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中層管理論文:企業(yè)中層干部經(jīng)營管理論文

一、樂為“金剛鉆”，提升三種能力

（一）以身作則，提升執(zhí)行力

中層干部的領(lǐng)導(dǎo)能力首先體現(xiàn)在集體活動之中，中層干部的執(zhí)行力往往體現(xiàn)著整個部門的執(zhí)行力。只有以身作則，身體力行，員工才能深入理解決策者和管理者的工作思路、工作意圖、工作目標(biāo)，才能在日常工作中將高層決策和管理要求內(nèi)化為自覺意識和自我追求。中層干部和員工只有先在思想認(rèn)識上取得真正統(tǒng)一，才能在行動上形成一致，唯有如此，才能使高層的發(fā)展戰(zhàn)略和工作要求不折不扣地落實到基層，企業(yè)的高效經(jīng)營管理才能取得效果。

（二）區(qū)別對待，提升管理能力

作為一個管理者，中層干部應(yīng)根據(jù)不同員工的自身條件、從事崗位特點、日常承擔(dān)的工作量分解部署各項工作，杜絕干的好的越干越多、干得差的越干越少的管理失誤，以免挫傷員工積極性和工作熱情。在激勵方面，注意使用差異化手段，充分發(fā)揮“鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)”的激勵導(dǎo)向作用，引導(dǎo)員工養(yǎng)成積極的工作態(tài)度和認(rèn)真的做事習(xí)慣。同時，也要重點培養(yǎng)一部分業(yè)務(wù)骨干，充分授權(quán)，挖掘和培養(yǎng)其潛能，使其盡快成長為自己的決策參與者。

（三）內(nèi)外兼顧，提升組織協(xié)調(diào)能力

中層干部，在一個組織中承擔(dān)著上承下啟的中樞角色，不僅是執(zhí)行者，還是管理者，組織協(xié)調(diào)能力是其領(lǐng)導(dǎo)水平的直接體現(xiàn)。因此，中層干部應(yīng)將組織協(xié)調(diào)能力作為自身能力建設(shè)的重要一環(huán)予以高度重視。具體而言，在組織能力上，要重點提高分析預(yù)判、計劃統(tǒng)籌、緊急應(yīng)對和抓工作落實的能力。在協(xié)調(diào)能力方面，要重點提高與內(nèi)外部單位的溝通協(xié)調(diào)、與上下左右之間的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力，通過組織協(xié)調(diào)，調(diào)動一切積極因素，激發(fā)員工工作熱情，形成和諧順暢的工作聯(lián)系和人際關(guān)系，為各項工作的開展搭建良好的外部環(huán)境。

二、善當(dāng)“伯樂”，樹立三種觀念

當(dāng)今世界，從國家綜合實力的競爭到企業(yè)之間的經(jīng)營戰(zhàn)略競爭，其核心是人才的競爭，擁有人才就贏得了競爭的主動權(quán)。因此，作為企業(yè)中層干部，要善當(dāng)“伯樂”，把培養(yǎng)人才、多出人才作為自己的一項重要職責(zé)，發(fā)揮好“傳幫帶”作用，在人才培養(yǎng)中樹立三種觀念。

（一）樹立“人人都是有用之才”的觀念

玉有瑕瑜之別，才有高下之分。在員工的培養(yǎng)和管理中，首先要樹立“人人都是有用之才”的觀念。能夠勝任本職工作，就是一般人才；本職工作干出彩，就是人才；一專多能、成績突出，就是拔尖人才。對人才做出細(xì)分，認(rèn)識到員工都具備成才的素質(zhì)基礎(chǔ)，都有潛力和實力成為企業(yè)各項工作中的有用人才，才能做到人力資源的配置。

（二）樹立“人才是磨練出來”的觀念

實踐是好的磨刀石。古往今來，凡是有所成就的人，無不是在經(jīng)歷了漫長的實踐鍛煉和艱苦付出后方能有所成就。在企業(yè)中，一個人的成長同樣如此。作為中層干部，要把培養(yǎng)人才的著力點放在多出和快出工作骨干、業(yè)務(wù)骨干上，要把培養(yǎng)的人才放在重要工作崗位，多壓擔(dān)子、多給任務(wù)，盡快讓其成長起來。同時，要把骨干放在艱苦工作中和復(fù)雜環(huán)境中進(jìn)行淬煉，用挑戰(zhàn)性、復(fù)雜性的工作磨練心智、鍛煉能力，把多崗位實踐鍛煉作為員工培養(yǎng)的重要途徑。

（三）樹立“人盡其才、才盡其用”的觀念

中層領(lǐng)導(dǎo)干部要知人、識才，還要善用其才。一方面，要做到各盡所能、才盡所用，對下屬要充分信任，鼓勵創(chuàng)新，充分調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，使每個人的才能得到充分的應(yīng)用和體現(xiàn)，真正做到“人盡其才、才盡其用”。另一方面，在工作安排上，盡可能地賦予他們合適的崗位，發(fā)揮長處和優(yōu)勢，提高員工與崗位的匹配性，進(jìn)而進(jìn)一步激發(fā)和調(diào)動員工的工作熱情和激情。這對于提高工作質(zhì)量，提升工作效率和增強人才的信心，有巨大作用。

三、勇作“燈塔”，發(fā)揮三種影響

古語云：“有德者，譬如北辰，居其所而眾星拱之”。中層領(lǐng)導(dǎo)干部不僅要有出色的專業(yè)能力，更要具備牢固的威信和強大的人格魅力。具備吸引力和凝聚力的中層干部，才能領(lǐng)導(dǎo)強大的團(tuán)隊。因此，中層領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)努力提升自身形象，建立威信，勇作“燈塔”，為路人指引方向，發(fā)揮三種影響。

（一）發(fā)揮人格魅力

古人講“修身、齊家、治國、平天下”，只顧“治國平天下”，不顧“修身”的中層干部無疑缺乏領(lǐng)導(dǎo)干部所必備的人格魅力。“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從”，思想正、行為正，才能讓員工感到可親可信可敬。因此，中層干部應(yīng)當(dāng)把自身思想境界的升華和人格品行的完善放在首位，以人格魅力的示范效應(yīng)和激勵效應(yīng)營造精神號召力，形成強有力的領(lǐng)導(dǎo)力量。

（二）發(fā)揮示范引力

榜樣的力量是無窮的，正確的言行是無聲的命令。在工作上，中層干部首先要成為本領(lǐng)域的行家里手，要積極參與各項任務(wù)的執(zhí)行與推進(jìn)，身體力行地投入到戰(zhàn)略運營的每一個環(huán)節(jié)中，親歷親為地深入基層，帶頭制定規(guī)劃、分析原因、把握成敗，只有這樣，他才能對推進(jìn)情況、員工狀態(tài)和工作成效進(jìn)行的綜合了解，才能在復(fù)雜的環(huán)境和艱巨的工作中起到示范和引領(lǐng)作用，帶領(lǐng)員工戰(zhàn)勝困難、取得成績。

（三）發(fā)揮精神動力

中層干部不僅是一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，還是其精神領(lǐng)袖，是團(tuán)隊的主心骨。面對前進(jìn)路上遇到的各種困難和阻力，作為“領(lǐng)頭羊”的中層干部首先不能怯戰(zhàn)、不能抱怨，要樹立強大的信心，統(tǒng)一員工思想、凝聚下屬人心、帶領(lǐng)隊伍迎難而上。合格的干部，須經(jīng)得起打擊、抗得住壓力，只有在壓力之下，才能激發(fā)出管理者應(yīng)當(dāng)具備的責(zé)任意識和團(tuán)隊意識，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊攻堅克難，勇攀高峰。

作者：朱旭泰 單位：交通銀行股份有限公司青海省分行

中層管理論文:公司中層管理績效管理論文

一.威高公司中層管理者績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和分析

1.調(diào)查問卷的設(shè)計和樣本

選取為了進(jìn)一步了解威高公司現(xiàn)行中層管理者績效管理體系的現(xiàn)行情況，對公司各個部門的中層管理者就績效管理各個環(huán)節(jié)的滿意度和認(rèn)可度進(jìn)行了問卷調(diào)查，問卷內(nèi)容包括：績效考評指標(biāo)、績效考評過程、績效考評結(jié)果。調(diào)查問卷針對中層管理者進(jìn)行發(fā)放，公司各部門經(jīng)理和副經(jīng)理發(fā)放紙質(zhì)問卷，總經(jīng)理和各科室發(fā)送電子版，共計發(fā)放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。

2.調(diào)查問卷的信息收集和分析

在對回收的調(diào)查問卷信息進(jìn)行統(tǒng)計后，得出如下結(jié)果①對績效考評指標(biāo)的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：23%的人認(rèn)為考評指標(biāo)設(shè)置非常不合理，42%的人認(rèn)為考評指標(biāo)設(shè)置與工作不相符，58%的人同意對現(xiàn)有考評指標(biāo)進(jìn)行修正，51%的人認(rèn)為考核指標(biāo)主要是考評其業(yè)績指標(biāo)。②對績效考評過程的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：26%的人認(rèn)為上級對下級考評不公正，16%的人認(rèn)為上級與下級在考評過程中不進(jìn)行任何溝通，13%的人認(rèn)為考評過程中的工作與考評指標(biāo)不相符，6%的人認(rèn)為績效考評無法反映真實的工作績效。③對績效考評結(jié)果應(yīng)用的認(rèn)知。調(diào)查的結(jié)果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結(jié)果，45%的人認(rèn)為考評結(jié)果只是用于薪酬的制定，6%的人認(rèn)為考評結(jié)果對其沒有任何激勵作用，5%的人不支持績效管理的推行。

3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析

問卷調(diào)查顯示，威高公司的中層管理者在現(xiàn)行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現(xiàn)還不錯，但是整個公司的績效表現(xiàn)卻很差。根據(jù)現(xiàn)代績效管理系統(tǒng)理論看來，威高公司現(xiàn)行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。及時，績效目標(biāo)設(shè)定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標(biāo)時，不是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到中層管理者身上，造成了績效目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的嚴(yán)重脫節(jié)。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)保留造成一定麻煩，延誤了實施過程中出現(xiàn)問題的發(fā)現(xiàn)及改進(jìn)。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結(jié)果用于對中層管理者的調(diào)整、提拔，和工資、福利待遇的發(fā)放；而對中層管理者的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面不產(chǎn)生效應(yīng)，導(dǎo)致了對中層管理者的激勵作用不明顯。

二、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系的優(yōu)化方案設(shè)計

1.優(yōu)化方案設(shè)計的基本模型

依據(jù)績效管理系統(tǒng)理論，結(jié)合威高公司現(xiàn)行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進(jìn)行優(yōu)化的目的和原則，提出了如下設(shè)計思路。首先，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定公司的年度績效目標(biāo)，對其進(jìn)行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)；并根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的調(diào)整，進(jìn)行績效管理體系優(yōu)化的準(zhǔn)備工作。其次，通過績效輔導(dǎo)、績效反饋面談和績效結(jié)果應(yīng)用，保障績效考評的有效實施，促進(jìn)公司績效的持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，達(dá)到公司、員工雙重發(fā)展的和諧局面。

2.績效管理優(yōu)化體系實施的保障措施

績效管理優(yōu)化不管是在實施過程還是在結(jié)果應(yīng)用過程，都需要一定的保障措施，保障其達(dá)到最理想的效果。首先是高層管理者的推動和重視，保障績效管理優(yōu)化方案的順利推行。其次是建立健全的激勵體制。再次是加強中層管理者的管理技能培訓(xùn)。最終，建立以績效為導(dǎo)向的績效文化，讓員工認(rèn)可績效管理，營造上下通達(dá)的氛圍，強化企業(yè)文化。通過對威高公司中層管理者績效管理體系的研究，也給我們一些啟示。企業(yè)的績效管理系統(tǒng)一定是循序漸進(jìn)的，在其實施過程中，需要根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境以及面臨的情況，對績效管理體系及時作出正確的調(diào)整，使績效管理體系更加完善，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

作者：劉莉單位：石河子大學(xué)

中層管理論文:中層企業(yè)成本管理論文

自2007年1月1日起施行的《企業(yè)財務(wù)通則》第五章第三十六條明確規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立成本控制系統(tǒng)，強化成本預(yù)算約束，推行質(zhì)量成本控制辦法，實行成本定額管理、全員管理和全過程控制。對企業(yè)而言，保持企業(yè)基業(yè)長青、較大化獲取利潤并不僅僅是企業(yè)較高管理者和財務(wù)部門的責(zé)任，打破傳統(tǒng)的“成本控制是財務(wù)部門的職責(zé)”的習(xí)慣性思維，才能使企業(yè)生產(chǎn)成本、項目成本和部門費用獲得全員、多方位、全過程的控制，而這其中，企業(yè)中層管理者在貫徹企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、執(zhí)行部門成本控制中的全局意識和責(zé)任意識尤為關(guān)鍵。

一、中層管理者成本控制需要了解的財務(wù)知識

目前，國內(nèi)企業(yè)的中層管理者大多提拔自專業(yè)技術(shù)骨干，在本專業(yè)堪稱佼佼者，但在財務(wù)素養(yǎng)方面卻存在嚴(yán)重缺失，對財務(wù)會計知識知之不多，導(dǎo)致財務(wù)人員在部門成本控制中往往被賦予了主要責(zé)任卻缺乏成本控制應(yīng)有的權(quán)力。另外，目前市面上的書籍中鮮有針對企業(yè)中層管理者財務(wù)素養(yǎng)的提升方案，即使有也是通篇深奧晦澀的專業(yè)術(shù)語，不利于企業(yè)中層管理者財務(wù)素養(yǎng)的提升。筆者認(rèn)為，中層管理者要提升成本控制意識和控制能力，需要對財務(wù)核算的“資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費用、利潤”六大要素和資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表三大報表有一個粗略的了解。

（一）三大會計報表

《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤表》和《現(xiàn)金流量表》是財務(wù)會計的三大主表，這三大主表與作為會計報表組成部分的有關(guān)附表和附注說明相結(jié)合，為報表使用者提供了決策所需的充分信息。

《資產(chǎn)負(fù)債表》由資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益三大項組成，它們之間的關(guān)系是“資產(chǎn)＝負(fù)債+所有者權(quán)益”。《資產(chǎn)負(fù)債表》反映出企業(yè)某一特定時點（如12月31日）的財務(wù)狀況。等式左邊的“資產(chǎn)”包括了企業(yè)在該時點擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)；等式右邊的“負(fù)債”是指企業(yè)在該時點所承擔(dān)的債務(wù)（即借入資源），包括流動負(fù)債和非流動負(fù)債；等式右邊的“所有者權(quán)益”是指企業(yè)在該時點所擁有的凈資產(chǎn)，即自有資源。

《利潤表》反映了企業(yè)一定期間（如某年度）的生產(chǎn)經(jīng)營成果，即通過收入與費用配比而計算出企業(yè)該時期的凈利潤（或凈虧損）。

《現(xiàn)金流量表》反映了企業(yè)在一定期間內(nèi)（如某年度或季度）的現(xiàn)金流入和流出情況，從中可了解企業(yè)在一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動。

管理者從三大報表、報表附注及報表數(shù)據(jù)分析中可了解企業(yè)目前存在的優(yōu)勢或劣勢、機遇或威脅，從報表數(shù)字的異常變動中可發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。管理者對三大會計主表數(shù)據(jù)的掌握有助于企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確定位及執(zhí)行。

（二）成本報表

成本報表主要為滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要而設(shè)置，用以加強成本管理、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。成本報表根據(jù)日常成本核算資料編制，反映部門成本水平，分析和考核企業(yè)在一定時期內(nèi)成本計劃的執(zhí)行情況和結(jié)果。工業(yè)企業(yè)成本報表包括的內(nèi)容有直接材料成本、直接工資、燃料動力成本、制造費用（指折舊費、修理費、車間管理人員工資、辦公費等間接費用）。

成本報表是企業(yè)除三大主表之外的重要報表，它反映了部門經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生及部門成本的構(gòu)成，是部門業(yè)績考核的一大依據(jù)，企業(yè)中層管理者應(yīng)對成本報表有充分的了解。

二、中層管理者如何做好部門成本控制

成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保障成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。

現(xiàn)代成本管理包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環(huán)節(jié)。其中，成本預(yù)測、成本決策和成本計劃屬事前成本管理，是成本控制的依據(jù)；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。

（一）成本控制的原則

成本控制的一般原則有5個。

1.性原則：指成本控制需要全員、多方位、全過程的控制。

2.經(jīng)濟(jì)效益原則：指成本控制要以提高經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點，精打細(xì)算、增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支。

3.例外管理原則：指成本控制應(yīng)抓住主要矛盾，對成本差異額較大的事項、經(jīng)常出現(xiàn)的事項、重要事項、影響企業(yè)決策的事項進(jìn)行有效控制。

4.分級控制原則：指成本控制應(yīng)將控制目標(biāo)分解為各項具體指標(biāo)，歸口分級落實到責(zé)任部門（如車間、工段、班組等）。

5.責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則：指成本控制必須責(zé)權(quán)利相結(jié)合，以調(diào)動各責(zé)任者在成本控制中的積極性和主動性。

（二）成本控制的主要內(nèi)容

成本控制可按成本內(nèi)容劃分為直接材料控制、燃料動力控制、直接工資控制、制造費用控制等。

1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開始，通過運用一定的專門方法，結(jié)合本企業(yè)歷史成本指標(biāo)、國際或國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)、可預(yù)測的未來會影響成本的各項因素，對未來成本水平及發(fā)展趨勢作出科學(xué)預(yù)測，制定出的年度材料成本計劃；（2）通過制定材料精細(xì)化管理制度，從材料采購、材料庫存、材料消耗和材料回收利用等環(huán)節(jié)著手，對材料成本實行全員、多方位、全過程的有效控制；（3）根據(jù)材料消耗各項數(shù)據(jù)與定額對比，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)等指標(biāo)，深入分析各項異常差異，查明原因并找出改進(jìn)措施，從而指導(dǎo)未來成本管理活動。各部門下屬的班組是成本控制的基礎(chǔ)單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項措施：首先，根據(jù)材料消耗定額實行限額領(lǐng)料制度；其次，班組有關(guān)人員需隨時掌握用料情況并控制實際消耗；第三，部門管理人員應(yīng)深入班組，協(xié)助班組材料成本控制工作，及時分析異常差異并提出改進(jìn)措施。

2.燃料動力成本控制。結(jié)合生產(chǎn)特點，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價差異，采取錯峰用電措施，可大幅節(jié)約動力成本。同時，在部門中提倡從細(xì)節(jié)做起，鼓勵員工進(jìn)行可節(jié)能降耗的小改革、小創(chuàng)新，也是節(jié)約燃料動力的有效舉措。

3.直接工資成本控制。控制工資成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，提高工時利用率。部門應(yīng)對員工出勤率、津貼、加班工資等進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，對作業(yè)計劃合理安排、合理派工，使工時定額得到有效控制。

4.制造費用控制。制造費用包含固定費用（折舊、管理人員工資等）和變動費用（修理費、辦公費等），對制造費用的控制不應(yīng)僅僅停留在變動費用上，對固定費用同樣應(yīng)給予充分重視，通過定額、預(yù)算嚴(yán)格控制，才能有助于實現(xiàn)全員、多方位、全過程的控制。

（三）培養(yǎng)與提升員工的成本控制意識

企業(yè)成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財務(wù)部門的成本控制意識，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本控制意識。要把企業(yè)成本控制與企業(yè)中層管理者和員工的經(jīng)濟(jì)責(zé)任及利益有機地結(jié)合起來，變“任務(wù)型、控制型”為“效率型、管理型”，調(diào)動全體人員控制直接材料、燃料動力等成本和各項費用支出的自覺性，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)成本全員、多方位、全過程的控制能力。

（四）整合協(xié)調(diào)好成本控制與部門管理工作

成本控制是企業(yè)多方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其與部門工作管理的整合與協(xié)調(diào)將促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)素質(zhì)和工作效率，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。

（五）及時溝通信息

良好、及時的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過程中的重要性在于：成本的發(fā)生是動態(tài)進(jìn)展的過程，期間，管理者、財務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門及時、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發(fā)生的成本得到及時發(fā)現(xiàn)、及時分析和及時糾正，從而使成本費用得到有效控制。

三、結(jié)論

世界著名管理學(xué)家彼得·德魯克在其著作《永恒的成本控制》中指出：我們必須明察秋毫，確保成本上升的幅度小于收入增加的幅度，并且確保在面臨經(jīng)濟(jì)衰退抑或收入減少的情況下，成本下降的幅度必須大于收入減少的幅度。成本控制對于企業(yè)的意義不言而喻。

企業(yè)中層管理者作為企業(yè)的脊梁、企業(yè)意志的傳承者和監(jiān)督執(zhí)行者，需要培養(yǎng)其成本控制的全局意識、責(zé)任意識和使命意識。懂經(jīng)營管理、善溝通、求真務(wù)實的執(zhí)行型的中層管理者，是企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。顯而易見，使每一位管理者和員工都清晰、明了企業(yè)的成本控制目標(biāo)，都成為企業(yè)成本費用的控制人，形成從上到下的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任成本控制網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的基本保障。

中層管理論文:對加強國有企業(yè)中層管理人員職務(wù)犯罪的預(yù)防對策

論文摘要:中層管理人員一旦發(fā)生違法違紀(jì)、甚至犯罪等問題不僅會對企業(yè)正常的經(jīng)營生產(chǎn)秩序造成嚴(yán)重影響,而且組織上的多年培養(yǎng)、個人的不懈努力、家庭美滿的生活都將付之東流,其損失無論對企業(yè)還是個人都將是巨大的。因此,有必要對國有企業(yè)中層管理人員職務(wù)犯罪的現(xiàn)狀進(jìn)行分析并提出相應(yīng)對策。

論文關(guān)鍵詞 國企中層管理人員 職務(wù)犯罪 預(yù)防對策

中層領(lǐng)導(dǎo)是國有企業(yè)的中堅力量,承擔(dān)著企業(yè)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行,以及基層管理者與高層領(lǐng)導(dǎo)者溝通、協(xié)調(diào)的職責(zé),發(fā)揮著承上啟下的作用,是企業(yè)的橋梁、樞紐和脊梁。中層管理人員一旦發(fā)生違法違紀(jì)、甚至犯罪等問題,不僅會對企業(yè)正常的經(jīng)營生產(chǎn)秩序造成嚴(yán)重影響,而且組織上的多年培養(yǎng)、個人的不懈努力、家庭美滿的生活都將付之東流,其損失無論對企業(yè)還是個人都將是巨大的。

據(jù)調(diào)查分析,某基層檢察院5年來共查處國有企業(yè)中層管理人員職務(wù)犯罪案件27件27人,其中犯受賄罪24人、犯貪污罪3人,均為駐區(qū)國企單位人員。

一、犯罪原因

(一)主觀原因

一是從主觀上放松了對世界觀的改造,置黨性、國法于不顧。一方面私欲熏心、貪榮慕利。作為企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo),掌握著一定的資金、資產(chǎn)處置權(quán)力,看著手中運作的大量資金,心中貪欲滋生,人性的欲望呈現(xiàn)出“為我主義”,將黨、國家和人民賦予的權(quán)利據(jù)為已有,從中謀取不正當(dāng)利益,來滿足自己日益膨脹的私欲。如駐區(qū)某電廠設(shè)備部主管張某利用為本單位D71網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)及固安電廠籌建小組采購物品及辦公用品的職務(wù)便利,在購買電腦、商務(wù)、辦公用品時,采取多付款、開發(fā)票平帳的手段,分?jǐn)?shù)次將本廠多支付的公款497000余元提出,除用于支付輸煤車間工程款64000余元、購買辦公用品20000余元外,張江將余款410000余元據(jù)為已有。另一方面,盲目攀比、心幸僥幸。他們在企業(yè)工作多年,且上有老、下有小,家庭經(jīng)濟(jì)也不厚實。看到與自己有業(yè)務(wù)交往的人出入豪車、享受奢華、花錢如流水,而作為給這些人帶來財富的自己卻只能獨享清貧,心態(tài)開始失去平衡,進(jìn)而在為業(yè)務(wù)客戶謀取利益時收受或索要財物。自感無人知曉,神不知,鬼不覺,豈想“天知,地知,你知、我知,何謂無知?”至此東窗事發(fā),后悔已經(jīng)晚了。如某建筑集團(tuán)有限公司及時建筑工程分公司項目經(jīng)理姜某受賄案,在承包首鋼電力廠電塔基礎(chǔ)工程挖土方的包工頭挖到鋼渣層時,姜某對包工頭說:“鋼渣的單價肯定比土方的單位高,在結(jié)算的時候我給你多算鋼渣量,你能多掙錢但得給我點好處。”為此向包工頭索要好處費30000元。

(二)客觀原因

一是監(jiān)管不到位。正如法國偉大的啟蒙思想家、法學(xué)家孟德斯鳩所言“一切有權(quán)力的人都容易濫用權(quán)力,這是萬古不變的一條經(jīng)驗”。“要防止濫用權(quán)力,就必須以權(quán)力約束權(quán)力”。權(quán)利的運行程序沒有及時實施有效監(jiān)管,在某種程序上導(dǎo)致企業(yè)權(quán)力部門化、部門權(quán)力個人化,為這些中層領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)利益人的“秘密”交往帶來可乘之機。二是各種內(nèi)部監(jiān)督制度多而空,難以具體落實。有的國有企業(yè)監(jiān)督措施、考核辦法雖制定了不少,但效果不是很明顯。主要是由于規(guī)定不夠具體明確,原則性、粗線條的規(guī)定多,而定量、標(biāo)準(zhǔn)具體的少,就事論事、松散應(yīng)急性的規(guī)定多,超前、整體配套的少。特別是對違反規(guī)定的行為缺乏明確的懲治和處理辦法。追究責(zé)任力度薄弱,可操作性較差。三是一些中層領(lǐng)導(dǎo)在制度面前搞特殊化,對下不對上,影響了監(jiān)管制度的嚴(yán)肅性。

二、預(yù)防對策

要使我們的國企中層管理人員遵紀(jì)守法、廉潔從業(yè),面對物欲誘惑泰然處之,就必須重源頭抓預(yù)防,嚴(yán)過程強監(jiān)管,從多個方面入手加強企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)反腐倡廉建設(shè)工作。

1.入職預(yù)防,嚴(yán)控帶病上山崗。堅持民主、公開、擇優(yōu)的原則,提高選人用人公信度,形成充滿活力的選人用人機制,促進(jìn)人才脫穎而出,走向中層領(lǐng)導(dǎo)崗位。在干部選拔、作用過程中,嚴(yán)格組織程序,正確分析和運用民主推薦、民主測評結(jié)果,增強科學(xué)性和真實性。在探索建立科學(xué)合理的干部選任提名模式的基礎(chǔ)上,通過創(chuàng)新民主推薦、民意調(diào)查、群眾滿意度測評等工作,推行干部任用公示期、試用期、考察期、聘用期,實施橫向考察、縱向培養(yǎng),從源頭上杜絕“帶病上崗”,匡正用人風(fēng)氣,切實把那些靠得住、有本事、肯干事、干成事的干部選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。 合理配權(quán),嚴(yán)禁權(quán)力集中。把握權(quán)力運行規(guī)律,建立健全結(jié)構(gòu)合理、配置科學(xué)、程序嚴(yán)密、相互制約的權(quán)力運行機制。以權(quán)力制衡為方向,逐步分解過于集中的企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)力、重大項目動作權(quán)力,對重要部門、關(guān)鍵崗位進(jìn)行合理賦權(quán),使這些單位和部門的權(quán)力運行處于有效制衡狀態(tài),防止權(quán)力過于集中產(chǎn)生****。同時,充分發(fā)揮上級、同級三級監(jiān)管作用,確保干部正確行使權(quán)利。上級及時了解和掌握下屬的思想和廉政狀況,以便對癥下藥,及時教育挽救干部;同級充分發(fā)揮組織考察、紀(jì)檢監(jiān)察、審計監(jiān)督、財務(wù)稽查和相關(guān)科室專業(yè)職能作用,使管人、管事相結(jié)合,集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合,形成監(jiān)督的合力;下級正確發(fā)揮檢舉、揭發(fā)、申訴及 信訪工作的主渠道作用,在日常工作中,對黨員干部行使權(quán)力情況進(jìn)行監(jiān)督和制約。

3.審計預(yù)防,嚴(yán)格財務(wù)監(jiān)督。采取重點審計抽查與經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計相結(jié)合等方式,建立健全企業(yè)內(nèi)部力量與借助社會力量相結(jié)合,審計報告與審計通報相結(jié)合的內(nèi)部審計機制。規(guī)范財務(wù)預(yù)算管理,強化階段性檢查,保障企業(yè)資產(chǎn)和資金安全,促進(jìn)資金使用效益的提高。財務(wù)或?qū)徲嫴块T要定期對往來賬款、銀行賬戶、專項資金使用等情況開展內(nèi)部審計調(diào)查。檢查要重點落在資金使用安全、經(jīng)營管理規(guī)范、干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行等方面,對存在違規(guī)操作問題要及時發(fā)現(xiàn)及時糾正和查處。企業(yè)資金使用安全了,干部貪污受賄的問題也會從源頭上被遏制。 教育預(yù)防,嚴(yán)防思想滑坡。從強化中層領(lǐng)導(dǎo)思想教育入手,努力提高三種意識,即即廉潔自律意識、自覺接受監(jiān)督意識、主動大膽監(jiān)督他人意識,營造思廉、樹廉、倡廉的企業(yè)氛圍。采取有效的方式和方法加強對干部的思想政治教育,尤其是理想信念、黨的宗旨和群眾路線教育、法制教育,牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀和權(quán)力觀;加強法律法規(guī)、黨紀(jì)政紀(jì)和預(yù)防警示教育,使干部都能深入了解掌握黨紀(jì)政紀(jì)條規(guī),自學(xué)遵守黨的紀(jì)律和國家法律法規(guī),在實際工作中正確行使手中的權(quán)利,從而更加“自重、自警、自省、自勵”,“慎獨、慎情、慎微、慎友”,提高提高反腐倡廉的自覺性;加強干部的黨性教育,使每個黨員干部都銘記于心,懂得在黨內(nèi),無論是職務(wù)大小,黨員的地位是平等的,既要監(jiān)督他人,又要接受他人的監(jiān)督,以嚴(yán)防干部思想滑坡,促進(jìn)干部廉潔從業(yè)。 制度預(yù)防,嚴(yán)查管理漏洞。“制度問題更帶有根本性、全局性、穩(wěn)定性和長期性”。制度作為要求大家共同遵守的辦事規(guī)程,具有嚴(yán)格的規(guī)范作用和鮮明的行為導(dǎo)向性,它是管理人員權(quán)力運行的準(zhǔn)則,是規(guī)范管理和執(zhí)法執(zhí)紀(jì)的準(zhǔn)繩,是黨內(nèi)外群眾監(jiān)督管理人員的依據(jù)。許多****問題的發(fā)生都是鉆了法律法規(guī)及企業(yè)規(guī)章制度的空子,因此國有企業(yè)亟需制定、修訂和完善相關(guān)細(xì)則進(jìn)行規(guī)范制約。企業(yè)相關(guān)職能部門要真正負(fù)起制度的監(jiān)管責(zé)任,善于及時檢查、發(fā)現(xiàn)和彌補制度漏洞,使各項制度規(guī)定更加健全、完善、系統(tǒng)、成熟,并按照黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制的要求,認(rèn)真抓好制度落實責(zé)任的監(jiān)督,一級抓一級,層層抓落實,出現(xiàn)問題,堅決追究。

同時,要強化落實領(lǐng)導(dǎo)定期交流機制,“流水不腐,戶樞不”。一方面防止出現(xiàn)小集團(tuán)、小利益群體,形成滋生貪、腐的土壤;另一方面,干部定期交流機制,符合干部、人才成長的規(guī)律,有利于干部的戰(zhàn)略性培養(yǎng),形成企業(yè)與個人相互促進(jìn)、相互提高的雙贏格局。

6.打擊預(yù)防,嚴(yán)懲違法犯罪。嚴(yán)格執(zhí)紀(jì)、執(zhí)法,明確企業(yè)經(jīng)營和干部權(quán)力運行的“高壓線”,企業(yè)要對有法不依、有章不循、違法違紀(jì)行為要加大懲治力度。該批評教育的要及時提出批評,該通報的要在確定范圍內(nèi)進(jìn)行通報,并提出限期整改要求。對應(yīng)給予法紀(jì)行政法律處理的應(yīng)堅決處理,不搞下不為例,以防“小患”釀“大錯”,“千里之堤,潰于蟻穴”。

重源頭抓預(yù)防、嚴(yán)過程強監(jiān)管,檢企聯(lián)動、人人參與、層層設(shè)防,構(gòu)筑起廉政風(fēng)險防范堡壘,干部才能廉潔從業(yè),企業(yè)才能健康發(fā)展。

中層管理論文:高校中層管理人員績效考核的管理機制建構(gòu)

摘要:高校中層管理人員的整體素質(zhì)、工作績效如何,直接影響著高校辦學(xué)水平和人才培養(yǎng)質(zhì)量,影響著高校綜合實力的高低。因此,怎樣從戰(zhàn)略全局的高度,適應(yīng)形勢發(fā)展的要求,采取切實有效的措施,開展對高校中層管理人員績效管理問題的研究,構(gòu)建符合高校中層管理干部實際的績效考核的管理機制,提高高校中層管理干部綜合素質(zhì)和工作績效,是值得每一位高校管理者認(rèn)真思索并勇于承擔(dān)的重大課題和長期任務(wù)。

關(guān)鍵詞:高校;中層管理人員;績效考核

在高校的領(lǐng)導(dǎo)體系中,中層管理人員是一批具有一定的組織、決策、指揮和管理權(quán)的人,是職能部門和教學(xué)院部開展工作、做好工作的重要依靠力量,是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與廣大教職員工聯(lián)系的橋梁和紐帶。

一、高校中層管理人員職務(wù)績效考核制度的必要性

(一)加強高校內(nèi)部管理效率,提高管理水平的需要

近年來,高校的持續(xù)擴(kuò)招和“教育振興行動計劃”的實施,使高校的辦學(xué)經(jīng)費已經(jīng)有了較大幅度的增加。但中國高校普遍存在著機構(gòu)臃腫、冗員過多、浪費現(xiàn)象嚴(yán)重、基礎(chǔ)管理薄弱、效益不高等問題。這與高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)包括人事體制特別是考核機制創(chuàng)新不夠有關(guān)。其中,管理人員的考核流于形式、分配上的平均主義是癥結(jié)所在。如果不在高校管理人員特別是校級和中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)績效考核上取得突破,即使實行崗位聘任制、教育職員制,也無法解決目前高校存在的管理效率和水平不高、資源浪費、人浮于事等“老大難”問題。

(二)適應(yīng)高校體制改革的需要

中國高等教育布局結(jié)構(gòu)調(diào)整工作基本完成后,高校內(nèi)部管理體制改革成為各高校關(guān)注的重點。在高校資源有限的情況下,績效考核不是要不要實行的問題而是如何科學(xué)設(shè)計并有效實施的問題。具體說,對教師工作的績效考核應(yīng)當(dāng)遵循育人和學(xué)術(shù)規(guī)律,引入同行評價,推進(jìn)考核的柔性化;對管理人員的考核應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新思路,大膽借鑒企業(yè)管理人員績效考核的成功經(jīng)驗。

(三)促進(jìn)高校領(lǐng)導(dǎo)人員梯隊建設(shè)的需要

高校應(yīng)強化學(xué)術(shù)權(quán)力,形成學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力相互分工、相互制衡的格局,使教師的學(xué)術(shù)權(quán)力落到實處;另外,要在初中級管理人員中積極推進(jìn)專業(yè)化進(jìn)程,強化管理人員特別是領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的績效考核,通過發(fā)揮高校領(lǐng)導(dǎo)崗位績效考核的示范作用,盡快建立起“能力本位”、憑實績用人的良好機制。

二、高校中層管理人員績效考核的管理機制

(一)制訂完善績效計劃

績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程[1]。績效計劃的核心是設(shè)定績效目標(biāo)。績效目標(biāo)的設(shè)定是一個自下而上的目標(biāo)確定過程,通過這一過程將組織目標(biāo)與個人的目標(biāo)結(jié)合起來。

設(shè)定績效目標(biāo)的步驟如下:

1.明確學(xué)校的戰(zhàn)略方向。在制定高校中層管理干部績效計劃時,就要圍繞學(xué)校的戰(zhàn)略方向而進(jìn)行,使中層管理干部個人的目標(biāo)設(shè)定與學(xué)校的戰(zhàn)略方向相符合,學(xué)校的戰(zhàn)略意圖能夠通過中層管理干部績效目標(biāo)的設(shè)定而得以清晰體現(xiàn),讓每一位中層管理干部在實際工作中能從全局出發(fā)考慮問題,朝著共同的方向和目標(biāo)努力。

2.明確中層管理干部的工作職責(zé)。為了更好地進(jìn)行績效管理,使績效管理工作成功有序地進(jìn)行,必須對中層管理干部所從事的工作進(jìn)行職責(zé)分析、界定和說明,使考評雙方在工作目標(biāo)、要求與職責(zé)上達(dá)成一致,從而實現(xiàn)管理的科學(xué)性、民主性和合理性,也使績效管理落到實處,發(fā)揮其應(yīng)有的作用。要對每一崗位的工作職責(zé)、考評指標(biāo)、任職資格等作出具體描述,使它真正成為績效考評的依據(jù)。

3.制定中層管理干部的績效目標(biāo)。從部門職能出發(fā),依據(jù)職位職責(zé),科學(xué)合理地確定每個中層管理干部的具體績效目標(biāo),是績效管理的起點。(1)制定績效目標(biāo)應(yīng)強調(diào)嚴(yán)肅性,維護(hù)其性。中層管理干部必須在充分了解學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)之上,再分析本部門的分目標(biāo)和分戰(zhàn)略,明確自己該做什么,為什么做和實現(xiàn)目標(biāo)的具體計劃,按照學(xué)校確定的整體目標(biāo)制定各自的管理工作目標(biāo)。(2)在制定自己的績效目標(biāo)后,要和分管校領(lǐng)導(dǎo)或部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行雙向溝通,通過溝通將學(xué)校和部門的規(guī)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的工作目標(biāo)來進(jìn)行衡量。(3)目標(biāo)的難度要適當(dāng),既要有挑戰(zhàn)性,要根據(jù)合理加壓的要求,每次制定目標(biāo)的時候,適當(dāng)提高難度也要符合實際情況。(4)長期的規(guī)劃性目標(biāo),有年度的計劃性目標(biāo),也有分階段的具體性目標(biāo)。

(二)重視開展績效輔導(dǎo)機制

高校中層管理干部績效輔導(dǎo)階段的主要工作有兩個方面:一是績效溝通,對中層管理干部提供支持與幫助,共同致力于績效目標(biāo)的實現(xiàn)。二是收集績效數(shù)據(jù),為下一步對中層管理干部的績效考核提供依據(jù)。

首先,績效溝通貫穿于績效管理的始終,在績效管理中起著決定性的作用。美國學(xué)者羅伯特·巴克沃說:“績效管理是一個持續(xù)的交流過程”[2]。良好的互動溝通,能使中層管理干部正確理解績效管理工作,達(dá)到認(rèn)識上的統(tǒng)一能及早發(fā)現(xiàn)問題,及時加以解決,確保績效目標(biāo)的完成能提高中層管理干部對績效考核結(jié)果的認(rèn)可度能增進(jìn)中層管理干部的情感交流,同時又是一個素質(zhì)提升的過程能對中層管理干部提供適時而持續(xù)的支持與幫助,使其更加明白自己努力的方向,共同致力于績效目標(biāo)的實現(xiàn),共同提高績效能力,更好地服務(wù)于學(xué)校戰(zhàn)略方向和部門目標(biāo)。其次,收集績效資料。在績效輔導(dǎo)階段還要持續(xù)地進(jìn)行績效資料的收集與整理。績效資料的收集不像績效管理的其他過程一樣有時間上的順承關(guān)系,而是貫穿整個績效管理期間,滲透到每一個績效管理過程當(dāng)中。績效資料的收集與整理可以通過與中層管理干部本人、上級、下級、同事及管理服務(wù)對象進(jìn)行聯(lián)絡(luò),采取360度評分法,以盡量客觀的方式收集績效資料,記錄績效表現(xiàn),并盡量做到圖表化、例行化和信息化。

建立績效

檔案。記錄中層管理干部平時的績效信息、建立中層管理干部績效檔案,不僅為績效評估、績效改進(jìn)提供事實依據(jù),而且?guī)椭冃Ч芾碇鞴懿块T發(fā)現(xiàn)績效問題和績效原因,還有利于中層管理干部在績效申訴時爭取利益保護(hù)。

(三)構(gòu)建、完善高校中層干部績效考核執(zhí)行的激勵、約束機制

高校中層干部績效考核執(zhí)行的激勵機制,就是有關(guān)單位和部門采用多種方式方法,按照特定的標(biāo)準(zhǔn)和程序激發(fā)高校中層干部績效考核主體和客體(考核對象)的動機,引導(dǎo)他們努力實現(xiàn)績效考核目標(biāo)的一整套制度安排[3]。其核心功能在于調(diào)動高校中層干部績效考核主體和客體(考核對象)進(jìn)行績效考核的積極性、主動性和自覺性,使高校中層干部績效考核由“要我考核”變?yōu)椤拔乙己恕?成為高校中層干部績效考核主體和客體的一種自覺行為。

(四)建立健全高校中層干部績效考核的結(jié)果運用制度

績效考核結(jié)果的運用,是高校中層干部績效考核程序中最重要的一環(huán),也是高校中層干部績效考核的目的所在、動力之源。如果只強調(diào)考核,不注重考核結(jié)果的運用,考核結(jié)束后就把考核結(jié)果束之高閣,為考核而考核,不僅考核會變得毫無意義,而且考核也難以進(jìn)行下去。要保障考核機制的經(jīng)久不衰,必須重視績效考核結(jié)果的使用,把績效考核結(jié)果與考核對象的利益掛鉤,增強了考核主體和考核客體貫徹執(zhí)行考核制度的自覺性和主動性。因此,建立健全績效考核的結(jié)果運用制度,是績效考核價值實現(xiàn)、行為推動的根本保障。

高校中層干部績效考核結(jié)果可以在下列三個方面運用:

1.檢驗高校中層干部績效是否達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)。在績效考核的過程中,要明確高校組織的發(fā)展戰(zhàn)略,至上而下逐層分解組織目標(biāo),上下級共同確定各層級績效目標(biāo),上下級就績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)及考核的方法達(dá)成共識。因此,績效考核結(jié)果可以直接運用于檢驗高校中層干部績效是否達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)。分析是否達(dá)到了預(yù)定目標(biāo),成功的經(jīng)驗、存在的差距及其原因是什么,應(yīng)采取什么具體對策和措施。根據(jù)高校的發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核結(jié)果,調(diào)整績效目標(biāo)、工作思路和工作舉措,為下一輪績效考核循環(huán)設(shè)立績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

2.推進(jìn)高校績效預(yù)算管理。績效預(yù)算亦稱為效益預(yù)算,它是在20世紀(jì)50年代初由美國聯(lián)邦高校首先提出并應(yīng)用于高校支出管理的預(yù)算模式。績效預(yù)算是一種預(yù)算方法,同時是一種以追求效益為目的的公共支出預(yù)算模式。績效預(yù)算作為一種公共支出預(yù)算模式,要求高校的每一項支出都必須滿足績、預(yù)算、效三要素的要求。績是指業(yè)績指標(biāo),表明申請財政撥款是為了達(dá)到某一具體目標(biāo)或計劃;預(yù)算是指達(dá)到這一業(yè)績所需要的撥款額;效是指業(yè)績的考核及業(yè)績與預(yù)算掛鉤的方式。

3.支持看實績用干部的用人導(dǎo)向。黨的十六大提出“注重在改革和建設(shè)的實踐中考察、識別干部,把那些德才兼?zhèn)?績效突出和群眾公認(rèn)的干部及時選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。” 中國《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核工作暫行規(guī)定》第33條明確規(guī)定,“考核結(jié)果應(yīng)作為領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用、職務(wù)升降、獎懲、培訓(xùn)、調(diào)整級別和工資等的重要依據(jù)”、“選拔擔(dān)任上一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人選,應(yīng)從考核中被評定為、稱職的干部中產(chǎn)生。”《干部任用條例》把注重實績列為選拔任用干部的重要原則加以強調(diào),落實這些要求,必須科學(xué)運用高校中層干部績效考核結(jié)果,大膽提拔和使用那些作風(fēng)優(yōu)良、實績突出的干部。

中層管理論文:縣工商局中層干部考核管理辦法

為進(jìn)一步加強全系統(tǒng)中層干部考核管理，建立健全科學(xué)化、民主化、制度化的干部考核任用和管理監(jiān)督機制，促進(jìn)工商行政管理事業(yè)的健康快速發(fā)展，根據(jù)《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》、《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核工作暫行規(guī)定》，特制定以下實施方案。一、指導(dǎo)思想

以鄧小平理論為指導(dǎo)，按照“三個代表”重要思想和十六大的要求，建立全局領(lǐng)導(dǎo)干部量化考核評價體系。通過考核，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，激發(fā)干部工作的積極性和創(chuàng)造性，提高工作的質(zhì)量和效率。樹立憑實績用干部的正確導(dǎo)向，不斷提高中層領(lǐng)導(dǎo)干部的工作效率和質(zhì)量，建設(shè)一支精干高效、作風(fēng)優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍，促進(jìn)全局各項重大工作任務(wù)的順利完成。

二、考核原則

(一)干部考核以實事求是、客觀公正、民主公開、注重實績?yōu)樵瓌t，堅持德、才兼?zhèn)涞母刹繕?biāo)準(zhǔn)。

(二)干部考核要建立多角度、多方法、多層次的多方位立體考核，自我考核、領(lǐng)導(dǎo)考核、同級考核、下級考核相結(jié)合的考核機制。

(三)干部考核工作要堅持嚴(yán)肅、嚴(yán)格的原則，避免考核工作走過場、流于形式。

(四)堅持考核結(jié)果與獎懲掛鉤、獎罰分明的原則。認(rèn)真兌現(xiàn)獎懲，憑實績選用干部，以調(diào)動干部的積極性。

三、考核對象

機關(guān)各科室、各直屬局、各基層工商所副股級以上干部。由市工商局管理的副科級干部參照本方案考核，局黨委書面向市局報告考核結(jié)果，并建議市局進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

四、考核內(nèi)容

(一)德。主要是政治思想表現(xiàn)、個人品德、組織觀念及遵紀(jì)守法情況。主要包括①認(rèn)真學(xué)習(xí)黨的基本理論、路線方針政策；②與局黨委保持高度一致，做到政令暢通、令行禁止;③認(rèn)真執(zhí)行黨委的各項決策和工作部署；④以身作則，率先垂范，團(tuán)結(jié)同志，能夠起到帶頭作用，有較好的群眾基礎(chǔ)。

(二)能。主要是知識水平、業(yè)務(wù)能力、管理能力和工作效率。①有較強的協(xié)調(diào)能力，為本單位工作創(chuàng)造良好的外部環(huán)境；②有較強的組織能力，充分調(diào)動本單位人員積極性，無不團(tuán)結(jié)行為發(fā)生；③有較強的操作能力，能使用計算機辦理業(yè)務(wù)或網(wǎng)絡(luò)辦公；④有較強的業(yè)務(wù)能力，熟練運用業(yè)務(wù)法規(guī)辦理案件、監(jiān)管執(zhí)法。

(三)勤。主要是工作態(tài)度、敬業(yè)精神和出勤情況。①工作作風(fēng)扎實，對各項工作任務(wù)一件一件地抓，一件一件地落實。②有艱苦創(chuàng)業(yè)精神，有較強的責(zé)任感，想事業(yè)、干事業(yè)、干好事業(yè)。③有較強的敬業(yè)奉獻(xiàn)意識,恪盡職守，創(chuàng)造性地開展工作，旗幟鮮明地支持干事者，鼓勵干事者，教育無為者。④有堅定的集體榮譽感和不甘落后的爭先創(chuàng)優(yōu)意識。

(四)績。主要是履行崗位職責(zé)，完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和業(yè)績。①無票據(jù)丟失、財物被盜、人員傷亡、車輛事故、酒后駕車等安全事故；②內(nèi)部管理制度規(guī)范，落實嚴(yán)格，請銷假無虛報漏報行為；③信息化網(wǎng)絡(luò)運行正常，運用各系統(tǒng)辦理業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)錄入規(guī)范；④市場監(jiān)管到位，有照率95以上，亮照率95以上；⑤執(zhí)收執(zhí)罰到位，完成收費計劃，年辦理案件　起以上，罰沒款　萬元以上;⑥食品、農(nóng)資市場監(jiān)管到位，無危害群眾健康或被媒體暴光事件發(fā)生；⑦服務(wù)企業(yè)熱情周到，無被投訴、舉報行為。

（五）廉。主要是以身作則，正確行使手中權(quán)力，始終做到清正廉潔，自覺與各種腐敗現(xiàn)象作斗爭的情況。①嚴(yán)格落實“五項禁令”和黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制；②嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)管理規(guī)定，每月公示一次；③無三亂行為，無吃拿卡要報等不廉潔行為。

五、考核步驟

(一)個人自評。每半年和年底，領(lǐng)導(dǎo)干部對照本單位確定的量化考核工作目標(biāo)任務(wù)和完成任務(wù)情況，對自己所負(fù)責(zé)的各項工作分別進(jìn)行自評，形成局面報告，上交考核領(lǐng)導(dǎo)小組。

(二)組織考評。年底，由縣量化考評辦牽頭，組織年度量化考察組，對被考核單位及領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行考核。具體程序如下：

①被考察對象書面述職。述職的主要內(nèi)容是：領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部年度工作目標(biāo)完成情況及德、能、勤、績、廉情況，領(lǐng)導(dǎo)干部在完成年度目標(biāo)過程中自己所起的作用，包括工作思路、參與決策和組織實施所取得的實績情況、分析存在的問題及原因。

②組織群眾測評。在被考核對象述職大會上，采取無記名方式，由考察組組織被考核單位與會人員對領(lǐng)導(dǎo)干部的工作進(jìn)行測評，并給予打分。

③考察談話。考核小組與被考核對象所在單位部分干部群眾進(jìn)行談話，走訪轄區(qū)內(nèi)的監(jiān)管服務(wù)對象，聽取他們對領(lǐng)導(dǎo)干部完成工作實績情況的意見，重點考察實績情況介紹是否與實績總結(jié)相一致。

六、考核結(jié)果

在考核的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作實績量化考核得分情況，確定為、稱職、基本稱職和不稱職四個檔次。

(一)等次（90分以上）：年度工作目標(biāo)完成良好，反映鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)實力或縣直部門重點工作指標(biāo)好于上年，其它各項事業(yè)或工作有明顯成效。

(二)稱職等次（75分—90分）：年度工作目標(biāo)能夠完成，部分指標(biāo)好于上年，其它各項事業(yè)或工作有比較明顯成效。

(三)基本稱職等次（60分—75分）：年度工作目標(biāo)基本完成，各項工作指標(biāo)成效一般。

(四)不稱職等次（60分以下）：年度工作目標(biāo)完成不好，在沒有其它特殊因素的情況下，有的指標(biāo)明顯后退，其它各項事業(yè)或工作成效較差。

七、建立檔案

建立領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部實績量化考核檔案，對領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的工作實績進(jìn)行跟蹤了解。每半年進(jìn)行一次考核，并將量化考核結(jié)果填入個人檔案中，作為平時考核的成績。年終考核工作結(jié)束后，由局考核小組對考核全過程形成的考核材料、工作實績數(shù)據(jù)等有關(guān)材料進(jìn)行整理，統(tǒng)一歸入干部實績檔案中，以備干部調(diào)整之用。

八、獎懲措施

(一)量化考核結(jié)果作為領(lǐng)導(dǎo)干部年度考核評定等次的主要依據(jù)。量化考核結(jié)果不達(dá)90分以上的年度考核不能評為等次。

(二)把年度綜合量化考核結(jié)果作為選拔任用干部的重要依據(jù)。考核得分達(dá)不到90分以上的不能晉升職務(wù)。

(三)經(jīng)考核結(jié)果認(rèn)定為基本稱職的，由組織進(jìn)行誡勉談話，限期改正。對于連續(xù)兩年被評為基本稱職的，予以調(diào)整。

(四)經(jīng)考核確定為不稱職等次的，予以降職、調(diào)整工作；對于不服從組織安排或表現(xiàn)不好的，按有關(guān)規(guī)定處理。

九、本《辦法》由局考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解釋，自公布之日起執(zhí)行。

中層管理論文:關(guān)于企業(yè)中層管理者工作倦怠的成因及其干預(yù)措施

[論文關(guān)鍵詞]：中層管理者　工作壓力　工作倦怠

[論文摘要]：工作倦怠是管理心理學(xué)和組織行為學(xué)的研究熱點之一。如何降低工作倦怠，留住所需人才已成為企業(yè)關(guān)注的焦點。文章從靜態(tài)因素和動態(tài)因素兩個方面入手，對工作因素、組織因素、個體因素、個體認(rèn)知和個體與組織匹配等影響企業(yè)中層管理者工作倦怠的主要因素進(jìn)行分析，并提出了相應(yīng)的干預(yù)措施。

20世紀(jì)70年代以來，工作倦怠(job burnout)成為西方學(xué)者的研究熱點。但至今為止，中國有關(guān)工作倦怠的研究還不夠深入，如職業(yè)樣本主要停留在“助人行業(yè)”，整合性研究不多，缺乏干預(yù)性研究等。

企業(yè)中層管理者工作的強度、復(fù)雜性以及競爭程度較高，若工作上的壓力得不到有效的緩解，就會產(chǎn)生心理和生理上的疲憊，導(dǎo)致工作倦怠。據(jù)人力資源開發(fā)網(wǎng)的《中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查結(jié)果》顯示，中層管理者的整體滿意度指數(shù)不僅低于高層管理者，甚至低于基層員工，他們的離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均水平。因此，針對中層管理者開展工作倦怠研究，認(rèn)清他們的工作倦怠問題，對于減輕工作壓力，調(diào)動他們的工作積極性，找回工作的價值和尊嚴(yán)，重新強化工作的內(nèi)隱功能具有重要的意義。

一　中層管理者工作倦怠的特征

企業(yè)的中層管理者介于高層與基層之間，在組織中具有承上啟下的功能，并具有鮮明的個性特征：在經(jīng)濟(jì)上，他們一般比大部分員工獲得更高的薪水，顯得相對富有；在知識層次上，他們一般具有較高的文化水平；從職業(yè)生涯看，許多人是基層工作中的佼佼者，得以提升到現(xiàn)有職位是組織對個人的肯定；從行為目標(biāo)看，他們并不滿足于一定的高薪，而追求成就感，希望得到進(jìn)一步的提升，并注重不斷地自我學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。因此，在企業(yè)組織中，中層管理者有著特殊的地位，這意味著他們工作倦怠的癥狀和程度也有所不同。一般說來，我國企業(yè)中層管理者工作倦怠的特征可歸納為以下幾個方面：

(1)生理方面。中層管理者發(fā)生工作倦怠時，常常在生理上也會有所體現(xiàn)，如長期疲勞、缺乏活力、身體虛弱，有時會伴隨長期性頭痛、心跳加快等。

(2)情緒方面。中層管理者一旦發(fā)生了工作倦怠，常常會認(rèn)為自己所有的情緒資源都已經(jīng)耗盡，對工作缺乏動力，特別是由于透明天花板所造成的對升遷的無望感，常常使他們沮喪抑郁、悲觀自憐，在工作中挫折退縮，甚至出現(xiàn)害怕工作的情況。

(3)認(rèn)知態(tài)度方面。中層管理者發(fā)生工作倦怠時，往往會對自身持有負(fù)面評價，認(rèn)為自己不能有效地勝任工作，或者懷疑自己所做工作的貢獻(xiàn)，認(rèn)為自己的工作對社會對組織對他人并沒有什么貢獻(xiàn)。

(4)行為方面。發(fā)生工作倦怠的中層管理者士氣低落，常以責(zé)備或嘲諷的態(tài)度對待工作對象，并刻意與工作、相關(guān)人員保持一定的距離，被動地完成自己的工作，并有可能導(dǎo)致高離職意愿、高離職率和高缺席率等。

二　企業(yè)中層管理者工作倦怠的原因分析

(一)表層原因

從靜態(tài)來看，企業(yè)中層管理者產(chǎn)生工作倦怠的原因包括工作因素、組織因素和個體因素。

1.工作因素

工作壓力是工作中的一部分，適度的工作壓力可讓個人產(chǎn)生積極的工作態(tài)度，但過大的工作壓力則會引發(fā)工作倦怠現(xiàn)象。許多研究都已證實工作壓力是工作倦怠最有效的預(yù)測因素之一，并與工作倦怠正相關(guān)。

2007年的中國社會壓力排行榜顯示，企業(yè)的中層管理者是工作壓力較大的群體，他們普遍存在工作負(fù)荷過大、存在角色模糊和角色沖突，以及缺乏工作自主性等問題。對于普通員工來說，中層管理者是上司，代表著高管與企業(yè)；對企業(yè)的高層管理者而言，中層管理者要接受下屬的職業(yè)準(zhǔn)則，嚴(yán)格執(zhí)行上司的決定。作為上司，中層管理者一般希望盡可能多地把例行事務(wù)分派給下屬，自己可以有多一些時間用于管理；作為下屬，則又要幫自己的上司處理一些雜務(wù)，沒有時間處理自己的事情。作為上司，下屬犯了錯誤需要指正甚至批評；作為下屬，又要接受來自上司的批評指正。當(dāng)上司和下屬這兩個角色切換過于頻繁，彼此的界限又不明確，就會使兩者的角色內(nèi)容發(fā)生混亂和沖突，造成工作壓力，這也正是中層管理者在工作相關(guān)因素方面與其他行業(yè)人員的較大區(qū)別所在。

2.組織因素

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、獎賞不足等組織因素也是產(chǎn)生工作倦怠的原因之一。絕大多數(shù)企業(yè)對中層管理者的激勵方式單調(diào)，只會用物質(zhì)激勵的方式，忽視精神激勵的作用。高層在做決策前也往往沒有與中層管理者充分溝通，各自對目標(biāo)的理解存在偏差，從而導(dǎo)致決策的偏差，團(tuán)隊溝通不足。

工作自主性、決策參與機會以及組織支持等變量，也都對工作倦怠有影響。中層管理者通常既沒有重大權(quán)力，也沒有很大責(zé)任。他們基本不參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，工作的完成也往往需要來自上級、下屬的積極配合以及工作團(tuán)隊內(nèi)部成員之間的協(xié)作。低效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和不良文化都會妨礙中層管理者獲得上級的支持以及團(tuán)隊成員之間支持性的互動，進(jìn)而影響他們的工作績效。

3.個體因素

個體因素對工作倦怠產(chǎn)生的作用雖不如工作與職業(yè)特征、組織因素那么直接，但某些個體因素也能在一定條件下和范圍內(nèi)產(chǎn)生特定的作用。

在性別方面，男性與女性在工作倦怠上是否有區(qū)別并未達(dá)成一致的結(jié)論。Maslach＆Jackson研究認(rèn)為女性的去人性化程度較男性高，Pretty研究也認(rèn)為女性情緒耗竭程度較高。一般而言，女性中層管理者比男性面臨更大壓力，一方面由于中國幾千年來對女性的定位使她們必須付出更多的努力才能得到人們的認(rèn)可；另一方面她們除了應(yīng)對實際工作中的壓力，還必須承擔(dān)更多的家庭負(fù)擔(dān)和責(zé)任，她們更容易產(chǎn)生工作生活沖突方面的問題，更容易產(chǎn)生工作倦怠。

在人格特質(zhì)方面，某些特質(zhì)如A型人格特質(zhì)、自我概念、個體需求、成就動機及情緒控制等對工作倦怠都有一定程度的影響。而中層管理者一般受教育程度較高，具有很高的期望值和很強的成就動機，他們對工作投入程度高，希望承擔(dān)更多的工作，因此就更容易體驗到情緒衰竭。而且一旦期望落空，就會隨之出現(xiàn)疏離及成就感降低，發(fā)生工作倦怠。

(二)深層原因

從動態(tài)來看，工作因素、組織因素和個體因素這些客觀存在只構(gòu)成了表層原因，個體認(rèn)知、個體與組織匹配才是導(dǎo)致企業(yè)中層管理者產(chǎn)生工作倦怠的深層原因。

1.個體認(rèn)知

客觀事件本身并不重要，重要的是個體認(rèn)為這樣的事件所蘊涵的要求已超過了自己的應(yīng)對能力。如今企業(yè)的中層管理階層面臨著被壓縮、作用逐步弱化的局面，在許多的企業(yè)里，甚至還存在著高層管理者越級管理、允許員工越級溝通的現(xiàn)象。一般企業(yè)的控制權(quán)常掌握在高層領(lǐng)導(dǎo)手上，中層管理者更多時候充當(dāng)?shù)氖菆?zhí)行者的角色。他們沒有權(quán)力決定企業(yè)的命運，對企業(yè)大政方針的制定也缺少發(fā)言權(quán)，更像是一個空架子、傳聲筒。中層管理者在 工作中通常感覺不到控制感和自我效能感，因此也就更容易感染上工作倦怠。

2.個體與組織匹配

個體與組織匹配理論綜合考慮了個體因素、組織及環(huán)境因素的相互作用及其對工作倦怠的影響，認(rèn)為工作倦怠是由于個體與組織不匹配所導(dǎo)致的，且不匹配程度越高，個體體驗的工作倦怠就越嚴(yán)重。多數(shù)企業(yè)在提升和招聘中層管理人員時，對學(xué)歷、資歷要求較高，但缺少對被聘用者個性的審視與評判。這種做法的結(jié)果是從內(nèi)部提升上來的中層管理者，由于在日常工作中很少接觸管理或不注重自己在管理方面能力的培養(yǎng)，大部分不具備管理領(lǐng)導(dǎo)才能；而以“空降兵”形式進(jìn)入企業(yè)的中層管理者，則可能存在價值觀匹配的問題。價值觀匹配是能夠帶來個體的激勵以及感知的工作團(tuán)隊的凝聚力，能力匹配、目標(biāo)匹配則是與個體的工作態(tài)度緊密相關(guān)的重要因素。

三　應(yīng)對中層管理者工作倦怠的干預(yù)措施

通過以上分析可知，中層管理者工作倦怠的產(chǎn)生與諸多因素密不可分。對工作倦怠進(jìn)行干預(yù)有助于中層管理者保持良好的工作狀態(tài)，減少因工作倦怠造成的工作效率下降問題，同時也可以提高團(tuán)隊的滿意度，保持組織的凝聚力，增加企業(yè)效益。根據(jù)實施主體的不同，干預(yù)措施又可分為個體層面和組織層面兩類。

1.個體層面的干預(yù)措施

工作倦怠個體干預(yù)策略主要是從個體自身的影響因素出發(fā)，旨在提高個體的自我效能感和自尊，改變歸因方式，提高應(yīng)對壓力的能力和技巧等。中層管理者個體層面的預(yù)防和疏導(dǎo)方法主要有：

(1)在待人處事上保持統(tǒng)一風(fēng)格，以維護(hù)角色同一性。中層管理者應(yīng)著眼于具體事務(wù)的差別，在體諒上級難處的同時，也要體恤下屬。換句話說，就是要在不同的工作職責(zé)中保持工作精神的統(tǒng)一。中層管理者要充分信任下屬，學(xué)會授權(quán)，敢于把一些重要事務(wù)交給下屬執(zhí)行。這樣可以幫助中層管理者減少相應(yīng)的工作量，避免加班影響私人生活，保持工作生活平衡。

(2)發(fā)展積極的人際關(guān)系，主動應(yīng)對工作倦怠。良好的人際關(guān)系和支持性的工作團(tuán)隊可以使中層管理者的社交需求更好地得到滿足，時刻保持輕松愉快的心情也有助于工作效率的提高。一旦中層管理者確實感受到工作倦怠時，也應(yīng)該以樂觀態(tài)度主動應(yīng)對，不妨與家人或親友同事一起討論，還可以聽聽音樂、出門旅游，或者找些自己喜歡的事情來分散倦怠情緒。

(3)制定有彈性的工作目標(biāo)，避免與他人比較。中層管理者與其不顧自身的能力和個性的限制，強行訂立無法實現(xiàn)的目標(biāo)，帶來深深的挫折感，倒不如正視自己的能力，調(diào)整工作節(jié)奏，訂立一個切合實際的目標(biāo)，再在此基礎(chǔ)上尋求發(fā)展，循序漸進(jìn)。中層管理者應(yīng)盡量避免與他人比較，因為一個人無論怎么，在某一方面總有比你做得更好的人，如果只盯著別人的長處，用來和自己的短處比較，那么肯定只能對自己越來越?jīng)]信心。

2.組織層面的干預(yù)措施

與個體因素相比，工作情境因素對工作倦怠的影響作用力更大。因此要治療工作倦怠，個體所在的單位對制度、工作安排進(jìn)行調(diào)節(jié)非常重要。

(1)提高匹配度。根據(jù)個體與組織匹配理論，最有效的避免倦怠的方法是招募價值觀與組織一致、能力與工作相匹配的中層管理者，但這屬于員工招聘標(biāo)準(zhǔn)，并不屬于本文的研究范疇，在此不做深入研究。對于老員工，組織應(yīng)從提高匹配度入手，降低他們的工作倦怠程度。如在工作負(fù)荷匹配方面合理分配工作，使中層管理者在能力、時間和精力范圍之內(nèi)，以最有效減少情感衰竭完成工作；在控制感匹配方面，組織應(yīng)進(jìn)行充分授權(quán)，實現(xiàn)工作現(xiàn)實與個體所需的工作控制力、決策參與等匹配，以提高工作效能感等。對于那些業(yè)績出色、但是不適合擔(dān)任管理工作的員工，企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)著重于提升其薪資和福利待遇，也可以授予“博學(xué)”或“高級”稱號，以示嘉獎。

(2)確保中層管理者角色統(tǒng)一。中層管理者既要充當(dāng)上司的角色，又要扮演下屬的角色，為了防止角色沖突，好的方法就是把這兩種角色統(tǒng)一為一種角色，即職務(wù)角色。換句話說，角色的內(nèi)容應(yīng)由職務(wù)的要求而定，而不是由權(quán)力等級關(guān)系來定。企業(yè)組織應(yīng)對中層管理者的職務(wù)制定詳細(xì)的工作說明書，明確界定該職位的職責(zé)和權(quán)限，維護(hù)職位角色統(tǒng)一性，防止角色沖突。

(3)加強中層管理者的組織支持感。組織應(yīng)關(guān)注中層管理者的需要，重視其價值追求，并及時提供必要的工作信息和資源。中層管理者的自我意識較強，追求自我價值的實現(xiàn)。企業(yè)組織應(yīng)建立開放式的溝通渠道，認(rèn)真聽取中層管理人員的意見，并讓他們參與企業(yè)的重大決策，滿足他們的成就感。另外，提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機會不僅是提升中層管理人員工作能力的有效途徑，滿足他們自我完善的需求，而且給予他們新的期望和憧憬，有力地激發(fā)他們的工作積極性。

(4)提高中層管理者對工作的控制程度。感覺不到價值的工作最容易令人厭煩，工作上的控制感和積極的應(yīng)對方式都能有效降低個體的情緒衰竭感。組織首先應(yīng)該對中層管理者進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們明白崗位要求、為了達(dá)到本崗位的要求需要進(jìn)行哪些工作以及崗位價值。其次，應(yīng)該明確任務(wù)的分配，對于起關(guān)鍵作用的部門，就應(yīng)該進(jìn)行充分的授權(quán)，使其能夠擁有控制權(quán)。賞罰分明才能充分調(diào)動中層管理者的積極性，避免企業(yè)中互相推諉的現(xiàn)象。

(5)通過崗位輪換，激發(fā)中層管理者的潛能和積極性。在同一個崗位上一定時間以后，當(dāng)中層管理者對職位所要求的各項業(yè)務(wù)都已經(jīng)熟悉了，職位也就失去了挑戰(zhàn)性。進(jìn)行崗位輪換和工作豐富化能使中層管理者感受到上級對他們的重視，增加他們對計劃執(zhí)行、工作評價控制的程度，使他們擁有更大的自主權(quán)、獨立性和責(zé)任感，從而減少中層管理者由于晉升困難而產(chǎn)生的心理壓力，增強工作的樂趣和吸引力，這種做法同時也能為企業(yè)組織培養(yǎng)后備干部做準(zhǔn)備，可謂一舉兩得。

中層管理論文:公司中層管理干部轉(zhuǎn)正量化標(biāo)準(zhǔn)

中層管理人員轉(zhuǎn)正量化標(biāo)準(zhǔn) 評價項目 很好 好 勉強 不滿意 10分 8分 6分 4分 2分 工作業(yè)績 工作完成量

速度超乎尋常，大幅超額完成 超出平均值 符合要求，能按時完成任務(wù)，偶爾超過 低于平均量 工作慢，從未按時完成 工作質(zhì)量

能超標(biāo)準(zhǔn)完成，可以信賴 很少有錯誤，可以信賴 可以按標(biāo)準(zhǔn)要求完成，可以信賴 經(jīng)常放錯，有時候不能按標(biāo)準(zhǔn)完成 不能按標(biāo)準(zhǔn)要求完成，可避免的錯誤頻繁發(fā)生 工作效率 工作效率較高，較以前有大幅提升 工作效率高，較以前略有提升 效率一般，基本保障質(zhì)量，效率沒有提升 工作效率較低，效率有待提升 工作效率低，經(jīng)常完不成任務(wù)，效率急待提升 費用控制 有效、合理控制 能合理控制 大多數(shù)情況能控制 不能很好的控制 沒有費用控制的意識 工作能力 專業(yè)知識 熟練掌握本崗位工作的專業(yè)知識，有經(jīng)驗 具備本崗位工作的專業(yè)知識，有經(jīng)驗 知道本崗位工作要求的知識，有相關(guān)經(jīng)驗 不熟悉本崗位工作所要求的知識 不知道本崗位工作所要求的知識，從沒做過 分析決策能力 分析決策能力強，并能及時判斷正確處理 具有分析決策能力，能正確判斷處理 稍具分析能力，能運用經(jīng)驗判斷 在較窄范圍內(nèi)能自行判斷 只能按照上級指示進(jìn)行 指導(dǎo)能力 能對下級進(jìn)行正確指導(dǎo) 能對下級進(jìn)行指導(dǎo) 大多數(shù)情況能對下級進(jìn)行指導(dǎo) 不能對下級進(jìn)行有效的指導(dǎo) 根本不能對下級進(jìn)行指導(dǎo) 工作態(tài)度 文化理念 認(rèn)同并執(zhí)行 認(rèn)同 接受并執(zhí)行 接受 不接受 合作

非常愿意合作，且非常有效 愿意合作，合作有效， 愿意合作，合作效果一般 愿意 合作，合作效果不好 不愿意合作，合作效果差 責(zé)任心 任勞任怨，竭盡所能完成任務(wù) 工作努力，份內(nèi)工作非常完善 有責(zé)任心，能自動自發(fā) 需督促才能完成 敷衍了事，無責(zé)任心

中層管理論文:關(guān)于醫(yī)院中層管理科學(xué)發(fā)展的新思路

【論文摘要】踐行科學(xué)發(fā)展觀，要緊跟經(jīng)濟(jì)社會與時展的步伐，用新的思路促進(jìn)醫(yī)院管理不斷改革與發(fā)展。作為馬克思主義中國化的近期理論成果，科學(xué)發(fā)展觀來自實踐，能夠而且必須應(yīng)用于實踐。以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)醫(yī)院中層管理，以人為本，充分發(fā)揮人力資源在醫(yī)院管理中實現(xiàn)又好又快發(fā)展的貢獻(xiàn)。

【論文關(guān)鍵詞】醫(yī)院；中層管理；科學(xué)發(fā)展

面對醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革逐步實施和醫(yī)療市場競爭日趨激烈的大環(huán)境和新形勢，醫(yī)院的發(fā)展要想不斷提高和推進(jìn)，有賴于中層管理人員作用的有效發(fā)揮。他們介于醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)班子和職工之間，是醫(yī)院管理的“中樞系統(tǒng)”，既是管理者，又是執(zhí)行者，是醫(yī)院管理的中間力量，起著承上啟下的作用。

一、以人為本，推進(jìn)科學(xué)合理的競爭機制

“以人為本”不僅是科學(xué)發(fā)展觀的核心，也是我們黨的根本宗旨和基本執(zhí)政理念，更是選拔管理者始終秉承的根本價值和基本行為準(zhǔn)則。首先圍繞“人才興院、人才強院”的目標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院實際需要，按計劃引進(jìn)一些醫(yī)院管理專業(yè)的畢業(yè)生充實到管理崗位，并加大儲備、培養(yǎng)力度。同時，對任職時間較長的機關(guān)管理干部實行崗位輪轉(zhuǎn)，進(jìn)行崗位交流；其次本著公平、公正、公開的原則，開展新一輪中層干部聘任工作，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，把品德、知識、能力、業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，將德才兼?zhèn)洹⑸朴诠芾淼娜瞬盘岚蔚綄W(xué)術(shù)、行政領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，建立起能上能下，能者上，庸者下，平者讓的干部管理機制，真正為有開拓進(jìn)取精神的年輕人提供施展才華的機會；再次是重點加強了醫(yī)療管理部門干部的調(diào)整，選拔一批具有博士、碩士學(xué)位，業(yè)務(wù)技術(shù)過硬，綜合素質(zhì)高的年輕有為的中青年骨干到管理崗位，盡快建立一支知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)更趨于科學(xué)化、有相當(dāng)學(xué)術(shù)水平、在國內(nèi)外有一定影響力的新一代高層次的人才隊伍。

二、持續(xù)發(fā)展，提高中層管理者的自身素質(zhì)

科學(xué)發(fā)展觀所最求的發(fā)展，不是片面、單方面的，而是、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展，管理干部的素質(zhì)的形成也是一個長期積累的過程，與社會、工作環(huán)境有關(guān)，經(jīng)培訓(xùn)、繼續(xù)教育等達(dá)到高素質(zhì)。這就要求醫(yī)院管理者一方面必須根據(jù)崗位職責(zé)要求，嚴(yán)格選用人才，另一方面要不斷對其進(jìn)行培養(yǎng)、鍛煉，以保障人員具備較高的素質(zhì)：

1．理論素質(zhì)。必須具備過硬的政治素質(zhì)和優(yōu)良的道德品質(zhì)，這是選用干部的首要條件，主要表現(xiàn)為要有堅強的黨性、高度原則性和政治敏感性，貫徹落實黨和國家的大政方針。以強烈的事業(yè)心和責(zé)任心做好本職工作，妥善處理好醫(yī)院、科室、職工三者之間的利益關(guān)系，激勵職工為醫(yī)院多做貢獻(xiàn)，帶領(lǐng)科室人員踏實做人、認(rèn)真辦事、追求實效，推進(jìn)科室持續(xù)和諧發(fā)展。

2．業(yè)務(wù)素質(zhì)。醫(yī)院中層干部的凝聚力很大程度上取決自己的學(xué)識、能力、膽識、魄力、品質(zhì)、敬業(yè)等綜合素質(zhì)，如何使科室工作與周圍群體相協(xié)調(diào)，求得上下左右對科室工作的了解、支持和合作，是中層干部素質(zhì)的體現(xiàn)。應(yīng)當(dāng)通過勤奮學(xué)習(xí)和努力實踐獲得較高的專業(yè)技術(shù)水平，成為本專業(yè)學(xué)識帶頭人，指導(dǎo)科室人員開展各項業(yè)務(wù)工作，并且，履行崗位職責(zé)所需，處理復(fù)雜問題和應(yīng)對各種突發(fā)事件。

3．管理素質(zhì)。掌握科室管理相關(guān)的理論知識，圍繞人才培養(yǎng)、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、科研教學(xué)、經(jīng)營管理等方面實行全員、全程、多方位的管理，不斷提高管理水平。中層管理人員與本部門職工朝夕相處，能夠及時發(fā)現(xiàn)職工在工作上的變化，根據(jù)工作表現(xiàn)與職工進(jìn)行溝通，了解他們在生活中發(fā)生的狀況和思想動態(tài)，耐心細(xì)致的做好思想工作，幫助職工解決思想問題和生活中的困難，做職工的貼心人。

4．創(chuàng)新素質(zhì)。21世紀(jì)是一個知識經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位的世紀(jì)，創(chuàng)新已滲透到社會生活的各個領(lǐng)域、各個方面。要強化發(fā)展意識，居安思危，以創(chuàng)新促發(fā)展，以發(fā)展增效益。在瞬息萬變的市場競爭中，緊跟時代步伐，把握時代脈搏，善于捕獲信息，探測環(huán)境變化，敏銳地發(fā)現(xiàn)新動向、新關(guān)系、新矛盾，從而提煉出新觀念、新設(shè)想、新方案、新辦法，在工作中有所發(fā)現(xiàn)，有所創(chuàng)新，有所突破，走出一條成功的新路子。

5．凝集素質(zhì)。中層干部應(yīng)當(dāng)具有巧妙發(fā)揮科室不同性格、不同風(fēng)格、不同思路、不同層次職工作用的能力，揚長避短、能力互補、團(tuán)結(jié)共進(jìn)、共謀發(fā)展。要善于運用“情商”管理理念，提升非權(quán)力影響力，以人格力量、智慧力量和情感力量與科室職工增進(jìn)溝通，促進(jìn)理解，營造寬松、和諧、互為信任的氛圍，建立平等、融洽、朋友式的人際關(guān)系。對職工做到生活上關(guān)心、工作上支持、組織上培養(yǎng)、政治上愛護(hù)，以事業(yè)發(fā)展前景來吸引人，以真誠感情來凝集人，以彼此信任來留住人，以政策激勵人，不斷增強其凝集力。

三、統(tǒng)籌兼顧，充分發(fā)揮人力資源作用

統(tǒng)籌兼顧，就是要總攬全局、統(tǒng)籌規(guī)劃，既要處理好全局與局部的關(guān)系，又要處理好整體推進(jìn)與重點突破的關(guān)系。

1．中層管理人員是各項工作的管理者和執(zhí)行者。作為中層管理人員既是醫(yī)院的管理者，又是執(zhí)行者，他們大部分在獲得提升之前，已經(jīng)在基層崗位積累了工作經(jīng)驗，他們對本部門的情況有較為的認(rèn)識和了解，知道哪些地方應(yīng)當(dāng)加強管理，哪些地方是薄弱環(huán)節(jié)需要進(jìn)一步完善。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子在進(jìn)行決策和制定各項規(guī)定時，常常要征求中層管理人員與上級經(jīng)常溝通，讓中層管理人員出謀劃策。中層管理者則會責(zé)無旁貸地接受領(lǐng)導(dǎo)交給的各項任務(wù)，領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖，然后分析自己所在部門完成任務(wù)的方案，會遇到什么樣的困難，遇到問題從哪方面下手解決、怎樣解決，做到心中有數(shù)。行動方案明了，把這些任務(wù)進(jìn)行排序和分解，分出輕重緩急，根據(jù)本部門人員的特點，什么任務(wù)有什么樣的人來完成。所有這些都要根據(jù)自己和本部門的人員、資源的實際情況，在自己的職權(quán)范圍內(nèi)，千方百計地把領(lǐng)導(dǎo)決策變?yōu)槁毠さ膶嶋H行動。

2．中層管理人員是基層工作的監(jiān)督者和執(zhí)行者。中層管理人員在基層工作及時線，所處的位置和擁有的權(quán)限最適合進(jìn)行工作監(jiān)督，本部門各項規(guī)定于決策的落實程度如何，都有賴于中層管理人員對執(zhí)行情況的檢查和監(jiān)督。如果中層管理人員工作中缺少責(zé)任心，不能有效地加以檢查監(jiān)督，各項工作都不能落到實處，必然會影響到醫(yī)院整體工作的發(fā)展，也會影響到醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平。中層管理人員也能夠?qū)⒒鶎硬块T職工的工作表現(xiàn)、遇到的困難以及科室存在的問題及時向醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)匯報，匯報的過程中，中層管理人員也會根據(jù)自身的判斷，選擇重要的信息反饋到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)，而不是事無巨細(xì)、不分重點的反映，以便醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在制定政策時做到心中有數(shù)，解決問題時能分清輕重緩急，制定有關(guān)規(guī)定、政策時能從全局出發(fā)。

中層管理論文:企業(yè)中層管理人員工作壓力影響因素及對策分析

【摘 要】社會變革、企業(yè)發(fā)展趨勢以及企業(yè)中層在企業(yè)管理中所處的特殊位置給中層管理人員帶來了巨大的工作壓力,嚴(yán)重影響了組織效能。文章從工作因素、組織因素、個體因素和社會因素四個方面分析了企業(yè)中層管理人員工作壓力的影響因素,并從組織和個人兩個層面提出工作壓力緩解方法。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)中層 工作壓力

當(dāng)今的中國正處于轉(zhuǎn)型時期,快速變革的社會在為我們帶來物質(zhì)財富和便捷生活的同時,也帶來了越來越多的挑戰(zhàn)、競爭、革新和陌生的任務(wù)。當(dāng)被收購、合并、創(chuàng)新、精簡、競聘、改制等一系列名詞圍繞著的時候,工作不僅變得毫無樂趣可言,而且工作壓力似乎正成為讓人疲憊不堪、焦慮、抑郁的根源所在。

所謂工作壓力是指員工面對不相適應(yīng)的工作、工作環(huán)境和工作組織時所產(chǎn)生的以無力應(yīng)付為主要特征的不良情緒、認(rèn)知和消極反應(yīng)。工作壓力不僅危害著員工自身的身心健康,也影響著企業(yè)的生產(chǎn)管理和經(jīng)濟(jì)效益。尤其對于那些作為企業(yè)發(fā)展中堅力量的中層管理人員來說,過度的工作壓力將給組織的效率帶來嚴(yán)重的損害。2007年的中國社會壓力排行榜顯示,企業(yè)的中層管理者是工作壓力較大的群體。我國的企業(yè)中層管理人員有13%處于低度壓力狀態(tài),50%處于中度壓力狀態(tài),37%處于高度壓力狀態(tài)。由此可見,對于這部分人群工作壓力的關(guān)注刻不容緩。

1 企業(yè)中層管理人員工作壓力的影響因素

1.1 工作因素

在日常工作中,企業(yè)中層承擔(dān)著參與決策、執(zhí)行、管理、指揮、協(xié)調(diào)等多種職能。在繁雜的工作中,企業(yè)中層時刻面臨著工作難度過大的壓力、時間管理的壓力、無法自主安排休息時間的壓力、工作范圍邊界不清晰的壓力、工作任務(wù)期限的壓力、作出重要決定的壓力、工作目標(biāo)難以統(tǒng)一的壓力、向上級匯報和請示的壓力、承擔(dān)工作失誤的責(zé)任的壓力、計劃變化過多過快的壓力、知識更新和技術(shù)創(chuàng)新、思維創(chuàng)新的壓力、工作績效考核對自尊威脅的壓力等等。

1.2 組織因素

(1)角色壓力

首先,企業(yè)中層管理者在企業(yè)中處于承上啟下的位置,相對于基層干部以執(zhí)行為主要職能和高層干部以決策為主要職能而言,企業(yè)的中層干部往往一方面作為下屬要貫徹執(zhí)行上級的意圖,另一方面要作為上級對下級進(jìn)行管理、協(xié)調(diào),在自己的職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行決策。中層不具有高層管理人員的性以及最終的決策權(quán),同時也不像基層管理人員那樣無需承擔(dān)決策不當(dāng)或者管理不善所帶來的負(fù)面影響。他們通常要處理比較敏感或棘手的問題,要為自己的決定承擔(dān)后果,有時甚至需要為上級的決策或者下級的行為承擔(dān)責(zé)任,因此往往面臨著更大的壓力。

(2)部門協(xié)作

企業(yè)中層直接面臨著多部門溝通的任務(wù),對他們來說不僅需要處理垂直關(guān)系的問題,還需要處理平行關(guān)系的問題。調(diào)查表明,部門之間的合作與支持不足是企業(yè)管理人員的主要壓力源之一。

組織內(nèi)部的分工是組織效率的前提,但是隨著專業(yè)部門的固化,每一個內(nèi)部組織都會形成各自的利益需求以及相應(yīng)的滿足條件。跨部門的協(xié)調(diào)往往涉及復(fù)雜的利益關(guān)系,由于中層并不具備相應(yīng)的,在部門協(xié)作方面要么會產(chǎn)生挫敗感和畏難情緒,要么需要通過非正式溝通方式來完成組織內(nèi)部的工作,而這種方式并非總是奏效。

(3)人際沖突

管理工作的性質(zhì)和企業(yè)中層這一層級特點決定了企業(yè)中層管理人員在工作中存在著比其他人更多的溝通和協(xié)調(diào)的任務(wù),由此也將導(dǎo)致更多的人際沖突。在上傳下達(dá)和部門協(xié)作的過程中,企業(yè)中層管理人員既要面對組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度的剛性要求,又要滿足企業(yè)內(nèi)部錯綜復(fù)雜的中國式人際交往中彈性的需求,加之企業(yè)內(nèi)部依然不同程度地存在著任人唯親和裙帶關(guān)系等現(xiàn)象,使得企業(yè)中層在工作中很難找到平衡點,造成工作的停滯和人際關(guān)系的困惑。由于人際沖突的影響具有持續(xù)性和擴(kuò)散性,由此帶來的壓力后果也更為嚴(yán)重。

1.3 個體因素

企業(yè)的中層管理人員大多是三十五到四十五歲之間的中青年人,屬于“上有老,下有小”的類型,在家庭中承擔(dān)著重要的責(zé)任,同時在事業(yè)上也處于關(guān)鍵的時期。尋找家庭與事業(yè)的平衡是企業(yè)中層面臨的巨大壓力。 相對于年輕人來說,企業(yè)中層的精力沒有那么充沛,但承擔(dān)的工作任務(wù)卻更重,要考慮的事情更多;相對于高層來說,企業(yè)中層來自生活和家庭的壓力更大,對職業(yè)發(fā)展的需求更為迫切,相應(yīng)地也要承擔(dān)更大的壓力。

此外,在人格特質(zhì)方面,a型人格、自我認(rèn)知、個體需求、成就動機等都會對工作壓力產(chǎn)生影響。企業(yè)中層大多擁有較高的學(xué)歷,他們通常擁有較高的責(zé)任心和事業(yè)心,對成就感和自我實現(xiàn)的需求更為強烈,對自己的期望值和要求更高,對他人的評價更為關(guān)注,因此感受到的來自工作任務(wù)、組織氛圍、人際關(guān)系、社會交往等方面的工作壓力也更大。

1.4 社會因素

工作壓力問題與一個國家的經(jīng)濟(jì)和社會變遷是緊密相聯(lián)的。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入和企業(yè)經(jīng)營機制的完善,對企業(yè)的行為方式、經(jīng)營理念和發(fā)展模式提出了全新的要求。特別是中國加入wto以來,國際競爭加劇,全球化程度日益加深,給企業(yè)帶來了極大的沖擊和挑戰(zhàn)。這些壓力都會直接或間接地轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)中層的肩上。

2 緩解企業(yè)中層管理人員工作壓力的對策

企業(yè)中層管理人員的壓力不可避免,如何降低工作壓力給企業(yè)中層人員造成的負(fù)面影響,是變革時期企業(yè)面臨的重要課題。以下分別從組織和個人兩個層面提出工作壓力管理的對策。

2.1 組織層面的工作壓力管理

通過組織層面緩解企業(yè)中層管理人員的工作壓力,可以從以下幾方面著手。

首先,建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度,完善各類規(guī)章和崗位職責(zé),創(chuàng)造公開、透明、公正的工作環(huán)境,使企業(yè)員工的行為既有價值觀的導(dǎo)向,又有制度化的規(guī)范。

其次,推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè),建立企業(yè)的核心價值觀、樹立良好的企業(yè)理念,營造和諧的工作氛圍,積極培養(yǎng)員工的歸屬感、忠誠度,提高企業(yè)中層管理者與組織在價值觀、工作目標(biāo)和方法、激勵制度、個體認(rèn)知等方面的匹配程度,使企業(yè)中層從工作中得到更多的成就感和樂趣。

第三,引入企業(yè)員工幫助計劃(eap),根據(jù)企業(yè)的具體情況,為企業(yè)管理者和員工制定有針對性的、旨在預(yù)防和解決員工心理問題的員工幫助計劃。通過對企業(yè)中層工作性質(zhì)和工作環(huán)境的分析,進(jìn)行恰當(dāng)?shù)膲毫υu估;利用海報、自助卡、健康知識講座等多種形式開展職業(yè)心理健康宣傳;鼓勵企業(yè)中層遇到心理困擾問題時積極尋求幫助;開設(shè)壓力管理、挫折應(yīng)對、情緒控制、自我成長等培訓(xùn)課程;提供咨詢熱線、開辟心理咨詢室等方法,提高企業(yè)中層對心理問題的抵抗能力,緩解工作壓力。

2.2 個人層面的工作壓力管理

除了組織層面之外,通過企業(yè)中層管理人員加強自我調(diào)節(jié)來釋放工作壓力同樣十分重要。企業(yè)中層要正確認(rèn)識壓力,通過解決問題和改變認(rèn)知來有效地緩解工作壓力。

首先,要用積極的態(tài)度面對壓力,通過克服困難,解決導(dǎo)致壓力產(chǎn)生的問題來消除或緩解壓力。之所以會感受到壓力是因為存在著難以應(yīng)付的問題,如果這個問題是可以改變或解決的,就應(yīng)該正視困難,通過改變自己的行為或者改變工作環(huán)境來消除壓力源。例如通過持續(xù)的學(xué)習(xí)提高工作技能,緩解因覺得難以勝任工作帶來的壓力;通過良好的工作習(xí)慣或優(yōu)化工作程序,減少工作強度和工作時間;通過努力完成工作任務(wù),增強個體的自我效能感;通過授權(quán),讓下屬適當(dāng)分擔(dān)一部分工作,以提高效率;通過與他人合作,集思廣益,群策群力,從團(tuán)隊協(xié)作中體會成功的喜悅等等。壓力不僅會隨著問題的解決而消失,而且還會反過來增強個體的成就感和應(yīng)對壓力的能力。

其次,加強社會交往,通過人際交往過程中提供的情感或信息支持以緩解壓力感受。在面對壓力而感到孤立無援時,應(yīng)該尋求朋友和親人的安慰。不要吝惜與朋友相處的時間,不要礙于面子不與他人談?wù)撟约旱碾y題,傾訴之后,問題可能已經(jīng)解決了一半。此外,研究表明和朋友一起進(jìn)行體育鍛煉、文體活動或戶外活動,看喜劇電影也比一個人獨自進(jìn)行這些活動更加有益于壓力釋放。

中層管理論文:私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)與離職意向關(guān)系

【摘要】本研究以266位私營企業(yè)中層管理者為研究對象,調(diào)查了心理授權(quán)與離職意向的現(xiàn)狀和特點;并探討了私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)與離職意向的關(guān)系。

【關(guān)鍵詞】私營企業(yè) 中層管理者 心理授權(quán) 離職意向

自改革開放以來,私營企業(yè)逐漸成為中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可缺少的重要力量,隨著中國加入wto,私營企業(yè)的生存和發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn),在這種嚴(yán)峻的情況下,私營企業(yè)中層管理人員非正常離職卻屢見不鮮;中層管理者是企業(yè)的中堅力量,承擔(dān)著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層與決策層的溝通等重要作用。他們的工作具有既承上啟下,又獨擋一面的特點,他們既是管理者又是被管理者,擁有權(quán)利也肩負(fù)責(zé)任。在一定程度上,一個企業(yè)經(jīng)營的好壞取決于企業(yè)中層管理者的業(yè)績表現(xiàn);中層管理者的流失,必然給企業(yè)帶來極大的損失。因此,開展中層管理者的研究成為大勢所趨。

1 相關(guān)概念

1.1 心理授權(quán)

早期的授權(quán)主要從企業(yè)的角度出發(fā),側(cè)重于研究企業(yè)的授權(quán)措施,包括減少管理層決策制定的層級,授予下屬決策的權(quán)力,為下屬提供信息和資源等。這類授權(quán)的核心在于把授權(quán)看成是權(quán)力的授予和資源的分享。然而近年來的研究發(fā)現(xiàn),在企業(yè)的管理實踐中,盡管越來越多的企業(yè)采用授權(quán)管理措施,但授權(quán)的效果并不明顯。conger等從員工心理知覺的角度認(rèn)為授權(quán)是增強組織成員間自我效能感的過程,即通過正式的組織實踐和非正式的能夠提供效能感信息的技術(shù)來消除員工“無權(quán)”的感覺,從而達(dá)到增強組織成員間自我效能感的這一過程。thomas等在conger定義的基礎(chǔ)上首次提出心理授權(quán)這一概念,認(rèn)為心理授權(quán)能增加個體的內(nèi)在任務(wù)動機,包括四個認(rèn)知維度:工作意義、工作能力、自主性和工作影響。spreitzer(1995)在此概念的基礎(chǔ)上,開發(fā)了四維度量表來測量員工的心理授權(quán)。

1.2 離職意向

關(guān)于離職的研究可追溯到20世紀(jì)初,最早由經(jīng)濟(jì)學(xué)家進(jìn)行。上個世紀(jì)50年代起,西方學(xué)術(shù)界對員工離職行為及離職意向的研究日趨成熟,出現(xiàn)大量關(guān)于離職行為的模型。離職意向是指員工在產(chǎn)生離職行為前的心理狀態(tài),即他們所產(chǎn)生的離職的想法或愿望。

2 研究方法

2.1 被試

在杭州調(diào)查20家私營企業(yè),發(fā)放問卷350份,回收問卷298份,有效問卷266份,有效率89.3%。

2.2 研究工具

1)心理授權(quán)問卷

采用作者碩士論文中修訂的私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)問卷,李克特5點計分,由工作意義、自主性、自我效能、影響力四個維度構(gòu)成,總問卷信度0.82,四維度信度系數(shù)分別為:0.83、0.78、0.74、0.88,信度良好。

2)離職意向問卷

采用梁開廣修訂的離職意向問卷,李克特7點計分。問卷信度系數(shù)0.78;信度較好。

調(diào)查過程中,委托私營企業(yè)人力資源主管協(xié)助施測,并告知問卷施測注意事項;數(shù)據(jù)錄入及處理均采用spss15.0。

3 結(jié)果與分析

3.1 問卷質(zhì)量考察

對所采用問卷運用amos5.0進(jìn)行驗證性因素分析,私營企業(yè)心理授權(quán)問卷驗證性因素分析顯示rmsea 0.083,cfi、tli分別為:0.980、0.941;離職意向問卷是一因子三指標(biāo)模型,做驗證性因素分析時,為恰好識別模型,與梁廣開研究結(jié)論相同,離職意向問卷是一個單維結(jié)構(gòu)。

心理授權(quán)總問卷信度系數(shù)(內(nèi)部一致性系數(shù)a)0.834,工作意義、自主性、自我效能、影響力維度信度系數(shù)分別為:0.825、0.801、0.758、0.878;離職意向問卷的信度系數(shù)為0.897。

從信效度分析表明兩個問卷的質(zhì)量良好,是測量私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)和離職意向的有效工具。

3.2 私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)現(xiàn)狀

通過對私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)各因素及總體的描述性統(tǒng)計分析,了解其心理授權(quán)的總體特征,結(jié)果顯示:私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)各因素的平均得分基本都在4.00上下波動,高于3.50,;總體心理授權(quán)平均分接近4.00,高于3.50,表明心理授權(quán)程度處于中等水平以上。見表3.1。

3.3 私營企業(yè)中層管理者離職意向現(xiàn)狀

私營企業(yè)中層管理者離職意向在略高于3.50,由于本問卷采用7點計分,因此私營企業(yè)中層管理者離職意向在均數(shù)(4.50)以下,離職意向程度較低。見表3.1。

3.4 私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)人口學(xué)變量分析

對私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)進(jìn)行方差分析結(jié)果見表3.2;不同性別的私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)存在顯著差異,且男性心理授權(quán)程度高于女性。不同工作年限的私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)差異顯著,呈現(xiàn)出隨著工作年限增加逐漸上升的趨勢,并具有顯著差異,但該趨勢在10以上工作年限上卻停止了,10年以上工作年限的私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)程度顯著低于6-10年的私營企業(yè)中層管理者,說明了6-10年的私營企業(yè)中層管理者更容易感知到企業(yè)的授權(quán)力度。不同職稱的私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)差異顯著,呈現(xiàn)出職稱越高心理授權(quán)越高的趨勢,且沒有職稱的私營企業(yè)中層管理者顯著低于有職稱的。

3.5 私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)與離職意向的相關(guān)分析

通過相關(guān)分析發(fā)現(xiàn)(見表3.3):私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)與離職意向顯著負(fù)相關(guān)。其中,私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)的工作意義、自主性、自我效能、影響力四個維度均與離職意向顯著負(fù)相關(guān)。

3.6 私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)與離職意向的回歸分析

采用強迫進(jìn)入法對私營企業(yè)中層管理者心理授權(quán)與離職意向關(guān)系進(jìn)行回歸分析探討心理授權(quán)的預(yù)測力。

從表3.4可知,心理授權(quán)的工作意義、自主性、影響力維度進(jìn)入了回歸方程,三個維度共預(yù)測了離職意向64.3%的變異量,其中工作意義的預(yù)測能力最強。從標(biāo)準(zhǔn)化回歸系數(shù)看,心理授權(quán)的四個維度與離職意向存在負(fù)性線性關(guān)系,與相關(guān)分析結(jié)論一致。總體說來,雖然心理授權(quán)中部分因素未進(jìn)入回歸方程,但從結(jié)果顯示:心理授權(quán)是離職意向的有效預(yù)測變量。

4 建議

雖然企業(yè)管理者都認(rèn)識到授權(quán)在管理實踐中所起的作用,但調(diào)查中發(fā)現(xiàn),對大多數(shù)私營企業(yè)來說,授權(quán)僅是流于字面的管理條文,私營企業(yè)中層管理者普遍反映授權(quán)不清、授權(quán)不能落實;因此私營企業(yè)高層管理者,應(yīng)從工作意義、自主性、影響力等方面考慮改善授權(quán)環(huán)境,提高中層管理者的心理授權(quán)程度。

首先,在授權(quán)過程中,明確每個中層管理者的權(quán)責(zé)范圍,權(quán)利責(zé)任清晰;使每個中層管理者確切了解自身的權(quán)力職責(zé)范圍,有助于增強其工作中的自主性,工作安排的計劃性,使工作流程順暢無阻。

第二:在授權(quán)后,要將授權(quán)的職責(zé)權(quán)限充分落實,不干預(yù)中層管理者的具體工作方法,支持其對權(quán)力的使用,增強中層管理者在其相應(yīng)部門的影響力;美國學(xué)者羅賓斯等人曾指出,組織的支持是影響員工心理授權(quán)的一個重要因素。中層管理者覺知到能得到組織的支持,有機會、有能力影響自己的工作環(huán)境,才會產(chǎn)生授權(quán)心態(tài)。

第三:分享信息是企業(yè)一項關(guān)鍵性授權(quán)管理措施。私營企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為中層管理者提供企業(yè)使命信息,使其在更大程度上產(chǎn)生歸屬感,提高工作積極性,更深的理解自己的工作意義和目的,從而提高心理授權(quán)程度。

中層管理論文:新形勢下國企中層經(jīng)理管理能力的新挑戰(zhàn)

摘要：新形勢下的國有企業(yè)中層經(jīng)理這一群體，必須改變傳統(tǒng)的行政角色，真正成為組織的中堅力量，成為組織轉(zhuǎn)型升級的排頭兵；國企也有義務(wù)、有責(zé)任選拔并支持這一群體的發(fā)展壯大。企業(yè)將普適性勝任力模型升級為情景型勝任力模型以后，新的緊貼企業(yè)實際需要的勝任力模型的建立，將有利于選拔、培養(yǎng)和提高國企中層的核心勝任力和執(zhí)行力，并通過他們的帶動作用達(dá)到企業(yè)全體員工高效執(zhí)行和實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。文章未對情景型勝任力模型進(jìn)行理論建構(gòu)，只是提出一種設(shè)想，以便為國有企業(yè)的相關(guān)組織在選拔、聘任、培訓(xùn)及考核、評價中層經(jīng)理人隊伍提供一種思路，一種可能。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；中層經(jīng)理；轉(zhuǎn)型升級；情景型勝任力

一、 引言

以歷史、現(xiàn)實亦或未來的眼光審視，在當(dāng)代中國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的進(jìn)程中，國有企業(yè)始終保持相當(dāng)?shù)谋戎兀l(fā)揮著支柱性作用。搞好、搞活國有企業(yè)對于鞏固社會制度，提高中國的國際地位，推動國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型提升和社會和諧進(jìn)步，在一段相當(dāng)長的時期內(nèi)都將具有重大的現(xiàn)實意義。

國有企業(yè)在我國社會主義建設(shè)和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展所起的作用及其歷史地位眾所周知，但是自20世紀(jì)80年代以來，國有企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率在逐年下降，同時，大批三資企業(yè)、民營企業(yè)及跨國公司的涌入，又對國有企業(yè)形成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)（周燕，2008）。

具體來看，當(dāng)前環(huán)境的急劇變化使國有企業(yè)面臨的形勢比以往任何時候都更加嚴(yán)峻：國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略布局還在進(jìn)一步調(diào)整；規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度亟需建立；新的符合市場經(jīng)濟(jì)要求的國有資產(chǎn)管理體制的建立及其有效運行亟待加強；對壟斷性行業(yè)的管理體制亟待改革；國有企業(yè)內(nèi)部的勞動、人事和分配制度有待進(jìn)一步強化；國有企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)代化亟需推進(jìn)；國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展模式尚需探索；國有企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制、人員分流亟待落實；對國有資本分類監(jiān)管的問題尚待解決。

基于此，無論從體制上、從地位上、從對今后中國整體改革的推動作用上，都必須把國企改革放在十分重要的位置（范恒山，2005）。那么，國有企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢，如何突出重圍，又如何思考和構(gòu)建自己的核心競爭力呢？

麥肯錫公司的一項調(diào)查表明，很多企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展乏力、競爭力不強、抗風(fēng)險能力差，而有的公司卻能保持持續(xù)發(fā)展的勢態(tài)，最終達(dá)到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高層管理者，而在于擁有一批具有才能的中層經(jīng)理人，他們在企業(yè)中起著中流砥柱的作用，是企業(yè)得以穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵（李代福，2006）。2007年美國出版的《改革領(lǐng)導(dǎo)人》一書也得出一個結(jié)論：一個企業(yè)能否保持持續(xù)發(fā)展，達(dá)到更高的業(yè)績水平，關(guān)鍵取決于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營、會管理、善溝通、敢拼搏、能吃苦、求真務(wù)實的中層管理者（張安民，2008）。現(xiàn)任中糧集團(tuán)董事長高寧也說：“戰(zhàn)略的錯誤可以導(dǎo)致企業(yè)失敗，但戰(zhàn)略的成功并不能保障企業(yè)的成功，成功的企業(yè)一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位”。 追溯我國國有企業(yè)自改革開放以來的眾多成功和失敗的案例，無不充分佐證，中層管理者是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)的核心動力，他們的素質(zhì)狀況，能力能否得到充分發(fā)揮，直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略決策的實施狀況和結(jié)果。因此，如何打造一支高效強大的中層管理者隊伍，已成為我國國有企業(yè)保大做強的燃眉之急。國有企業(yè)的發(fā)展一直是我國經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，建立具有競爭力的國有企業(yè)經(jīng)理人隊伍是國有企業(yè)改革的重中之重（李榮融，2005）。

二、 國企中層的角色定位及其存在的問題

1. 關(guān)于國企和國企中層經(jīng)理兩個概念。國有企業(yè)，或稱國營事業(yè)或國資企業(yè)。國際慣例中，國有企業(yè)僅指一個國家的中央政府或聯(lián)邦政府投資或參與控制的企業(yè)；而在中國，國有企業(yè)還包括由地方政府投資參與控制的企業(yè)，涵蓋所有國有資本投資、運營的經(jīng)濟(jì)部門。為了論述的需要，本文將國有企業(yè)界定為：資產(chǎn)的投入主體是國有資產(chǎn)管理部門的，就是國有企業(yè)。將國有企業(yè)中層經(jīng)理界定為：國有企業(yè)中所有處于基層和高層之間的作為企業(yè)戰(zhàn)略的具體組織者、實踐者、執(zhí)行者而存在的各個管理層次的管理者。他們通常具有工廠廠長、部門經(jīng)理、車間主任、項目主管、事業(yè)部經(jīng)理或者科長等領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)頭銜。

2. 國有企業(yè)中層經(jīng)理的特征及角色分析。據(jù)1998年美國《管理者》雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)，超過40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有貢獻(xiàn)的就是中層管理者這個群體。因為中層是部門的高層管理者和基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者（萬希，2009）。正是他們看守著、管理著公司不同的組成部分，使其正常運轉(zhuǎn)。這樣一個在數(shù)量上占管理層最多數(shù)的群體，有其顯著的外在特征：

（1）他們往往出身于基層或被安排歷經(jīng)多年的基層鍛煉，因為在基層工作中出類拔萃的表現(xiàn)而受到提拔，并有在現(xiàn)有管理崗位基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升或晉升的意愿，但在現(xiàn)實中，他們“向上”的機會越來越稀薄。

（2）在經(jīng)濟(jì)收入方面，往往有著明顯高于一般員工的薪資和福利待遇，因此，就經(jīng)濟(jì)狀況而言，應(yīng)該是相對寬裕，但往往不足以支撐其脫離企業(yè)獨自單干。

（3）在知識層次上，通常具有較高的文化水平。國有企業(yè)的中層經(jīng)理隊伍正在逐步年輕化，大量上世紀(jì)八、九十年代畢業(yè)的本科生和研究生在企業(yè)中挑起大梁。此外，在職學(xué)習(xí)提升的方式在國有企業(yè)能被普遍采納和實施也是上述局面的重要原因。

（4）從工作實務(wù)的角度看，他們居于領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的雙重角色，有較強的主動性和獨立性，此外通常掌握業(yè)務(wù)與管理兩方面的執(zhí)行力，但是常常會視企業(yè)的體制現(xiàn)實而引而不發(fā)。

（5）從群體穩(wěn)定性角度觀察，這一職業(yè)群體在國有企業(yè)內(nèi)相對非常穩(wěn)定，流動性不高。

（6）就其在企業(yè)中的實際狀況而言，中層經(jīng)理處于夾心的位置，需要面對企業(yè)高層的“施壓”和基層員工的“頂觸”，常常需要下意識同時提高“承上”的悟性和“啟下”的能力方能安然自處。

3. 現(xiàn)代化管理對中層經(jīng)理的新要求。基于中層經(jīng)理在企業(yè)中處于推進(jìn)和落實高層戰(zhàn)略部署的樞紐環(huán)節(jié)，崗位特殊，責(zé)任重大，新形勢下國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級逐步推進(jìn)的進(jìn)程中，中層經(jīng)理人至少應(yīng)該扮演好幾種角色：

（1）執(zhí)行者。企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)，有賴于堅決的落實。有效執(zhí)行對企業(yè)的生存至關(guān)重要。國企中層經(jīng)理人所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。企業(yè)的成功取決于正確的決策與有效的執(zhí)行，二者缺一不可（閭銘之，2009）。合格的中層經(jīng)理人，必須成為企業(yè)決策部署雷厲風(fēng)行的執(zhí)行官，建立起起清晰的工作思路及實踐藍(lán)圖，帶領(lǐng)團(tuán)隊成員圍繞分解目標(biāo)較大限度發(fā)揮他們的長處。

（2）參謀者。指揮官絕無萬能者，故非得助于參謀不可。國企的變革和管理的發(fā)展，需要中層更多地承擔(dān)決策應(yīng)變的職能，要進(jìn)一步達(dá)成高效的執(zhí)行力，尤其需要了解企業(yè)的使命，吃透企業(yè)的戰(zhàn)略，在高層決策過程中，做到會做參謀、主動參謀、及時參謀。

（3）組織者。實踐告訴我們，只有組織者具備較強的組織協(xié)調(diào)能力，才能夠有效組織企業(yè)所投入的資源，能夠在改變原來的管理程式，在推進(jìn)新的管理范式之時，企業(yè)這部機器或者局部依然能夠有序的運轉(zhuǎn)，才能使管理行為容易得到批準(zhǔn)，才能使即便管理的某個方案實踐失敗也不至于造成過大的損失，有可能進(jìn)行新的嘗試。

（4）管理者。人力資源是支配企業(yè)各項資源主體，其中的管理人員更是賦予企業(yè)生機的因素，在競爭激烈的經(jīng)濟(jì)社會中，中層的素質(zhì)和工作狀況決定企業(yè)的成敗，甚至決定者企業(yè)的生存。國有企業(yè)改革與脫困的目標(biāo)能否實現(xiàn)，企業(yè)能否面對知識經(jīng)濟(jì)與全球化競爭的挑戰(zhàn)，一個關(guān)鍵因素就是企業(yè)能否建立一支勝任的管理者梯隊。作為中層經(jīng)理人，提高主管領(lǐng)域管理素質(zhì)尤為重要，既要敢管，還要會管；既要管事，還要管人；既讓基層員工“認(rèn)管”，又讓他們“服管”。

（5）服務(wù)者。中層經(jīng)理位雖不高，但得天獨厚的優(yōu)勢是同時與國企的高層和基層兩相鏈接，作為溝通上下的橋梁，必須清醒地認(rèn)識到，基于普通員工的地位和作用，其價值觀和對于企業(yè)的戰(zhàn)略視野與領(lǐng)導(dǎo)層必然有所差異，從而導(dǎo)致對企業(yè)精神、目標(biāo)、價值取向等理解上的差距，同時，基層員工長期的一線工作，對于企業(yè)的運營流程、激勵約束機制和相關(guān)制度規(guī)范有獨到的見解。這就需要中層經(jīng)理人做好雙向尤其是對基層員工的貼心服務(wù)工作。

結(jié)合當(dāng)下國有企業(yè)所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，國有企業(yè)中層經(jīng)理人還必須強化自主學(xué)習(xí)，增強“可雇傭”能力（萬希，2009）。譬如，針對中層經(jīng)理人群體的崗位實務(wù)，必須改變傳統(tǒng)的行政角色，在時間管理、會議管理、授權(quán)技巧、目標(biāo)管理、績效評估、變革管理、團(tuán)隊管理、輔導(dǎo)與激勵等九大方面大力提升。而在其多年投身的業(yè)務(wù)本行之外，涉及管理工作所需的創(chuàng)新能力、轉(zhuǎn)化能力、應(yīng)變能力、組織能力、洞察能力、位置認(rèn)知能力、心境調(diào)整能力、溝通協(xié)調(diào)能力及承上啟下的承轉(zhuǎn)能力也都是不可缺位的能力指標(biāo)，同樣亟待加強和提升。

4. 中層經(jīng)理發(fā)展與培養(yǎng)的現(xiàn)狀與瓶頸。到底是什么決定了企業(yè)的成敗？麥肯錫公司的結(jié)論是：企業(yè)中層的新型管理者。這是一個驚人的結(jié)論。讓我們回頭想想看，有哪一個國有企業(yè)的中層管理者能夠擺脫高級管理層的意志而另起爐灶，哪怕這個灶異常先進(jìn)和管用。一般看來，國有企業(yè)的成敗得失，主要依賴或者取決于政府控制下的較高決策者。在國企組織的層級中，中層位于高層之下，基層之上（mintzberg，1989），是鏈接高層戰(zhàn)略規(guī)劃和一線部門的紐帶（clegg & mcauley，2005），在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，中層管理者常被認(rèn)為是中間過渡者，僅僅是信息傳遞者、聯(lián)絡(luò)人，分配任務(wù)者，也是公司資源的耗費者，并不創(chuàng)造價值（uyterhoeven，1989），也就是說，最沒有起作用的往往也是中層這一數(shù)目龐大的群體。因此，長期以來，國企對于中層管理者在組織中的作用并沒有給予多大關(guān)注，以往的研究大多集中在高層管理者。這也正是許多國有企業(yè)正在或趨向陷入衰敗的重大原因。

三、 國企中層經(jīng)理能力的評價分析與改善途徑

1. 評價體系的缺失。目前，許多學(xué)者開始重新審視企業(yè)中層管理者在組織中的作用。研究表明，如果中層管理者被授權(quán)的話，組織內(nèi)生產(chǎn)和改革的步伐就會進(jìn)行的更快。現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展實踐也一再表明：相對于產(chǎn)權(quán)約束和激勵機制，中層管理者的作用更加突出。

與以往任何時代相比，現(xiàn)代企業(yè)制度條件下對中層管理者在觀念、能力、素質(zhì)、作風(fēng)上的要求是根本不同的。能夠真正適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，具有市場意識、競爭意識和責(zé)任意識的精干、高效、的中層管理者非常短缺。企業(yè)管理人員勝任特征模型是當(dāng)前人力資源管理研究的熱點之一，作為企業(yè)的中流砥柱——中層管理者勝任水平是否可以滿足職務(wù)的需要將直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展。

回到國企的現(xiàn)實，高層管理者固然重要，但在高管既定的情況下，中層管理者往往成為影響企業(yè)運行質(zhì)量的關(guān)鍵。特別在國有大型企業(yè)，委托條件下的中層管理者一定意義上對企業(yè)運營產(chǎn)生關(guān)鍵性影響。由此帶來的問題是需重新對中層管理者在組織中的作用進(jìn)行定位，并需充分考慮中層管理者的個體和團(tuán)隊能力能否勝任高層管理者的信任。企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計與改革及高層管理者的授權(quán)內(nèi)容與形式都與所在組織中層管理者的能力評價密切相關(guān)。

如何選拔企業(yè)中層管理者，如何培養(yǎng)并提升中層管理者，特別是如何從中層管理者中實施接班人計劃，如何對中層管理人員的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評估，明顯表現(xiàn)依據(jù)不足，亟待研究關(guān)注。

2. 企業(yè)情景勝任力模型與測評體系應(yīng)用的必要性。目前，在國有企業(yè)的人事管理中，采用何種方式選拔中層，如何有效對中層進(jìn)行評估，以及如何有針對性地對現(xiàn)有管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，是亟待研究和解決的一個課題。

我國在20世紀(jì)90年代引進(jìn)了勝任力評價法，并對管理人員的勝任力進(jìn)行了初步研究。但對于企業(yè)中層的勝任力研究，尤其從個人、崗位和組織三者結(jié)合的角度細(xì)分業(yè)務(wù)能力、關(guān)系能力，以及品德高尚等多個維度對勝任力進(jìn)行實證對比分析的相關(guān)研究還非常少。

自mcclelland提出勝任力模型以來，這一概念至今已經(jīng)有超過30年的發(fā)展歷史，它受到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的極大關(guān)注，尤其是在企業(yè)界內(nèi)已經(jīng)被廣泛接受。盡管有學(xué)者對勝任力方法和模型提出了一些質(zhì)疑，但新的勝任力模型仍然不斷出現(xiàn)。

隨著勝任力理論和方法論的研究與應(yīng)用的深入，人們?nèi)找嬉庾R到勝任力模型對于國企人力資源的重要意義和作用。企業(yè)的招募甄選人才的重點也已逐漸從滿足編制空缺的需求轉(zhuǎn)變?yōu)闉榱吮Ｕ掀髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，而從多樣化的背景中評價、測試、挑選與吸引那些具有高素質(zhì)的人。

然而，另一個問題，對于國企來說，直接采用現(xiàn)有的普適型勝任力模型一般不需要過多的進(jìn)行具有針對性的個體性耗時費力等資源型投入，一般也會具有較高的效率。然而，這種效率卻是是以其他方面的犧牲作為代價的，譬如精準(zhǔn)性、適用性、針對性，往往會令結(jié)果與現(xiàn)實需要有所出入甚至失望。我們從中看到一個問題：即單純的勝任力只是生產(chǎn)力的必要條件，而非充分條件——國企中層即使擁有很強大的勝任力，一旦不能正確的適應(yīng)并執(zhí)行，同樣無法實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)——中層經(jīng)理人勝任力特征，如若不能與企業(yè)文化、組織環(huán)境及外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，照樣會導(dǎo)致工作實務(wù)的失效。勝任力受特定的組織文化、組織中的交互過程，以及人們在特定組織中對工作的理解等因素的影響（sandberg，2000），個體在執(zhí)行某項特定任務(wù)時是否勝任，不僅僅取決于他自己的能力和特征，還要看執(zhí)行這項任務(wù)時所處的環(huán)境因素。

從這個角度出發(fā)所建立的勝任力模型被稱為“情境型”勝任力模型（capaldo et al.，2006）。“情境型”勝任力模型無法通過簡單修正現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)化的“勝任力字典”來實現(xiàn)，建模過程需要進(jìn)行大量的訪談和現(xiàn)場研究，確定特定的組織情境，然后采用定性分析等方法提取出特定情景對勝任力的要求。可見其缺點是：1、建模非常費時費力；2、不具普適性，畢竟針對特定的組織環(huán)境和特定的崗位種類，因而勝任力條目具有獨特性，不利于橫向比較。當(dāng)然，“情境型”勝任力模型是瑕不掩瑜的，其模型的針對性對于測評的信度大大提高，在提高效度的前提下，模型對組織的人力資源管理的應(yīng)用而言是且反映出某個組織的獨特核心競爭力的，對于人力資源管理人員后續(xù)使用具有明確而具體的指導(dǎo)性。

因而，國企是否可以對普適性型勝任力模型進(jìn)行改進(jìn)？譬如，它在參考中國國有企業(yè)相對于西方特有的商業(yè)環(huán)境、決策與執(zhí)行模式、傳統(tǒng)企業(yè)建制及傳統(tǒng)文化習(xí)慣的基礎(chǔ)上，通過對中層經(jīng)理人的深入觀察和系統(tǒng)思考，以本土化的研究方式，概括出他們的情景型勝任力特征——情景型勝任力模式及其相應(yīng)的評價與測評體系的建立已是迫在眉睫——而不僅僅是一種可行、可能或者需要。

中層管理論文:試析對加強國有企業(yè)中層管理人員職務(wù)犯罪的預(yù)防對策

論文摘要 中層管理人員一旦發(fā)生違法違紀(jì)、甚至犯罪等問題不僅會對企業(yè)正常的經(jīng)營生產(chǎn)秩序造成嚴(yán)重影響，而且組織上的多年培養(yǎng)、個人的不懈努力、家庭美滿的生活都將付之東流，其損失無論對企業(yè)還是個人都將是巨大的。因此，有必要對國有企業(yè)中層管理人員職務(wù)犯罪的現(xiàn)狀進(jìn)行分析并提出相應(yīng)對策。

論文關(guān)鍵詞 國企中層管理人員 職務(wù)犯罪 預(yù)防對策

中層領(lǐng)導(dǎo)是國有企業(yè)的中堅力量，承擔(dān)著企業(yè)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行，以及基層管理者與高層領(lǐng)導(dǎo)者溝通、協(xié)調(diào)的職責(zé)，發(fā)揮著承上啟下的作用，是企業(yè)的橋梁、樞紐和脊梁。中層管理人員一旦發(fā)生違法違紀(jì)、甚至犯罪等問題，不僅會對企業(yè)正常的經(jīng)營生產(chǎn)秩序造成嚴(yán)重影響，而且組織上的多年培養(yǎng)、個人的不懈努力、家庭美滿的生活都將付之東流，其損失無論對企業(yè)還是個人都將是巨大的。

據(jù)調(diào)查分析，某基層檢察院5年來共查處國有企業(yè)中層管理人員職務(wù)犯罪案件27件27人，其中犯受賄罪24人、犯貪污罪3人，均為駐區(qū)國企單位人員。

一、犯罪原因

（一）主觀原因

一是從主觀上放松了對世界觀的改造，置黨性、國法于不顧。一方面私欲熏心、貪榮慕利。作為企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)，掌握著一定的資金、資產(chǎn)處置權(quán)力，看著手中運作的大量資金，心中貪欲滋生，人性的欲望呈現(xiàn)出“為我主義”，將黨、國家和人民賦予的權(quán)利據(jù)為已有，從中謀取不正當(dāng)利益，來滿足自己日益膨脹的私欲。如駐區(qū)某電廠設(shè)備部主管張某利用為本單位d71網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)及固安電廠籌建小組采購物品及辦公用品的職務(wù)便利，在購買電腦、商務(wù)、辦公用品時，采取多付款、開發(fā)票平帳的手段，分?jǐn)?shù)次將本廠多支付的公款497000余元提出，除用于支付輸煤車間工程款64000余元、購買辦公用品20000余元外，張江將余款410000余元據(jù)為已有。另一方面，盲目攀比、心幸僥幸。他們在企業(yè)工作多年，且上有老、下有小，家庭經(jīng)濟(jì)也不厚實。看到與自己有業(yè)務(wù)交往的人出入豪車、享受奢華、花錢如流水，而作為給這些人帶來財富的自己卻只能獨享清貧，心態(tài)開始失去平衡，進(jìn)而在為業(yè)務(wù)客戶謀取利益時收受或索要財物。自感無人知曉，神不知，鬼不覺，豈想“天知，地知，你知、我知，何謂無知？”至此東窗事發(fā)，后悔已經(jīng)晚了。如某建筑集團(tuán)有限公司及時建筑工程分公司項目經(jīng)理姜某受賄案，在承包首鋼電力廠電塔基礎(chǔ)工程挖土方的包工頭挖到鋼渣層時，姜某對包工頭說：“鋼渣的單價肯定比土方的單位高，在結(jié)算的時候我給你多算鋼渣量，你能多掙錢但得給我點好處。”為此向包工頭索要好處費30000元。

（二）客觀原因

一是監(jiān)管不到位。正如法國偉大的啟蒙思想家、法學(xué)家孟德斯鳩所言“一切有權(quán)力的人都容易濫用權(quán)力，這是萬古不變的一條經(jīng)驗”。“要防止濫用權(quán)力，就必須以權(quán)力約束權(quán)力”。權(quán)利的運行程序沒有及時實施有效監(jiān)管，在某種程序上導(dǎo)致企業(yè)權(quán)力部門化、部門權(quán)力個人化，為這些中層領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)利益人的“秘密”交往帶來可乘之機。二是各種內(nèi)部監(jiān)督制度多而空，難以具體落實。有的國有企業(yè)監(jiān)督措施、考核辦法雖制定了不少，但效果不是很明顯。主要是由于規(guī)定不夠具體明確，原則性、粗線條的規(guī)定多，而定量、標(biāo)準(zhǔn)具體的少，就事論事、松散應(yīng)急性的規(guī)定多，超前、整體配套的少。特別是對違反規(guī)定的行為缺乏明確的懲治和處理辦法。追究責(zé)任力度薄弱，可操作性較差。三是一些中層領(lǐng)導(dǎo)在制度面前搞特殊化，對下不對上，影響了監(jiān)管制度的嚴(yán)肅性。

二、預(yù)防對策

要使我們的國企中層管理人員遵紀(jì)守法、廉潔從業(yè)，面對物欲誘惑泰然處之，就必須重源頭抓預(yù)防，嚴(yán)過程強監(jiān)管，從多個方面入手加強企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)反腐倡廉建設(shè)工作。

1.入職預(yù)防，嚴(yán)控帶病上山崗。堅持民主、公開、擇優(yōu)的原則，提高選人用人公信度，形成充滿活力的選人用人機制，促進(jìn)人才脫穎而出，走向中層領(lǐng)導(dǎo)崗位。在干部選拔、作用過程中，嚴(yán)格組織程序，正確分析和運用民主推薦、民主測評結(jié)果，增強科學(xué)性和真實性。在探索建立科學(xué)合理的干部選任提名模式的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)新民主推薦、民意調(diào)查、群眾滿意度測評等工作，推行干部任用公示期、試用期、考察期、聘用期，實施橫向考察、縱向培養(yǎng)，從源頭上杜絕“帶病上崗”，匡正用人風(fēng)氣，切實把那些靠得住、有本事、肯干事、干成事的干部選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。

2.合理配權(quán)，嚴(yán)禁權(quán)力集中。把握權(quán)力運行規(guī)律，建立健全結(jié)構(gòu)合理、配置科學(xué)、程序嚴(yán)密、相互制約的權(quán)力運行機制。以權(quán)力制衡為方向，逐步分解過于集中的企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)力、重大項目動作權(quán)力，對重要部門、關(guān)鍵崗位進(jìn)行合理賦權(quán)，使這些單位和部門的權(quán)力運行處于有效制衡狀態(tài)，防止權(quán)力過于集中產(chǎn)生腐敗。同時，充分發(fā)揮上級、同級三級監(jiān)管作用，確保干部正確行使權(quán)利。上級及時了解和掌握下屬的思想和廉政狀況，以便對癥下藥，及時教育挽救干部；同級充分發(fā)揮組織考察、紀(jì)檢監(jiān)察、審計監(jiān)督、財務(wù)稽查和相關(guān)科室專業(yè)職能作用，使管人、管事相結(jié)合，集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合，形成監(jiān)督的合力；下級正確發(fā)揮檢舉、揭發(fā)、申訴及信訪工作的主渠道作用，在日常工作中，對黨員干部行使權(quán)力情況進(jìn)行監(jiān)督和制約。

3.審計預(yù)防，嚴(yán)格財務(wù)監(jiān)督。采取重點審計抽查與經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計相結(jié)合等方式，建立健全企業(yè)內(nèi)部力量與借助社會力量相結(jié)合，審計報告與審計通報相結(jié)合的內(nèi)部審計機制。規(guī)范財務(wù)預(yù)算管理，強化階段性檢查，保障企業(yè)資產(chǎn)和資金安全，促進(jìn)資金使用效益的提高。財務(wù)或?qū)徲嫴块T要定期對往來賬款、銀行賬戶、專項資金使用等情況開展內(nèi)部審計調(diào)查。檢查要重點落在資金使用安全、經(jīng)營管理規(guī)范、干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行等方面，對存在違規(guī)操作問題要及時發(fā)現(xiàn)及時糾正和查處。企業(yè)資金使用安全了，干部貪污受賄的問題也會從源頭上被遏制。

4.教育預(yù)防，嚴(yán)防思想滑坡。從強化中層領(lǐng)導(dǎo)思想教育入手，努力提高三種意識，即即廉潔自律意識、自覺接受監(jiān)督意識、主動大膽監(jiān)督他人意識，營造思廉、樹廉、倡廉的企業(yè)氛圍。采取有效的方式和方法加強對干部的思想政治教育，尤其是理想信念、黨的宗旨和群眾路線教育、法制教育，牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀和權(quán)力觀；加強法律法規(guī)、黨紀(jì)政紀(jì)和預(yù)防警示教育，使干部都能深入了解掌握黨紀(jì)政紀(jì)條規(guī)，自學(xué)遵守黨的紀(jì)律和國家法律法規(guī)，在實際工作中正確行使手中的權(quán)利，從而更加“自重、自警、自省、自勵”，“慎獨、慎情、慎微、慎友”，提高提高反腐倡廉的自覺性；加強干部的黨性教育，使每個黨員干部都銘記于心，懂得在黨內(nèi)，無論是職務(wù)大小，黨員的地位是平等的，既要監(jiān)督他人，又要接受他人的監(jiān)督，以嚴(yán)防干部思想滑坡，促進(jìn)干部廉潔從業(yè)。

5.制度預(yù)防，嚴(yán)查管理漏洞。“制度問題更帶有根本性、全局性、穩(wěn)定性和長期性”。制度作為要求大家共同遵守的辦事規(guī)程，具有嚴(yán)格的規(guī)范作用和鮮明的行為導(dǎo)向性，它是管理人員權(quán)力運行的準(zhǔn)則，是規(guī)范管理和執(zhí)法執(zhí)紀(jì)的準(zhǔn)繩，是黨內(nèi)外群眾監(jiān)督管理人員的依據(jù)。許多腐敗問題的發(fā)生都是鉆了法律法規(guī)及企業(yè)規(guī)章制度的空子，因此國有企業(yè)亟需制定、修訂和完善相關(guān)細(xì)則進(jìn)行規(guī)范制約。企業(yè)相關(guān)職能部門要真正負(fù)起制度的監(jiān)管責(zé)任，善于及時檢查、發(fā)現(xiàn)和彌補制度漏洞，使各項制度規(guī)定更加健全、完善、系統(tǒng)、成熟，并按照黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制的要求，認(rèn)真抓好制度落實責(zé)任的監(jiān)督，一級抓一級，層層抓落實，出現(xiàn)問題，堅決追究。

同時，要強化落實領(lǐng)導(dǎo)定期交流機制，“流水不腐，戶樞不”。一方面防止出現(xiàn)小集團(tuán)、小利益群體，形成滋生貪、腐的土壤；另一方面，干部定期交流機制，符合干部、人才成長的規(guī)律，有利于干部的戰(zhàn)略性培養(yǎng)，形成企業(yè)與個人相互促進(jìn)、相互提高的雙贏格局。

6.打擊預(yù)防，嚴(yán)懲違法犯罪。嚴(yán)格執(zhí)紀(jì)、執(zhí)法，明確企業(yè)經(jīng)營和干部權(quán)力運行的“高壓線”，企業(yè)要對有法不依、有章不循、違法違紀(jì)行為要加大懲治力度。該批評教育的要及時提出批評，該通報的要在確定范圍內(nèi)進(jìn)行通報，并提出限期整改要求。對應(yīng)給予法紀(jì)行政法律處理的應(yīng)堅決處理，不搞下不為例，以防“小患”釀“大錯”，“千里之堤，潰于蟻穴”。

重源頭抓預(yù)防、嚴(yán)過程強監(jiān)管，檢企聯(lián)動、人人參與、層層設(shè)防，構(gòu)筑起廉政風(fēng)險防范堡壘，干部才能廉潔從業(yè)，企業(yè)才能健康發(fā)展。

中層管理論文:試析企業(yè)中層管理者職責(zé)與履行

論文摘要：文章圍繞企業(yè)中層管理者的職責(zé)和素質(zhì)，從七個方面展開討論。

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展；中層管理者；溝通

在任何一個企業(yè)，中層管理者都是企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的中堅力量，中流砥柱。作為企業(yè)的中流砥柱，中層管理者既是指揮員，又是戰(zhàn)斗員，起著上下溝通，上傳下達(dá)的紐帶和橋梁作用，不但要正確理解和貫徹好上級領(lǐng)導(dǎo)的意圖，而且要掌握本部門人員的思想和工作狀況，帶領(lǐng)大家完成各項工作任務(wù)。一個企業(yè)管理、經(jīng)營的好壞，與中層管理者的素養(yǎng)與能力有著很大的關(guān)系。如何做一個合格的中層管理者，如何履行中層管理者的職責(zé)？筆者認(rèn)為要做到以下七個方面。

一、找準(zhǔn)自身定位

中層，即一個企業(yè)內(nèi)部居于中間層次的部分。中層管理者既是領(lǐng)導(dǎo)，又是員工，兼有領(lǐng)導(dǎo)和下屬的雙重身份。中層管理者除了具有管理職責(zé)，崗位職責(zé)外，還肩負(fù)著與單位決策者和領(lǐng)導(dǎo)層之間上傳下達(dá)的作用，中層管理者是企業(yè)發(fā)展壯大的棟梁，是企業(yè)管理團(tuán)隊中的重要層次，是領(lǐng)導(dǎo)各單位、各部門，按照企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作部署，創(chuàng)造性地開展工作的組織者和實施者。

中層管理者的總體定位應(yīng)該是：管理者，組織者，貫徹者，協(xié)調(diào)者；中層管理者的實際作用與任務(wù)是：落實與執(zhí)行，管理與服務(wù)，聯(lián)系與溝通。

二、正確理解把握企業(yè)決策者的戰(zhàn)略思想和工作部署，加強自身學(xué)習(xí)能力

一個企業(yè)的成功關(guān)鍵在于決策者正確的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展定位，作為一個企業(yè)的中層管理者必須深入理解和領(lǐng)會，只有和企業(yè)決策者心神相通，企業(yè)的中層管理者才能在戰(zhàn)略推動和戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中發(fā)揮事半功倍的作用，才能地將上級指示及有關(guān)精神傳達(dá)給下屬每位員工，才能創(chuàng)造性完成企業(yè)的工作部署和工作目標(biāo)，并且在實際工作中及時發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的途徑和辦法，為企業(yè)決策者提供戰(zhàn)略調(diào)整的正確意見，豐富和完善企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使得企業(yè)始終朝著健康、良性發(fā)展的道路前進(jìn)。

三、發(fā)揮榜樣作用，正人先正己

中層管理者是員工學(xué)習(xí)的榜樣，中層干部全力以赴地做好企業(yè)的各項工作是對下屬好的教育，因此中層管理者一定要嚴(yán)以律己，要求別人做到的，中層管理者自己首先要做到。可以概括為以誠待人、以德正人、以情感人、以才服人。首先是以誠待人，就是要誠實守信，襟懷坦白，為人處事兼顧各方面利益；其次是以德正人。做到公正，公平，廉潔，清正。再次是以情感人，講人性，關(guān)心人、體貼人、理解人，以人為本，切實為本單位員工著想，急員工所急，想員工所想。是以才服人，應(yīng)該具備一定的組織能力、決策能力、駕馭能力、協(xié)調(diào)能力和表達(dá)能力，不僅要自己做得好，還要能充分調(diào)動團(tuán)隊中每個成員的工作主動性、積極性，充分激發(fā)他們的創(chuàng)造性，發(fā)揮團(tuán)隊的整體優(yōu)勢和較大效能。

四、注重溝通協(xié)調(diào)，團(tuán)結(jié)協(xié)作

每個部門在企業(yè)的整個組織機構(gòu)中只是一個環(huán)節(jié)，各部門工作的順利開展離不開其他部門的配合、支持與幫助，因此，作為部門的負(fù)責(zé)人，中層管理者必須善于和其他部門的負(fù)責(zé)人溝通協(xié)調(diào)，和他們平等相處，相互支持，不能在各部門日常工作當(dāng)中拖、卡、壓，要積極主動地率領(lǐng)本部門員工配合好、服務(wù)好其他部門，積極為其他部門順利開展工作創(chuàng)造條件，涉及部門間利益沖突時，以大局為重、以企業(yè)利益為重，不把部門間工作中的不同意見上升到部門矛盾，遇到部門間不能協(xié)商解決的問題時，及時提請上級領(lǐng)導(dǎo)給以指導(dǎo)、協(xié)助解決，這樣才能贏得各部門的工作支持和大力配合。

中層管理者在部門內(nèi)部也要發(fā)揮好溝通的作用，和下屬進(jìn)行思想和業(yè)務(wù)溝通時，要表達(dá)出自己的誠意，多聽取下屬的意見和建議；要講究方式，善于運用語言表達(dá)的藝術(shù)；要直接表明自己的觀點，提出自己的看法；要換位思考，重視下屬表達(dá)的意見，通過深入溝通達(dá)成共識，這樣才能調(diào)動部門每個員工的工作積極性和創(chuàng)造性，整體提高部門的工作績效。

團(tuán)結(jié)分兩個方面：中層干部之間的相互團(tuán)結(jié)和各中心、部室內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。是否搞好團(tuán)結(jié)應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面：能輕松共事，能協(xié)調(diào)工作，能溝通感情，能融洽生活，能相互關(guān)心理解，能相互支持配合。

一個公司猶如一臺龐大的機器。要是它正常運轉(zhuǎn)，必須要有源源不斷的動力，這個動力就是來自公司領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)行為，來自公司員工的工作責(zé)任心和積極性。但是光有動力是不夠的，還需要有傳動帶，來帶動整個機器的各個部件運轉(zhuǎn)起來。中層干部就是傳動帶，而沒有傳動帶的動力是無效和白耗的。中層干部之間如果不團(tuán)結(jié)，機器就無法正常運轉(zhuǎn)，就不能發(fā)揮各個部件的功能作用，促進(jìn)發(fā)展，保持穩(wěn)定，更談不上創(chuàng)造效益。所以，中層干部的團(tuán)結(jié)，關(guān)系著公司的發(fā)展，關(guān)系著公司的大局。真正的團(tuán)結(jié)不是無原則的附和，迎合或奉承。而是要做到在不同意見的情況下達(dá)到基本統(tǒng)一，在不同利益的情況下達(dá)到基本平衡，在中心、部室成員間不同個性的狀態(tài)下達(dá)到基本相互包容。

首先談?wù)劜煌庖姷幕窘y(tǒng)一。在我們的日常工作中，有很多事情盡管目標(biāo)一致，但每個人選擇的途徑與方法不同。各人的年齡，經(jīng)歷，性格，專業(yè)，受教育的背景，成長的環(huán)境等不同，則對事物的看法也各有差異。解決的方法一般有兩個，一是敞開思想，讓各種不同意見充分表達(dá)出來，集中多數(shù)人的觀點達(dá)到基本統(tǒng)一；二是以目標(biāo)為重，以大局為重，由領(lǐng)導(dǎo)拍板，不浪費時間做無辜的爭論。在這里，主事領(lǐng)導(dǎo)對一些不同的意見，不同的觀點，要引導(dǎo)大家出以公心，就事論事，不計較勝負(fù)，只做理性論證；而不是因人論事，搞情緒化爭論，把簡單事情復(fù)雜化。只有這樣才能在維護(hù)原則的基礎(chǔ)上，在以大局為重的前提下，在目標(biāo)一致的條件下，求得不同意見的基本統(tǒng)一，達(dá)到團(tuán)結(jié)合作的目的。

其次，談?wù)劜煌娴幕酒胶狻＠嬉话惴譃楣纠妗⒉块T利益、個人利益。一個中層干部，為本部門及其下屬爭取一些利益，創(chuàng)造一些條件和環(huán)境是應(yīng)該和可以理解的，也是其職責(zé)所在。不考慮個人利益是不現(xiàn)實的，也是不可能長久的。但要分清先后緩急，個人利益必須服從部門利益，服從公司利益。中層干部一定要有這個意識，也一定要堅持這個原則。這一點做到了，也就做到了不同利益的基本平衡。

談一下不同個性的相互包容。個性，是區(qū)別每個社會成員不同點的標(biāo)志。在這個多元化的提倡個性的社會里，每個人都有自己的個性。總之，在這個包容度日見擴(kuò)大的社會里，人海茫茫，無奇不有，在人才輩出的同時也泥沙俱下。無論何種現(xiàn)象，只要不違法違規(guī)，不危及社會，不危害單位，不傷及他人，都是可以容許的。人與人之間一定要相容，人類的較大的特點就是能共處。包容性越強，社會就越穩(wěn)定，越和諧，這就是不同個性的基本相容，可以說，基本相容是團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)。

五、建立以業(yè)績考評為主體的績效管理體系

作為中層管理者，要針對本部門各崗位特點設(shè)計業(yè)績考核指標(biāo)，業(yè)績考核指標(biāo)體系能夠充分反映員工日常業(yè)績表現(xiàn)，通過將業(yè)績考評結(jié)果與業(yè)績獎金掛鉤，能夠較大限度地反映崗位員工的價值和貢獻(xiàn)；通過加強工作能力與工作態(tài)度的評價，并根據(jù)各崗位員工的特點設(shè)計該崗位晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展方案，進(jìn)而促進(jìn)本部門人力資源管理工作的科學(xué)化、公正化和民主化，績效管理使中層管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效考評，中層管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門的整體工作效率。

六、搞好培養(yǎng)，親為與授權(quán)二者兼?zhèn)?

每一名中層管理者，在企業(yè)中都起著承上啟下的作用，都有著獨當(dāng)一面的工作要做，都有一部分人員要管。尺有所短，寸有所長，中層管理者要有豁達(dá)大度的心胸，將自己的工作分授出去，正確利用部屬的力量，讓他們得到鍛煉，發(fā)揮積極性，使團(tuán)隊成熟起來，把最合適的人放在最合適的位置上，將員工的長處發(fā)揮到，這于人于己于工作都是非常有利的。只有下屬成長了，中層管理者自己才會有更大的發(fā)展空間。

七、按照企業(yè)的發(fā)展需要提高自己的綜合素質(zhì)

企業(yè)在發(fā)展，對中層管理者的知識結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)會不斷提出新的要求，作為中層管理者，必須不斷學(xué)習(xí)、不斷提高政策理論水平、不斷更新觀念、不斷更新專業(yè)知識，不斷掌握新的專業(yè)工作技能，才能在平時工作當(dāng)中及時掌握本職工作的基本規(guī)律、基本技能，提高專業(yè)技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力，成為本職工作的行家里手，以保障自己始終能夠滿足企業(yè)工作需要，才能保障自己的工作結(jié)果、工作成績在企業(yè)中層管理者中名列前茅。

對于企業(yè)的中層管理人員來說，要不斷學(xué)習(xí)如何深刻領(lǐng)會上級領(lǐng)導(dǎo)的管理思想和決策部署，如何提升個人的綜合素質(zhì)，提高執(zhí)行力，如何發(fā)揮部門員工的主觀能動性，協(xié)調(diào)部門之間形成團(tuán)隊整體合力，在實際工作中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中實踐、總結(jié)，再學(xué)習(xí)、再實踐、再總結(jié)，這樣，才能成為一個德才兼?zhèn)洌礃I(yè)勤政，員工公認(rèn)的能想辦法，能謀發(fā)展，能解決問題的合格的中層管理者。

中層管理論文:當(dāng)好學(xué)校中層 副職管理干部之我見

學(xué)校中層、副職管理干部是學(xué)校管理團(tuán)隊中的重要組成部分，有一支好的學(xué)校中層、副職管理干部不僅是學(xué)校正職、教師團(tuán)隊的福氣，更是這個學(xué)校得以持續(xù)發(fā)展的后背力量和基本保障。本文擬從學(xué)校中層、副職管理干部自身的角度，結(jié)合自己的實際工作經(jīng)歷略作總結(jié)。

一、學(xué)校中層、副職管理干部一定要明確職責(zé)，搞清定位。

學(xué)校各個方面的管理干部首先要明確自己的工作職責(zé)，給自己搞清定位，立足自己的本職工作，工作中不越位、不掉隊。

比如：教導(dǎo)處與教導(dǎo)主任在學(xué)校工作中的基本定位：是教學(xué)指導(dǎo)、引導(dǎo) ，教育指導(dǎo)、引導(dǎo)，教研指導(dǎo)、引導(dǎo)、教務(wù)指導(dǎo)、引導(dǎo)的意思，“教導(dǎo)”這兩個字就決定了教導(dǎo)處的任務(wù)和教導(dǎo)主任的作用，是學(xué)校很重要的中層管理人員。因為學(xué)校的中心工作就是教育教學(xué)，這是學(xué)校的主要業(yè)務(wù)。

再比如：大隊部與大隊輔導(dǎo)員在學(xué)校工作中的基本定位——是學(xué)校德育工作的主力軍，是學(xué)生德育活動的組織者、領(lǐng)導(dǎo)者，也是學(xué)校宣傳工作的主力軍。

后勤主要是學(xué)校基礎(chǔ)建設(shè)和保障、服務(wù)。

明確了各自擔(dān)負(fù)的重要職責(zé)，搞清了自己的定位，工作不掉隊，不越位。學(xué)校各部門的管理干部實際上是各項工作的實際執(zhí)行者、操作者、組織者，但要想把分管工作做好，就要先當(dāng)好校長這方面工作的信息提供者與分析者，做校長決策的建議者、參與者，在實際工作中還要做教師意見、建議的收集者、反饋者，要做這項工作完成后的總結(jié)者、反思者。

所以，學(xué)校中層管理干部一定要站在校長的立場上、全校工作大局層面上想問題，做到“勤思會管”，做到“力行能干”。

二、 學(xué)校中層、副職管理干部一定要理清關(guān)系，積極工作 。

1.中層、副職與正職的關(guān)系

一個單位有正職和副職。學(xué)校實行校長負(fù)責(zé)制，校長肯定是單位的一把手，學(xué)校其他管理干部一定要擺正自己與校長之間的關(guān)系，“服從”是最基本的工作紀(jì)律要求。要處理好自己與校長的關(guān)系，主動而不被動地配合校長工作，不做算盤珠子，撥撥動動。想方設(shè)法不讓領(lǐng)導(dǎo)布置的工作在我這里延誤；認(rèn)真細(xì)致，不讓任何工作的差錯在我這里出現(xiàn)；干凈利索，不讓應(yīng)該解決的問題在我這里積壓；甘當(dāng)助手，不讓團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神在我這里減弱；踏實勤勉，不讓敬業(yè)奉獻(xiàn)的覺悟在我這里降低；態(tài)度和藹，不讓前來辦事的同志受到冷落；謙虛謹(jǐn)慎，不讓教育系統(tǒng)的形象在我這里受到損害；光明正大，不讓是是非非的根源在我這里產(chǎn)生；相信組織，不讓道聽途說的消息在我這里傳播。

中層、副職還要學(xué)會開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)，爭取領(lǐng)導(dǎo)對你分管工作的重視、支持。

2.中層、副職與教師的關(guān)系：

學(xué)校管理干部不單是校長與教師之間的傳聲筒，更重要的是校長與教師之間溝通的橋梁和紐帶，要做整個團(tuán)隊的粘合劑；中層管理者要敢于管理，要會管理，會科學(xué)管理，不斷優(yōu)化管理。工作要有預(yù)見性。在教師面前一定要言行積極，保持與校長思想、行為的一致。語言上維護(hù)學(xué)校、校長的決策，行動上帶頭遵守落實。

3.中層、副職之間的關(guān)系——各有分工，互相敬重，不總強調(diào)自己的工作，不貶低別人的工作，不越位，對別人的工作不干涉，要參與，不掉隊。講分工，也要有配合。學(xué)會配合、學(xué)會補臺、補位，很能體現(xiàn)一個中層或者副職的思想境界。

三、學(xué)校中層、副職管理干部的品質(zhì)要求和基本條件：

公——公正、公心、公道、公平地做學(xué)校各項管理，“公”放在及時位，是有道理的，公生明。學(xué)校的各個領(lǐng)導(dǎo)崗位的負(fù)責(zé)人作學(xué)校管理都代表著整個學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)集體，代表著校長，所以，“不公”是大忌。

忠——“忠”字要用心，忠于職守,守住自己的攤兒，也要忠于領(lǐng)導(dǎo)，忠心耿耿為單位做事，為領(lǐng)導(dǎo)盡力。力戒浮躁、心平氣和、甘愿奉獻(xiàn)是當(dāng)好部門負(fù)責(zé)人的定心丸。領(lǐng)導(dǎo)分工不同、工作性質(zhì)不同，你必須忠于自己的職責(zé)。服從、執(zhí)行是“忠”，最關(guān)鍵的是多慮事多謀事，心忠，領(lǐng)導(dǎo)最需要的是真正“心忠”的助手，能創(chuàng)新，有金點子，考慮周全，能獨當(dāng)一面的人。所以，“忠”于職守，就要體現(xiàn)在會對自己擔(dān)負(fù)的工作的精心謀劃上，做到“用心”，每個過程、每個細(xì)節(jié)都要考慮好、布置了、安排落實到，才能自己“心安”，才叫忠心耿耿。

勤——中層領(lǐng)導(dǎo)一定要勤快、勤奮、勤勞、腿勤、手勤、嘴勤、一定不能“懶”，不能不勤政，勤能補拙、熟能生巧，靠勤做到管理精細(xì)規(guī)范、工作有條不紊。勤能補拙，在“勤”中自然能提高，自然有收獲。

能——能力人人不同，差別不等，山外有山，人外有人，不能滿足，不能小看別人，更不能小看自己，能力的潛力也很大，我們都要不斷錘煉自己的能力，能干來自于“干”能，只有“干”才越來越能，越怕干事會越無能力。

公、忠、勤、能、廉——人品、能力就是成為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)干部的條件。協(xié)作能力、大局意識是當(dāng)好學(xué)校管理干部的條件，人格魅力、情感溝通是當(dāng)好學(xué)校管理干部的基本條件，理論水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)是當(dāng)好學(xué)校管理干部的前提條件，指導(dǎo)能力、服務(wù)能力是當(dāng)好學(xué)校管理干部的必要條件，實踐能力、創(chuàng)新能力是當(dāng)好學(xué)校管理干部的重要條件。學(xué)校管理干部面對的是有知識有能力有素質(zhì)的人群，所以學(xué)校管理干部一定要讀書要學(xué)習(xí)，講學(xué)習(xí)、講政治、講正氣，要做有影響力的領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)的影響力首先是一個“影”字，有“影”必先要有其身，從無私奉獻(xiàn)、以身作則，身體力行中表現(xiàn)出來的。中層、副職無論是在領(lǐng)導(dǎo)面前，還是在教師面前，都要努力保持謙虛、謹(jǐn)慎、不驕不躁的作風(fēng)，這大家評的是你的人品；保持積極進(jìn)取、奮發(fā)有為的精神狀態(tài)，這代表的是領(lǐng)導(dǎo)班子的精神風(fēng)貌，是領(lǐng)導(dǎo)對群眾精神方面的積極影響。領(lǐng)導(dǎo)的影響力第二個字就是“響”，首先是“響應(yīng)”，“響應(yīng)”就是和上級保持一致，和領(lǐng)導(dǎo)保持一致，其次是“響亮”，在工作中注重自己的“言教”，在正確的工作方向中發(fā)揮自己嘴巴的作用，親切自然隨和地和老師們說話，用“響亮”的聲音鼓舞士氣，多說積極的話，多說鼓舞人心、激發(fā)斗志的話，調(diào)動積極性；把組織交給的一項項工作完成、“打響”，工作做好。

四、中層領(lǐng)導(dǎo)的工作方法

中層、副職、正職上班忙碌工作是職責(zé)所在，下班加班也是職責(zé)所在，是太正常不過的事兒。所以我們要提高工作效率，就要掌握一些應(yīng)對方法——最關(guān)鍵的恐怕就是理清工作頭緒、分清輕重緩急，有沒有領(lǐng)導(dǎo)能力、工作水平，不是從“忙死了、忙死了”嗷嗷叫叫聲中體現(xiàn)的，是從你應(yīng)對各種事務(wù)看出來的。怎么辦呢？

常規(guī)事情日常做，打常態(tài)戰(zhàn)。

緊急的事情突擊做，打遭遇戰(zhàn)、攻堅戰(zhàn)——這是體現(xiàn)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)干部能力強不強的時候，在日常教育教學(xué)中，會遇到很多突發(fā)工作，是當(dāng)務(wù)之急，那就突擊處理，不要拖，思路要清晰，判斷要，行動要迅速，措施要得當(dāng)，副職多要親自上。

重要的事情重點做，打準(zhǔn)備戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)——每一個階段，學(xué)校會有一些重要工作，對重點工作，那就要集中精力打有準(zhǔn)備之戰(zhàn)，一步步真抓實干。方向明確、目標(biāo)明確、步驟正確、方法正確，重點突出，結(jié)果就會圓滿。

可緩的事情抽空做，打游擊戰(zhàn)、防御戰(zhàn)——一句話，學(xué)校管理干部要會多方位思考問題，高效解決問題，學(xué)會全天候作戰(zhàn)!

五、學(xué)校中層、副職領(lǐng)導(dǎo)干部的心理調(diào)適與行為準(zhǔn)則

“以平常心處世，以高標(biāo)準(zhǔn)自律”是學(xué)校中層、副職的心理調(diào)適準(zhǔn)則和行為準(zhǔn)則。一定要擺正心態(tài)，以平常心處世；不妒忌成功，不蔑視失敗。不錦上添花，不落井下石；寵辱不驚，心境平和，嚴(yán)以律己，寬以待人。

六、中層、副職的學(xué)習(xí)問題：一定要堅持學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)力就是發(fā)展力。走到了領(lǐng)導(dǎo)崗位，沒有真才實學(xué)不行，吃老本不行。馬列書要讀，提高思想認(rèn)識水平；文學(xué)書要讀，提高語言表達(dá)能力；專業(yè)書要讀，提升業(yè)務(wù)素質(zhì)；文化經(jīng)典要讀，吸收傳統(tǒng)精華；暢銷書要讀，跟上時代步伐。

總之，學(xué)校中層、副職領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)當(dāng)是一本耐人尋味的書，一本給教師給學(xué)生啟迪、鼓舞、給教師力量的書，能讓學(xué)校老師、學(xué)生家長和學(xué)生品出高尚的品德和操守，品出較高的才華和能力，品出良好的作風(fēng)和人生狀態(tài)的這樣的一本書。

中層管理論文:企業(yè)中層管理者沉默行為研究

［摘 要］員工沉默行為中帶來負(fù)面結(jié)果的有默許性沉默、漠視性沉默和防御性沉默。中層管理者作為企業(yè)組織高層與基層管理者之間的溝通橋梁，其沉默行為更能為組織帶來嚴(yán)重后果。對此，企業(yè)應(yīng)從招聘環(huán)節(jié)淘汰潛在的沉默者、培訓(xùn)環(huán)節(jié)鼓勵進(jìn)言者、高層重視中層人員的進(jìn)言、人崗匹配、建立暢通的溝通體系等方面努力，減少中層管理者的沉默行為。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)； 中層管理者； 默許性沉默； 漠視性沉默； 防御性沉默。

企業(yè)的組織分為三個管理層次： 高層管理者、中層管理者和基層管理者。在組織的運行中，他們分別扮演不同的角色，起著不同的作用。作為決策層的高層管理者負(fù)責(zé)為組織制定整體計劃和目標(biāo)； 作為操作層的基層管理者，其工作任務(wù)是監(jiān)督管理一線員工完成其工作； 而作為執(zhí)行層的中層管理者，是高層與基層管理者之間的溝通橋梁。

通常，員工可以基于自身的看法、經(jīng)驗對企業(yè)發(fā)展提出相關(guān)建議，及時傳達(dá)給領(lǐng)導(dǎo)者供其參考。但現(xiàn)實中盡管明知事關(guān)組織利益，越來越多的員工卻因為種種原因而選擇保留自己的觀點，這種行為就是員工的沉默行為。該行為表現(xiàn)在中層管理者身上，影響尤甚。因為中層管理者在企業(yè)的運行、變革過程中，比高層更熟悉日常經(jīng)營活動、更了解具體問題，比基層管理者更有全局觀。因而他們更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的機會和威脅，其意見看法對于組織的運行、變革以及持久發(fā)展，具有非同尋常的意義。

但現(xiàn)實中，由于中層管理者雖然是所謂的“中堅力量”，卻不具有最終決策權(quán)和性，同時又要承擔(dān)決策不當(dāng)帶來的負(fù)面影響等諸多因素，使他們越來越多地選擇“沉默”。本文擬對中層管理者在企業(yè)中的沉默行為進(jìn)行研究，深入探索影響其沉默行為的諸多因素并提出相應(yīng)對策。

一、相關(guān)文獻(xiàn)綜述。

rosen ＆ tess（ 1970） 最早開始對員工沉默進(jìn)行研究，此后 morrison＆milliken（ 2000） 提出組織沉默的概念，pinde＆harlos（ 2001） 以及 dyne（ 2003） 等都從不同視角界定了沉默的概念［1］。綜合上述觀點，本文將員工沉默行為定義為： 員工發(fā)現(xiàn)組織中存在的潛在問題，但出于各種原因有意地保留了改進(jìn)組織現(xiàn)狀的想法和意見的行為。

通過查閱文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工沉默行為的研究成果來自國外。我國的研究成果不多，主要有鄭曉濤（ 2006） 、張敏（ 2009） 、馬輝（ 2010） 等［2］，而關(guān)于中層管理者沉默行為的研究則少之又少。根據(jù) stew-art（ 1982） 、martinko（ 1990） 和王自強（ 2004） 的研究，經(jīng)濟(jì)、人口、文化等環(huán)境方面的差異會導(dǎo)致各國管理者管理行為的差異性。自古以來中國人總是將沉默同謙虛、穩(wěn)重、尊重他人等與中華傳統(tǒng)美德聯(lián)系在一起，俗語說“沉默是金”。因此，基于中國背景的中層管理者沉默行為研究就具有很強的現(xiàn)實意義。

二、沉默行為的類型。

學(xué)者們分別從沉默行為的動機、程度、效用等角度對員工沉默行為進(jìn)行分類，代表性的有 pinder（ 2001） 、dyne（ 2003） 、鄭曉濤（ 2006） 等。綜合各方觀點，本文認(rèn)為，員工沉默行為可分為四類： 默許性沉默、漠視性沉默、防御性沉默和道德性沉默。

默許性沉默是指當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，但認(rèn)為自己的觀點和建議不夠好、或者不會受到重視，就會有意地隱瞞觀點和建議。

漠視性沉默是員工對組織的文化氛圍、管理水平、薪酬等存在異議，認(rèn)為組織利益同自己無關(guān)，或認(rèn)為自身利益高于組織利益，覺得自己的建議不能給自身帶來好處時，就選擇消極沉默。

防御性沉默是員工為了保護(hù)自身“安全”而忽略事實和保留觀點的一種有意的、主動的自我保護(hù)行為。如擔(dān)心由于發(fā)表意見而造成人際關(guān)系緊張，或懼怕承擔(dān)責(zé)任等。在中國，這種沉默行為非常普遍，甚至被認(rèn)為是處理人際關(guān)系的好方法。

道德性沉默是為有利于組織和他人而有意隱瞞與工作有關(guān)的觀點或意見的一種主動行為。例如，保守商業(yè)秘密、不妄加評論同事的隱私等，它一般不會對組織造成負(fù)面效果［3］。因此，下文主要研究前三種沉默行為。

三、中層管理者沉默行為的原因。

影響中層管理者沉默行為的因素有很多，除來自組織高層、中層自身和基層的影響外，還有組織的進(jìn)言氛圍等因素。

1. 高層因素。主要包括高層管理者對中層管理者的信任、支持及對其工作價值的肯定等方面。

當(dāng)中層管理者感受不到來自高層的信任和支持時，發(fā)表意見的心理包袱會加重。此時即便發(fā)現(xiàn)影響組織運行的問題或者有改善組織運行的建議，也不敢說出自己的真實想法，或者認(rèn)為自己即便說了也不會被領(lǐng)導(dǎo)采納，從而造成默許性沉默行為。

當(dāng)中層管理者感受不到高層對自己工作價值的肯定，感到自己在高層眼中只是一顆無足輕重、隨時可以替代的棋子，或者感到高層認(rèn)為自己的工作毫無價值時，這種認(rèn)同感的缺乏會使得中層管理者顧慮： 一旦提出自己的真實想法會更加惡化自己與上級的關(guān)系，從而形成防御性沉默。嚴(yán)重的更會造成中層管理者對組織事務(wù)漠不關(guān)心，把自己當(dāng)做組織的局外人，從而形成漠視性沉默。

2. 中層管理者自身因素。雖然員工沉默行為受組織領(lǐng)導(dǎo)和同事的影響，但是在同樣的環(huán)境里，同一個組織同一個領(lǐng)導(dǎo)和同樣的同事，有人選擇發(fā)表意見，而有人選擇保持沉默，這表明個體差異也會影響員工的沉默行為。這種個體差異主要體現(xiàn)在個體性格、對自己處理人際關(guān)系能力的認(rèn)知，以及對自己工作能力的自信程度等方面。

從性格上來說，如果一個中層管理者的性格偏于內(nèi)向，由于擔(dān)心自己提出的想法不夠完善，就可能會花費較多時間獨立思考、較少和他人溝通，并且不停地修改完善。這個過程可能耗時很久，以致于耽誤了組織解決問題的時機、或者減少了大家公開討論提出更好辦法的可能性。這種現(xiàn)象實際上導(dǎo)致了默許性沉默的發(fā)生。另外，即便這個中層管理者最終想出了很好的建議，由于性格內(nèi)向常常對自己處理人際關(guān)系的能力不自信，他仍可能出現(xiàn)下文討論的防御性沉默。

中層管理者對自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系能力的自我認(rèn)知是如何影響其沉默行為的？ 如果他對自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力感到不自信，他可能會擔(dān)心自己無法處理提出真實看法后出現(xiàn)的人際沖突，并出于這種擔(dān)心而選擇不表態(tài)，從而導(dǎo)致防御性沉默的發(fā)生。

反之，如果他相信自己處理人際關(guān)系的能力，就會減少這種擔(dān)心，更有可能選擇“發(fā)言”而非“沉默”。

中層管理者對自己工作能力的自信程度也是影響其沉默行為的一個重要因素。如果他認(rèn)為自己能夠勝任工作，對問題的判斷、提出的解決辦法切實可行，則很可能選擇“發(fā)言”。反之，如果他認(rèn)為自己不能勝任工作，或者對自己的判斷力、決策能力不夠自信，就會擔(dān)心自己的看法是否正確，擔(dān)心一旦提出錯誤的建議后果將會如何，那么該中層管理者極有可能選擇默許性沉默。

3. 基層管理者的影響。基層管理者雖然是中層管理者的下屬，但是中層管理者只有通過他們才可以完成自己的工作，因此基層管理者對中層管理者的沉默行為也有一定的影響。主要體現(xiàn)為： 基層管理者能否積極地表明自己的看法，以及能否真實地反映情況。如果基層管理者能夠?qū)⒆约涸诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)的問題、建議積極地向上反映，則中層管理者能夠透過他們了解到組織運行的近期、最細(xì)節(jié)的情況，才有可能形成關(guān)于改進(jìn)組織績效的想法建議。反之，就會影響中層管理者對真實情況的了解，他要么發(fā)現(xiàn)不了問題，要么因為反映太少而誤以為該情況僅是個案、不具共性，對問題不夠重視，從而選擇默許性沉默。如果基層管理者能夠真實地反映情況，就能為中層管理者提供高質(zhì)量、的信息，有助于他做出正確的判斷并向上進(jìn)言。反之，如果信息失真，那么中層管理者會認(rèn)為自己掌握的信息不夠真實、對自己做出的判斷就沒有把握，為了避免出錯他會選擇默許性沉默。

4. 組織的進(jìn)言氛圍。這是指在該組織中，大家暢所欲言發(fā)表意見的傾向性。這種氛圍主要受到高層管理者的管理理念影響。如果高層管理者過度自信，認(rèn)為只有自己才最了解組織，或者采取集權(quán)的管理方式，或者缺少信息向上的反饋機制，從而在組織中制造了鼓勵沉默的氛圍。

這種氛圍主要有四方面的危害： 首先，導(dǎo)致中層管理者自己即便有關(guān)于組織發(fā)展的建議，但是預(yù)感到可能會遭到上級的拒絕或批評時，可能會選擇默許性沉默或防御性沉默。其次，過度集權(quán)導(dǎo)致中層管理者事實上淪為執(zhí)行命令的工具，感受不到自己工作的價值，從而自動減少對組織利益的關(guān)心程度，造成中層管理者的漠視性沉默。再次，這種氛圍同樣會導(dǎo)致一線員工及基層管理者的漠視性沉默，從而影響中層管理者對基層情況的了解程度，最終又使得中層管理者難以發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，無法提出真實有效的建議。，員工沉默往往不是個體行為，而是一種集體現(xiàn)象，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)周圍同事傾向于沉默時，由于擔(dān)心會遭到排擠，也會傾向于保持防御性沉默。

四、中層管理者沉默行為的后果。

在眾所周知的美國安然公司財務(wù)造假案中，安然公司創(chuàng)始人兼董事長在審判中稱自己事先對丑聞并不知情，而手下的中層管理者都是報喜不報憂，出于各種原因而采取沉默行為，這些沉默行為最終導(dǎo)致安然公司的倒閉。我們通過此案例更為具體的了解到沉默行為產(chǎn)生的后果，不僅影響到組織同時還影響到員工個人。一方面，中層管理者的沉默行為影響有關(guān)組織所存在問題的信息的有效傳遞，導(dǎo)致組織不能及時有效地發(fā)現(xiàn)和糾正問題。而高層管理者由于缺乏負(fù)面的反饋信息，誤認(rèn)為組織運作正常。

并且，中層管理者的沉默行為影響組織的學(xué)習(xí)過程，使組織喪失了很多挽救或者創(chuàng)新的機會，與機遇失之交臂。另一方面，中層管理者的沉默行為可能讓基層管理者及一線員工失去向上進(jìn)行信息反饋的通道，一些實際問題不能得到有效解決，組織的績效不能有效提升。而基層管理者及一線員工在工作中遇到的困境一旦不能解決，他們或者會產(chǎn)生較大的工作壓力，或者將對上級（ 中層管理者） 的不滿轉(zhuǎn)變成對整個組織的不滿，甚至?xí)械阶约旱牟湃A無法施展、不受組織重視。以上種種現(xiàn)象都會導(dǎo)致其工作積極性、工作成就感及工作滿意度的降低，甚至產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠，從而又使保持沉默的概率變高。

五、對于中層管理者沉默行為的解決方法。

中層管理者沉默行為不論是對組織還是對個體都帶來不利的影響，必須找到有效措施盡力減少沉默行為。以下是針對人力資源開發(fā)的五個環(huán)節(jié)提出的解決方案。

1. 招聘環(huán)節(jié)淘汰潛在的沉默者。組織在招聘中層管理者的環(huán)節(jié)中，應(yīng)樹立“歡迎敢于進(jìn)諫的員工”理念，建立嚴(yán)密、合理的招聘程序，對招聘工作反復(fù)對比和調(diào)整，盡力做到讓“沉默者”止步于組織招聘階段。在對中層管理者候選人進(jìn)行篩選的環(huán)節(jié)中，可以將胸懷、責(zé)任心、性格、對沉默的態(tài)度、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力、對自己工作能力的自信心等因素納入考量范圍。通過各種面試技術(shù)、心理測試技術(shù)、情境模擬招聘等方式淘汰潛在的沉默者。在進(jìn)行招聘工作評估時，如果出現(xiàn)和招聘預(yù)期差距較大的員工行為，招聘人員應(yīng)找出原因，及時調(diào)整招聘策略。

2. 培訓(xùn)勇于進(jìn)言的中層管理者。組織在培訓(xùn)新員工時要樹立“勇于進(jìn)諫”的理念，以帶動員工的進(jìn)言積極性； 可采取頭腦風(fēng)暴法、團(tuán)隊培訓(xùn)等互動方式，借此加強員工的歸屬感，提高員工參與組織決策的積極性。對中層管理者，企業(yè)一方面可以通過潛移默化的方式引導(dǎo)他們建立道德上的責(zé)任感和使命感，消除他們“事不關(guān)己”的心態(tài)； 另一方面，應(yīng)通過多種培訓(xùn)方式來緩解其沉默行為。培訓(xùn)方案的制定應(yīng)以組織、任務(wù)、人員分析為基礎(chǔ)，旨在增強其人際協(xié)調(diào)能力、信息處理能力、決策和問題解決能力。

3. 高層應(yīng)重視中層的進(jìn)言。高層管理者應(yīng)尊重中層管理者的意見，積極聆聽、對此行為進(jìn)行鼓勵和褒獎，減少其沉默行為。激勵應(yīng)結(jié)合物質(zhì)激勵和精神激勵，例如當(dāng)中層管理者給出有效意見時給予物質(zhì)獎勵，同時在組織內(nèi)部進(jìn)行表揚。因為中層管理者大多是在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有一定建樹且有較高職業(yè)發(fā)展預(yù)期的人，當(dāng)他們感受到上級對自己的看重時，回報組織的積極性便會極大加強，從而更樂意提出意見和想法。

4. 人崗匹配。每個人都有自己的優(yōu)劣勢，人力資源的有效管理是把員工放在適合其優(yōu)勢的崗位，讓員工減少抱怨自己實力未得到施展等消極抵抗心理，同時也避免過高的崗位要求從而使員工壓力過大。中層管理者通常是企業(yè)內(nèi)部承上啟下的一層，他們既是業(yè)務(wù)骨干，又肩負(fù)著帶領(lǐng)團(tuán)隊、培訓(xùn)員工等管理職能，他們應(yīng)具備人際溝通能力、個人內(nèi)在能力和組織管理能力。所以，通過合理的人崗配置，使中層管理者勝任工作，讓全體員工感受到組織內(nèi)部的公平環(huán)境。勝任的中層管理者會對自己的工作充滿熱情和責(zé)任心，從而減少其沉默行為。

5. 建立暢通的溝通體系。如果組織內(nèi)部的溝通體系運行暢通，員工就更樂于表達(dá)自己的意見和看法，從而減少沉默行為。因此，建立良好的溝通系統(tǒng)是減少員工沉默行為的基礎(chǔ)。在我國傳統(tǒng)文化背景下，企業(yè)中層管理者對上級進(jìn)言的積極性不高。企業(yè)可以通過建立正式和非正式的信息傳輸渠道，制定正規(guī)的諫言機制和科學(xué)的提案系統(tǒng)來保障中層管理者的話語權(quán)，保護(hù)提出敏感性問題的員工。這樣，使中層管理者真正將自己與企業(yè)的利益更緊密地聯(lián)系在一起，既能培養(yǎng)其主人翁精神、敬業(yè)精神和責(zé)任感意識，又能營造出和諧健康的組織環(huán)境，切實提高中層管理者對諫言的回報期望和積極性，減少沉默行為的發(fā)生。

中層管理論文:國企中層管理人員績效考核論文

一、國企中層管理人員績效考核中存在的問題

1.考核目標(biāo)不明確，考核指標(biāo)不合理。目前我國的很多國企在考核中層管理人員時，沒有制定明確的考核目標(biāo)，把考核結(jié)果僅作為評定年終獎的參考依據(jù)，在評定管理人員工作能力、升職與否時，都沒有將績效考核作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。除了缺乏考核目標(biāo)，考核指標(biāo)不合理也是國企考核中存在的重要問題。在現(xiàn)實中，大多數(shù)國有企業(yè)并沒有制定具體的考核指標(biāo)，年度考核中，往往籠統(tǒng)的概述中層管理人員取得的工作效果，缺乏具體的事例和數(shù)據(jù)支持，考核結(jié)果缺乏說服力。2.績效考核體系不健全。績效考核體系不健全，是國企人員績效考核中存在的重點問題。人事部門在開展工作時，過分注重基層員工的考核，忽視了對企業(yè)中層和高層管理人員的考核，導(dǎo)致中高層管理人員的工作難以得到有效的監(jiān)管。有的企業(yè)雖然制定了考核制度，但是考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，內(nèi)容比較抽象，可操作性不強，甚至在很多情況下考核人員是被考核人員的下屬，對中層管理人員的績效考核名存實亡。3.考核人員素質(zhì)不高。目前國企招聘缺乏有效的監(jiān)管，很多企業(yè)在招聘時，雖然向社會公布了招聘信息，但是招聘的公平性得不到保障，部分內(nèi)部員工往往會利用手中權(quán)力安置沒有技術(shù)和專業(yè)知識的子女或親屬進(jìn)入企業(yè)的人力資源部、后勤保障部等部門。同時，部分考核人員職業(yè)道德素質(zhì)缺乏，為了個人晉升等利益故意制作虛假考核信息。4.考核結(jié)果用途單一。對中層管理人員的績效考核，在國企管理中具有重要的作用。績效考核的結(jié)果不僅反映著管理人員的綜合能力，也可以作為后續(xù)管理人員的參照指標(biāo)。但是，目前很多國企并沒有從思想上重視對中層管理人員的考核結(jié)果，沒有做好反思和改進(jìn)工作。

二、國企中層管理人員績效考核的對策

1.合理確定詳細(xì)的考核目標(biāo)和指標(biāo)。績效考核是衡量員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)值的重要依據(jù)，企業(yè)在決定員工的晉升、獎懲、留任時，都需要參考考核績效。因此，企業(yè)要確定詳細(xì)的考核目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部對中層管理者的考核，與對普通員工的考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是不一樣的。企業(yè)對中層管理者的要求，更多的是對他們管理能力、統(tǒng)籌能力以及道德素質(zhì)方面的要求，在考核時要注重德、能、勤、績四個方面的指標(biāo)。2.建立健全考核機制。要做好國企中層管理人員的績效考核工作，需要建立健全考核機制。首先，需要建立員工信息反饋機制，及時了解員工的態(tài)度、看法，掌握中層管理人員的工作動態(tài)，并定期與員工溝通；其次，制定初期、中期、整體績效計劃，定期對管理人員的工作績效進(jìn)行考核；再次，引入“中期述職報告”制度，讓管理人員自我總結(jié)，找出問題并提出整改措施，同時還可以讓各個參會管理人員互相學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步。3.增強考核人員素質(zhì)。考核人員的素質(zhì)直接關(guān)系著考核工作的成敗。要增強考核人員的素質(zhì)，需要加強培訓(xùn)，包括考核方法、內(nèi)容的培訓(xùn)，以及考核結(jié)果總結(jié)、評估的培訓(xùn)；建立考核小組，小組內(nèi)成員互相監(jiān)督，并且每一個小組都需要有被考核者的上級管理人員。4.合理使用考核結(jié)果。在考核結(jié)束后，還要合理使用考核結(jié)果，充分發(fā)揮考核結(jié)果的作用。一般來說，需要由考核負(fù)責(zé)人與被考核中層管理人員交流，分析原因，找出整改辦法。在談話中，要盡量避免給被考核人施加壓力，讓他們在談話中暢所欲言，這樣可以讓負(fù)責(zé)人快速了解到被考核人員的心理以及存在的問題。考核完成后要計入檔案，結(jié)果要嚴(yán)格保密。單位根據(jù)考核結(jié)果確定中層管理人員的年終獎，晉升、留任或解雇，找出問題并加強培訓(xùn)，做好反饋，并根據(jù)考核做好人力資源規(guī)劃工作。

總之，我國國有企業(yè)對中層管理人員的績效考核中還存在很多問題，要解決這些問題，必須要合理確定詳細(xì)的考核目標(biāo)和指標(biāo)、建立健全考核機制、增強考核人員素質(zhì)、合理使用考核結(jié)果。只有這樣，才能提高管理人員的工作水平，促進(jìn)國有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

作者:彭智瀚 單位:中國煙草總公司

中層管理論文:企業(yè)中層管理人員績效考核機制研究

摘要：企業(yè)中層管理人員作為管理層數(shù)量最多的管理人群在企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展中發(fā)揮著不可替代的作用，他們既是決策任務(wù)的傳達(dá)者和執(zhí)行者，又是基層人員的直接管理者。一套科學(xué)有效的績效考核機制可以提高中層管理人員的工作效率，幫助其更好地實現(xiàn)管理目標(biāo)。基于此，本文主要闡述了企業(yè)中層管理人員績效考核現(xiàn)狀，簡單介紹了績效考核機制的構(gòu)建路徑，并提出了針對性的注意事項，希望能促使中層管理人員更好地發(fā)揮自身積極性，推動企業(yè)的長期經(jīng)營與發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中層管理人員；績效考核；構(gòu)建路徑；注意事項

績效考核是人力資源工作的重要環(huán)節(jié)，有助于員工激發(fā)工作熱情，實現(xiàn)工作目標(biāo)，保障個人利益與企業(yè)利益的高度一致，促進(jìn)企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得一席之地。目前，很多企業(yè)自身考核機制的約束效果和激勵效果并不明顯，甚至起到相反的負(fù)面作用，因此實施一套針對于中層管理人員的績效考核機制是十分必要的，如何建立科學(xué)的績效考核機制，根據(jù)企業(yè)特點明確考核主體和考核內(nèi)容，都是企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)解決的重要問題。

一、企業(yè)中層管理人員績效考核現(xiàn)狀

1.對績效考核理解的偏差

績效考核的最終目的是通過對員工的考核來監(jiān)督管理員工的工作效率和工作成果，從而激發(fā)其工作熱情和上進(jìn)心，然而大多數(shù)企業(yè)對績效考核理解存在一定的偏差，這使得企業(yè)的中層管理人員績效考核工作過于表面化，仍停留在形式階段，沒有真正發(fā)揮考核的實際作用。比如，考核依據(jù)過于簡單，只參考員工年末的工作述職報告，不對工作的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行核實，不對工作流程做出評價，這容易造成考核信息有虛假成分，不具有可信度，從而造成考核缺乏公平性；評分等級不民主，只由各級領(lǐng)導(dǎo)對員工的工作進(jìn)行評分，不參考同級和下級員工的意見，這容易造成評分過于主觀化，考核很可能受到領(lǐng)導(dǎo)者與中層管理人員的私人關(guān)系影響而缺乏公正性；考核信息不透明，很多企業(yè)在考核過后只保留考核結(jié)果，而不主動與員工進(jìn)行溝通，指出業(yè)務(wù)上的相關(guān)問題，從而使得中層管理者無法意識到問題所在，無法在日后的工作中進(jìn)一步改正，這樣一來考核也不能發(fā)揮任何的積極作用。

2.績效考核環(huán)節(jié)的缺失

績效考核工作應(yīng)當(dāng)具有既定的工作環(huán)節(jié)，每一個步驟都應(yīng)發(fā)揮其較大的現(xiàn)實作用，然而大多數(shù)企業(yè)的績效考核環(huán)節(jié)仍有所缺失，缺乏一套完善的考核流程，這使得考核不受約束，常常受到主觀意識和主觀行為影響，缺乏了考核的嚴(yán)肅性和公正性。一些企業(yè)只注重考核的后期工作，急于利用評價機制得到考核結(jié)果，而將考核過程簡單化，這不僅會使得考核缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，達(dá)不到對員工進(jìn)行監(jiān)督管理的目的，也有可能使得考核結(jié)果所決定的獎金、福利與員工的業(yè)績不成正比，打破了中層管理人員間的利益關(guān)系，嚴(yán)重影響了整個管理團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)。還有一些企業(yè)把過多的人力和物力投放在考核的前期工作中，這雖然有利于績效考核工作的順利開展，卻會因為成本問題造成投入與收益不成正比，即考核結(jié)果所帶來的積極作用無法抵消考核的成本支出，顯然這種做法是十分不明智的。另外，企業(yè)要引導(dǎo)中層管理人員加強對考核的重視，消除“考核即發(fā)獎金”的錯誤觀念，形成健康的考核理念，正確看待每個考核環(huán)節(jié)中的調(diào)查與監(jiān)督工作。

3.績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不符

績效考核機制的制定必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基本依據(jù)，符合市場的發(fā)展趨勢，與企業(yè)的文化氛圍和競爭機制相適應(yīng)。目前，一些企業(yè)存在績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不符的情況，這使得考核失去了原本的意義。比如，以凈盈利較大化為主要發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)在對中層管理人員進(jìn)行績效考核時，以員工的客戶數(shù)量為考核標(biāo)準(zhǔn)，而非員工個人所創(chuàng)造的營業(yè)額；以產(chǎn)品研發(fā)為主要發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)在對中層管理人員進(jìn)行績效考核時，以銷售產(chǎn)品數(shù)量為考核標(biāo)準(zhǔn)，而非員工的科技創(chuàng)新產(chǎn)品數(shù)量。雖然這些考核標(biāo)準(zhǔn)也可以間接反映出一個員工的工作能力和工作狀態(tài)，但并非與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，因此不具有很強的參考價值。只有企業(yè)的績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符時，才能使得考核工作發(fā)揮較大的作用，進(jìn)一步推動整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。4.缺乏量化性指標(biāo)量化性指標(biāo)是績效考核所必需的重要工具，它使得考核工作更為具體和嚴(yán)謹(jǐn)。一般而言，企業(yè)習(xí)慣使用主觀性的指標(biāo)來對中層管理人員的績效進(jìn)行分層評價，通過高層領(lǐng)導(dǎo)的研討和觀察得出一般性結(jié)論，比如“、良好、一般、不合格”，這些指標(biāo)雖然也能對員工的工作成果進(jìn)行評價，但不能引起中層管理人員的高度重視，不利于其對下一步的工作計劃進(jìn)行改進(jìn)。量化性指標(biāo)的優(yōu)點在于將中層管理人員的工作業(yè)績數(shù)據(jù)化，使其更清晰科學(xué)，便于記錄和比較，從而引導(dǎo)中層管理人員調(diào)整個人工作狀態(tài)，進(jìn)一步使得個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，保障企業(yè)的最終利益。

二、企業(yè)中層管理人員績效考核機制的構(gòu)建路徑

1.明確績效考核主體

明確績效考核主體是建立績效考核機制的首要環(huán)節(jié)，只有確定了進(jìn)行考核工作的責(zé)任人和實施者，才能夠更好地進(jìn)行考核工作，完成考核目標(biāo)。首先，應(yīng)當(dāng)樹立考核主體的責(zé)任意識，使其對考核機制有正確的認(rèn)知和深刻的理解，普及考核工作的重要意義，激發(fā)其工作熱情，使進(jìn)行考核工作的員工可以積地開展工作，主動監(jiān)督和管理企業(yè)中層管理人員的工作狀況。其次，幫助考核主體制定考核的時間、范圍，既要記錄企業(yè)中層管理人員的工作成果，又要時刻關(guān)注其工作流程，從而保障考核結(jié)果的性。，監(jiān)督考核主體的工作流程，考核主體在考核過程中要按時考核信息，及時與被考核者溝通，從而避免工作中的原則性錯誤，減少考核內(nèi)容的漏洞，在工作中不斷進(jìn)步，進(jìn)一步提高考核工作的效率，達(dá)到最終的效果。

2.建立的績效考核機制

企業(yè)中層管理人員在企業(yè)的運營中占有承上啟下的特殊地位，其不僅有自身的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，也有指定的直接領(lǐng)導(dǎo)人，基于此針對中層管理人員的考核要考慮更多的方面，涉及企業(yè)的所有主要業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)市場。為建立的績效考核機制，要引入符合企業(yè)自身業(yè)務(wù)特色的量化性指標(biāo)，并且針對不同的部門設(shè)置不同考核內(nèi)容，根據(jù)不同的指標(biāo)意義設(shè)置不同的權(quán)重，從而使得考核工作不再流于形式，而是反應(yīng)員工的真實工作狀態(tài)，為員工的下一步工作計劃提供參考意見，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.營造良好的企業(yè)文化氛圍

良好的企業(yè)文化氛圍有利于員工將更多的熱情和精力投入到工作之中，是企業(yè)健康發(fā)展的重要因素。中層管理人員要意識到考核的重要性，將考核納入日常的工作范圍，將考核的壓力轉(zhuǎn)化為工作的動力，時刻以企業(yè)的利益為工作的最終目標(biāo)，在工作中將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為個人的年度成果，調(diào)整自身的工作情緒，積極應(yīng)對業(yè)務(wù)難題。更為重要的是，中層管理人員要響應(yīng)上級領(lǐng)導(dǎo)的指示，將考核思想正確轉(zhuǎn)達(dá)給基層員工，監(jiān)督其工作狀態(tài)。

4.建立信息系統(tǒng)

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息化已經(jīng)成為現(xiàn)代考核機制的重要特征，信息系統(tǒng)的建立可以幫助從事考核工作的管理者更好地搜集數(shù)據(jù)、信息、分析結(jié)果，而企業(yè)的中層管理人員可以利用信息管理平臺進(jìn)行良好的交流，對自身的工作不斷改進(jìn)，提高工作效率，節(jié)約考核成本。

三、績效考核的注意事項

績效考核是一個周期性的工作過程，而非只針對于年末工作成果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在進(jìn)行針對于企業(yè)中層管理人員的績效考核工作時，要注意以下幾點內(nèi)容：首先，考核要以公平、公開、公正為基本原則，不能只依照上層領(lǐng)導(dǎo)的主觀意識，真實的數(shù)據(jù)和科學(xué)的考核機制才是考核工作的本質(zhì)內(nèi)容。其次，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和市場趨勢的變化，企業(yè)的主要業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略也不斷發(fā)生改變，因此考核機制也要根據(jù)實際情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，不能一成不變，不符合企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的考核工作只會成為企業(yè)發(fā)展的巨大阻礙。

四、結(jié)語

綜上所述，目前我國企業(yè)中層管理人員績效考核工作仍存在很多現(xiàn)實問題，比如企業(yè)對績效考核理解仍有一些偏差，績效考核環(huán)節(jié)不完整，績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不符，績效考核缺乏量化性指標(biāo)等等。為建立科學(xué)的考核機制，企業(yè)要明確績效考核主體，引入符合企業(yè)自身業(yè)務(wù)特色的量化性指標(biāo)，營造良好的企業(yè)文化氛圍，建立績效考核信息系統(tǒng)，從而提高企業(yè)中層管理人員的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)的長期經(jīng)營與發(fā)展。

作者:季正 單位:中國船舶燃料有限責(zé)任公司