進一步放大和提高。

新常態(tài)和一系列的反腐舉措有效抑制了投資購房，促進了房地產(chǎn)有效需求的進一步提升。隨著不動產(chǎn)統(tǒng)一登記制度執(zhí)行和將來房產(chǎn)稅的開征，將導(dǎo)致炒房現(xiàn)象減弱，房地產(chǎn)市場將以剛需和改善型居住為主，理性需求和理性消費將成為新常態(tài)經(jīng)濟的主流。

4．市場將更加規(guī)范和公平。

新常態(tài)下的房地產(chǎn)市場將在新一屆政府勵精圖治下市場進一步理順和回歸經(jīng)濟規(guī)律本質(zhì)，簡政放權(quán)和法制的逐步完善，會杜絕各種不正當?shù)氖袌鲂袨?，行業(yè)將進入優(yōu)勝劣汰的正常階段，市場規(guī)律和市場手段將發(fā)揮真正的調(diào)節(jié)作用。

三、新常態(tài)下房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

所謂新常態(tài)，即告別過去經(jīng)濟高速發(fā)展過程中一些粗放行為的新的發(fā)展模式，而且不會是一個短期行為，因此經(jīng)濟新常態(tài)使得房地產(chǎn)企業(yè)將面對不同以往的機遇和挑戰(zhàn)，需要認真研究經(jīng)濟新常態(tài)的特點，通過轉(zhuǎn)型發(fā)展應(yīng)對新常態(tài)。

1.重新規(guī)劃房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。如果戰(zhàn)略選擇出現(xiàn)偏差，那么企業(yè)可能在某一段時間里具有一定活力，但最終卻很難長久的存在，逐漸被競爭對手超越或是行業(yè)發(fā)展趨勢所淘汰。新常態(tài)房地產(chǎn)經(jīng)濟將擁有更加完善的市場機制，需要房地產(chǎn)企業(yè)做好新的戰(zhàn)略布局。要重新研究以往高速增長趨勢下掩蓋的矛盾與風險，規(guī)劃新的發(fā)展戰(zhàn)略，保持戰(zhàn)略平常心，更加注重長遠發(fā)展，找出新常態(tài)下企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢。

2.推行房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級

房地產(chǎn)開發(fā)是典型的資本密集型行業(yè)，資金需求量大、周轉(zhuǎn)慢的特性決定了在新常態(tài)下房地產(chǎn)企業(yè)要盡快轉(zhuǎn)型升級。因此，必須著力提升經(jīng)營水平，快速完成資金積累，加快向綜合型企業(yè)轉(zhuǎn)型。比如說可以向持有商業(yè)租賃領(lǐng)域進行拓展，商業(yè)租賃業(yè)務(wù)資源豐富、業(yè)態(tài)多樣是可以作為中小房企未來發(fā)展的方向之一。通過對商業(yè)租賃的深入拓展逐步引入電子商務(wù)等信息技術(shù)，大力發(fā)展租賃衍生服務(wù)，實現(xiàn)規(guī)模與效益兩方面的持續(xù)快速增長。

3.研究和細分市場，開發(fā)適宜的產(chǎn)品

新常態(tài)下，城鎮(zhèn)化發(fā)展將成為新的引擎和發(fā)展動力，中國的現(xiàn)代化必然伴隨著城鎮(zhèn)化?？萍紕?chuàng)新發(fā)展、戶籍改革政策落實和“二胎”開放的人口紅利等需要房地產(chǎn)企業(yè)充分研究市場，更多的關(guān)注客戶需求，注重產(chǎn)品的差異化，找到新的目標市場開發(fā)出對路的產(chǎn)品。隨著居民收入的不斷提高和觀念的轉(zhuǎn)變，必將促進廣大民眾向其他房地產(chǎn)產(chǎn)品消費轉(zhuǎn)移，旅游地產(chǎn)、生態(tài)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、度假地產(chǎn)及其配套的相關(guān)服務(wù)產(chǎn)業(yè)必將需求大增。因此對新常態(tài)房地產(chǎn)市場細分，勢必可以挖掘出更多的新業(yè)態(tài)和新機會。

4.發(fā)揮品牌效應(yīng)

企業(yè)的品牌是企業(yè)影響力擴展、促進企業(yè)再發(fā)展的基石。中小房企加強企業(yè)品牌建設(shè)，以品牌影響力擴展促進企業(yè)和業(yè)務(wù)更好發(fā)展，構(gòu)建品牌與發(fā)展的良性互動關(guān)系。

5.園區(qū)工業(yè)地產(chǎn)開發(fā)

根據(jù)我國深化經(jīng)濟改革“調(diào)結(jié)構(gòu)”的要求，主城區(qū)企業(yè)退城進園勢在必行，這就為房企轉(zhuǎn)向工業(yè)園區(qū)地產(chǎn)開發(fā)提供了商機。工業(yè)園區(qū)地產(chǎn)可以采取租賃、產(chǎn)權(quán)銷售、股份制產(chǎn)權(quán)合并等模式進行開發(fā)。

6.參與政府PPP模式合作項目

PPP模式是指政府以城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目為依托使用民間資本、與企業(yè)合作的一種新型項目融資模式。政府以經(jīng)營特許權(quán)協(xié)議為基礎(chǔ)，與企業(yè)之間形成合作經(jīng)營關(guān)系。隨著政府在民生、城市基礎(chǔ)配套設(shè)施等方面的投入加大，PPP模式發(fā)展前景看好。

7.養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)

近年來，養(yǎng)老地產(chǎn)在地產(chǎn)界是一個非常熱炒的詞匯。我國步入老齡化社會，據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示，中國的老齡人口有2億之多，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)帶來的是一個萬億元的大蛋糕。房企涉足養(yǎng)老地產(chǎn)是深化布局的一個重要契機，中小房企可以布局三、四線城市養(yǎng)老地產(chǎn)領(lǐng)域。面對經(jīng)濟新常態(tài)，企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計與選擇是企業(yè)最重要的決策，戰(zhàn)略的正確性影響了企業(yè)長期的經(jīng)營績效。在變化迅速的環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)該采取主動積極的戰(zhàn)略行動，在經(jīng)營的每一階段，集中運用資源分析和適應(yīng)環(huán)境的變化，持續(xù)地培植未來所需要的競爭能力，才能及時把握機會。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向的銷售薪酬體系設(shè)計

摘要：企業(yè)的銷售團隊對企業(yè)的發(fā)展起到重要的作用。在當前市場形勢下，為吸引、激勵和保留的銷售人員，如何設(shè)計具有競爭性、激勵性、公平性的銷售薪酬十分重要。銷售薪酬最終是為匹配企業(yè)經(jīng)營目標，以實現(xiàn)目標為目的地，所以要圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)計銷售薪酬體系。

關(guān)鍵詞：銷售 薪酬 經(jīng)營戰(zhàn)略 提成設(shè)計

企業(yè)的經(jīng)營目標有大致幾種情況，不同的經(jīng)營目標應(yīng)針對性的設(shè)置不同銷售薪酬政策，以保障目標實現(xiàn)?，F(xiàn)就四種不同經(jīng)營戰(zhàn)略的銷售薪酬政策進行簡單分析。

一、業(yè)績導(dǎo)向型

業(yè)績導(dǎo)向型目標主要關(guān)注銷售業(yè)績，相對于銷售成本和費用有些忽視。

例如企業(yè)處于初創(chuàng)期，產(chǎn)品迫切需要打開銷路，即使利潤率底，也要不惜代價搶占市場；或受市場形勢影響 ，企業(yè)屬于衰退期，需要二次創(chuàng)業(yè)，也要用業(yè)績來激勵員工斗志，提振士氣；再或者公司負責人需要用經(jīng)營業(yè)績證明能力，完成考核；等等。

薪酬設(shè)計：業(yè)績型導(dǎo)向要求銷售員的個人業(yè)績能力較強，公司也需要加大市場推廣工作。

缺點：銷售員收入差距較大，銷售員更愿意銷售老產(chǎn)品或運作老市場，銷售員唯業(yè)績論可能影響公司整體部署或長遠利益。

二、利潤成本導(dǎo)向型

注重銷售相關(guān)的成本和費用，在現(xiàn)有銷售業(yè)績條件下，成本和費用控制的越低越好。條件：銷售費用居高不下，產(chǎn)品售價容易控制，銷售費用易于統(tǒng)計、分攤。

薪酬設(shè)計：

三、產(chǎn)品導(dǎo)向型

例如：老產(chǎn)品搶占新市場

新產(chǎn)品老市場

新產(chǎn)品新市場

銷售特點：總體銷售額不易估算，銷售費用不易控制，顧客的消費行為不易改變，競爭對手問題，等等。

薪酬設(shè)計：采用提成加關(guān)聯(lián)績效考核的組合薪酬模式，一方面讓銷售員盡可能多的完成銷售任務(wù)，另一方面企業(yè)通過諸如：回款率、毛利率、鋪貨率、客戶滿意度、客戶資料采集情況、品牌影響力等指標，約束銷售員不能只管注銷售業(yè)績，還應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略意圖出色的完成銷售工作。

五、結(jié)束語

以上就是在實際工作經(jīng)驗中總結(jié)出五種經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向型的銷售薪酬模式，不同行業(yè)、企業(yè)間需要根據(jù)自身情況真正找到適合自己銷售薪酬模式。銷售工作有很強的獨特性， 再好的銷售薪酬體系也只有結(jié)合企業(yè)的實際情況才能有效，每家企業(yè)都有自己的發(fā)展歷程，受社會或地區(qū)經(jīng)濟狀況、行業(yè)特性、產(chǎn)品特點等不確定性因素等影響。

每個企業(yè)都有自身特點，所以薪酬方案也無所謂好壞，關(guān)鍵在于是否適合本企業(yè)，只有適合才是好的。企業(yè)在設(shè)計銷售薪酬方案時必須對企業(yè)的實際情況進行深入調(diào)查研究，處在不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同產(chǎn)品生命周期的企業(yè)，其銷售薪酬政策是不同的，企業(yè)需要建立起切實可行，且能為自身銷售管理創(chuàng)造新局面的銷售薪酬體系。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:煤炭企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與控制

[摘要]隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展，與煤炭企業(yè)相關(guān)的行業(yè)也逐漸受到人們的重視。隨著我國市場的不斷市場化、國際化，國有大型煤炭企業(yè)除了互相之間存在競爭外，還要與國際先進的企業(yè)競爭。這些企業(yè)要想在國內(nèi)和國際上競爭取勝，就必須加強企業(yè)經(jīng)營管理。本文針對當前煤炭企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，提出相關(guān)的應(yīng)對方法，以提高煤炭企業(yè)經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)抗拒風險的能力。

[關(guān)鍵詞]國營企業(yè)；煤炭銷售；市場經(jīng)濟

國有大型煤炭企業(yè)，在經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的過渡后，面對我國經(jīng)濟制度，市場經(jīng)濟化的不斷深入發(fā)展，煤炭企業(yè)要保持長期的競爭優(yōu)勢就必須加強經(jīng)營管理。而我國的煤炭企業(yè)受計劃經(jīng)濟的長期影響，其經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營方針的集中體現(xiàn)，是具有全局性、長遠性的決策。煤炭企業(yè)要適應(yīng)不斷變化的客觀環(huán)境，應(yīng)沿著可持續(xù)發(fā)展的道路前進，所以必須把經(jīng)營戰(zhàn)略管理作為企業(yè)管理的核心，用經(jīng)營戰(zhàn)略來指導(dǎo)管理決策，落實管理措施，檢驗管理成敗。

1煤炭企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的定位

我國的大型煤炭企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展和積累，已經(jīng)具備了相當?shù)漠a(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、經(jīng)濟規(guī)模和綜合實力，擁有一支掌握現(xiàn)代化礦井設(shè)計、建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營的人才隊伍。但是，長期計劃經(jīng)濟的影響和傳統(tǒng)管理方式的制約，使煤炭行業(yè)積累了大量的問題。管理體制落后，運行機制不完善，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，歷史包袱沉重，職工收入偏低等問題嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展。

一個科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略，可以在實事求是地研究分析企業(yè)條件、市場環(huán)境、政策因素、未來趨勢的基礎(chǔ)上，通過對自身擁有的經(jīng)營資源、環(huán)境條件和人力資源等因素，來確定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展目標，并且通過一系列的控制措施，持續(xù)不斷地加以完善，始終如一地貫徹實施，確保“一張藍圖繪到底”。

國有煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略方針，必須把貫徹落實黨和國家的大政方針放在首位，要以國家產(chǎn)業(yè)政策為指導(dǎo)，以市場為導(dǎo)向，充分利用礦區(qū)的資源、地理和企業(yè)的規(guī)模、資信、管理、技術(shù)等優(yōu)勢，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品升級，努力培育新的經(jīng)濟增長點，依靠技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，走質(zhì)量效益型發(fā)展道路。

戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)期結(jié)果，具體規(guī)定企業(yè)應(yīng)達到的發(fā)展水平，包括成長性目標、收益性目標、有效性目標和社會性目標。正確地確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，能夠為企業(yè)指明長遠的發(fā)展方向，使企業(yè)朝著既定的方向努力奮斗。同時，經(jīng)營戰(zhàn)略目標的確定又為企業(yè)合理安排計劃、籌措資金、優(yōu)化配置各種生產(chǎn)要素奠定了基礎(chǔ)，為分配戰(zhàn)略資源和衡量評價戰(zhàn)略實施效果等提供了的依據(jù)。

要使戰(zhàn)略目標落到實處，需要合理地劃分好戰(zhàn)略階段或?qū)嵤┎襟E。一個時期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必然要經(jīng)歷若干個戰(zhàn)略階段。著眼長遠，立足當前，把未來與現(xiàn)實相結(jié)合，通過完成階段性任務(wù)，從而確保戰(zhàn)略總目標的實現(xiàn)。

2煤炭企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

隨著國民經(jīng)濟的快速增長，能源供應(yīng)緊張成為我國經(jīng)濟運行的一大特點。為緩解能源緊張局面，國家采取了一系列重要決策和措施，要求國有煤炭企業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展速度，使自身“做大做強”，為經(jīng)濟社會的發(fā)展提供長期穩(wěn)定的能源供應(yīng)。然而，什么叫“大”，怎樣才算“強”，二者之間的關(guān)系如何把握，這就必須用科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略來定位。當前，國內(nèi)一些煤炭企業(yè)由于忽視了對經(jīng)營戰(zhàn)略的研究和管理，致使盲目做大，誤入歧途。重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略，重眼前輕長遠，重規(guī)模輕內(nèi)涵，不僅嚴重制約了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高，也延誤了企業(yè)做大做強的發(fā)展機遇。

改革開放以來，伴隨著國民經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國煤炭企業(yè)也經(jīng)歷了二十多年的發(fā)展歷程。用科學(xué)的發(fā)展觀審視煤炭經(jīng)濟，結(jié)構(gòu)調(diào)整已經(jīng)成為國有煤炭企業(yè)向深層次、高質(zhì)量、高效率方向發(fā)展的戰(zhàn)略任務(wù)。

作為煤炭企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重點，除了要把握戰(zhàn)略重點，還需要制定并采取必要的戰(zhàn)略措施，包括建立科學(xué)管理體制、創(chuàng)新管理模式、健全經(jīng)營者激勵約束機制、深化三項制度改革和加強思想政治工作、推進三個文明建設(shè)等，以保障戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

3煤炭企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與控制

煤炭企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施體系由總體戰(zhàn)略規(guī)劃、各產(chǎn)業(yè)各經(jīng)營領(lǐng)域（分、子公司或?qū)I(yè)化公司）的戰(zhàn)略方案和職能部門（關(guān)鍵處室、公司）戰(zhàn)略方案等部分組成，通過空間體系、時間體系和戰(zhàn)略重點三個方面構(gòu)成一個有機的整體或閉合系統(tǒng)。

經(jīng)營戰(zhàn)略的時間體系。煤炭企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的時間體系，就是按時間序列制定的戰(zhàn)略目標，通過定期進行滾動修正、動態(tài)管理，保障每個時期戰(zhàn)略及規(guī)劃的時效性和合理性。在具體執(zhí)行過程中要求將戰(zhàn)略總目標分解為若干戰(zhàn)略階段的分目標，再將每個戰(zhàn)略階段的分目標分解為年度計劃指標，在進入計劃年度后，進一步分解為季度和月度的生產(chǎn)經(jīng)營考核控制指標，這樣就形成了經(jīng)營戰(zhàn)略的時間體系。

經(jīng)營戰(zhàn)略重點。煤炭企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重點，是對煤炭行業(yè)客觀規(guī)律科學(xué)認識的反映，是煤炭企業(yè)為確保戰(zhàn)略實施而主動選擇的戰(zhàn)略類型。戰(zhàn)略重點決定著煤炭企業(yè)戰(zhàn)略實施的方向，是煤炭企業(yè)戰(zhàn)略制勝的關(guān)鍵因素。

經(jīng)營戰(zhàn)略控制體系由戰(zhàn)略控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)組成。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者為主體組成，負責整體經(jīng)營戰(zhàn)略管理。業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)，由中層經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)者和各職能部門負責人為主體組成。作業(yè)控制系統(tǒng)，由基層領(lǐng)導(dǎo)者為主體組成，負責將中層設(shè)立的分目標，分解落實到作業(yè)層，變成操作者的具體目標，確保作業(yè)活動按計劃執(zhí)行。同時還要建立嚴格的經(jīng)營戰(zhàn)略考核評價體系，對每一級組織和每一個員工在戰(zhàn)略實施過程中的業(yè)績定期進行考核評價，激勵組織成員為企業(yè)戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標的落實貢獻力量。

4結(jié)論

煤炭企業(yè)制定實施經(jīng)營戰(zhàn)略，首先應(yīng)當樹立戰(zhàn)略觀念和戰(zhàn)略意識。在市場競爭環(huán)境下，煤炭企業(yè)要樹立現(xiàn)代市場觀念，把握市場預(yù)測、規(guī)劃、銷售、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，從而敏銳地把握市場脈搏。其次煤炭企業(yè)還應(yīng)當樹立創(chuàng)新意識、風險意識、超前意識、應(yīng)變意識、社會意識、國際化意識等戰(zhàn)略意識。只有樹立現(xiàn)代的戰(zhàn)略觀念和戰(zhàn)略意識，才能集中精力構(gòu)筑具有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)措施，克服組織慣性，取得戰(zhàn)略成功。

煤炭企業(yè)要適應(yīng)不斷變化的客觀環(huán)境，應(yīng)沿著可持續(xù)發(fā)展的道路前進，所以必須把經(jīng)營戰(zhàn)略管理作為企業(yè)管理的核心，用經(jīng)營戰(zhàn)略來指導(dǎo)管理決策，落實管理措施，檢驗管理成敗。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略論文:淺析建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

【摘要】：建筑企業(yè)要獲取有利的市場競爭地位，就一定要強化企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，既建立本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。本文由簡述企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義入手，通過對建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析，探討提出促進建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實意義。

【關(guān)鍵詞】：建筑業(yè)；企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，建筑企業(yè)的發(fā)展環(huán)境愈來愈趨于復(fù)雜，不確定因素大大增多，企業(yè)的競爭條件出現(xiàn)了深刻的改變。為獲取有利的市場競爭地位，一定要強化企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，既建立本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包含建筑企業(yè)的成長、創(chuàng)新、技術(shù)發(fā)展、人才開發(fā)、經(jīng)營發(fā)展、工程質(zhì)量、企業(yè)形象、企業(yè)文化等戰(zhàn)略。[1]在這里，我們主要探討一下建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

.一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義

經(jīng)營戰(zhàn)略即企業(yè)為了適宜今后環(huán)境的改變，謀求長期穩(wěn)定發(fā)展而架構(gòu)的長遠的謀劃與方略。細致來講，經(jīng)營戰(zhàn)略即企業(yè)的較高管理層為了讓企業(yè)在今后劇烈競爭的環(huán)境中得到持續(xù)發(fā)展而編繪的一張藍圖。[2]其是在對今后外部環(huán)境的改變趨勢與企業(yè)本身實力實施足夠分析的基礎(chǔ)上，借助一整套科學(xué)決策之程序編繪出來的，可謂企業(yè)經(jīng)營理念的集中反映，其本質(zhì)即達到外部環(huán)境和企業(yè)實力以及戰(zhàn)略目標的動態(tài)平衡。

二、建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

建筑企業(yè)若在競爭激烈的建筑市場占居一席之地，一定要在詳細分析探討建筑市場狀況的基礎(chǔ)上，明確正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。通常建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可歸納為如下三種類型：

（一）競爭型

建筑企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略即面對市場競爭的加劇，企業(yè)所實施的直接應(yīng)對競爭對手挑戰(zhàn)，同時在競爭中獲勝，得到長期可持續(xù)發(fā)展的一項戰(zhàn)略。通常企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略有如下三種方式：

1.成本經(jīng)驗豐富式

成本經(jīng)驗豐富戰(zhàn)略即用很低的生產(chǎn)經(jīng)營成本抑或費用取勝，目的在于通過給企業(yè)構(gòu)建低成本優(yōu)勢，進而尋求成本經(jīng)驗豐富位置，應(yīng)對企業(yè)面臨的各項競爭力量。

2.差異化式

所謂差異化戰(zhàn)略，即用建筑經(jīng)營的特征特點取勝。也就是企業(yè)借助特色化經(jīng)營讓企業(yè)的產(chǎn)品抑或服務(wù)構(gòu)成行業(yè)之中的品質(zhì)，進而保障需求者愿意接受的特色產(chǎn)品抑或服務(wù)，給企業(yè)在行業(yè)之中構(gòu)建起一個獨特的市場地位，切實保護企業(yè)不被抑或少被上述威脅沖擊，讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處在主導(dǎo)地位。

3.集中式

集中戰(zhàn)略是指企業(yè)借助集中其所有力量適應(yīng)一個具備特定需求群體的模式，為本身構(gòu)建防范威脅的系統(tǒng)。針對相對實力略弱的企業(yè)來講，愈加適合實施此發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）穩(wěn)定型

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略也叫防御型戰(zhàn)略抑或維持型戰(zhàn)略，它的特點及企業(yè)適應(yīng)于現(xiàn)有的經(jīng)濟成果，只謀求與以往相同抑或相近的目標，未來每年獲得的期望值只具備略微的增長抑或基本保持一致，此種戰(zhàn)略的風險不大。

（三）緊縮型

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略還叫退卻戰(zhàn)略，它的核心思想即想方設(shè)法積極撤退，努力達到平穩(wěn)過渡危機，伺機實施其他企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠劃分為如下三種方式：

1.轉(zhuǎn)變式

即企業(yè)盡管陷入危機地步，可仍有挽救與值得挽救經(jīng)營管理所采取的一項企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.撤退式

此種戰(zhàn)略可以保存企業(yè)實力，伺機則能發(fā)動進攻。確立撤退戰(zhàn)略的主要方法包括如下兩方面：

――出賣一些資產(chǎn)，縮減支出，縮減廣告與促銷費用；

――強化庫存管控，縮減一些管理者，撤退出一部分市場目標，把企業(yè)經(jīng)營資源集中至企業(yè)主導(dǎo)項目與核心市場方面。

撤退戰(zhàn)略包含放棄與分離兩方面戰(zhàn)略。一旦企業(yè)遭遇較大困難，預(yù)計很難以借助轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)格局抑或?qū)嵤┺D(zhuǎn)換戰(zhàn)略遭遇失敗，企業(yè)要選擇放棄戰(zhàn)略。

3.清理式

也叫清算戰(zhàn)略，也就是企業(yè)因無力清償債務(wù)，借助出售抑或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的所有資產(chǎn)，用來償清債務(wù)抑或終止所有經(jīng)營業(yè)務(wù)，進而宣告企業(yè)業(yè)務(wù)終止的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略可劃分自動與強制清算兩類戰(zhàn)略，前者通常由股東掌握，后者需求法律決定。清算戰(zhàn)略可謂全部戰(zhàn)略選擇中最痛苦的一項，因此一般狀況下屬于全部企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗時實施的一項戰(zhàn)略，在喪失恢復(fù)正常經(jīng)營的希望時，企業(yè)選擇早期清理相較選擇被迫破產(chǎn)要好得多。

三、促進建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展

從我國倡導(dǎo)綠色建筑觀念以來，此一不但在提倡注重健康環(huán)保、節(jié)能降耗、低碳減排工作的前提下，同時關(guān)鍵在于可持續(xù)發(fā)展的觀念正逐漸深入人心，并且正在改變著建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展局面?？墒牵鯓硬粩喟丫G色建筑的觀念愈快愈好地廣泛普及，在國內(nèi)范圍設(shè)計推廣更多的綠色建筑，此是現(xiàn)階段綠色建筑推廣工作的關(guān)鍵。對于建筑領(lǐng)域來講，綠色建筑不但對國家大力發(fā)展低碳綠色經(jīng)濟、達到節(jié)能減排發(fā)展目標有著重要意義，[3]從產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與一個具體建筑項目的視角來看，推進綠色建筑的發(fā)展也具備非常關(guān)鍵的現(xiàn)實意義，具體可概括為如下四點：

1.其是社會對今后建筑發(fā)展戰(zhàn)略方向之需求。

2.綠色建筑的發(fā)展能夠促進相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展戰(zhàn)略。

3.其是建筑行業(yè)將來參與國際競爭發(fā)展戰(zhàn)略之需要。

4.其代表了建筑品質(zhì)之綜合發(fā)展戰(zhàn)略提高。

結(jié)語

總之，發(fā)展戰(zhàn)略可謂企業(yè)持續(xù)發(fā)展之動力源泉，經(jīng)營開發(fā)工作屬于企業(yè)各項工作之龍頭，不僅是企業(yè)綜合管理能力的反映，而且亦是聯(lián)系面廣泛的一項系統(tǒng)工程。建筑企業(yè)經(jīng)營工作者一定要從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理念的高度出發(fā)，將經(jīng)營工作當成戰(zhàn)略性的一項關(guān)鍵任務(wù)來抓，促進建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營工作不斷取得新進展。