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中小企業戰略管理論文:中小企業戰略管理論文

一、什么是紅海戰略和藍海戰略

1.紅海戰略。“紅海”就是充滿血腥競爭的已知市場空間，在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，充滿血腥的競爭是紅海戰略永恒的主題。紅海戰略基于邁克爾.波特的競爭理論，認為企業的競爭戰略是在給定結構下的定位選擇。邁克爾.波特在其1980年出版的《競爭戰略》一書中，從產業結構視角提出獲得可持續競爭優勢的三種基本競爭方法，即低成本戰略、差異化戰略與集中戰略。這三種戰略遵循價值與成本互替的定律。企業要么把成本控制到比競爭對手更低的程度，要么提供與競爭對手不同的產品或服務，或專心致力于某一特定的細分市場或產品種類。

2.藍海戰略。藍海戰略由歐洲工商管理學院專家W.錢?金和勒妮?莫博涅提出。“藍海”就是尚未開發的新的市場空間。藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從向對手的競爭轉向為買方提供價值的飛躍，通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，從而突破紅海的殘酷競爭。藍海要求企業通過價值創新的方式進入沒有競爭對手沒有游戲規則的新領域，重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求。藍海戰略的基石是價值創新，當企業行為對企業成本結構和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現，即客戶和企業的價值都實現飛躍。通過價值創新可同時實現差異化和低成本，從而打破價值與成本互替定律，把企業行為整合為一個體系。藍海戰略的分析工具和框架包括價值曲線、戰略布局圖、四步動作框架和“剔除—減少—增加—創造”坐標格。

二、為什么中小企業更適合藍海戰略

1.中小企業在主流市場競爭中處于不利地位。主流市場需求大，公眾關注度高，成為大企業的競爭戰場，在中小企業未進入以前市場就已經被各大企業占領，是競爭激烈的紅海，中小企業要想在這種市場中攫取市場份額是很困難的。因此只有重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，才能有生存的可能。

2.低效率的同質化競爭。中小企業由于資金、技術等的限制，研發能力弱，習慣于模仿知名產品，使中小企業產品同質化現象嚴重。然而由于中小企業管理水平低下，無法進行有效的成本及質量控制，使得中小企業很難與具有強大營銷能力的知名企業進行競爭。而這又促使中小企業被迫走上打價格戰的不歸路。

3.中小企業可以做到在客戶需求層面去創新。中小企業實力弱，很難在核心產品上去創新。然而，如果中小企業在市場調查上投入更多的精力，充分理解目標客戶的需求，把關注點從競爭對手向客戶轉移，從技術創新向市場轉移，充分發揮市場部在產品開發中的作用，那么就有可能開發出具有創新價值的產品，開辟出一片充滿前景的藍海。

三、中小企業如何發現藍海中小企業既然更適合實施藍海戰略，那么如何通過重建市場邊界去尋找藍海呢？運用六方式分析框架是尋找藍海的有效途徑。

1.放眼替代性行業。這里的替代性行業指廣義的替代，不僅包括提供相似產品或服務的行業，包括具有不同功能或形式但同樣能達到消費者目的的產品或服務。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去KTV等。而企業一般僅僅對同行業內競爭對手的反應強烈，對替代性行業行為行動往往忽視。因此企業如果能夠審視替代性行業，發掘影響消費者選擇不同行業的關鍵因素，找出不同行業的空隙，打破現有市場邊界，就有可能創造一個新的市場空間。例如一個銷售大米的企業發現越來越多的年輕人熱衷于吃皮薩、漢堡等西餐，而同時該企業也發現淘米水可以美容，那么該企業就發現了開創藍海的切入點。

2.放眼行業內的不同戰略競爭群體。戰略競爭群體指在產業中執行相同或者類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。在傳統的紅海競爭中，企業對不同競爭群體之間行為的差異關注度不夠，而只專注于提升自己在所屬戰略群體中的競爭地位，因此若中小企業能夠放寬自己的視野，分析不同戰略群體的特點，各取所長，就有可能發現新的機遇。

3.放眼客戶鏈。在傳統紅海競爭中，企業會瞄準一定的目標客戶群體，即購買者，通過對目標客戶群體的分析來制定生產和營銷戰略等。但是，企業應該注意到，很多情況下產品或服務的購買者與最終使用者并不一致，在某些情況下，還有一些非常關鍵的影響者。購買者、使用者和影響者共同構成了一條客戶鏈，三方都直接或間接地影響消費行為。企業應該分析客戶鏈的組成，對買方的重新定義也許會幫助企業找到價值創新的新途徑。例如，傳統胰島素制企業將目標客戶群體定義為醫生，將注意力放到提高胰島素的純度方面，然而隨著胰島素提純技術的發展，企業想將胰島素的純度作為企業的核心競爭力，那么企業很難有所提高。但是，丹麥一家胰島素制造商NovoNordisk通過將注意力從醫生轉移到患者打破了殘酷的競爭格局，創造出一片藍海。以往的胰島素是瓶裝的，處理注射器、針都非常復雜，令患者感到非常不方便。而NovoNordisk先后推出了NovoPen、NovoLet和Innovo，使注射器看起來像一支鋼筆，攜帶方便，并通過劑量控制系統，記憶系統等充分滿足患者需求，使NovoNordisk占據了巨大多數市場份額。

4.放眼互補性產品或服務。產品和服務很少會單獨使用，在多數情況下，它們的價值也受到其他產品和服務的影響。但是在多數產業中，相互競爭的企業都不約而同地局限于產業自身的產品和服務項目。企業應該考慮到自身的行業范圍之外還存在哪些互補性產品或服務，這些互補性的產品和服務中通常蘊藏著未經發掘的需求。關鍵在于搞清買方在選擇產品或服務時都在尋求些什么，考慮一下消費者在使用你們的產品前、使用過程中和使用后會發生什么事情。如一對想看電影的年輕夫婦，會考慮到為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，然而這種服務超越了影院業的傳統邊界，但又確實影響到市場對他們生意的需求。如果影院經營者發現這個問題而相應開發出廉價高質的托兒服務，那么也就發現并創造了一片藍海。

5.放眼客戶的功能性或情感性訴求。行業的基本的訴求包括功能性和情感性兩種。功能性訴求的行業關注的是給客戶帶來的效用，主要通過價格和功能來競爭；情感性訴求的行業以客戶感覺為競爭手段。但是，大多數的產品或服務的訴求并不適用于“兩分法”。當企業愿意挑戰行業中已經存在的功能或情感訴求時，常常會發現新的市場機會。

6.放眼未來。企業的經營會受到未來趨勢變化的影響，企業經營者不應該只注重預測趨勢本身，而要深入分析這一趨勢會如何影響客戶價值和企業的業務模式。通過放眼未來，即從關注市場現在的價值轉到未來的價值，企業經營者可以主動調整，搶先找到新的藍海。例如CNN看到了全球化的趨勢，首創了全球24小時實時新聞網絡；HBO看到越來越多的城市成功女性在為愛情和婚姻大事掙扎，于是推出了大受歡迎的電視系列劇“SexandtheCity”。

作者：梁少澤 單位：青海大學

中小企業戰略管理論文:簡析現今中小企業戰略管理現狀及建議

簡析現今中小企業戰略管理現狀及建議

一、戰略管理的定義

戰略管理是當代企業管理中重要的組成部分，其主要是指企業根據外在條件和自身狀況制定相應的目標，并實現該目標的過程。就我國而言，針對中小型企業的戰略管理的研究相對較少、也不夠深入。而如今中小企業在促進國民經濟的發發展中扮演著越來越重要的角色，其發揮的作用也越來越巨大。隨著市場經濟體制的完善與飛速發展，中小企業面臨的生存壓力也日益增大，幾乎每年都有成千上萬的中小企業破產或倒閉。不可否認，這種現象與中小企業本身的特點有關，但另一方面也與企業缺乏恰當的管理戰略的指導存在很大的關系。所以對中小企業的管理戰略進行、細致的研究迫在眉睫，這一舉措將為我國中小企業戰略管理提供一個正確的思考方向。

二、中小企業戰略管理的現狀

（一）缺乏長遠規劃、只注重短期行為

我國諸多中小型企業的管理主要以家族式管理為主，這種管理方式的一大缺陷就是缺少專業的管理人員的管理和指導，經營者僅僅滿足于較低的盈利水平，只注重短期利益。對戰略制定的重要性認識不足，有的企業誤將計劃當作規劃，有的認為指定戰略沒有意義、這種對變化莫測的外部市場環境缺乏必要的了解、并未制定相應的應對措施，必定導致企業無法有效、從容地應對風險，甚至促使企業走向死亡。

（二）戰略脫離企業實際，流于形式

一些中小企業對管理戰略的實質缺乏、透徹的理解，這就使得他們將管理戰略理解為模式化、程序化的常規工作，并在制定戰略時只與企業的經營者或相關利益者交流而未考慮到企業關鍵員工的意見和利益；同時有的企業在指定戰略時，對企業的經營狀況、發展狀況情況缺少認真的調研和規劃，導致的在業務選擇上不本文由論文聯盟//收集整理夠合理、盲目多元化。這些都最終影響到企業主營業務的發展，甚至削弱企業的核心競爭力。

（三）企業戰略實施不力

一些中小企業雖然制定了宏偉、符合企業自身情況的發展戰略，但由于諸多原因使得戰略實施不力，最終導致企業的管理效率低下。 這主要體現在以下幾個方面：一、企業缺乏系統、的保障機制，而且企業的戰略實施方面不堅定、在實施過程中一旦遇到阻力就動搖信心、開始退縮，又立刻回到過去的管理模式；二、有的企業由于經營者主觀的因素的變化，使得企業無能堅定、一如既往地執行既定的戰略，這種舉動使得企業的經營風險不斷增大、并嚴重危害到企業的生存和發展。三、一些企業缺少過程管理，企業的管理戰略不能根據外面的環境和自己發展狀況的改變及時而作出相應的調整。

（四）過分注重資源的運用，輕視能力的發展

目前許多企業內部仍存在一大詬病即仍然依賴于低成本獲取各種關鍵資源、而不注重培育企業的核心競爭力。許多企業希望借助簡單模仿找到成功的捷徑企業而不愿投入更多人力、物力和財力來提升企業的核心競爭力，最終使得企業長期在低水平、高競爭的生存環境中苦苦掙扎，這便是企業輕視能力的發展、不擁有創造核心競爭力而不得不面對的殘酷局面，而這種局面必定嚴重威脅到企業的生存和發展。

三、中小企業戰略管理改進的建議

（一）實行“專而精”的經營戰略，塑造企業獨特的核心競爭能力

古語云：“知自知彼，百戰不殆”。中小企業要想在技術滲透、大企業掠奪市場的形勢下，得以生存并有所發展的話，就必須充分認識到自身和大型企業各方面的差距。由于中小企業在人員、規模、資金、技術、管理方面都處于劣勢，要想在大企業已牢牢掌握的市場上有所作為是不現實的，所以中小企業必須清楚地了解哪些產品是大企業不能生產或不愿生產的，要活躍在大企業無力或無心涉足的領域，學會在這些領域中求得生存和發展。唯有這樣才可以繞開與大企業針鋒相對的局面，才能在激烈的市場競爭中立于不敗。

（二）建立居安思危的企業文化、培養員工的憂患意識

在競爭激烈、變幻莫測的市場經濟大環境中，每個企業中都遭遇挫折和危機的可能性。為杜絕“死于安樂”這種現象的發生，中小企業必須建立居安思危的企業文化、培養員工的憂患意識，做好全方面的危機應對工作。只有這樣才能有備無患，才能防止企業在危機面前束手無策。

（三）變更企業組織機構，強化人力資源管理

“戰略決定結構，結構追隨戰略”。所以企業在進行戰略管理時要充分考慮到組織結構與戰略的協調和配合問題。唯有兩者配合默契，才能促進企業實現戰略目標。目前，我們的中小企業主要家族企業，企業的重要職位都是有家庭成員擔任，家族外部人員得不到十足的信任、在企業管理上沒有實權、很難對企業的管理發揮作用，這就導致企業的管理效率低下；另一方面，我們中小企業的現代化管理觀念、管理意識落后，對人才在企業發展方面發揮的重要作用認識不足，因此缺乏有效的人才引進、培養機制，獎勵機制不健全，人才嚴重流失。所以企業必須建立、健全人才選拔機制、分配機制、完善的激勵機制，這樣才能留住人才、才能提升企業的競爭實力。

（四）完善財務管理體系

為了進一步提高企業的成本控制，中小企業應該建立、健全成本會計制度，科學、合理地確定成本費用會計處理的原則與成本費用的開支范圍，規范成本核算的程序。

在競爭越發激烈的今天，中小企業要想得以生存并有所發展，就必須注重企業整體的戰略。為此，企業一方面要從自身情況出發，尋找自身存在的問題，并采取適當的措施來完善管理戰略；同時也需具備明銳的洞察力、發現市場新的需求、充分發揮自身優勢、針對目標市場展開進攻，從而得以發展壯大。總而言之，企業必須制定符合自己特色的戰略并堅定不移的執行，才能保障企業越發強大。

中小企業戰略管理論文:中小企業戰略管理重要研究

摘　要：許多中小企業在量的積累上達到一定程度后，卻擴展無門，究其原因，是沒有在經營思想、管理方法、員工素質等各個方面實現一種質的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰略管理的思想。文章從我國中小企業實際發展情況出發，提出了目前中小企業的戰略管理的幾點思路。

關鍵詞：中小企業；戰略管理；實施調整

一、管理者的戰略思想

一些中小企業的管理者認為，只有大企業才需要企業戰略，而中小企業不需要戰略管理，這種思想是錯誤的。常言道:“商場如戰場”。面對日趨激烈的市場競爭和當前企業的經營環境動蕩多變的情況，只有運籌帷幄才能決勝千里，企業戰略正是把握整個企業命運的關鍵所在。企業管理者是籌劃整個企業生產經營的角色，因此企業戰略就成為企業管理者，特別是高層管理者的主要工作。在負責企業戰略的制定、實施和控制的過程中，管理者必須綜合考慮三個基本戰略問題，即：

1.我們的企業是什么樣的企業?它將是一個什么樣的企業?它應當是一個什么樣的企業？

2.我們的企業要實現什么樣的目標?即確定企業經營管理活動的預期效果。

3.怎么實現企業的既定目標?即尋找實現戰略目標的途徑和方法，對企業的一切活動進行有效的管理。

二、中小企業戰略制定

對中小企業管理者來說，企業戰略的制定尤為重要，因為無論一個企業條件多么優越，運行如何有效，一旦它選錯了方向和目標，就永遠不可能成功。因為企業戰略的正確制定是中小企業管理者工作中的頭等重要大事。戰略的制定可分為以下幾個步驟：

1.企業內外部環境分析。對外部環境分析目的在于:了解哪些外部因素隨企業的未來發展而產生影響。認清這些影響的性質，積極的影響是機會，消極的影響是威脅。如何對待不同性質的外部影響并采取相應對策。對企業內部環境分析目的在于了解哪些因素會對企業未來活動產生影響。認清這些影響的性質，支持性的影響是企業的優勢，妨礙性的影響是企業的劣勢，如何對不同性質的內部環境因素采取對策。

2.規定企業的使命。企業的使命包括兩個方面的內容:即企業哲學和企業宗旨。所謂企業哲學是指企業為其經營活動方式所確定的價值觀，信念和行為準則。企業宗旨是指規定企業去執行的或打算執行的經營活動，以及現在的或期望的企業類型。簡而言之，確立企業的行為和企業的經營觀念。

3.制定企業方針。方針政策是指企業行為的總則，它概述了建立目標，選擇戰略和實施戰略的框架結構。在制定方針時，需要考慮的一個重要問題是方針應有助于企業目標的成功實現和戰略的實施。

4.建立長期目標和短期目標。長期目標規定企業執行其使命所預期的成果，它的時限通常超出企業的一個會計年度。短期目標是執行性目標，時限在一年以內，是管理者用來實現長期目標的基礎。

5.選擇企業的目標戰略。選擇企業的目標戰略是指在實施企業目標的若干可行性方案中，選定企業打算采用的特定的戰略組合。就中小企業而言，企業的長期目標可能是未來三年的利潤總增長率，或者是市場占有率的提高，或者是躋身本地區工業先進行業等等。實現不同的目標，企業所采用的戰略或戰略組合也不同，中小企業可根據具體情況加以選擇。

三、中小企業戰略選擇

為適應激烈的市場競爭，提高企業競爭能力和經營效益，中小企業必須結合自身的特點，制定出切實可行的市場經營戰略。中小企業選擇的戰略一般有以下幾種：

1.集中優勢、以專取勝戰略。它是根據中小企業規模較小，資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業勢力較弱，往往無法經營多種產品來分散風險，但是可以集中優勢，通過選擇能夠有效發揮企業長處的細分市場進行專業化經營，把有效的資源集中在目標市場，提高企業產品開發能力，做好產品更新改造工作，形成企業特色產品，提高市場占有率。

2.尋找空白、快速取勝戰略。這是根據中小企業的靈活、適應性較強的特點而制定的一種戰略。中小企業應根據“人無我有，人有我快”的原則，通過尋找市場的各種空隙，憑自身快速靈活的優勢，一舉進入空白市場，進則擴大空隙，向專業化方向發展，退則迅速撤離，尋找新的空白。這就是中小企業的“小而靈，小而快”的戰略。這種戰略必須建立一套高效、靈敏、的信息系統。在組織上要保持戰略決策在實施決策過程中的有效性，以便決策盡快轉化為企業生產經營活動。

3.與眾不同、特色取勝戰略。它是根據中小企業比較容易拉近顧客而制定的一種經營戰略。中小企業規模小，一般不能達到規模經濟的要求而保持成本水平的經驗豐富地位，來取得競爭中的主動地位。中小企業經營的范圍窄，比較容易接近顧客，能通過使企業的產品或服務具有與眾不同的特點來吸引消費者，處于有力競爭地位。這就是中小企業的特色經營的戰略。這種戰略必須處理好經營特色與成本方面的關系。

4.橫向合作取勝戰略。這種戰略是根據中小企業資金薄弱，生產技術水平較差，難以利用規模效益的特點而制定的一種經營策略。中小企業在平等互利的基礎上，結成較為緊密的關系，相互補缺，通過業務集中，更有效地利用有限的資金和技術力量，減少分散經營狀態下的內耗，共同開發市場，從而有利于自己的生存和發展，這就是中小企業聯合競爭的戰略。該戰略視中小企業之間的聯合程度可分為松散型聯合和緊密型聯合。

5.縱向協作、承包取勝戰略。它是根據中小企業力量有限，產品單一的特點而制定的一種經營戰略。中小企業在決定自己的經營方向時，不是著力于開發新產品，而是依附于大企業的生產系統，接受一個或數個大企業的長期固定的訂貨，成為主要的一個加工承包單位。中小企業在大企業的監督和指導下，為其生產某種零件或某種服務，最終在大中企業之間形成密切而穩定的分工協作關系，使中小企業的專業優勢得到較大限度的發揮，也為它們長期的生存和發展提供了一個的基礎，可大大減少中小企業的經營風險。因此，今后中小企業將越來越多地作為大企業的合作伙伴而存在和發展。這種戰略必須處理好中小企業與大企業的承包條件以及中小企業的長遠發展問題。

6.大小聯姻、特許取勝戰略。所謂特許是得到一個總公司承認的中小企業或獨立經營者，以總公司提供的商品或服務相結合為核心的所有結構或經營結構。特許經營對中小企業或中小獨立經營者的較大優勢是破產率低。據有關調查資料反映，美國普通中小企業第每一年破產率為35%，五年后是92%；而特許體系及時年破產率為5%，五年后為12%，大大低于前者。中小企業采取這種戰略選擇總公司時，應考慮總公司是否充分尊重中小企業的自主權，避免單方面的控制和系列支配；總公司能否提供有特點的商品服務來增加銷售額；總公司能否提供周到的經營指導；總公司能否提供必要的資金援助和土地、建筑、設備等；總公司能否積極謀求思想上的溝通，在同一地區不搞惡性競爭。

7.科技創新、新技術取勝戰略。這是中小企業迅速發展壯大的一種戰略。中小企業通過在科技領域的創新或發明，取得某一產品或某市場的核心技術，

從而在一定程度上形成技術優勢，形成自己的核心競爭能力，使企業的產品或服務處于經驗豐富地位，在競爭中處于優勢。這種戰略需要注意技術的保密，保持技術創新和完善技術，一旦發現有其他替代產品或技術出現，必須快速反應，爭取產品或技術的優越性、超前性。在科學技術飛速發展的信息時代，產品創新是中小企業發展的一個十分重要的著力點。

四、中小企業戰略管理的實施調整

企業的戰略管理實施工作是一個充滿挑戰性的工作，它包括建立一個高效的企業組織系統，激勵員工的工作積極性和提高勞動生產率，創造一個有利于實現企業戰略的組織文化環境，協調企業內部各方面的關系，修訂工作進程，調整工作計劃，以適應市場環境的變化。

企業的組織結構是企業實施戰略的組織保障。為適應戰略的需要，要使企業成為適合企業內外部條件的動態組織，設計開發出相應的戰略所需要的組織結構模式。要選擇合適關鍵崗位的人選，同時必須對所擁有的戰略資源（包括采購與供應能力、生產能力，產品實力、市場與營銷實力、財務實力、人力資源實力、管理經營實力以及對時間和信息等無形資源的控制力）進行優化配置，以保障企業戰略的實施與推進。

中小企業戰略管理論文:中小企業戰略管理分析

摘要：

中小企業是我國經濟發展的核心力量，其總產值占工業產量的60%，不僅解決了我國就業難的問題，也在一定程度上促進了國民經濟的發展。本文分析我國中小民營企業戰略管理中存在的問題，并提出一些指導意見。

關鍵詞：

中小企業；戰略管理；戰略規劃

戰略管理，就是企業在管理過程中，科學分析、綜合管理戰略部署的制定、戰略實施與戰略實施過程中控制這一系列環節的過程。在我國，一般國營企業繁榮時期為六七年，而民營企業的繁榮時期只有三年左右。究其原因就是因為這些企業缺乏科學的戰略管理，在管理過程中決策隨意性較大，限制了企業的進一步發展，最終導致逐步衰落。

一、中小企業戰略管理現狀

1.管理基礎條件不完善

很多中小企業看似發展得如火如荼，但在實際管理中卻存在眾多潛在風險，主要原因就是沒有做好最基本的事情。人治化的管理。多數中小企業是由企業主一手建立或者幾個合伙人一起成立，企業中的創始人則往往成為企業管理的。因此，出現了很多企業的家族式管理方式，體現了濃重的人治色彩，缺乏資金管理經驗。主要體現在兩方面，一方面，民間中小企業因缺乏相應的信用和渠道，融資往往成為困難。因此，企業主不得不冒風險從高利貸手里借款來維持企業的生存與發展；另一方面，人才培養機制不完善。中小型企業往往沒有健全的人才培養機制，員工的流失率非常高，不能為企業的穩定發展提供的人才資源。

2.戰略規劃的定位不準

在國內的很多中小企業，對企業的戰略規劃尚未形成的定位，這其中的大部分企業都無法跟上市場經濟的需求，在相應的發展中，沒有嚴謹的考核，導致企業發展存在很大的障礙。另一方面，也有一部分企業的戰略規劃過于現實，缺少長遠的考慮，不能遵循市場規律，導致企業生產經營嚴重受阻，不利于企業的長遠發展。

3.企業戰略執行力不足

我國的大部分中小企業都具有非常明顯的家族性，企業高層大多都是家族成員，企業的未來發展與很多重要決策都是由家庭成員共同商議后決定的，導致企業發展受到一定的局限性，受限于家族的知識和眼光，很容易出現戰略失誤。另一方面，一些中小企業不重視企業的戰略管理，對管理的認識局限于一種模糊的表述，加上沒有明確的文件規范和指導，導致員工不清楚企業未來的走向，很難真正落實戰略思想。

4.戰略系統的控制力不足

由于中小企業資金來源有限，很多企業為了盡量節約開支，聘用了一部分文化水平較低的員工，導致整體的員工素質偏低，所以在戰略管理中，相應的技能不足。加之沒有一套完整的管理體制與監督體制，管理起來有一定難度，難以實現企業戰略規劃。此外，中小企業很容易受外部環境的干擾，

二、中小企業戰略管理應對策略

1.樹立的戰略發展規劃

對于企業來說，特別是中小型企業，戰略規劃是企業發展的藍圖，在這張藍圖上，能夠體現出企業管理者的戰略意識與企業產品的優化途徑。同時，使用合法途徑打造企業的形象、口碑、品牌，促進企業能夠獲得更多的資源，擴大中小企業的發展經營渠道。并通過多項品牌、價值、型號、包裝，實現企業中的發展機遇。

2.增強企業核心競爭力

無論是戰略規劃，還是內部管理，企業的最終目的就是提高自身的核心競爭力。所以，在企業管理中，必須掌握市場發展規律，看清市場運行的特點，隨時了解行業動態。通過戰略管理的創新特征，強化企業產品的開發力度，結合自身產品特點，分析產品利弊，同時回訪消費者使用的滿意度，以此確定產品的優化方向，提高核心競爭力。

3.整合資源

各部門的有效協調是中小企業有效實施戰略管理的必要前提。因此，必須要整合中小企業現有的資源，提升戰略管理實施過程中各環節的協調性，使其在現有基礎上能夠以最小的成本實現較大的戰略管理收益，進而使其能夠在發展過程中提升中小企業的市場競爭力。另外，要整合中小企業現有的各個部門，并監管和完善戰略管理實施的各環節，為其制定一系列完善的實施細則，并督促其按照流程實施所在部門的戰略管理。

4.加強企業戰略執行力度

員工是企業戰略的實施者，員工的工作能力決定企業管理的執行力。所以，要重視培養員工的戰略管理意識。在人力資源管理中，制定一些激勵機制，激發員工的積極性和主動性。另外，應該建立員工以客戶利益為中心的服務思想，提高自身研發能力、創新能力、市場應變能力，以滿足客戶的需求。

三、結語

現在，隨著市場經濟的發展，中小企業的數量越來越多，中小企業也成為一支重要的力量，促進我國經濟的發展，但中小企業成立的時間短，很多中小企業都沒有制定完善的戰略管理方針，導致在日益復雜的市場環境中競爭力不足。所以，中小企業應該提高戰略目標的實效性，促進企業的長遠發展。

作者：李科為 單位：新疆職業大學

中小企業戰略管理論文:我國中小企業戰略管理

【摘要】

隨著全球經濟一體化進程加快，市場環境多變，中小企業的數量在這樣的環境中逐年遞增，同時在我國國民經濟體系中的比重也舉足輕重。綜觀國內外迅速發展壯大和瀕臨破產的中小企業，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。文章對我國中小企業的戰略管理進行了探討。

【關鍵詞】

中小企業；戰略管理；國民經濟

中小企業在這樣的環境中要謀求發展，戰略管理是必不可少的。戰略管理是企業如何選擇競爭領域與企業成長路徑、謀求與維持競爭優勢、實現企業生存與發展的動態管理過程，它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，決定了最重要的工作內容和競爭方式。戰略管理是否正確，直接關系到中小企業在市場競爭中的存亡。中小企業如何識別大環境，了解自身優劣勢，在戰略上把好方向舵，順應形勢和趨勢，制定切合企業發展需要的戰略路線，走符合自身發展的正確道路，本文將重點研究這些問題和對策。

一、中小企業簡介

（一）中小企業的概念及特點

1.中小企業的概念中小型企業是指在經營規模上較小的企業，雇傭人數與營業額均不大，通常是由單一個人或少數人提供資金組成，在經營上多半是業主直接管理而較少受外界干涉。中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標準根據企業從業人員、營業收入、資產總額等指標，同時結合行業特點而定。一般從質和量兩個方面對中小企業進行定義，質的指標包括組織形式、融資方式及所處行業地位等，量的指標主要包括雇員人數、實收資本、資產總值等。我國工信部、國家統計局、國家發改委、財政部聯合印發的相關文件里，將各行業劃分為農林牧漁業、工業、建筑業、批發業、交通運輸業、零售業、住宿業和餐飲業、信息傳輸業、軟件和信息技術服務業等十五個行業，不同的行業，中小企業對應的人員、資產總額、營業收入均不一樣。

2.中小企業的特點

（1）適應能力強。中小企業由于自身規模小，人、財、物等資源相對有限，既無力經營多種產品以分散風險，也無法在某一產品的大規模生產上與大企業競爭，因而往往將有限的人力、財力和物力投向那些大企業所忽略的細小市場，專注在某一細小產品的經營上來不斷改進產品質量，提高生產效率，以求在市場競爭中站穩腳跟，進而獲得更大的發展。

（2）管理相對簡單。中小型企業規模小，所有權和經營權合一，組織結構簡單，管理層次少，便于控制，尤其是處于剛剛起步階段的小企業，更是業務集中，各方面管理均體現著老板文化。

（3）資金薄弱，籌資能力差。中小企業很少能夠采用發行債券的融資方式募集資金，能夠發行股票上市融資的企業更是不多。主要原因在于中小型企業規模偏小、發展前景不明朗、本身資信水平不高、與銀行等金融機構的信息不對稱，提高了金融機構在向中小企業提供信貸時的交易成本和風險，使得中小企業貸款融資困難。

（4）抵御風險能力差。中小企業雖然適應能力強，但因其自身實力薄弱，抵抗風險的能力差，不管是內部環境還是外部環境的變化，對中小型企業的影響都會比較大，一旦出現經營上的失誤，發展方向上把控不當，也容易出現“船小好翻船”的現象和局面。

（5）經營成本高。中小型企業因為生產規模小、技術不夠先進、生產效率相對低、市場需求未打開等原因，產品成本往往相對較高，因此中小型企業在行業競爭中一定要避開成本競爭，盡量從其他方面培育競爭優勢。

（二）中小企業的發展現狀

1.數量多，規模小

中小型企業數量多，據統計，全國中小企業數量占全部企業總數的99%，在全國工業產值和實現利稅中分別占60%和40%左右，為勞動力市場提供了大約75%的就業機會。但是不管是生產規模，還是人員數量、資產、影響力都要小于大企業。

2.行業分布廣，地域性強

各行各業均有中小企業的身影，并且比例高。中小企業往往活動范圍不廣、地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，不利于企業的人才引進。有些企業位于中小城市、城鎮，也導致很難吸引人才，同時受限于當地的政策、環境、資源、產品和管理等也體現著很強的地域性。

3.我國國民經濟的重要支撐

經過多年的改革開放，為扶持中小企業的發展，國家制定的良好政策和營造的良好環境下，我國中小企業發展迅速，取得了十分輝煌的成績，成為我國經濟社會發展中的重要力量。中小型企業在技術創新、擴大就業、對外開放和推動區域經濟發展方面發揮著重要作用。

二、在戰略管理上現狀及原因

中小企業是我國經濟發展的主力軍，在我國國民經濟發展中起著重要作用，但在中小企業總體發展良好的同時，卻由于自身發展及其他各方面的諸多原因，限制著其發展。其中對戰略管理的認識及實踐是很重要的一部分，也是容易被忽視的一方面，主要表現在以下四個方面：

（一）缺乏戰略管理思想，不重視長遠發展

我國企業界和理論界普遍認為，大企業更有必要進行戰略管理的研究和制定，導致大部分的戰略管理方法和理論主要適用于大企業，而很少涉及占企業絕大多數的中小企業，影響著中小企業普遍缺乏戰略管理理論的指導。我國的中小企業產生的特定背景，決定了我國大多數中小企業缺乏戰略意識及長遠規劃的眼光，往往只顧眼前利益缺乏長遠目標，沒有在企業內部建立良好的戰略管理環境。

（二）戰略制定能力不強

有的中小企業業主對戰略規劃的性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對企業靈活運轉起限制作用的障礙。部分中小企業在成長過程中認識到了企業戰略的重要性，但限于經營者自身素質較低且未接受過系統的管理理論培訓，未能掌握戰略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰略規劃所必須的知識和技能，而無力制定企業戰略。

（三）定位不準，脫離實際

國內大部分中小企業還談不上有真正的企業戰略定位，這部分中小企業成立、運行的現狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規劃沒有從發展的趨勢進行考察，沒有把握市場發展的規律，缺乏對市場環境、目標群體和企業自身實力的考慮，僅從管理者對未來預期的估測制定戰略，加上資金、人力等方面的限制，形成的戰略計劃既缺乏系統性，又缺乏可行性，很難使企業去應對殘酷的市場競爭。

（四）管理制度不健全，管理思想不適應市場經濟要求我國大多數中小企業的管理模式停留在較低的傳統水平上，家族管理方式普遍，組織結構職能淡化，員工對自己的權、責、利界限模糊。企業管理簡單粗放，重視生產，在市場開發上缺乏擴展，無法適應復雜多變的市場。

三、戰略對策時應考慮的因素

（一）企業成長階段

中小型企業在選擇發展戰略時，應考慮自身的成長階段和實力狀況。如果企業處于成長期，則應實施積極的發展戰略，多方籌措資金，不斷擴大規模，加大市場開拓的力度，注重品牌塑造，爭取使企業成為行業中的佼佼者；如果企業處于成熟期，則應以穩定發展為主；如果企業處于衰退期，就應該考慮采取收縮、撤退、終止和淘汰策略。

（二）市場需求狀況

中小型企業的發展決策應充分考慮市場需求的變化及發展趨勢。隨著社會的發展，需求個性化的趨勢日益顯著，傳統的大批量生產、規模化營銷方式將逐漸減少，多品種、小批量甚至是單件市場的經營模式正在逐漸成為主流。這樣的需求發展趨勢非常有利于中小型企業的發展。

（三）競爭對手的情況

對中小型企業而言，其競爭對手就是大型企業。中小型企業在做戰略決策時，要認真分析行業中大型企業的競爭態勢，努力避開與大企業的競爭，以降低風險，保障企業穩定發展。

（四）國家對中小型企業的發展戰略

因中小型企業數量多、覆蓋面廣、對社會就業貢獻大，許多國家都出臺了支持中小型企業發展的策略，同時成立相應的結構（中小企業局、中小企業銀行等）予以支持。我國政府也在稅收、融資、技術服務、科技創新等方面向中小型企業提供許多優惠政策。

四、提升中小企業戰略管理的方法

（一）組織培訓，提高認識

1.要對戰略管理有一個的認識

在制定戰略的過程中要對企業資源進行合理、有效的配置，目標在于鞏固企業的競爭優勢。對于中小企業的管理者來說，制定戰略不僅需要依靠管理者的戰略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對企業未來的發展設定良好的目標。

2.可通過多種形式的培訓提高企業管理者的戰略管理技能

目前我國中小企業管理者的戰略管理水平相對較低，可采用多種形式加強對中小企業管理者進行戰略管理培訓。例如組織管理者到國外考察學習或送他們系統地學習經營理論知識、戰略專家到企業進行針對性培訓等，通過多樣化的學習方式更新管理者的思維方式，提升戰略管理技能。

（二）抓住關鍵，掌握方法

為使中小企業適應不斷變換的發展環境，需要通過戰略分析為企業制定能夠滿足自身實際需要的戰略規劃。常用的戰略分析方法有很多，SWOT分析法比較適合我國中小企業的戰略管理分析。SWOT戰略分析法是一種將企業外部環境和內部資源結合起來的分析方法，分別代表優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）、威脅（Threats），通過SWOT分析，中小企業可以充分認識企業所處的外部環境和內部資源，發現自身優勢和劣勢，認識企業面臨的機遇與挑戰。

（三）結合實際，制定戰略

中小企業大多處于初創期或成長期，相對于大企業來說資源和資本都相對缺乏，因而在制定戰略時必須充分注意所選戰略與企業擁有的資源相適宜，同時也要關注與企業所處的環境（包括經濟、政治、文化、技術）的匹配。

1.專業化戰略

專業化戰略是指企業通過提高某一方面或少數幾方面業務的專業經營能力，以集中突出企業的競爭優勢，從而實現戰略目標的發展戰略。中小型企業因實力所限，經營范圍不宜過多，應堅持“小而專”和“中而專”的發展原則，提高企業的專業化程度，把少數幾種產品或業務做強做精，并且同一行業中的中小型企業的目標市場盡量不要相同，避免過度競爭。

2.規模化戰略

規模化戰略是指企業通過擴大經營規模實現更大目標的發展戰略。任何一個大企業都是從小到大發展而成的，中小型企業在發展過程中要堅持規模擴大化戰略。在市場需求旺盛、產品前景良好、企業資源充足的情況下，應考慮把企業由“小而專”做到“中而專”和“大而專”，力爭實現規模經濟。

3.聯合經營戰略

聯合經營戰略指由兩個或兩個以上的中小企業或其他組織按照自愿、平等、互利的原則組織起來，形成聯合艦隊模式，共同應對大型企業的競爭。在行業競爭中，單個中小企業難以與大企業進行抗衡，可以通過實現聯合經營戰略，實現與大企業的競爭。在聯合經營中要注意以下四點：

（1）選擇好聯合對象。中小企業要本著協同共利、共同發展的原則尋求合作伙伴。合作方可以是企業、科研機構、高等院校等不同的組織。

（2）要明確聯合內容。企業要根據自己的具體情況和外部環境情況，選擇在原材料開發和資金、人才、技術、設備、廠房的利用方面進行聯合或者選擇在供應、生產、銷售和服務等方面進行縱向的聯合。

（3）選擇好聯合方式。聯合形式有以資產為紐帶的緊密聯合方式、以契約為紐帶的松散型聯合方式和兩者兼而有之的半緊密半松散型聯合方式。

（4）要明確聯合的基本原則。中小型企業間的聯合應堅持自愿、平等、互利的原則，聯合的目標是優勢互補、互利共贏、加強優勢、共同發展。

4.特色經營戰略

中小型企業應選擇與大企業不同且具有特色的目標市場，提供與眾不同的產品和服務，積極實施特色經營戰略。中小型企業的特點可以體現在“新、奇、特、廉”等方面。特色經營的實現形式有很多，或滿足特殊顧客群的需求，或產品功能特殊，或企業生產技術獨特，或企業擁有獨特的資源，或企業的經營模式獨特，等等。中小型企業要堅持“人無我有、人有我優、人優我轉”及“奇貨可居，以特取勝”的經營思想，大膽創新，努力開發企業特色。

5.補缺經營戰略

補缺經營戰略也稱縫隙經營，即眾多細分市場中發現一些被大企業所忽視或放棄的小市場，并以此作為經營目標，實現企業發展。這些縫隙市場盡管空間小，但競爭不激烈，中小型企業要揚長避短，發揮自身優勢，選擇大企業不愿意經營的邊緣性市場作為目標市場，并通過科學的市場細分，發現尚未滿足的空缺市場并及時填補，以達到拾市場之遺、補市場之缺的效果。

（四）強化控制，保障實施

一個完整的戰略包括戰略制定、戰略實施和事后評估三個方面。提高中小企業的戰略實施能力可從以下四個方面入手：

1.制定具體和可行的實施計劃

在戰略實施前制定具體和可行的實施計劃，以便在戰略實施的過程中按照既定的戰略目標實施具體的工作。

2.加強與員工的溝通

在戰略實施過程中管理者需加強與員工的溝通，將企業的戰略意圖、戰略目標及時地傳達給員工，提高員工對戰略的認同度，使員工知道為什么要做、做什么、如何做，保障戰略實施能有效推進。

3.根據員工的反饋做出調整

戰略實施的過程中需及時與員工保持溝通，通過戰略的實施了解戰略實施中出現的問題，根據員工反饋的意見及實際情況審視戰略，并做出相應調整，促進企業的戰略管理。

4.要強化戰略控制

要保障企業戰略的實施，需要有一個標準的評估與監控體系：一是要建立合理的監控標準，讓實施后的效果有所對照；二是對實際工作中戰略的執行情況與監控標準進行分析比較，找出偏差；三是要找出偏差產生的原因，采取可行的措施予以糾正。

作者：趙振群 史鄭新 單位：北京辰安信息科技有限公司 北京恒天財富投資管理有限公司

中小企業戰略管理論文:中小企業戰略管理缺失與對策分析

現如今，中小企業對國民經濟的貢獻已經達成共識，但是中小企業倒閉仍舊是當今最突出的局勢。研究證明，中小企業倒閉的癥結在于戰略管理技能的缺失，或是企業中根本沒有開展戰略管理。黨的十八大的召開吹響了新一輪“市場化”改革號角，統一開放、競爭有序的市場環境形成，新的歷史條件下，中小企業應當高度重視解決市場管理的缺失，提升中小企業整體市場競爭能力，有利于中小企業整體市場競爭力的開發，也適應我國新一輪市場化改革和提升的發展能力。

一、實施戰略性管理的重要性

運用戰略管理思想對整個行業進行管理是廣義的戰略管理；企業戰略的實施、制定和控制能夠達到企業目標的過程是狹義的戰略管理。對于中小企業而言，一般而言，企業規模小、抵御風險能力弱，因此，對于這類企業而言實施戰略管理具有重要意義。中小企業戰略管理的實施，能夠有效提高企業服務及產品的優勢，最終形成獨具特色的發展模式，可以在激烈的市場競爭中把握好市場需求并掌握好主動權。中小企業中，戰略管理的實施有利于降低成本，還是得企業在采購、生產、銷售。服務等各個環節中有聚集效應。此外，戰略管理的實施，可節省廣告費用，提高企業的知名度和影響力，實現擴張發展。全球經濟發展下，中小企業的社會需求呈幾何增長，因此，中小企業實施戰略管理有利于規模擴大，效益增加，實現較大價值。

二、中小企業戰略管理缺失現狀

（一）戰略思想缺失,存在短期行為

國內大部分的中小企業，尤其是在成長初期的企業，大多沒有意識到企業戰略管理的重要性。更多的是關注如何運行，如何在應用地方資源的基礎上實現市場的需求，缺乏明晰的長遠目標。此外，部分企業認為市場和環境變化較快，制定戰略費時費力，毫無任何意義而言，可以說，短期行為現象嚴重。

（二）計劃等同戰略，盲目擴張

中小企業在發展過程中都會有明確的發展計劃，但是大多數中小企業沒有企業發展戰略。因此，中小企業在發展中，將計劃等同戰略，盲目進行擴張。事實上，戰略與計劃本是兩個不同的概念，不能一概而論，計劃安排的是未來的活動，戰略則體現出的是一種觀念，能夠促使企業認清現狀進行思考，還能夠對今后未來的行業進行探索，計劃是對于未來活動的安排。此外，企業戰略失敗中更深層次原因則是戰略嚴重缺乏基礎,盲目擴張,阻礙了企業發展。

(三)缺乏戰略管理人才

企業管理中人才是最重要的戰略資源，十八大的召開提出了人才強國傳略，不少中小企業將人才戰略的發展納入企業發展體系，但管理人才仍舊匱乏，人才管理沒有充分地引起重視，人才管理機制漏洞多、人才流失嚴重成為威脅企業生存和發展的重要掣肘。中小企業因資金少，沒有能力引進專業化強、綜合素質高、具有戰略性管理的人才，多數企業采用管理形式灌輸給企業員工和管理層。此外，中小企業中，戰略管理人才的匱乏，將直接導致中小企業戰略意識和管理缺失。

三、中小企業戰略管理對策

（一）更新傳統的企業管理理念

理念屬于意識指導著行動，具有先導性的作用，不同的理念支配會產生不同的行動和結果。中小企業戰略管理，必須創新加強企企業管理，提升企業的競爭實力，將企業戰略管理看作一種新的“管理模式”和“發展理念”。具體而言，戰略管理上，將成本管理貫穿于企業管理的全過程，改變成本節約的管理模式，建立健全完善的控制和預算體系，樹立全心的成本戰略管理理念，力求較大限度抓好企業的控制和成本管理。

（二）定位中小企業發展戰略

中小企業應當從當今現狀出發，制定遠景發展戰略的同時需要具備足夠的市場空間和成長空間，使得企業能夠根據業務的發展而發展。首先，中小企業應當考察市場，尋找未來具有發展潛力的商品，進而借助自身發展現狀產生適合社會需求的產品。總的來說，定位發展戰略，需要樹立目標積極進取、改善內部管理、關注環境變化。

（三）經營戰略分析要、客觀

中小企業中，戰略分析的評估前需要選定好參照物，以數據為準。此外，還需要對市場做一次的調查和總結，避免戰略分析成了無本之木。此外，企業還需要結合相應地調查結合、行業分析及數據信息，并且對當前經濟發展方向及政策進行分析。

（四）培養戰略管理人才

人才是一切經濟資源的上游，企業的領導者、管理者首先要樹立“人才是及時資源”的意識，提高對人才管理的重視程度。首先，中小企業應當樹立正確的人才觀念，及時發現人才的特長及專業，盡量將人才的專業與工作需求結合；其次，建立多樣化的激勵機制，企業發展中，好的福利待遇是留住人才的關鍵措施。中小企業因資金有限，本身效益不高，提高福利待遇處于劣勢，因此，及時把握人才市場供求關系和人才市場價位，建立公平合理的績效制度和福利制度，盡量提高員工的工作滿意度、工作熱情。此外，做好溝通，讓員工明白企業的關心和關懷；，建立有效的績效管理體系，秉承公平公正的原則、單頭考核原則、結果公開原則、獎懲結合原則、反饋原則。

四、結語

中小企業戰略實施其企業發展壯大的畢竟之路，中小企業在現今的發展基礎上，找準發展目標，重視戰略管理，采取積極主動措施，夯實戰略管理基礎、完善戰略管理機制、打造戰略管理人才，使得中小企業朝著規模化、規范化的方向發展。

作者：范吉康 單位：廣西大學商學院

中小企業戰略管理論文:中小企業戰略管理途徑研討

編者按：本論文主要從企業管理者；企業員工；其他利益相關者；企業文化戰略執行不力的原因等進行講述，包括了企業文化戰略有效執行的對策、企業家不僅是企業文化的倡導者，更是企業精神培育者和傳播者、中小企業在進行文化戰略定位和選擇時，應培植“以人為本”的文化、企業在參與市場競爭活動中，不可避免地與消費者、競爭者、運營商、股東、金融機構、新聞媒介、公眾等利益相關者發生各種聯系等，具體資料請見：

內容摘要：企業文化作為提升企業核心競爭力的重要因素，越來越受到中小企業的重視。在某種程度上，企業文化戰略已成為企業發展戰略的子戰略。本文從戰略視角，借助有關分析框架，找出中小企業文化建設中存在的問題，并給出相應的對策。

關鍵詞：中小企業企業文化戰略管理

企業文化屬于上層建筑，其發展水平也受到企業本身經濟發展水平的微觀影響。的企業文化往往建立在該企業經濟發展的基礎上。沒有一定的經濟基礎作為保障，文化建設是難以實現的。但也決不能將企業經濟水平低下作為忽視企業文化建設的借口。我國部分中小企業的企業家便認為企業在起步階段的關鍵是生存和盈利，企業文化建設不是急需解決的問題，因而忽視了企業文化的建設。鑒于此，一方面，中小企業應把發展經濟作為企業的根本目標，為企業文化建設提供經濟支持。同時，也應該看到，的企業文化對企業經濟的發展具有推動作用。在企業建立之初就重視企業文化建設，“從小做起”。

企業文化創建中的利益相關者分析

（一）企業管理者

企業家不僅是企業文化的倡導者，更是企業精神培育者和傳播者。企業管理者自身素質將直接影響到企業文化的建設成效。目前，我國中小企業家普遍存在著經營理念落后、對文化建設缺乏正確的理解與認識等問題。因此，中小企業管理者應努力提高綜合素質，提高科學決策、依法經營、誠信待人的水平，做到身體力行，向員工言傳身教，做出企業文化理念和企業經營思想上的表率，用其先進的管理理念影響員工的價值取向，進而在企業內部形成一種共識，將企業家文化與企業文化建設相融合。

（二）企業員工

中小企業在進行文化戰略定位和選擇時，應培植“以人為本”的文化。首先，要讓員工廣泛參與到企業的文化建設中來，使每一位員工了解并學習自己的企業文化，逐步使企業文化深入人心。在提高員工認識和廣泛參與的前提下，通過文化建設地不斷推進，逐漸培育員工的團隊精神,增強企業的凝聚力，使企業文化建設走上“全民參與”與“全民互動”的良性發展軌道。其次，克服家族管理的弊端。確立員工的主體地位，任人唯才，考慮到員工更高層次的需求，發揮員工的積極性和創造性。

（三）其他利益相關者

企業在參與市場競爭活動中，不可避免地與消費者、競爭者、運營商、股東、金融機構、新聞媒介、公眾等利益相關者發生各種聯系，作為社會系統的一個組成部分，企業的經營活動正是在與社會中各利益相關者的聯系中得以實現的。但中小企業單純追求自身利益，片面強調利潤目標，不惜損害社會大局利益的短期行為不在少數。

中小企業在進行文化定位與選擇時，應該看到企業長期穩定與發展不僅取決于企業自身的經濟效益和競爭能力，而且也有賴于社會的方方面面，企業存在的價值和意義有賴于社會各界公眾的認可和支持。這就要求企業認真考慮自己對社會承擔的責任和義務。其中誠信就是現代企業應勇于承擔的一種社會責任，誠信不僅是現代市場經濟的靈魂，也是企業長盛不衰的生命線。企業在追求利益較大化的同時，應兼顧消費者、競爭者乃至整個社會的利益，樹立誠信理念，打造企業誠信新形象。

（一）企業文化戰略執行不力的原因

在文化定位與選擇過程中忽視了員工的參與，在執行過程中就可能遇到抵觸或者不合作，致使再的企業文化也無法發揮作用。企業文化與企業經營脫節。只關心經營活動，認為文化和經營活動無關。企業文化缺乏一致性和連續性，常隨著管理者或者周圍環境及市場的變化而盲目變化，改變了企業文化的核心價值理念。造成在具體操作時相互矛盾或管理上的脫節。過于僵化，企業文化一旦確立，就一成不變，不能順應企業在不同階段的發展總戰略，執行無力。

（二）企業文化戰略有效執行的對策

一是將員工納入到企業文化戰略定位與選擇的隊伍中來，為后期文化執行奠定良好的“群眾基礎”。二是虛實相生。促進企業文化與企業戰略，市場營銷和人力資源管理等經營管理工作的深度融合，滲透到企業經營管理的全過程，為企業文化戰略執行尋找有力的經營載體。三是建立健全的制度以保障企業文化的一致性與連續性。使企業文化的執行在因管理者或周圍環境變化時不改變核心價值理念。確保企業文化的可持續發展。四是拓展“學習型”文化，創立學習型組織。培育學習能力，不斷提高對外界環境的快速響應能力。在學習中不斷實現企業文化的變革，推動企業變革與發展。，由于戰略行動與戰略定位具有交互作用性質。企業以還應及時總結文化戰略執行過程中的經驗教訓，適時進行文化調整與創新，使企業文化在積累與沉淀中為中小企業發展提供源源不斷的精神動力。

中小企業戰略管理論文:中小企業戰略管理缺失現狀分析

摘要：隨著我國經濟條件的提升，中小企業在產品經營中呈現出了新的發展。但是，中小企業的發展問題日益突出，本文針對中小企業戰略管理的價值、存在的問題及相應的強化措施進行探究，供大家借鑒參考。

關鍵詞：中小企業；戰略管理；缺失；銷售；開發

一直以來，中小企業以其強韌的生命力和創新力，形成了一支潛在的競爭力量，占有了不小的市場份額。中小企業在產品經營中呈現出了新的發展形態，通過更新產品、增加經濟效益、優化各項資源，能夠實現中小企業的跨越式發展。但是，中小企業在戰略管理上存在發展誤區，亟待相關工作者予以解決。

一、中小企業戰略管理的價值意義

從根本上說，企業戰略管理指的是企業在宏觀角度上，通過分析、計劃、整合、調節等各項措施，進一步實現企業的經濟成效，突出戰略管理的各項價值。從我國企業經濟的發展背景上看，受計劃經濟的影響，企業戰略管理還處于初級階段。隨著市場經濟體制的完善，市場經濟帶給企業特別是中小企業帶來了激烈的競爭壓力。加強企業戰略管理不但可以提高企業的管理水平，還能進一步集中企業各項資源，將有限的資源價值發揮到的狀態。在企業內部形成完善的競爭優勢，使企業的核心競爭能力逐步增強。在中小企業的管理進程上，戰略發展是企業的必經之路，目的在于樹立企業在市場體制中的重要歸屬。很多企業管理者都認為，戰略管理職能存在于大型企業的價值規模上，中小企業難以實現。這樣的發展誤區導致現代化企業管理競爭意識缺乏，難以實現企業戰略的完善。

二、中小企業戰略管理的具體分類

毫無疑問，企業已經進入一個戰略競爭的發展時代。因此，中小企業要想在市場經濟中抵抗大型企業帶來的沖擊，必須要立足于產品自身情況，根據企業戰略管理的類別選擇不同的分類，加快以企業戰略管理為契機的發展核心。

（一）企業產品戰略

在中小企業的發展中，產品的成本決定了企業自身和同對比企業產品的競爭優勢。通過降低成本，能夠在市場競爭中保持一定的優勢。這也使企業成本戰略成為眾多戰略發展中的一個分支。除了在價格上有所變動，還包含著在低成本、高質量上的相互結合。隨著時代的發展，消費者對產品的個性化發展、品質化提升和多方位發展都具有重要的作用。中小企業在自身發展優勢上，能夠給企業的研發能力、占有能力提供更加高效的配合。通過多項發展措施，進一步打開了企業的銷路，為企業的產品樹立品牌形象。

（二）經營管理戰略

“營銷”是企業發展的主要脈絡。中小企業在自身的資源能力上尚未充足，難以憑借自身的優勢，使企業獲得營銷管理上的必要優勢。在中小企業的發展中，企業管理者的決策速度、管理能力、執行能力都需要進行強化和發展，促使企業針對市場情況的變化進行完善的調節。要避免和各大企業進行對抗，深入市場的精細化發展需求中，為企業選定發展定位、避開市場壓力，使企業產業能夠具有獨特性和深刻性。在經營管理模式上，開創綠色的經營管理模式，實現企業經濟利潤的較大化。

（三）可持續發展戰略

在企業的成長中，企業戰略措施的開展離不開相應的發展和規劃。在中小企業的發展途徑上，企業要根據自身特點，樹立高度的思想意識和品牌意識，精心研究長遠的發展目標，充分做大做強品牌的創新道路。在可持續發展戰略的指引下，進一步規劃企業發展意識，為企業的壯大提供切實可行的方案和服務，為企業發展注入更強的戰略品牌意識。

三、中小企業戰略發展中產生的管理缺失

在中小企業的發展步伐下，完善的戰略管理能夠形成企業安身立命的發展動力。正確的戰略管理目標能夠促使企業實現動態的價值體現，使企業成為現代管理中的重要組成。但是，在經濟的浪潮中，人們越來越清晰地認識到中小企業的發展弊端，企業內部成長緩慢、壽命短暫的現象制約著企業的發展。

（一）戰略管理理念的缺乏

長期以來，我國企業發展中對戰略管理的意識不夠深入，甚至有一些大中型企業在經濟理論上都存在著偏差。戰略管理的探究主要是針對大眾企業的，但是，很多企業都認為戰略管理的理論是針對大型企業的，所以在中小企業的發展上存在著嚴重的缺失。同時，我國中小企業在市場發展上對戰略意識的融入存在片面性，只顧及到了眼前的利潤，卻忽略了企業的長遠發展，更沒有針對企業的發展方向和發展思維進行的研討。絕大多數的企業管理者都存在著對戰略發展“口號顯著、成效不佳”的發展現象。

（二）戰略規劃的定位不準

在中小企業的戰略規劃上，國內大部分企業還沒有形成完善的戰略定位，這些企業無法滿足市場經濟的發展需求，在所指定的發展規劃中，缺乏嚴謹的觀察和考核。同時，很多企業的戰略規劃在思想和內容上都存在殘酷性，沒有遵循市場經濟的發展規律。在管理模式上，主要依附于企業管理者對市場環境和企業能力的考察，對中小企業的發展經營產生了較大的影響，使企業處于一個被動的發展局面，不利于企業規劃的定位和發展。

（三）企業經營者的專業素養

中小企業經營管理者在發展上普遍存在著白手起家的發展基礎，因此管理人員不存在專業的理論知識和文化修養，缺少現代技術管理的相應知識。而在企業的發展中，企業經營者缺乏一個良好的實踐平臺，導致企業在市場環境下不具備責任和能力，從而導致中小企業的發展、強化和開拓存在問題，自身的經營管理行為受到了一定的局限。

（四）現代管理機制亟待完善

目前，我國企業的發展普遍存在著“重戰略、輕實踐”的發展現狀。部分中小企業在管理機制的構造上不夠健全，難以實現公司的科學發展。一部分企業為了進行業績審查、年度考核才進行具體的戰略政策，用有限的時間制定企業的發展需求。中小企業普遍存在著戰略制度化不足的發展現象，使企業的發展缺乏完善的制度保障。受到現代管理制度的影響，中小企業員工的執行能力缺乏，相應的激勵制度、考核分紅都不夠完善。

四、應對中小企業戰略管理缺失的具體策略

（一）強化企業的戰略發展意識

為了改善中小企業抗壓能力不強、實踐能力不足的發展現象，中小企業要立足與自身的發展優勢，進一步強化企業的戰略發展意識。堅定服務觀念和管理立場，使企業能夠在戰略管理中保持良性的發展態勢，促使戰略管理在企業格局上演著積極的道路進行。一方面，企業管理者要保持與時俱進的發展態勢，綜合分析企業自身面臨的問題。同時大力協調政府、社會等相關部門，不斷融入戰略發展的科學意識，協調各項戰略矛盾，使企業能夠處于一個和諧的工作環境中。例如，在日本，中小企業的發展除了擁有國民金融公庫、商工組合中央金庫等政策性經濟機構的大力支持，還提供低息貸款、稅收減免、政策優惠等方面的優惠，提供相應的技術支持、幫扶技術，幫助企業制定科學的戰略發展意識，使企業內部更加明確和具體。

（二）對企業各項經濟結構進行規劃

為了進一步引導企業的發展道路，中小企業要了解自身的發展，構建一個完善的戰略績效管理模式。首先，企業管理者要通過各項目標、任務對企業薪酬制度進行政策投入，根據企業的自身情況，選擇合適的薪資報酬，在企業經濟系統的設計和實施上，確定產品、項目、薪資的構成比例，以及產品的成本、經營、銷售策略，進一步整合企業內部的經濟發展結構。使企業目標和管理模式相互協調，進一步增強企業的競爭能力和發展原則。中小企業要樹立長遠的企業戰略經營計劃，增強企業的競爭力，充分留住企業內部的人才。促使企業根據環境產生變化，選擇合適的發展道路，進一步滿足企業在人工成本、市場薪資、員工生活費用方面的經濟支出，根據市場需求不斷調整企業的產業結構。

（三）樹立的戰略發展規劃

企業戰略規劃是管理者進行規劃的重要途徑。在企業的發展道路上，管理者要始終樹立的戰略意識，針對企業的產品，對企業的產品進行的優化和升級，并通過相應的法律法規，塑造產品的商標、品牌，要運用法律武器，打造一個誠信的企業品牌，使企業能夠利用多項資源，擴大中小企業的發展經營渠道。并通過多項品牌、價值、型號、包裝，實現企業中的發展機遇。例如，寶潔公司就是運用了戰略發展模式，針對國內市場大型零售店面進行了渠道分銷，使廠家和經銷上進行直接對接，并制定出了“寶潔發展規劃”，使企業能夠在有限的時間內，實現開發、倉儲、運輸等方面的一條龍服務。進一步減少企業產品成本，擴大企業在經濟市場的占有率，開展大規模的企業戰略服務。綜上所述，為了進一步增進中小企業的技術創新能力和戰略管理，要從各個方面進行戰略優化，促使企業具備良好的創新能力和發展活力，為企業戰略管理奠定扎實的基礎。

作者:穆昕瑋 單位:北京外展陽光教育科技發展有限公司

中小企業戰略管理論文:中小企業戰略管理水平提升策略

【文章摘要】

隨著我國經濟的快速發展，我國中小企業也蓬勃興起，中小企業的迅速崛起在一定程度上增加了市場的竟爭程度，在激烈的市場竟爭中很多中小企業由于缺乏戰略管理導致經營管理不善，最終面臨破產的危險。在日趨激烈的市場竟爭條件下中小企業的戰略管理對于中小企業的生存具有至關重要的作用，因此中小企業想要在激烈的市場竟爭中有一席之地必須認識到自身戰略管理的缺失，并針對性的采取相關措施進行改正。

【關鍵詞】

中小企業；戰略管理；策略

0前言

隨著我國的社會經濟的不斷發展，我國各地眾多的中小型企業未來面臨著較為光明也較為重要的發展機遇。由于我國目前正處于市場經濟改革的過程中，尤其是加入WTO之后，市場經濟越來越變得全球化，各種類型企業面臨的市場情況更加復雜，相對于大企業來說，作為中小型規模的企業其本身的市場競爭力就相對較弱。所以說，為了能夠更好的面對當前的市場經濟形勢，使得企業得意穩定的發展，企業必須要制定好相應的發展戰略，所以加強中小型企業的戰略管理具有重要的意義。

1中小企業戰略管理現狀

所謂發展戰略，其實際上就是企業要結合其自身的實際狀況，通過分析和預測企業未來面臨的發展趨勢，有針對性的制定出一定的企業發展目標以及戰略上的規劃。也就是說，企業的發展戰略就是針對于企業的未來發展方面，制定具有一定的性以及長期性的策略。目前，我國的中小企業的競爭力相對較弱，抗風險能力較弱，在其發展戰略的計劃和規劃方面相對不是十分成熟，可能出現諸如缺乏明確的發展戰略目標、不能的落實發展戰略的具體內容等問題。所以說，中小企業必須要敢于改變目前的戰略管理內容提升中小企業戰略管理水平策略探究趙明明佳木斯大學黑龍江佳木斯154007不完善的現狀，這樣才能敢于面臨當前日益激烈的市場競爭環境，并且穩步發展。為了了解當前中小企業戰略管理方面的情況，我們通過廣泛的情報收集與市場調查對A服裝公司進行了調研，作出了詳細的行業發展報告。我們在開展內部調研時采取多對一深層次訪談的方式，主要是針對一線的普通員工均開展了訪談，訪談人數為150人，約占公司所有員工人數的80%。我們的訪問分別設置了關于A公司的目前的發展戰略情況、公司目前在戰略方面的問題、公司戰略的落實情況、公司的結構與體制等問題。訪問采用匿名方式，以保障被調查的員工在寬松環境下自主完成。根據調查結果，我們發現服裝行業的A服裝公司的建立本身就帶有一定的家族企業的特點，A服裝公司的高管獨自在企業的經營管理決策中占據的決策地位，給員工的感覺是其只憑自身的經驗知識去制定發展計劃，這就導致了A服裝公司的執行部門對于制定的發展戰略難以徹底貫徹執行，落實情況比較差。另外，目前來看A服裝公司的高管們設想的戰略意圖比較一般，領導過于重視的是A服裝公司的衣服銷售生產情況等業務，而A服裝公司的執行部門缺乏有效的執行力，A服裝公司還存在缺乏與戰略發展落實情況掛鉤明確的績效考核制度，以及A服裝公司關于專業的發展戰略規劃人才較少。

2中小企業戰略管理中存在的問題

通過對A服裝公司現狀調查分析，可以看出，A服裝公司具有典型的中小企業代表性。在我國的部分地區，有一部分中小型企業都可以說缺乏目標明確的企業發展戰略規劃。這主要是由于中小企業的領導在日常工作中過于重視的是企業的日常業務等內容，而忽視了企業的戰略問題，所以經常會基于管理缺失的因素導致出現一些問題。例如，有的中小企業的高層們的大多數的精力都是為了企業的產品能夠順利的賣出，或者忙于企業的生產以及企業人員的財務簽字報銷等方面，再加上企業的內部管理協調比較混亂，導致了這些管理人員不去認真考慮企業的發展方向，這就使得企業自上而下的工作人員都沒有形成這一方面的認識。我們都知道一旦企業只注重短期的利益，忽視了企業的戰略內容，員工就可以說是變相的雇傭人員，員工就會根據金錢給予的數目而付出勞動力，這是非常可悲的。目前，我國的中小型企業缺乏完整的戰略管理流程，即便是有也沒有認真的執行戰略計劃，這是我國中小企業戰略管理方面存在的主要問題。同時，A服裝企業與其他中小企業一樣，在戰略管理中還存在著其他問題，包括以下幾點：

（1）企業的管理模式單一。目前的我國的部分中小型企業的管理模式比較單一，對于企業的戰略管理缺乏完整性。對于企業來說，其戰略管理一般都涵蓋有熟悉企業組織的戰略定位、企業關于未來戰略的選擇以及企業戰略的執行等方面的內容。對于A服裝企業來說，其對于企業戰略的管理模式缺乏了解，無法明確企業的發展的意義與目標，必然也就不能正確的分析當前的市場環境，無法正確的認識自身的已有資源以及能力，所以在這個條件之下，企業的戰略管理模式很難確定的制定出合理的實施戰略，這就必然導致戰略管理模式的簡單化，實施過程也沒有一定的組織進行監控，這種在戰略上的管理模式的單一簡單化造成了中小企業的戰略管理過程缺乏的現狀。

（2）企業的管理理念落后。目前的我國的部分中小型企業的管理理念本身就較為落后，導致了一些已經制定出的戰略管理或者是實施戰略的管理的能力缺乏。就如同A服裝企業，戰略管理在該企業屬于是新鮮的事物，以前幾乎是無法接觸到，所以對于該企業的戰略管理的理念也必然較為落后，在具體的實施過程中無法結合自身的真實的情況來制定一些切實的符合自身發展的戰略。而由于管理理念落后，不能及時的與時俱進，導致了制定戰略管理的過程中不能客觀的評價自身的實際情況，不能合理的結合市場的實際需要，從而使得所制定的戰略管理不能夠真正的適應于自身的未來發展需要。在我國的中小企業中，關于戰略管理理念方面還存在的一個問題就是企業沒有管理方面的監管的理念與思維，有的中小型企業在開展戰略管理的過程中沒有具體的配合人員以及部門。這就導致了戰略的執行過程沒有充分的開展持續性的監督以及跟蹤，從而不能合理的將結果與績效的考核進行掛鉤。這就是由于管理理念的落后而導致的企業戰略管理缺失問題。

（3）企業的管理機制不健全。我國的一些中小企業在制定自己的發展戰略時，并沒有認識到管理機制方面的重要意義，使得單位的管理機制的規劃方面沒有緊密的結合單位的整體發展戰略。就A服裝企業來講，在企業的發展戰略管理機制方面上，沒有形成整體的管理制定、審查以及修改系統，所以在這一方面，明顯存在著較大的缺陷，這也就說明了A服裝企業的管理者們必須要以市場性的眼光瞄準于單位未來的目標，進行有針對性的變革。另外，隨著當前市場情況的不斷的變化，當前的A服裝的發展戰略管理機制無法跟上近期的發展速度，而企業在管理的機制方面上面臨著諸多的問題，無法真正意義上形成一種能夠和企業的發展戰略規劃保持一致的管理機制。這一類的困難也使得A服裝企業逐步暴露了例如對內監控以及管理的失控等更為嚴重的原則問題。

（4）企業的管理人員素質不高。對于我國的一些中小企業來說，戰略管理對于他們屬于是一種比較陌生的管理觀念以及思想，這種戰略不同于普通的營銷戰略等，其實施必須要通過專業的管理人才去實施，而在目前我國的部分中小企業中沒有具備這一類的實施條件。從A服裝企業來看，該企業的發展戰略主要通過企業的較高管理人員個體性的去制定。盡管隨著企業的不斷發展，很多的中小企業的管理人員也逐步的意識到企業戰略的重要性，但是由于自身不具備專業的能力，導致了部分企業管理人員心有余而力不足。相比A服裝企業，其他中小企業中，尤其是一些家族式的中小企業，企業的控制權以及管理幾乎都是在所謂的內部人員手里，這就導致了專門的外聘高級管理人員無法插手企業的實際管理，而這些所謂的內部人員的專業素質較低，沒有經專門的管理體系的培訓，這種情況導致了公司的戰略管理明顯缺失，從而導致了中小企業戰略管理的難度。

3解決戰略管理水平低下的有效措施

如A服裝企業的中小企業都面臨著同樣的問題，那就是企業戰略管理水平相對低下，因此，在提升企業戰略管理水平方面，需要采取有效措施，從多個方面改善戰略管理水平，提升中小企業的核心競爭力。

3.1提高中小企業的創新管理理念和A服裝企業一樣，我國的一些中小企業必須要不斷地加強創新企業所有員工的一種戰略管理的理念。不斷的創新中小企業的特別是企業的高層領導們的管理理念具有重要意義，可以說是其企業開展戰略管理的基本條件。創新性的企業戰略管理理念能夠保障與時俱進，促進中小企業的改革和發展，也有利于制定科學的企業戰略等。

3.2優化中小企業的戰略模式在優化戰略模式方面，A服裝企業是在必行。在我國中小企業中，A服裝企業具有代表性，這些中小企業必須要不斷地優化其戰略模式，很多方面要開展工作，需要成立專業的戰略管理制定部門，聘請專業的戰略人士對企業的實際情況進行分析，有針對性的制定適合其發展的戰略方案，撤銷以往的臨時拼湊起來的戰略規劃部門；另外對于制定好的戰略必須要保障其能夠有效的實施，對于戰略的每一個環節都需要進行一定的管控，防止制定出的戰略無法投入使用，造成浪費企業資源；，在戰略模式方面中小企業要重視戰略的信息反饋，及時進行調整，保障符合企業的發展，達到預定的目標。

3.3中小企業制定正確的管理戰略我國與A服裝企業一樣的中小企業相對于大企業來說，資本方面不占優勢，又無法得到相關部門的更多支持，所以中小企業制定戰略時，必須要結合企業的實際資源以及能力，符合企業所處的經濟環境、政治環境、文化環境以及技術等方面，總體上來看，中小企業比較適合實施差異化戰略，可以選擇那些大企業忽視了或者是無法涉足其中的空白的市場，充分的利用這些市場對于這些企業來說是發展機會，采用差異化的戰略能夠得到更多的優勢資源；而且另一方面也避免了直接同大企業的競爭。

3.4提高中小企業的管理者管理能力我國的一些中小企業的管理者往往進行戰略規劃時受到自身的客觀條件的限制，所以，結合企業的長遠發展目標，企業的高層管理者們要及時的學習戰略管理方面的理論知識，提高其分析戰略以及判斷能力，為其正確地做出合理的戰略管理規劃奠定較好的理論基礎，A服裝企業就需要選擇這樣的到路前行。管理者要適度的抽身于繁雜的日常管理事務，集中精力努力為企業的長遠發展做打算；日常管理層要不斷地加強學習，及時的轉變陳舊的觀念。防止出現中小企業的高層領導個人能力問題或者個性剛性造成的戰略決策失誤問題。

4中小企業戰略管理未來前景

隨著我國經濟建設不斷取得階段性突破，我國經濟步伐日益加快。中小型企業也需要積極從國外發達國家中小企業和國內經驗豐富發展的中小企業身上汲取優點，不斷開拓中小企業的發展空間和生存空間。伴隨著中小型企業的“二次創業”形式，我國中小企業戰略管理逐漸迎合時展，向著專業化、站了主題主體多元化方向發展，逐漸強化企業戰略管理的柔性化、多元化，找到企業戰略管理的新重點，不斷發展，努力提升企業戰略管理的水平，獲得更好的發展基礎條件。作為中小型代表性企業，A服裝企業自身的發展需要從長遠考慮，符合當前中小型企業發展趨勢，努力跟隨中小企業未來發展步伐，向著更加美好的明天邁進。

5結束語

綜上所述，戰略管理是推動我國中小型企業不斷發展的關鍵組成部分。由于我國當前階段的部分中小企業缺乏戰略管理方面的成熟的經驗，導致了自身在戰略管理方面暴露了很多問題。所以說，中小企業必須要加強自身的戰略管理意識，制定而且實施適應當前市場需求的戰略，這樣才能促進企業健康、和諧及可持續地發展。

作者:趙明明 單位:佳木斯大學

中小企業戰略管理論文:中小企業戰略管理分析

【摘要】

隨著改革開放以及社會主義市場經濟體制的建立，我國的經濟取得了長足的發展。在這樣的背景之下，中下企業的發展在我國國民經濟中占有了越來越重要的地位。本篇文章就重點探討了制造類的中小企業在發展中存在的問題，未來的發展中制造企業的戰略選擇的建議等等，為我國中小企業的長足發展和對國民經濟的貢獻提供了借鑒。

【關鍵詞】

中小企業;戰略管理;問題;建議

中國是世界上較大的發展中國家，是世界及時人口大國，自然勞動力資源也就十分豐富，這就為中小企業的發展提供了良好的平臺。但是中小企業受到市場、技術以及資金方面的限制性要素使得產品所含的技術水平較低，規模也很小。國家對于中小企業的發展在政策和資金的支持力度上也明顯不夠，再加上中小企以自身的戰略管理觀念的淡薄以及模式存在的問題，這些都阻礙著中小企業的發展。所以對中小企業進行改變是勢在必得的。

一、我國制造企業在發展中存在的問題

1、制造企業的發展缺乏保護。

(1)國家政策支持不夠。

國家在政策上對于制造企業等中小企業在支持力度上是顯然不夠的，最為典型的就是增值稅方面對于中小企業的稅收制度上存在著明顯的不合理之處，使得中小企業負擔的稅收甚至要高于大型企業，這在現今的企業競爭中使制造企業等中小企業處于明顯的弱勢地位。

(2)技術方面的支持不足。

中國對于中下企業的發展在技術開發方面的經費投入與發達國家相比還是有很大的差距，此外，我國的中小企業在科研經費方面的支出與銷售收入的比例也要低于發達國家，這是因為政府對于中小企業的創新以及技術支持上的力度不夠所造成的。

(3)沒有統一的管理體制。

國家對于中小企業的管理沒有形成一個統一的宏觀指導、統籌規劃的機構。不僅如此，還存在著多部門混合管理的的現象，混合管理就容易造成政策上存在著不一樣現象的出現，這就加劇了中小企業之間的惡性競爭，例如，假冒偽劣商品大肆的出現等等。所以，一個統一的體制的管理對于中小企業的長足發展是十分重要的。

(4)融資困難。

因為國家政策支持中小企業的力度不足，導致中小企業在獲得銀行融資方面也受到了影響，想要通過資本市場直接融資更是困難。隨后，國家頒布了中小企業促進法在一定程度上緩解了中小企業融資上的困難，提供了法律上的保護。但是，想要的解決中小企業的融資問題還需要有更多的解決方法才行。

2、職工的素質偏低。

我國目前中小企業的職工的文化素質和綜合素質都是普遍較低的，尤其是高素質的人才更是缺乏，根據有關的調查顯示，我國目前的制造企業等中小型企業主要以初中學歷或者更低者為主，大學生都是很少的。雖然隨著我國經濟的發展，這種現象是有所改善的，但是普遍還是缺乏人才的。而且最為嚴重的是每年都會有大批的人才流失。

3、創新能力低下。

我國中小企業因為大多數從事的都是簡單的加工和制造性的工業，所含的技術水平本身就是較低的，所以創新能力也就相應的不足，成為了阻礙中小企業發展的又一原因。研發經費的不足，相關高素質人才的缺乏，管理體制的落后都是導致創新能力低下的原因，所以，中小企業的發展還需要在創新方面下功夫。

二、制造企業等中小企業發展的建議

1、在技術方面的建議。

科學技術是及時生產力，在競爭中科學技術是競爭優勢的所在，企業在技術上的研究與開發上的投入也是一個企業自身發展所必需的。目前，我國的中小企業亟需借鑒發達國家的先進技術，并積極引進，然后再根據我國中小企業發展的實際情況來取長補短。此外，還可以與科研機構以及相關院校的相關專業加強技術研發上的合作力度，這樣才能在日益激烈的競爭中占據優勢的地位。

2、在融資方面的建議。

我國的制造企業等中小企業普遍存在著融資困難、融資方式較為單一等等的情況。所以，對于中小企業的融資可以從以下幾個方面入手:一是融資的市場化，這就是指中小企業應該多發行股票籌集社會資金然后努力爭取上市。二是融資采取多種渠道，可以通過企業內部的成員以及企業主的個人財產融資，也可以通過政策性的融資以及間接融資的方式進行。三是采取組合的融資方式，應該將多種融資的方式相互組合已達到風險最小化的目的，從而降低企業的成本。，可以允許其他企業持有本企業的股票，實現融資的外部化。

3、在營銷上的建議。

一個企業的營銷策略就是一個企業的管理體制的體現，大部分的制造企業等中小企業對于營銷的認識以及它的重要性方面的把握實在不夠，任何一個企業沒有營銷戰略也能夠生存下去，而且中小企業的營銷方面的人才也是很缺乏的。所以，目前我國的中小企業的發展需要制定正確的營銷戰略，有所取舍，并根據不斷變化的市場不斷改進，因為當今市場的形式也是在不斷的發展變化之中的。綜上所述，隨著我國經濟上的發展，企業也在這樣的大背景之下不斷的發展壯大。而且我國是世界上及時人口大國和較大的發展中國家，勞動力資源的豐富為中小企業的發展提供了動力。但是我國中小企業的發展還存在著技術力量和創新力量低下，國家在政策和財政上的支持力度不夠，創新能力低下等等的問題。所以，未來我國還需要在這些方面不斷改進，因為中小企業在我國的國民經濟中占有著重要的比重，所以促進中小企業的改革創新和技術改進對于我國的國民經濟整體的發展是大有裨益的。

作者：陳曦 單位：沈陽匯博熱能設備有限公司

中小企業戰略管理論文:中小企業戰略管理研究

摘要:

隨著現代市場經濟的不斷發展，為了在激烈的市場競爭中取得優勢地位，越來越多的企業開始實施戰略管理。中小企業由于內外部存在的諸多因素的影響，使其在發展的過程中面臨各種問題，這在很大程度上阻礙了中小企業的發展。實施戰略管理是中小企業健康成長的必然要求，但是其有效性還難以真正發揮。因此，本文主要對中小企業戰略管理問題進行研究，并提出相關的對策建議，以期強化中小企業的戰略管理，促進中小企業的可持續發展。

關鍵詞:

中小企業;戰略管理;問題研究;對策建議

1.引言

近些年來，我國經濟社會之所以會取得突飛猛進的發展成效，在很大程度上要歸功于中小企業的發展。眾所周知，中小企業的數量占我國企業總數的90%以上，吸引了全國絕大多數的就業，是經濟社會發展的重要基礎。但是由于市場經濟的不斷發展，整個市場競爭不斷加劇，中小企業由于自身規模較小、籌資能力有限等諸多問題，使其在發展過程中不斷受阻，中小企業發展難題已成為全球關注的焦點，其在我國更是顯得十分突出。隨著現代市場經濟的不斷發展，越來越多的商業企業開始實施戰略管理，以期在現有的基礎上實現更好、更快的發展。雖然我國中小企業目前已經逐漸開始實施戰略管理，但是由于內外部環境的不斷變化，其在實施戰略管理方面依舊存在諸多的問題，使其戰略管理的效果難以有效顯現。因此，必須要針對目前我國中小企業的發展現狀，對其戰略管理問題進行分析和研究，以期制定出完善的對策建議，增強中小企業戰略管理的有效性。

2.中小企業實施戰略管理的必要性

2.1是中小企業實現自身發展的重要需求由于中小企業在發展過程中面臨諸多問題，因此其必須要通過實施有效的戰略管理來實現自身發展的需求。首先，有助于轉變中小企業傳統的發展理念和模式。中小企業由于受到自身發展理念的限制，其在現代市場發展過程中依然8沿襲著傳統的發展理念及模式，對其發展造成了很大的不利影響，因此實施戰略管理使其轉變發展理念和模式的重要基礎和關鍵所在。其次，是中小企業提升品牌影響力的必然要求。中小企業在品牌建設方面存在著事實上的難度，有效的戰略管理包括在品牌方面的建設和創新，是中小企業在未來發展過程中重要因素，對其市場競爭力狀況具有關鍵性的影響。再次，是中小企業吸引先進人才的必然要求。中小企業由于各種因素，使其在發展過程中難以吸引和留住關鍵性的人才，因此其自身的各項發展難以被有效滿足，實施戰略管理將進一步完善其人力資源管理措施，有助于其引進更多的先進人才，實現自身的發展需求。，是中小企業實現現代化管理模式的必然要求。有效的管理模式是中小企業實現自身發展的關鍵所在，傳統的管理模式已經不適應中小企業在現代市場中的發展，所以必須要通過戰略管理來轉變傳統的管理模式，進而實現自身的發展。

2.2能夠有效提升中小企業的市場競爭力增強中小企業的市場競爭力不僅是中小企業自身的需求，更是整個經濟社會發展的關鍵所在。實施有效的戰略管理有助于提升中小企業的市場競爭力。首先，是中小企業實現高速發展的必然要求。中小企業的雖然在數量上不斷增加，但是其在規模和影響力方面仍有待于改進，所以實施戰略管理是其實現高速發展的必要前提。其次，是中小企業滿足消費市場變化的必然要求。隨著消費市場的不斷變化，中小企業必須要采取多元化的經營模式來滿足這一需求，進而提升自身的市場競爭力，有效的戰略管理是目前中小企業適應市場需求變化的重要條件之一。再次，是中小企業擴大生產經營規模的必然要求。擴大生產規模、實現規模經濟是中小企業的重要發展目標，有效的戰略管理能夠幫助其在發展過程中從現實基礎出發不斷擴大市場規模，進而增強競爭力。，是中小企業搶占市場占有率的必然要求。市場占有率是衡量市場競爭力的重要標準，因此實施有效的戰略管理能夠完善企業的經營發展方式，使其采取有效的營銷策略，進而不斷提升市場占有率。

2.3是目前我國經濟社會發展的必然要求我國經濟社會的發展離不開中小企業，因此實施有效的戰略管理是整個經濟社會對中小企業的必然要求。首先，是我國提升就業水平的必然要求。目前我國待業人數不斷增加，畢業生數量也逐年增加，中小企業在促進就業方面具有不可比擬的優勢，實施有效的戰略管理有助于中小企業的發展，進而有助于提升全國的就業水平。其次，是我國實現GDP發展的必然要求。目前，我國GDP增速不斷放緩，對各產業部門的發展提出了嚴峻的要求，由于國際經濟的影響，整個經濟社會陷入低迷期，因此只有不斷提升中小企業的發展才有助于我國實現GDP發展目標，所以實施戰略管理是我國保障GDP發展的必然要求。再次，是實現社會財富公平分配，實現社會穩定的必然要求。中小企業的發展對于促進社會財富公平分配，穩定社會發展，建設社會主義和諧社會等都具有十分重要的作用，所以實施有效的戰略管理依舊是目前整個社會對中小企業的重要要求。，是提升資源配置效率，滿足消費市場的必然要求。中小企業遍布各產業部門和生產領域，因此完善中小企業的發展有助于優化各項資源的配置，同時能夠滿足目前市場多樣化的需求。

3.中小企業在實施戰略管理方面存在的主要問題

3.1對戰略管理缺乏必要的認識由于市場競爭不斷加劇，中小企業在日常的發展過程中將主要的精力集中于生產和銷售方面，其在戰略管理方面缺乏必要的意識，認為其流于形式化而無法幫助企業進行各項生產經營活動。同時，由于我國中小企業的企業主和管理人員的整體知識水平和綜合素質相對有限，其對戰略管理的重視程度難以提升，對戰略管理的內涵和重要性的認識不足，因此在制定和實施戰略管理等方面存在一定的懈怠，這是目前中小企業在實施戰略管理過程中存在的關鍵問題之一。

3.2難以制定有效的戰略管理計劃有效的戰略管理規劃是企業對自身發展狀況和未來市場變化等進行長期分析和研究的重要結果，對整個戰略管理都具有十分重要的意義。目前，中小企業由于各部門設置存在一系列問題，使其戰略管理計劃制定方面存在諸多缺陷，要么不適應中小企業的發展實際，要么難以適應現代市場變化的需求等，這些戰略管理計劃在很大程度上流于形式化，對中小企業整個戰略管理的實施都難以發揮其應有的作用，這是目前我國中小企業在發展過程中面臨的通病，因此必須要給予其充分的重視。

3.3戰略管理的執行度不高戰略管理在制定之后必須要對其進行有效的實施才能發揮其應有的作用，執行力度將在很大程度上直接決定著中小企業戰略管理的成敗，對其在市場中的競爭地位具有關鍵性的影響。目前，我國中小企業在戰略管理制定力度方面還有待于提升，大部分中小企業還沒有形成統一的戰略管理小組或者部門專門負責戰略管理計劃的實施，其主要將精力集中于生產、營銷及擴大規模等方面。在實施戰略管理的過程中缺乏必要的投入力度，這一問題將在很大程度上直接決定著中小企業現有的戰略管理走向失敗，也難以滿足中小企業在激烈的市場競爭中實現健康長期發展的需求。

3.4戰略管理各環節缺乏協調性戰略管理具有綜合性，其涉及到企業發展的各個方面，對中小企業各部門及各業務的發展都具有綜合性的影響，因此必須要保障戰略管理在實施過程中各環節的協調性。目前，我國中小企業在實施戰略管理的過程中難以做到各環節的相互協調，其主要將精力集中到生產和營銷兩個方面，而在人力資源管理、財務管理等方面難以實現協調發展，這使其戰略管理失去了原有的意義，也在很大程度上使得中小企業在實施戰略管理的過程中存在諸多的問題。另外，很多中小企業在實施戰略管理的過程中過于求成，進而出現欲求則不達的現象，使其戰略管理的各環節脫鉤，因此難以實現中小企業的發展目標。

3.5缺乏專業的戰略管理人才人才是企業取得市場競爭力的關鍵保障，是中小企業在發展過程中最為渴求的資源之一，更是企業順利實施戰略管理的基礎保障。目前，中小企業在實施戰略管理的過程中之所以會面臨諸多的問題，主要原因就是其缺乏專業化的戰略管理人才，這不僅是由于中小企業薪酬偏低導致的，更重要的是中小企業在發展過程中沒有形成完善的人力資源管理策略，不注重培養和引進先進的戰略管理人才，使其在實施戰略管理的過程中出現無人可用的現象，因此其戰略管理的效果也難以有效發揮，更在很大程度上使得中小企業在長期的發展過程中難以提升自身的競爭實力。

4.加強中小企業戰略管理的對策建議

4.1提升對戰略管理的重視程度鑒于目前中小企業對戰略管理的認知程度，要想使得中小企業充分適應現代市場經濟發展的要求，就必須要強化其對戰略管理的認識。首先，要從企業管理層著手，對其進行戰略管理相關知識的培訓，使其充分掌握戰略管理的理念和重要性，以便于在企業的發展過程中能夠有效應用戰略管理的各項措施。其次，要對基層工作人員進行培訓，使其明白企業實施戰略管理的必要性，在日產的工作過程中充分配合企業實施有效的戰略管理，以較大程度上發揮企業戰略管理的有效性。，要充分借鑒國內外知名商業企業戰略管理的經驗，結合企業的發展實際對其進行改進和創新，使其充分服務于企業的發展。提升對戰略管理的重視程度是中小企業有效實施戰略管理的首要步驟，必須要給予充分的重視。

4.2制定完善的戰略管理計劃首先，中小企業要從自身的發展現狀和其所屬的行業及整個市場競爭狀況、未來發展前景等出發，對其進行深入的分析和研究，以明確其實施戰略管理的目標。其次，中小企業必須要制定在未來五年或者十年內戰略管理計劃，并根據企業自身和整個市場發展情況對其進行實時調整，使其戰略管理計劃能夠充分適應中小企業在未來的發展需要。再次，要成立專門的戰略管理策劃部門，并保障其獨立性，使其能夠隨時根據企業的發展制定出差異化的戰略管理計劃，并對其進行篩選和研究，選出具有針對性和有效性的計劃。，中小企業必須要在其發展的各個階段實施差異化的發展戰略計劃，以便于充分迎合市場的發展需求，并取得應有的效果。

4.3加強對戰略管理實施的監管目前，中小企業在戰略管理的實施方面還缺乏必要的力度，這是中小企業在實施戰略管理方面存在的重要問題。因此，要想增強戰略管理的實施力度就必須要加強對戰略實施各環節的監管力度。一方面，要成立專門的戰略管理監管部門，對中小企業的戰略管理實施全過程的監管，避免某些部門的懈怠。另一方面，要制定戰略管理實施考核計劃和獎懲機制，并定期對各部門的實施情況進行多方位的考核，對有效實施戰略管理的部門進行激勵，并對部分部門進行一定的懲罰，以強化各部門實施戰略管理的力度。

4.4整合資源，提升戰略管理各環節的協調性各部門的有效協調是中小企業有效實施戰略管理的必要前提。因此，必須要對中小企業現有的資源進行整合，提升戰略管理實施過程中各環節的協調性，使其在現有的基礎上能夠以最小的成本實現較大的戰略管理收益，進而使其能夠在發展過程中能夠提升中小企業的市場競爭力。另外，要對中小企業現有的各個部門進行整合，并為戰略管理實施的各環節進行監管和完善，為其制定一系列完善的實施細則，并督促其按照流程實施所在部門的戰略管理。

4.5培養和引進先進的戰略管理人才一方面，中小企業要對內部各崗位人員進行培訓和教育，使其充分掌握戰略管理的知識和技能，為戰略管理的實施提供多方位的人才儲備，以便于保障其戰略管理的順利實施。另一方面，要與科研院所和高校進行深入合作，形成產學研一體化的人才培養和引進機制，為企業的戰略管理注入新鮮的血液，同時，可以外聘專家和學者對現有的戰略管理計劃進行修正和完善，通過先進的人才保障企業戰略管理的順利實施。

5.總結

中小企業作為國民經濟發展的重要基礎，其在整個發展過程中都對國民經濟的發展產生了舉足輕重的作用。隨著現代企業管理理論的不斷發展，實施有效的戰略管理成為中小企業的必然選擇。因此，中小企業必須要通過提升重視程度、完善戰略管理計劃、增強實施力度、強化協調性以及培養和引進先進人才等方面著手，提升其戰略管理的有效性，以此實現中小企業的健康長期發展，進而增強其在整個國民經濟發展過程中的重要作用。

作者：翟衛東 單位：山西大學商務學院

中小企業戰略管理論文:中小企業戰略管理

首先我們來談一下創業型中小企業戰略的制定。何謂企業戰略的制定呢？我認為在當前的國際經濟模式當中，企業戰略的制定就是企業根據自有資源（包括項目資源，資金資源，社會資源）并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值的目的的商業行為。如今，在信息流量超大，通訊系統異常發達的環境下，給廣大的創業型中小企業制訂正確的戰略帶來了前所未有的情報資源，同時也給他們帶來了難以選擇的局面。再加上市場激烈的競爭更是讓這些企業在戰略的制定上感到力不從心。在這種形式下，我們創業型中小企業該如何制定戰略呢？首先，我們要認識到，企業戰略的制定不是簡單的勾畫一個未來的藍圖，而是在一定的市場條件下，根據自有資源來找出企業發展的方向，帶領企業做正確的事，這才是根本。兵法有云：先算先勝，而后才求戰，可以不戰而屈人之兵。也就是說打仗必須先做預算，算好了并且有勝算之后再出擊，否則就寧可按兵不動。企業的戰略也是如此。那么我們創業型中小企業的戰略制定的關鍵點在哪里呢？我的看法是首先要突出專業化和核心專長，也就是我們耳熟能詳的競爭優勢。中小企業由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。所以，這就要求這些中小型企業做到“有所不為而后有為”，專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。八十年代初IBM開創了PC市場，但是就全球市場份額而言，它現在淪落到后幾位，但IBM公司仍然是世界上較大的信息技術公司，提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務。IBM的銷售隊伍的銷量占到PC銷售額的5%，分銷商和經銷商占到70%，零售商占到18%。照常理來講，這樣的行業巨人是很難挑戰的。但就是這樣一個行業巨人，卻在個人PC機的直銷上輸給了當時還是剛剛起步的戴爾電腦。為什么呢？讓我們來看一下戴爾電腦的戰略。戴爾電腦在剛剛起步的時候，就意識到了要想在PC機的銷售領域里迅速崛起，必須依靠一種全新的銷售模式，那就是后來成為戴爾電腦的標志性戰略——直銷模式。正是因為戴爾電腦的這種直銷戰略，使得他的庫存成本非常低，有效地避免了中間環節，節約了大量的銷售成本，從而使得戴爾電腦具有很明顯的價格優勢。正是這一優勢使得IBM無法應對。因為IBM公司95%的電腦要經過中間商或者零售商送到最終消費者的手中。倘若IBM放棄這些中間商，轉而模仿戴爾直銷的話，那么多年建立起來的強大的銷售網絡將會在一瞬間土崩瓦解，而且這些中間商大部分都會要求IBM賠償損失。盡管IBM采取了一系列舉措，加強與分銷商和經銷商的協調，但依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢，突出強調自己的直銷專長，從而使其具備了強大的競爭優勢，在短短幾年之內便成為美國較大的PC直銷商。這時戴爾又利用互聯網的優勢，推出為消費者量身定做PC的服務，一舉闖入世界500強的行列。由此，我們不難看出，新創立的中小企業只要突出自身的專業化和核心專長，具備了真正的競爭優勢，挑戰行業巨人不是沒有可能，甚至可以獲得巨大的成功。目前，我們的一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業“各領風騷兩三年”之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業甚至剛剛創立的企業給自己定的口號就是“做大做強，做成多元化經營的集團性質的公司”。事實上，當企業發展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業也應該在有限的多元化上追求專業化。著名的經濟學家郎咸平教授在一次會議上說，中國的企業幾乎都喊著做大做強的口號，這本身就是錯誤的，什么時候做大做強了，這個企業也就該消失了。此話我認為說得非常在理，并不是郎教授危言聳聽，而是一針見血地指出了我們這些企業的根本毛病，也進一步強調了專業化的重要性。因為只有這樣，企業才能具有持久的競爭優勢，企業才能走遠。其次，我們創業型中小企業制定戰略的時候一定要注意市場的深化細分。很多企業在剛剛創建的時候，不知道自己的目標消費者是哪一個群體，甚至喊出這樣的口號：“要讓我們的產品進入中國的十三億家庭”。乍看上去，還覺得這家企業充滿雄心，斗志昂揚。仔細一思量，很明顯的，這家企業并沒有對市場進行深化細分或者根本不懂什么叫市場深化細分。索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無數的大圓圈(指大企業占有的銷售市場)與小圓圈(即小企業占有的銷售市場)之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領的市場。“空隙”市場由于產品服務面比較窄，市場容量不大，大企業因不能形成規模生產而不愿插足該領域，使中小企業既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業只要看準機會，立即“擠”占，將這些空隙組成聯合銷售網，必定會超過那些大圓圈市場。中小企業機動靈活、適應性較強的優勢，將能夠保障它們尋找到市場上的各種空隙，“鉆進去”從而形成獨特的競爭優勢。其實盛田昭夫所說的“空隙”市場，就是指的對市場的一種深化細分，就是要求創業型中小企業心中有著明晰的目標市場和目標消費者。德國的著名管理學家沃爾夫岡?梅韋斯認為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興旺發達。美國有家非常知名的幼兒教育公司。這家公司的戰略宗旨就是做三到六歲兒童的頂尖教育。他們的一切工作全部圍繞三到六歲這個年齡段的兒童展開，包括研究這些兒童的心理狀態和思維發展模式，開發針對這些兒童的各種游戲和教育產品，組織教學以及培訓家長等。由于他們對市場和消費者的深化細分，使得這家公司的業務極其專業化，自然其競爭優勢是相當強的。目前這家公司經過兩年的經營已經在美國的加里伏尼亞洲開辦了六所專業化幼兒教育基地，并且擁有高達80%的市場份額。所以說，我們企業在起步發展階段，在戰略上，一定要注重市場的深化細分，明確目標消費者。只有這樣，我們才可能具有高度競爭優勢，才可能成功。第三，我認為在戰略的制定上，我們創業型中小企業還要認識到策略聯盟對一家企業成功的重要性。在我們中國，個人英雄主義特別盛行，企業的創立者往往會將企業的成功歸于自己一身，而且最要命的是一些企業的創立者還往往把這種意識形態強加到企業中。這在我們的創業型中小企業當中還相當普遍。幻想自己以及自己的企業通過一番驚天動地的市場格斗，最終成為市場的主宰。而且都想著充當所在產業的主角，而不愿意當個好配角。這種想法實在是幼稚可笑。很多成功的企業，都是透過策略聯盟的戰略逐步走向成功的，而且是從配角開始做起。當今的世界首富比爾.蓋茨當年就是通過策略聯盟才使得微軟公司迅速走向成功。在比爾剛剛發現了軟件對硬件的支配力量的時候，他就通過多次請求，磋商，談判，和IBM公司簽定了一份合作意向書。比爾向IBM公司允諾在五個月之內為IBM的PC開發出一套操作系統。其實那個時候比爾已經將一個PC操作系統從別人那兒買來了，而那個發明操作系統的人已經在一次酒吧斗毆當中身亡了。所以，比爾正是通過乘上IBM公司這輛快車而讓微軟公司迅速成功的。與其說他是個技術天才，到不如說他是個商業天才。再有就是我們企業在策略聯盟上不僅要注意與自己處于同一產業或相關產業的大企業的合作上，而且也要注意將自身并不精通的業務環節轉包給其他企業以及技術合作上。因為從價值鏈的角度來看，世界上無論是大企業還是小企業，沒有一家會在所有的業務環節上都精通，都具有競爭優勢，所以為了保持和強化核心業務，使企業更具競爭力，企業可以只保留最關鍵的核心業務環節，其他在本企業資源有限的約束下無法做到好的環節，可將之外包出去，這樣可以以更低的成本來換取更高的價值。所以，在如今合作競爭的大環境下，企業單打獨斗闖出一條金光大道來，是不現實也不符合市場規律的。不要對做產業配角產生偏見，因為那實在是幼稚，產業配角做好了，同樣可以成為的企業。目前，大企業的空前發展為創業型中小企業帶來新的發展契機。這些企業與大企業結成某種穩定的協作關系，與大企業的配套關系明確之后，不但可以為企業的成功營造一個很好的開始，而且可以降低成本和經營風險。所以，我們創業型中小企業在制定發展戰略的時候，一定要根據自己的優勢資源，突出核心專長，保持市場競爭優勢，針對特定的細分市場，透過策略聯盟來把它做深做透。在我們這些創業型中小企業當中，當制定出了正確的戰略之后，便又出現了第二個嚴重的問題，那就是戰略的執行。這也正是我要談的第二個方面。目前，廣大的創業型中小企業的老板們經常會為一件事發愁，那就是如何將制定好的企業戰略完整的貫徹執行下去。最常見的就是在這些企業內部出現“你吹你的號，我拉我的調”的不協調現象，導致戰略決策和實際執行的巨大偏差。在這里，我提出我的看法，那就是要解決戰略執行的問題就要從兩個方面下手，一方面是提高員工正確的做事的能力，一方面是加強員工工作的監督檢查和團隊精神的培育上。首先，我來談談提高員工正確做事的能力。怎樣提高員工正確做事的能力呢？也就是怎么樣使員工能夠很好的理解我們企業戰略的意圖和深層次含義并且以正確的方法來執行。首先，我們要清除一個誤區，那就是認為企業戰略的制定是少數幾個企業核心人物的事，與其他人沒有關系。我們不少創業者和中小企業的領導者都有這樣的錯誤看法。事實上，企業戰略的制定不僅僅要依靠企業的決策者，而且要吸納員工的意見，只有這樣，企業的戰略才可能將員工緊密團結起來。不少企業老板們因為有這樣的錯誤看法，直接導致了不去和員工溝通探討企業的戰略，員工自然就理解不了企業戰略的真正意圖，又談何有效得執行戰略呢？所以，要提高員工正確做事的能力，將企業戰略執行下去，企業的老板們首先就要和員工頻繁的溝通探討企業的戰略，不斷地向員工灌輸戰略的深層次含義，做到讓他們真正理解了企業的戰略究竟是怎么一回事，企業的目標究竟是什么。第二，就是積極地對員工進行及時的培訓。這里我講個簡單的案例。臺灣的塑膠大王王永慶，一個世界聞名的企業家。他在管理企業的時候，隨時會對員工進行培訓指導。有一次，他看見公司的以為女職員在給客戶寫信封，但是把客戶的姓名寫的小，而公司的名字寫的大。王永慶就說，你這樣寫是不對的，應該是客戶的名字寫的大，公司名字寫的小，因為這樣表示對對方本人的一種尊重。這個時候，王永慶就搬出了公司的一條戰略，那就是不管發生何種情況，對公司的客戶代表都要保持百分之百尊重，以維持一種長久，良好，愉悅的業務關系。王永慶通過一個小小的信封，就向員工灌輸尊重客戶代表，建立持久關系的戰略，使得員工從具體的事件出發來更加深刻的理解公司的戰略意圖，而且王永慶一講戰略，就要求整個辦公室的員工都來聽。象王永慶這樣隨時灌輸公司戰略，隨時對員工進行培訓的老板，怎么可能遇到我們廣大的創業型中小企業遇到的問題呢？難怪乎他的企業是的企業。IBM公司擁有全世界最強大的銷售團隊和最的售后服務。為什么？就是因為IBM對公司的每一位員工都要進行詳盡細致的培訓指導。在IBM，每一位表現優異的員工都要帶一名剛剛加入IBM的員工或者表現不佳的員工，來對他們進行隨時隨地的培訓指導。正是有了這樣的機制，才使得IBM員工隊伍的執行能力非常強，不斷的朝著公司戰略方向前進，不斷的為公司創造著巨大的財富。有了這些還不夠，還要對員工的工作業績進行及時的監督檢查。IBM前總裁郭士納的一句話“人們不會做你希望的，人們只會做你監督和檢查的”。我覺得這句話道出了管理的精髓。我們大家可以去想一下，如果高考取消了，還有那么多人愿意去學習嗎？考試就是檢查，同樣的，我們也必須在企業里面建立一個類似的檢查系統。監督和檢查是一個企業真正把執行落到實處的關鍵的一環。太多的企業其戰略目標往往淪為口號，組織和組織成員的行為僅僅是在為本位和個人利益服務，就是因為沒有一套標準化的適合于自身企業戰略的監督檢查機制。企業的監督檢查機制實際上就是企業文化的一個組成部分，不論在大企業還是在小企業，它的作用都是非同小可的。比如一些企業為員工設計了一整套的業績考核系統，有的是一種精神上的鼓勵，有的是職務的提升或者物質上的獎勵，有的則兼而有之，物質精神兩手抓。但不管怎么樣，最重要的是要以本企業的戰略為核心，制定人性化的能夠將企業領導人的建議和期望轉化成當事人可執行的行動措施的監督檢查系統。那么究竟怎么樣來建立完善的監督檢查系統呢？除了現在流行的ERP外，我們還需要什么呢？我認為還需要在“軟環境”上下工夫。中國人向來只有依附感，沒有普遍性的歸屬感。從依附感產生歸屬感，是善于領導的成果也是的團隊很重要的氛圍。由于中國人隨機應變，因時制宜的表現，一旦時過境遷，彼此的互信互賴稍有變化，便很容易由歸屬感退回到依附感。所以，中國的創業型中小企業要在團隊精神的培養和團隊環境的營造上下大力氣。在這點上，蘇州的明基電通值得學習效仿。明基電通為了有效的在企業內部貫徹落實企業戰略，培養員工隊伍的團隊精神，在營造公司團隊環境上可謂是煞費苦心。現在的明基員工在自己的辦公區域內可以隨便裝飾，很多員工都把自己在公司的一片小區域裝飾的象一個溫馨可愛的小家庭，有的員工則把辦公區域裝飾得象一個微型體育館。明基還將星巴克咖啡請到了辦公場所內，還在廠區造了一個人工小沙灘，員工們可以在休息時間打打沙灘排球或者坐在沙灘上聊聊工作和生活。明基將公司的辦公區域營造得象一個溫暖的大家庭，員工則是這個大家庭當中的一分子，員工們在這里工作就好象在家里，相互間就象生活在一個家庭中的兄弟姐妹一般。自然，明基員工的歸屬感就很強，進而達到了一種默契的團隊精神。所以，在執行戰略的過程當中，不僅要對員工進行隨時隨地的及時的培訓指導，向員工不斷灌輸企業戰略的深層次含義，提高員工隊伍的素質，而且還要建立一套完整的人性化的監督檢查機制，以達到落實執行任務的目的。再輔之以員工團隊精神的企業文化建設，相信，在我們廣大的創業型中小企業當中，戰略的順利執行應該是徹徹底底，干干凈凈。講了這么多，我的看法可以總結為一句話，那就是廣大的創業型中小企業一定要學會去做正確的事情和正確地做事。做正確的事情就是企業根據實際的市場，針對特定的消費群體，結合自身的優勢，以雙贏的合作聯盟心態找出企業發展的方向，制定出正確的戰略來；正確地做事就是要圍繞企業戰略，通過整合企業內部資源，建設企業文化和員工團隊精神，依靠員工的力量，來對戰略進行有效的，徹底的執行。我想，對于一個企業，尤其是創業型中小企業來說，有很多事情要做，但戰略的制定和戰略的執行是其中最重要的兩個部分。一個正確的戰略可以使一家企業快速成長乃至獲得極大成功，而正確地執行戰略，可以使一家走向死亡的企業得到拯救。但愿我們廣大的創業型中小企業越走越好，越走越強，越走越富！

中小企業戰略管理論文:中小企業戰略管理模式研究

摘 要：目前，我國中小企業的數量日漸增多，已經成為我國社會經濟發展過程中的不可缺少的一股力量。在我國，中小企業的戰略管理還處在開始狀態，還沒有在企業中發揮大的作用，本文挖掘中小企業戰略成功的實現途徑，分析中小企業實施戰略管理的模式，確認中小企業戰略管理的實現途徑。

關鍵詞：中小企業；企業戰略管理；模式

1 引言

目前，國內存在一種理論，即戰略管理主要是針對大型企業的，對中小企業來說言過其實。其實，制定和實施戰略對中小企業來說，同樣是必要的，而且同樣可以給小企業帶來意想不到的收益。由于當前中小企業在戰略管理方面存在各種各樣的問題，已經影響了中小企業的正常運行和進一步發展。因此，制定一個科學的戰略管理模式已成為中小企業迫在眉睫的任務。

2 研究意義

對中小企業戰略管理在理論和實踐方面都存在深刻的研究意義。

2.1 理論意義

（1）對中小企業戰略管理能力的研究，拓寬的研究領域。本文從中小企業管理模式和實施途徑來研究，豐富了研究視角，完善了戰略管理的理論研究。（2）本文將中小企業戰略管理能力作為研究對象，并概述我國中小企業的戰略管理能力現狀和現階段主要的幾種戰略管理模式，為下一步的研究提出依據。

2.2 實踐意義

我國是從20世紀70年代末80年代初開始引入戰略管理的。經過這些年的發展，我國在戰略管理研究方面取得了很大的進展。本文有助于中小企業戰略管理能力的提高，為企業的改善提供依據，同時也可為政府部門的科學管理提供依據。

3 中小企業戰略管理存在的主要問題

戰略管理是一個持續的動態過程，中小企業由于資源和能力有限，在戰略管理方面面臨的困難更多。

（1）管理不規范，缺乏戰略管理基礎；（2）戰略主導不足； （3）戰略管理與環境適用性不高；（4）企業戰略意識淡薄，戰略意圖不明確；（5）企業缺乏經營理念，戰略定位模糊；（6）盲目擴張發展，企業資源與戰略不符；（7）戰略分析制定缺少員工參與度，應該全員參與。

4 中小企業戰略管理的模式與實現途徑

4.1 中小企業實施戰略管理的幾種模式

為適應激烈的市場競爭，提高企業產品的市場占有率并提高企業的經營效益，中小企業必須結合自身的特點，制定出切實可行戰略管理策略。目前，我國中小企業選擇的戰略一般有以下幾種：

（1）專業優勢戰略。它是根據中小企業的規模小，可用資源有限而制定的戰略。實行此戰略要有效的找到企業的優勢，通過進入能夠有效發揮企業優勢的細分市場進行專業化經營，形成企業特色產品，提高市場占有率。這樣既可以提升自己的品牌形象，又可以避免與大企業競爭，市場受到擠壓與占領。

（2）市場空白戰略。中小企業可以根據“人無我有，人有我快”的原則，尋找產品市場的空白根據船小好調頭的特點，快速的占有空白市場；遇到同類大企業的產品迅速撤離。例如，塑料管材由于運輸困難等原因本身就不適合大企業生產，小企業可以根據需求地的劃分，迅速占領市場。待需求地供大于求，則可迅速撤離。

（3）技術優勢戰略。所謂技術優勢戰略是指以專有技術為導向來推動企業經營發展的戰略。中小企業通過在某一產品上的創新和發明，進入市場。這樣既可以占有市場，也可以培育自己的無形產品，提升企業知名度。

（4）企業聯合戰略。這是根據中小企業力量單薄，產品我壞奶氐闃貧ǖ姆⒄拐鉸浴O喙夭品的企業可以在平等互利的基礎上結成同盟，生產配套產品，共同開發市場，以此與大企業競爭，占領市場份額。

4.2 實現途徑

（1）抓住戰略基石：核心能力和競爭優勢。中小企業在競爭中制勝的關鍵是制定出合適的競爭戰略，獲得競爭優勢，因此抓住戰略基石的關鍵在于，制定出適合企業的戰略管理策略。

（2）低成本戰略：要求企業在達到有效規模的生產能力時，根據以往生產的基礎全力以赴降低成本，較大限度地減少廢品造成的費用和生產浪費等方面的費用。

（3）市場戰略：積極面向國內外兩個市場，開發領域內的新產品，強化管理，創造符合自己特色的品牌。

（4）人才戰略：中小企業開展多方面的招聘渠道，不拘一格的多層次選拔各種人才，最便捷的就是廣泛招聘大中專畢業生，要以考察能力為主，學歷、證書為輔。

（5）專業化戰略：過專注于某一點帶動公司的成長。核心業務構成了公司的基本骨架。

（6）創新戰略：中小型企業要有一定的創新能力和改革意識，取得某種產品的專利或某一核心技術的獨有權，形成自己的技術優勢，發展企業的核心競爭力，

5 結論

戰略管理策略的實施是我國中小型企業發展必不可少的。選擇適合中小型企業的戰略管理模式，一方面可以滿足中小企業的發展需求，也可以滿足促進經濟增長和改革與發展的需求。在選擇戰略管理模式要考慮自己的特色，不能影響企業的正常運行，全員參與，加快動態戰略實施過程，使中小企業在激烈的市場競爭中能夠生存，并不斷發展壯大。

作者簡介：韓士浩（1990-），男，山東濟寧人，研究生，研究方向：工業工程。

中小企業戰略管理論文:加強中小企業戰略管理的相關策略探討

【摘 要】在市場規模及開放程度不斷擴大的情況下，很多中小企業獲得了發展良機，但在部分領域也面臨著巨大的挑戰。在中小企業日常運營及發展過程中，戰略管理是十分重要的環節之一。戰略管理的有效實施能夠為中小企業提供的發展方向，使其在市場當中獲得更大的生存空間。基于此，本文對中小企業戰略管理進行了分析，并提出了相關策略，以供參考。

【關鍵詞】中小企業；戰略管理；策略

一、加強中小企業戰略管理的重要性分析

首先，戰略管理的有效實施能夠讓企業明確自身發展方向，讓各項業務流程變得更為清晰，能夠促進企業各部門實現部門目標。在提升各部門效率的同時，實現企業資源配置優化。其次，戰略管理的有效實施能夠提升企業內部人員的凝聚力。當企業確認了一個明確的戰略管理目標后，企業內部人員包括領導、中層管理、基層員工等都會朝著這個目標開展相關業務及工作，繼而形成一股合力，共同促進企業發展。再者，戰略管理的有效實施，能夠明確各部門職責，有利于強化監督工作，保障企業內部活動質量達到要求。另外，戰略管理實施過程中，有利于提升企業適應能力，能夠督促企業結合市場變化迅速做出調整，進一步拓展其生存及發展空間。

二、中小企I戰略管理的主要特征

中小企業與大型企業既存在共性，又有其獨特的一面，其戰略管理具備了以下特征：（1）戰略管理受危機驅動影響程度較大。多數中小企業戰略管理都缺乏系統性，其戰略目標主要以階段性目標為主，并不像大型企業及集團企業一樣具備明確的長遠戰略規劃。由于中小企業競爭實力不強，往往會受資金、技術、人力等因素影響而出現突發性事件。在這種情況下，企業管理者會做出應急預案，制定出階段性戰略來緩解突發性事件的影響。（2）中小企業戰略受企業管理者影響程度較大。多數中小企業戰略均為企業管理者所制定，甚至戰略制定、執行乃至戰略實施評價均為一人操控。這使得戰略管理主觀性較強，具體實施質量與企業管理者的綜合素質高低存在密切關聯。（3）戰略規劃存在一定局限性。部分中小企業管理者對企業自身未來發展情況并不確定，所以戰略把握性不足，戰略制定期限一般較短。這種戰略制定方式能夠讓中小企業具備更強的靈活性。由于多數中小企業只能在局部市場運作，所提供的產品及服務較為有限，這在一定程度上限制了其戰略管理幅度，也導致戰略規劃存在一定局限性。

三、加強中小企業戰略管理的有效策略

1.加強柔性戰略應用

在中小企業發展過程中，合理應用柔性戰略能夠讓企業獲得更大的動力及更強的競爭力。在柔性戰略應用過程中，中小企業要保持各項經營活動與總體戰略一致，并保持不同經營活動之間的協調性。通過經營活動之間的協調以及信息交換來消除剩余資源，并有效控制資源損耗，盡較大程度實現資源配置化。當然，柔性戰略并不是一成不變的。相對于大型企業、集團企業而言，中小企業發展節奏較快，其所面臨的市場環境、政策環境、行業環境及內部環境等均會不斷地發生改變。柔性戰略實施過程中，應該捕捉到這種變化，并做出適當的調整，保障戰略實施與實際環境的契合度，讓戰略價值充分釋放出來。在中小企業營銷業務開展過程中，要隨時關注客戶需求變化，根據客戶需求變化來調整戰略目標。戰略目標的調整并不限于單個產品或服務流程，而是要突出系統整合的必要性與整合柔性的價值所在。通過整合、協調、溝通，完善企業價值鏈，讓企業能夠獲得更強的市場適應能力。

2.構建戰略管理制度化平臺

通過構建戰略管理制度化平臺，將戰略管理與制度關聯起來，繼而實現規范化管理。在中小且有穩定創新、優化的過程中，以循環的方式提升規范性管理制度的實施質量，進一步提升制度體系的運轉效能。以制度為導向，能夠讓中小企業按照既定體系運轉，這樣便能夠讓企業按照一定規律發展，始終在相對正確的方向上前行。當然，制度的規范性應該是在穩定與動態變化當中相互統一的。相關制度應該具備對應的穩定周期與動態周期，企業經營者則要把握相關影響因素如企業內外部環境、人力資源素養、產業特征等的變化，對制度的動態性與穩定性進行控制，讓管理制度也能夠及時做出應對。通過強化制度執行力，進一步提升戰略管理效能，以此來實現戰略目標。

3.完善企業基礎管理

戰略管理是一項宏觀性的工作，離不開企業基礎管理的支持。特別是對于中小企業而言，只有做好企業基礎管理，才能保障戰略管理不會被架空，能夠“接地氣”地實施。首先，要構建出健全的生產管理體系，對于經常性、重復性的管理工作，要按照各類規章制度、作業標準及條例等執行，逐步實現標準化、流程化、秩序化管理。其次，要不斷完善財務體系。通過加強中小企業運營成本控制、資金營運管理、會計管理、投資監管等，為企業發展提供的財務支持，使其保持的市場競爭力，為實現戰略目標奠定基礎。另外，要重視技術、產品研發工作。以技術為驅動力，進一步提升企業的硬實力，讓中小企業能夠從容面對市場的挑戰。

四、結語

中小企業發展過程中，企業管理者應該重視戰略管理。通過完善企業基礎管理、構建戰略管理制度化平臺，并合理應用柔性戰略，進一步提升企業自身的綜合競爭實力，使其能夠立足于市場。