引論：我們?yōu)槟砹?篇企業(yè)團隊管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

企業(yè)團隊管理論文:和諧團隊建設(shè)企業(yè)管理論文

一、緒論

（一）團隊建設(shè)概念

國內(nèi)外學者對“團隊”概念的定義很多，但其所包含的內(nèi)容大同小異，主要有，喬?R?卡扎巴赫和道格拉斯?K?史密斯的團隊定義在己有的團隊定義中較有代表性。團隊是“由少數(shù)為達到共同目標、具有互補技能和整套工作指標及方法并共同承擔責任的人組成”。Stephen?P?Robbins(1997)定義為“團隊是一種為實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)調(diào)的個體組成，其產(chǎn)生的團隊業(yè)績大于個體之和”；LawrenceHolpp在《管理團隊》(1999)把團隊定義為：在特定的可操作范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定目標而共同合作的人的共同體。同時指出團隊的五個要素：目標、定位、職權(quán)、計劃和人員。

（二）企業(yè)團隊建設(shè)的重要意義

黨的十七大提出的“以人為本”的科學發(fā)展觀，就是把人作為經(jīng)濟和社會發(fā)展的本原、本體，把人的發(fā)展視為發(fā)展的本質(zhì)、目的、動力和標志的經(jīng)濟社會一體化的發(fā)展觀念?？茖W發(fā)展觀的核心是以人為本。它回答了科學發(fā)展觀的一系列基本問題———為誰發(fā)展、靠誰發(fā)展、發(fā)展成果如何分配。在外部環(huán)境急劇變化和市場競爭日趨激烈的今天，中國保險行業(yè)落實以人為本，加強企業(yè)團隊建設(shè)有著重要的現(xiàn)實意義?！耙匀藶楸尽比绾巍盀椤?，企業(yè)團隊建設(shè)如何“建”關(guān)系著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。近年來，保險行業(yè)員工經(jīng)歷了一次次改革的洗禮。定期的個人述職、評議、筆試、面試、考評、公示……每個環(huán)節(jié)都給員工帶來了一定的心理壓力。因此，通過加強團隊建的方式，增強員工對改革的理解程度和心理承受能力，使員工以良好的心態(tài)和積極的姿態(tài)參與企業(yè)改革發(fā)展，促進人的心理健康、實現(xiàn)人的心理和諧，必然會對企業(yè)改革和發(fā)展進一步產(chǎn)生積極影響。

二、當前企業(yè)團隊建設(shè)方面存在的問題

通過調(diào)查，我認為，保險行業(yè)注重團隊建設(shè)，具有“團隊致勝”的核心價值觀，在團隊中，各個個體通過相互作用，較好形成合力。團隊中個體素質(zhì)如知識水平、思想境界等較高。團隊成員對團隊具有較強的歸屬感，把自己的前途與團隊的命運聯(lián)系在一起，愿意為團隊的利益和目標盡心盡力，并維護這個團隊的存在；團隊成員之間彼此信任，相互寬容，同舟共濟，緊密協(xié)作。該公司制定的規(guī)章制度和組織紀律，既維護了團隊利益，也有助于保護團隊成員的根本利益。過加強團隊建設(shè)，各部門相互協(xié)調(diào)配合，職責實施到位，為實現(xiàn)公司系統(tǒng)運營和向廣大客戶提供品質(zhì)服務(wù)奠定了良好的基礎(chǔ)。但是，由于團隊建設(shè)涉及共同愿景、協(xié)作精神、領(lǐng)導力、執(zhí)行力、溝通渠道、激勵機制等要素，建設(shè)高績效團隊對于該公司來說，還有許多工作要做。我認為，企業(yè)團隊建設(shè)主要存在以下問題：

（一）個人目標與團隊目標不一致

在一個團隊里，共同的愿景和目標很重要。該公司只有團隊的愿景和目標，但無個人愿景和目標，個人目標與團隊目標不一致，或者個人的目標與團隊的目標不能有機結(jié)合起來。

（二）團隊效率低下

該公司管理有時候很松散，缺乏規(guī)范的管理體制，可能在職責分工、業(yè)務(wù)流程、薪酬績效等方面存在一些問題。團隊工作缺少固定的標準規(guī)范，業(yè)務(wù)行為不穩(wěn)定，領(lǐng)導者的糾偏能力又有限，導致“有團隊，無效率”。團隊存在消極，執(zhí)行力差，效率低下，出工不出力等不良現(xiàn)象。

（三）團隊氛圍差

團隊人員氛圍非常關(guān)鍵。該公司有時只是注重經(jīng)營指標的完成情況，員工長時間處于“高壓”狀態(tài)，缺乏正面的輿論導向，團隊缺乏高昂士氣，團隊氣氛差，人員流失嚴重。

（四）忽略了對人性的研究

該公司把“做人”看成及時位?！靶倏恐牵筅A靠德”。管理之所以是藝術(shù)，很多時候是對人性的洞察，采取了人本管理的模式。所以，要建設(shè)高效團隊，首先要對團隊組成的人進行研究。

（五）忽視系統(tǒng)績效或者激勵機制不完備

團隊建設(shè)是現(xiàn)代管理新理念中的核心理念之一，它強調(diào)的是組織的整體效應，追求的是創(chuàng)新、高效、綜合實力和抗風險的能力?？冃Ч芾淼哪康氖翘岣邌T工與組織的績效，只有有激勵作用才能提高員工績效。目前，該公司績效的結(jié)果沒有與員工的切身利益聯(lián)系起來。有時部門雖然建立健全了績效激勵機制，但是沒有把績效結(jié)果和員工的工資、獎金、晉升等有機結(jié)合起來，沒有對員工和團隊產(chǎn)生激勵作用。有的部門績效沒有通過書面的形式表示出來或者員工并不清楚這項工作的操作，這個工作缺乏透明度，相應的激勵的作用表現(xiàn)的就弱一些。

三、建立和諧團隊的措施和途徑

和諧團隊建設(shè)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力，是生存與發(fā)展必不可少的要素。怎樣建立高績效團隊呢？針對保險行業(yè)在企業(yè)團隊建設(shè)方面存在的問題，筆者認為應該從以下幾個方面入手：

（一）團隊的建設(shè)和目標確立

高績效團隊建設(shè)實際運行過程中不是一件輕松的事情，常常讓人感到無從下手。但是，團隊要發(fā)展、要成功，不能束手無策更不能單純模仿，而是應該通過自己的觀察、思考和策劃，走出一條屬于自己的路。所以首先應該很清楚知道現(xiàn)在應該干什么，下一步應該干什么。只有方向正確了，目標明確了，組織框架搭好了，企業(yè)都有自己的團隊共同的愿景，有了這個愿景，團隊領(lǐng)導會制定各種各樣的目標。但是怎樣實行團隊目標，調(diào)動員工熱情，企業(yè)都有的考慮和思路。團隊成員說應該做什么，目標是什么，以及團隊成員知道自己應該做什么，目標是什么，這取決團隊的目標。在通常意義下，企業(yè)制定一個有意義的愿景，可包括兩部分，一部分是員工個人的愿景，還有一部分是團隊共同的愿景。真正的共同愿景，是所有團隊成員對這個愿景有自己感情上的聯(lián)系，有個人利益的聯(lián)系。一個共同愿景的建立，是把團隊中每個人自己的愿景和企業(yè)共同愿景結(jié)合在一起。從某種角度上說，建立一個共同愿景的過程，其實就是進行團隊成員間討論和交流的過程，這個過程就是人與人之間進行互動，真誠地和對方交流自己的想法。在團隊中建立共同愿景，這是提高團隊凝聚力的最有力的舉措。剩下的只需要認真分析、正確導向，發(fā)揮團隊積極性，提高執(zhí)行力，即可達成績效目標。

（二）強化學習培訓，提高效率

人員素質(zhì)的提高是完成績效目標的前提和保障。如果團隊從下到上，特別是管理人員基本素質(zhì)不過硬，不強化學習、充實自我。不懂得不斷充實自我那么，這個團隊就不能在發(fā)展的社會中創(chuàng)造出更多的“奇跡”。因此，只有加強學習，才能提高人員的整體素質(zhì)，團隊內(nèi)部才不會出問題，這個團隊在激烈的市場競爭中才能有戰(zhàn)斗力。一個的團隊，應是個人與團隊共同進步，個人在團隊工作中，把自己的職業(yè)規(guī)劃跟團隊業(yè)績相結(jié)合，團隊給隊員提供個人的發(fā)展平臺和職業(yè)通道。我在工作實踐中，

1、培訓提高團隊情商水平

首先在員工在新入職的時候進行為期一周的體驗式培訓。其次在團隊的工作安排、考核、選拔的時候考慮到團隊成員的情商水平，特別是在團隊領(lǐng)導的任命時更是特別強調(diào)其情商水平。

2、進行團隊進行體驗式培訓

在培訓的過程中，可以將團隊建設(shè)中的疑難問題提到問題桌面上來、加強團隊成員間的溝通、培養(yǎng)個體和群體反省的習慣以及發(fā)展一種積極的氛圍，參加一些工作活動之外的集體活動。團隊成員經(jīng)歷了體驗式培訓后，溝通能力會得到提高，從而創(chuàng)造出高績效工作團隊所需的特征，提高團隊績效。

3、在學習培訓中借企業(yè)文化塑造團隊精神

每個團隊都有團隊文化。團隊建設(shè)要圍繞團隊文化為中心，不空喊口號，不流于形式，而是落實到具體的行動中。團隊要強調(diào)把人們的思想和行為變成團隊與外界競爭的優(yōu)勢，要提升員工成為一個工作伙伴，不僅是停留在一個雇主與員工的勞動合約關(guān)系。團隊建設(shè)活動一直是持續(xù)進行的，各個部門都積極參與，定期舉行團隊建設(shè)活動，并具體和每個部門的日常工作、業(yè)務(wù)緊密相連。通過定期舉行團隊建設(shè)活動，為員工提供很多很好的機會，能夠讓員工認識到他們是團隊的一分子，每個人都是這個團隊有價值的貢獻者。

4、在學習培訓中強調(diào)執(zhí)行力

企業(yè)具有很多經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理、運營管理等各種方法和技巧，執(zhí)行力的精髓就是將三者和三個流程結(jié)合起來，光有企業(yè)目標和愿景，并不能讓企業(yè)在激烈的競爭中脫穎而出，執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個重要因素，是21世紀構(gòu)成企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。只有執(zhí)行力才能使企業(yè)創(chuàng)造出實質(zhì)的價值，這是企業(yè)長久生存和成功的必要條件。在競爭的市場中，一個企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。在學習培訓中，要注重明確培訓員工在執(zhí)行過程中要實現(xiàn)的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務(wù)完成質(zhì)量的關(guān)鍵，也是保障團隊執(zhí)行力的關(guān)鍵。

（三）建立和諧的工作氛圍

加強團隊的文化建設(shè)，就是要把全體員工凝聚在一起，擰成一股繩，讓員工有歸屬感，在營造濃郁的團隊氛圍，培養(yǎng)良好的團隊精神，建立和諧的工作氛圍。一是要加強組織隊伍建設(shè)，倡導和指導和諧文化建設(shè)工作，建立一支穩(wěn)定的和諧文化建設(shè)隊伍，選拔員工參與文化的實施和管理，部門領(lǐng)導負責組織領(lǐng)導及建團隊文化，黨政工團負責協(xié)調(diào)、配合團隊的建設(shè)和活動的開展。通過放松員工工作壓力，關(guān)心員工工作生活，讓員工感受到“家”的溫暖，及時、有效解決員工思想上、工作中的問題和困難，使員工真切感受到自己是企業(yè)的一份子，從思想上和心理上對企業(yè)產(chǎn)生強烈的認可感和歸宿感。二是要通過開展形式多樣的團隊活動，如員工聚會、戶外郊游、藍球比賽、卡拉OK比賽、演講比賽、服務(wù)技能比賽等，調(diào)動員工的積極性和工作熱情，增進相互了解和同事間的感情，加強員工的歸屬感。

（四）加強溝通，增進互信，倡導平等

團隊的領(lǐng)導與成員、成員與成員、成員與環(huán)境、團隊與團隊之間都應架起溝通的橋梁，確立互信、共同學習、共同發(fā)展、共同成長，才能共同創(chuàng)造輝煌的事業(yè)。我認為，團隊之間溝通的方式應該有以下幾種：一是上下之間。可以通過聊天、娛樂活動等來了解團隊成員的性格，進而因人而異，善加利用，通過合理的組合，減少沖突，增強合力。同時可以通過溝通來激勵員工、確立互信。二是團隊成員之間。團隊成員之間要加強溝通和協(xié)調(diào)。領(lǐng)導要給團隊成員創(chuàng)造出一個良好的工作環(huán)境，團隊成員之間要進行充分溝通，進一步調(diào)整彼此心態(tài)和的角色定位，把個人目標與工作目標結(jié)合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。三是團隊成員與工作環(huán)境之間的溝通和協(xié)調(diào)。團隊成員與周圍環(huán)境之間也會產(chǎn)生不和諧，如與技術(shù)系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)、對團隊采用的信息技術(shù)系統(tǒng)不熟悉等。所以團隊成員要積極主動熟悉工作環(huán)境，學習并掌握相關(guān)的技術(shù)，以利于目標的及時完成。在工作過程中，團隊與其他團隊之間也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，這需要團隊與其他團隊之間進行很好的溝通協(xié)調(diào)，為團隊爭取更充足資源與更好的環(huán)境，并對工作進程以及工作目標與工作關(guān)系人不斷達成共識，更好地促進共同工作目標的實現(xiàn)。一個具有高度競爭力的團隊，其領(lǐng)導力應是由下而上，而非傳統(tǒng)認為的只是由上而下，惟有能持續(xù)地在各階層培養(yǎng)出領(lǐng)導者的團隊，才能夠適應改變和生存競爭。團隊的的領(lǐng)導特色首先體現(xiàn)在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調(diào)開放的溝通、互相尊重、使團隊內(nèi)每一位成員感覺到自己在團隊的重要性。團隊的高層領(lǐng)導人率先身體力行，努力倡導平等文化。團隊在組織機構(gòu)上，不是上下級等級森嚴，而是很平等，有問題可以越級溝通。而且有許多具體制度來保障下情上達，下面的意見不會被過濾。在這方面，該公司應當每年請第三方公司作一次員工意見調(diào)查，聽取員工對自己的工作和公司發(fā)展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進或者公司每年有兩次非常正式的討論，經(jīng)理和員工之間討論以前的表現(xiàn)，今后的目標，除了評估員工的表現(xiàn)，也是溝通彼此的途徑。

（五）通過績效考核引導團隊員工

團隊組織與傳統(tǒng)組織在形態(tài)、權(quán)責范圍、目標要求、動作方式、等很多方面有區(qū)別，所以在對團隊進行績效考核激勵時，要區(qū)別對待。激勵機制是整個團認發(fā)展、生存的關(guān)鍵。在考評激勵時，要考慮團隊的整體性?？冃Э己耸羌w智慧的結(jié)品，是靠人家的力量共同完成的，要考慮集體智慧如何與個人考評相結(jié)合。不可以單純看重對個人作的考評和獎酬。只有這樣，才能使團隊成員齊心協(xié)力地合作。在績效考核中，要從以下幾個方面引起重視：一是團隊個體方面。不可否認，團隊集體的成績是由每個團隊成員創(chuàng)造出來的，在這一過程中，大家互相依存、互為促進，盡管在許多時候難以區(qū)分每個人的勞動成績，但他們的協(xié)作是最根本的。團隊能發(fā)揮作用，還需調(diào)動個體的能動性。團隊是否有活力，能否長遠發(fā)展并不斷自我更新，團隊的內(nèi)部運營機制是否有效，并不能從一個結(jié)果中得出。我們在通?？荚u團隊的凝結(jié)力和戰(zhàn)斗力中可以發(fā)現(xiàn)，團隊力量必須結(jié)合成員個體。首先，要充分調(diào)動團隊的積極性，若沒有相對可行的考評激勵措施，濫竽充數(shù)的現(xiàn)象不可避免，這種現(xiàn)象若不及時處理，可能導致團隊的癱瘓。其次，對有能力且符合企業(yè)價值的員工，采用內(nèi)部升遷的制度來提升高績效。這樣的升遷可以為其他員工樹立模范、典范，使其它員工對未來有所預期并且能夠起而效法。，升遷上來至主管位置的員工將具備更大的影響力，能夠自然地傳播、感染其它部屬及員工，增加企業(yè)文化的強勢程度，使得企業(yè)的價值觀與期望的態(tài)度、行為能深入企業(yè)每個員工。以往有研究顯示，重視內(nèi)部升遷制度的企業(yè)的員工離職率較低，代表所有員工相處在一起的時間是較長的，如此將有足夠的時間演化共享的價值觀，使得文化變得強勢，而外部空降的制度往往造成文化間的沖突，會削弱文化的強勢不利企業(yè)文化持續(xù)對績效產(chǎn)生結(jié)果。二要充分利用企業(yè)的績效評估標準、評估程序和評估責任，建立企業(yè)平等績效體系方面。在企業(yè)的績效文件的文件規(guī)定上，一是要注重對全體員工公開，引員工參加，使員工對績效考核產(chǎn)生信任感，對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。二是績效結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，及時進行績效面談，讓被考核者了解自己的績效，明白自己的優(yōu)勢和不足，明確自身今后努力的方向。在面談中，應注意雙向溝通、多問少講，做到問題診斷與輔導并重，不僅談?wù)撨^去，更要立足未來。同時，還可以將企業(yè)的期望、目標和價值觀傳遞給員工，增強員工的凝聚力和創(chuàng)造力。

四、小結(jié)

團隊建設(shè)不僅僅是團隊領(lǐng)導的事，也是團隊里每一個人的事。只要團隊領(lǐng)導充分調(diào)動團隊每一個人積極參與團隊建設(shè)和未來的發(fā)展，大膽創(chuàng)新、不斷進取，這個團隊就會為了團隊目標共同奮斗、共同努力，這個團隊就一定會成為一支和諧、高效的團隊。

企業(yè)團隊管理論文:企業(yè)研發(fā)團隊管理論文

摘要：本文將企業(yè)研發(fā)團隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團隊之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強調(diào)企業(yè)外部管理的事實。

關(guān)鍵詞：企業(yè)研發(fā)團隊外部管理激勵

一、問題的提出

在論及研發(fā)團隊的管理時，一些學者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花（2002）將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務(wù)；更多學者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團隊的內(nèi)部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調(diào)其重要性。

早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團隊的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務(wù)的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行（Nobelius，2004）。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當危險。因此，筆者認為企業(yè)必須要重視研發(fā)團隊的外部管理。本文所述研發(fā)團隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團隊及研發(fā)活動給予引導性、輔助性管理工作。

二、企業(yè)如何做好研發(fā)團隊的外部管理

企業(yè)的領(lǐng)導者不能企圖通過為研發(fā)團隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當信息。筆者認為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團隊的外部管理工作。

1.建立雙向溝通模式

有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績效目標。在一個團隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發(fā)團隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發(fā)實力，進而增強企業(yè)的競爭力。

對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些企業(yè)的共同特征。2.對研發(fā)人員進行適當?shù)募罟ぷ?

美國學者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。

首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)經(jīng)驗豐富性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。，企業(yè)領(lǐng)導要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。

3.做好監(jiān)督控制工作

監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設(shè)計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動；個別評估的范圍和頻率取決于風險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關(guān)信息，并與計劃目標相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保障項目按計劃順利實施，最終達到預定的目標。為保障監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應實行內(nèi)外結(jié)合，同時，項目監(jiān)督應是全過程、多渠道的監(jiān)督。

三、結(jié)論

本文基于研發(fā)團隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團隊進行外部的輔助管理，較大限度地幫助團隊實現(xiàn)研發(fā)目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學的方法找到切實有效的研發(fā)團隊管理模式。

企業(yè)團隊管理論文:基于和諧管理理論的企業(yè)團隊建設(shè)

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基于和諧管理理論的企業(yè)團隊建設(shè)

1 引 言

對于企業(yè)而言，團隊建設(shè)已經(jīng)成為打造企業(yè)核心競爭力的有效途徑[1]。企業(yè)的成長與發(fā)展不僅依賴于個人的奮斗，更需要人與人之間的團隊精神，企業(yè)構(gòu)建團隊的目標是取得高績效，即高效團隊，只有達到和諧的狀態(tài)，員工以及其構(gòu)成的團隊才能較大程度地發(fā)揮潛能，達到高效的目標。

2 和諧管理理論簡介

“和諧管理”是某個具有可持續(xù)發(fā)展特性的組織為了達到某種目的，在多變的社會環(huán)境中，以和諧為主線，以優(yōu)化和不確定性消減為具體途徑，為特定的主題提供解決方案的管理活動[2]。和諧管理理論的目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的制定取決于環(huán)境、組織和領(lǐng)導特征，而和諧主題是組織在特定的發(fā)展時期和情境下，為實現(xiàn)組織長期目標所要解決的核心問題或要完成的核心任務(wù)。和諧主題一旦被確定下來，總能夠找到相應的和則與諧則解決方法的組合?！昂蛣t”的作用是應對組織中“人的永恒的不確定性”，從而調(diào)節(jié)人的相處甚至組織之間和組織與社會間的相處；“諧則”是用來指導在給定的資源約束條件和目標下去追求優(yōu)化的基本原則。圍繞和諧主題的和則與諧則的互動耦合，可以形成和諧的組織運行機制，從而保障組織健康運行和取得良好的績效。

3 對和諧團隊建設(shè)的理解

本文將和諧團隊理解為團隊成員為了共同的目標，保持思想、認識以及步調(diào)的高度統(tǒng)一，營造一種和諧的團隊文化，充分發(fā)揮團隊的綜合能力，帶來團隊整體效益較大化。其核心內(nèi)容包括目標、溝通、信任、合作、氛圍、領(lǐng)導以及以人為本。團隊成員為了共同的目標而努力，需要領(lǐng)導者建立合理的規(guī)范，促使成員達到共識和遵從規(guī)范。團隊成員之間有效溝通、合作，互幫互助互信，本文由論文聯(lián)盟//收集整理都體現(xiàn)著人與人之間關(guān)系的和諧，這需要團隊領(lǐng)導者創(chuàng)造環(huán)境與機會，讓團隊成員之間從生疏、防衛(wèi)、動蕩、排斥過渡到熟悉、開放、穩(wěn)定、接納的狀態(tài)，以減少組織內(nèi)耗，充分發(fā)揮團隊效能。因此，和諧團隊建設(shè)要素應包括目標、關(guān)系、規(guī)范和領(lǐng)導。

4 和諧團隊建設(shè)的不和諧因素及對策

4.1 和諧團隊建設(shè)的不和諧因素

4.1.1 團隊成員暴露出的不和諧因素

（1）人際關(guān)系。信息化的時代，企業(yè)迎接的員工大多是新生代員工，熱情、自信、思維敏捷、不服輸、求知欲及表現(xiàn)欲強，有著相當?shù)臎_勁，但同時，表現(xiàn)出情緒易波動，不善控制，唯我獨尊、以自我為中心等問題。工作之前，這些新生代員工獨自處理問題的經(jīng)驗較少，也不太懂得與人相處的技巧與方式，因此面對壓力和挫折，心理承受韌性較弱。

（2）工作方式。作為當前社會管理高層“60后”、“70后”前輩們，其工作嚴謹、講求奉獻和規(guī)則，但是管理理念落后，在舊觀念的引導下，即使有好的人才、制度和方法也不能健全管理體系。不同的工作方式和人生觀，面對新的技術(shù)和知識，兩代人難免會產(chǎn)生摩擦和碰撞。

（3）學習能力。不同學歷背景下，員工的學習能力以及素質(zhì)也參差不齊，對于學校好學歷高的員工，很容易就能接受并轉(zhuǎn)化新知識，但是對于那些學歷不夠高、學校不夠好的人來說，需要一段時間接受知識，同時“硬件”上的缺失與“軟件”上的不足很容易讓他們產(chǎn)生諸如自卑低落、茫然無措等不良情緒，并進而變得不敢表現(xiàn)自己，謹言慎行、畏首畏尾，成為團隊中的“邊緣人”[3]。

4.1.2 企業(yè)團隊管理中的不和諧因素

（1）團隊組織結(jié)構(gòu)。好的團隊組織結(jié)構(gòu)應達到單位、部門和崗位職責、權(quán)力之間彼此有效的協(xié)調(diào)、配合、補充和替代。現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)應當適應市場競爭環(huán)境以及企業(yè)的發(fā)展要求。如果團隊的建設(shè)得不到組織結(jié)構(gòu)的支持，很容易出現(xiàn)人與事不匹配的現(xiàn)象，人員結(jié)構(gòu)不合理，成員的地位和素質(zhì)上存在很大差異，以至于團隊成員的素質(zhì)和能力達不到崗位的要求。

（2）缺乏有效的激勵機制、培訓體系。團隊的成功需要塑造成員之間積極的協(xié)同效應，為了提升團隊成員之間的協(xié)同程度，必須通過激勵機制的構(gòu)建，但是大多數(shù)企業(yè)的員工激勵機制問題突出，激勵手段單一，缺乏長效激勵，加之企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟實力的影響，造成員工流失率增加，嚴重影響了團隊的穩(wěn)定性。團隊的成長需要對團隊成員進行培訓，不僅培訓成員的素質(zhì)能力、業(yè)務(wù)技能，還培養(yǎng)員工對團隊的獻身精神和團隊價值觀，團隊成員培訓后的能力提升和個人成長，對團隊績效和團隊管理者來說皆是一種合作共贏的結(jié)局[4]。

（3）缺乏規(guī)范的薪酬、績效考核制度。個體成員之間的競爭和攀比會破壞團隊工作，究其原因主要是沒有規(guī)范的人事管理制度，分配結(jié)構(gòu)不合理，工資制度隨意性大，收入增速會由于成員等級的不同而有所區(qū)別，進而影響成員間的人際關(guān)系。缺乏績效考核，員工的努力得不到認可，工作得不到公正的評價，就會產(chǎn)生惰性，消極對待團隊工作，逐漸脫離組織，阻礙了團隊的發(fā)展。

4.2 和諧管理理論指導下的團隊建設(shè)

根據(jù)和諧管理理論解決團隊建設(shè)問題，應當將各種措施放在一個體系化的框架下考察。以提高企業(yè)團隊的和諧性為主題，構(gòu)建和諧的企業(yè)團隊，應當從以下三個方面分析：

4.2.1 和則基礎(chǔ)上的團隊建設(shè)措施

和則的主要目的是應對“人的永恒的不確定性”，并調(diào)整人與人之間、人與社會之間等和諧相處，它的作用基礎(chǔ)是建立組織與組織成員之間的信任。

（1）創(chuàng)造能夠影響員工情感、認知以及行為的以人為本的文化。

（2）營造一種支持性、讓員工滿意的工作環(huán)境。

企業(yè)團隊管理論文:淺析駐外國有企業(yè)團隊現(xiàn)狀與管理

【摘 要】本文從分析國企駐外單位的團隊現(xiàn)狀,存在原因,提出國企駐外企業(yè)團隊建設(shè)、改革與完善的一些設(shè)想,旨在引起國企高管層對其駐外單位團隊建設(shè)的重視,便于提出可行的措施確保公司整體化管理。

【關(guān)鍵詞】駐外企業(yè) 團隊 空心化 團隊管理與改革 有效性

1 駐外國有企業(yè)團隊管理現(xiàn)狀

1.1 團隊的定義與特征

團隊是為完成某一階段業(yè)績所組成的正式群體,它不同于個人和整體單位的工作績效。產(chǎn)生團隊的根本原因在于為完成業(yè)績對單位組織成員的一種優(yōu)化,有了團隊就意味著有1+1>2的效果。j.r.katzenbach和douglus k.smith這樣定義團隊,即“由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、設(shè)立業(yè)績目標和工作方法、相互承擔責任的人們組成的群體。”[1]依據(jù)定義描述,團隊要具備五個要素,即:績效和共同目標、互補技能、使用方法、責任及外人滿意度、人數(shù)控制[2]。

1.2 駐外企業(yè)的團隊模式與管理現(xiàn)狀

按照上述定義去對駐外國企單位量體裁身,筆者認為這些單位并沒有具備完整意義上的團隊模式。如果不是團隊模式,又是什么形態(tài)呢?本文依舊以某大型煤炭采選企業(yè)集團駐外單位為例分析,盡管可能有以點帶面的不足,卻能反映真實的國企駐外單位的現(xiàn)狀。該集團公司在國內(nèi)大中城市設(shè)立駐外辦事處,大部分隸屬于集團的專業(yè)化分公司管理,盡管駐外辦改變?yōu)轳v當?shù)胤ㄈ似髽I(yè),但是本質(zhì)依舊隸屬集團公司組織層級中。駐外國企單位是層級狀的工作執(zhí)行單位,相當于決策樹的枝梢。駐外企業(yè)的總經(jīng)理根據(jù)上級指示安排下屬職能部門給予解決的工作管理模式。如果沒有目標或任務(wù),就原地耗崗,沒有創(chuàng)造業(yè)績和開拓工作的熱情和主動性。由于駐外企業(yè)工作組合群體人事關(guān)系復雜,績效考核目標空心化等原因?qū)е埋v外單位整個組織的懶散,形象概括為“腦袋大于身子”,什么事情侃起來容易做起來難。因而,沒有嚴格意義的團隊管理,這就是其現(xiàn)狀。

2 駐外企業(yè)團隊現(xiàn)狀的因素分析

駐外企業(yè)為什么存在這樣的團隊管理模式呢?主要是駐外企業(yè)長時間依托與母公司,沒有獨立的決策權(quán),績效考核的空心化和企業(yè)目標的短視行為等四個因素,以下簡言概括。

2.1 企業(yè)層級與權(quán)力格局制約了駐外單位缺乏團隊形成

從集團公司到駐外單位,一般按照行政的金字塔式權(quán)力分布,駐外公司的總經(jīng)理和書記是總部派遣到地方的“長官”,在總部的層級中他們屬于中層依然是“兵”,因而必須聽從上級的工作命令;“長官”按照總部的職能部門對所領(lǐng)導駐外公司建立同樣組織層級。因此,國企駐外單位只有權(quán)力隸屬的執(zhí)行方隊,沒有真正意義的團隊,這種權(quán)力割據(jù)制約了團隊形成。

2.2 駐外企業(yè)經(jīng)營考核目標空心化阻礙團隊的發(fā)展

駐外單位的經(jīng)營目標考核一般是在與上級單位談判約定并在上級“人性化”的指標中完成年度考核。駐外國企的考核重在“穩(wěn)”,即在生產(chǎn)、經(jīng)營、信訪等安全為先,確?！叭恕钡姆€(wěn)定,就意味著考核的基本過關(guān);針對經(jīng)營成果和績效,駐外企業(yè)稍微努力伸手就可以觸及到合格,如果駐外單位對上級考核班子的“人情攻關(guān)”及駐外單位的數(shù)據(jù)整合力等因素考慮在內(nèi),其績效考核更會勝券在握。所以說駐外企業(yè)經(jīng)營目標考核的空心化使駐外單位沒有內(nèi)部動力驅(qū)使其有真正通過組建團隊來完成的業(yè)務(wù)目標。這種考核模式阻礙了駐外國企的團隊發(fā)展。

2.3 駐外企業(yè)規(guī)范教條的薪酬體系政策讓團隊窒息在襁褓中

由于層級嚴密的組織結(jié)構(gòu),駐外國企的干部職工在布好的棋盤上從事自己的工作使命。干部結(jié)構(gòu)的固化,依舊是能上很難能下,工資是多年沒有變化的記錄。如果駐外企業(yè)是總部公司的邊緣化輔業(yè)單位,在工資增長及相關(guān)福利上會大打折扣,困難企業(yè)甚至不能按時發(fā)放工資,與總部職工在收入等方面形成很大差距。駐外企業(yè)決策層沒有權(quán)限進行干部的調(diào)動和薪酬激勵措施的制定。由此帶來的后果是靈活的職工要把工作做到領(lǐng)導“眼里”,便于因欣賞而得到提升;非靈活職工就是混“日子”。這樣規(guī)范教條的薪酬體系談不上激勵,這樣的環(huán)境里根本沒有團隊形成的土壤,即便有也可能在襁褓中窒息。

2.4 駐外企業(yè)的邊緣化厄制團隊的成長

因集團公司隨國家政策和經(jīng)營環(huán)境的變化來調(diào)整駐外公司的政策,因此駐外單位面臨企業(yè)邊緣化的可能。駐外企業(yè)的邊緣化表現(xiàn)在“人”的荒廢。人才邊緣化可能使某些有才智者“另起爐灶”與本單位“同床異夢”,不利于駐外企業(yè)的發(fā)展。③這樣的后果導致駐外企業(yè)的干部職工沒有心思圍繞一個目標齊心協(xié)力謀發(fā)展,如寓言故事所講的同蝦、蟹、魚拉車的結(jié)果是車子永遠呆在原地,更談不上有團隊的成長了。

3 駐外企業(yè)團隊管理與改革

(1)團隊管理的思想駐外企業(yè)要結(jié)合上級公司的經(jīng)營考核目標,必須圍繞企業(yè)成長確立真正發(fā)展的經(jīng)營目標,通過干部職工的內(nèi)省式發(fā)展來組建有迎合市場經(jīng)營能力的戰(zhàn)斗團隊。 團隊管理的思想必須立足市場,以市場化進步尺度為衡量駐外國企團隊管理與建設(shè)的出發(fā)點。市場化進步尺度的指標是經(jīng)營業(yè)績的健康發(fā)展,表現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級、市場占有率及銷售利潤以及為總部提供的配套產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)化中增值。

(2)如何管理與改革

1)團隊創(chuàng)建

駐外企業(yè)必須在“內(nèi)憂外患”的環(huán)境壓力下,結(jié)合單位的現(xiàn)狀確立發(fā)展極。建立團隊要體現(xiàn)業(yè)績目標,能夠解決公司內(nèi)部的組織的“憂患”,整和人氣,一心一意地干事創(chuàng)業(yè);能夠解決公司“外部”問題,即在適應環(huán)境條件下“跑”地快一些,給總部一個好印象給競爭者一個較量。另外,創(chuàng)建團隊還需要領(lǐng)導支持的環(huán)境,給團隊寬松條件下帶上協(xié)同的“緊箍咒”的約束,在目標導向下體現(xiàn)團隊的智慧和業(yè)績,弱化個人主義。

建設(shè)團隊的一般途徑包括人際關(guān)系觀、價值觀、任務(wù)觀和角色觀。駐外國企的決策者在遵循團隊管理思想的條件下,結(jié)合單位的客觀情況,就某些具體的工作單元給予團隊化建設(shè),形成獨立工作團隊,規(guī)定完成任務(wù)期限,以便于調(diào)動各位干部職工的工作能動性。領(lǐng)導者首先要放下架子,走群眾路線,了解職工的心態(tài),結(jié)合經(jīng)營目標,有的放矢地做好團隊管理工作。

以任務(wù)觀為例簡要分析團隊建設(shè)途徑。以任務(wù)為導向建設(shè)的途徑,必須強調(diào)任務(wù)的重要性。通過團隊組建來確立達到任務(wù)目標的方法、動用資源以及如何實施,在實施中的評估與措施的再完善,最終在約定期限實現(xiàn)任務(wù)目標。任務(wù)團隊必須有工作分工,做到責權(quán)分明、工作有側(cè)重、互相配合、形成團隊整體作戰(zhàn)。駐外單位領(lǐng)導或分管領(lǐng)導任team長,選拔圍繞任務(wù)完成勝任的職工,經(jīng)過充分溝通后認識業(yè)績以及用什么方法來完成目標。團隊中的人員要匹配得當,形成多維度要素集一目標。在任務(wù)完成過程中加強管理與控制,防止變“向”又有提高效率,確保任務(wù)如期完成。任務(wù)完成后要給予總結(jié),通過物質(zhì)和精神的要素給予“論功行賞”,這樣激勵者,鞭策落后者,促進駐外單位職工隊伍的創(chuàng)造性和活力。

2)團隊管理

團隊組建后就某項具體工作任務(wù)推進途中,對團隊管尤為重要。其方法包括以下的四步驟。即pdca管理法。

①計劃(plan):駐外企業(yè)在設(shè)立共同的目標和愿景、就要找合適的隊員、先內(nèi)后外,力爭團隊,然后制訂共進共退的計劃。

②執(zhí)行(do):相互信任、充分溝通、相互配合和協(xié)作、團隊學習和共享工作推進中的有用信息,共同進步,推進工作上新臺階。

③跟進(check):跟進和監(jiān)控。有跟進的團隊規(guī)則。定期匯報制和會議商討制。小組定期要通過會議會通戰(zhàn)果,分析利弊,總結(jié)歸納,報主管領(lǐng)導,這是自下而上;另外要自上而下,主管領(lǐng)導定期要了解團隊任務(wù)發(fā)展動向,給予各方面支持,但不能過分干預。

④調(diào)整(adjust):在團隊圍繞目標行進中,由于環(huán)境變化引起隊員的個人能力和工作能動性變化,適時地調(diào)整很關(guān)鍵。調(diào)整目的在于優(yōu)化團隊的戰(zhàn)斗力,通過資源調(diào)配和人員調(diào)整等方式讓團隊有充分給養(yǎng)來完成其賦予的使命。在團隊業(yè)績評判上,領(lǐng)導者是裁判長,根據(jù)商定的規(guī)則給予獎優(yōu)罰劣,一定要獎罰分明。

(3)團隊改革

團隊改革是在逐步調(diào)整中完善。團隊改革的結(jié)果是駐外單位通過團隊單元式工作在完成上級規(guī)定的任務(wù)后使組織有所發(fā)展,職工收入與單位上繳利潤有所增長,職工有所成就感,組織績效有所提升,社會效益有所增加,干群關(guān)系更加和諧、單位口碑有所傳播,企業(yè)文化有所強化。

團隊改革首先要對駐外單位的組織機構(gòu)進行突破,實施扁平化管理,減少管理層級,增加管理幅度,適合現(xiàn)地化市場需求,建立功能性團隊單元。其次在團隊改革管理上要注意對職工的吸引與培養(yǎng),讓每一個員工在團隊中爭取有發(fā)揮優(yōu)勢的舞臺。再次要注意傾聽群眾心聲,了解職工所要所為,才能有措施完善的基礎(chǔ)。是團隊的改革必須圍繞市場進步化尺度。團隊要以完成目標任務(wù)為己任,通過團隊內(nèi)各成員的特色角色定位,配置以相應資源來發(fā)揮其在團隊中價值,使人力資源能力發(fā)揮及至,為單位培養(yǎng)后續(xù)人才提供條件。古人以學優(yōu)則仕,現(xiàn)代人應學優(yōu)則商,社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)與發(fā)展的當代更應建設(shè)這樣的氛圍。天下戰(zhàn)時創(chuàng)“英雄”,天下大治創(chuàng)“商才”,企業(yè)要圍繞贏利做文章,培養(yǎng)商業(yè)精英亦是關(guān)鍵。只有這樣團隊有生命力,職員有歸宿感,單位才有市場上的持續(xù)競爭力。

企業(yè)團隊管理論文:水泥企業(yè)營銷團隊管理之我見

［摘要］

傳統(tǒng)營銷概念是通過一層層比較嚴格的渠道，并以大量人力、物力和廣告投入市場來滿足或?qū)崿F(xiàn)潛在需求，其產(chǎn)生背景是處在市場經(jīng)濟不發(fā)達的賣方市場環(huán)境下，而隨著經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境及客觀形勢的不斷變化，企業(yè)營銷工作越來越明顯地體現(xiàn)出團隊整合能力。面對產(chǎn)能嚴重過剩且產(chǎn)品同質(zhì)化的外部市場環(huán)境，水泥行業(yè)已經(jīng)處于買方市場環(huán)境下，這意味著營銷團隊管理成為了水泥企業(yè)提升營銷團隊績效、不斷擴大市場份額的必然舉措，故文章將對此展開探討。

［關(guān)鍵詞］

買方市場;水泥企業(yè);營銷團隊;管理方案

相較于其他行業(yè)，水泥行業(yè)銷售具有如下特點:銷售半徑取決于運輸成本和產(chǎn)銷地的價格差，具有顯著的地域性;干法旋窯產(chǎn)品成為水泥市場的主導產(chǎn)品，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重;目標客戶主要為大型商混公司、大型房地產(chǎn)開發(fā)商、大中型水電站、高速公路及高鐵項目、大型水泥經(jīng)銷商及水泥門市等，在銷售中處于強勢地位;普遍采取“直銷模式為主、經(jīng)銷商模式為輔”的雙重渠道管理模式，銷售渠道較短;廣告投放費用較少，人員銷售占主導地位。正是由于水泥行業(yè)的特殊性，導致營銷團隊的建設(shè)和管理在水泥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中占據(jù)著十分重要的地位，為此研究買方市場下水泥企業(yè)營銷團隊的管理方案就具有十分重要的現(xiàn)實意義。

1水泥企業(yè)營銷團隊管理的現(xiàn)狀分析

及時，團隊成員綜合素質(zhì)有待提高。激烈的市場競爭對水泥企業(yè)營銷團隊成員提出了更高的要求，不僅需要較強的談判技巧、銷售技能和投訴處理技巧，而且需要豐富的水泥知識、混凝土知識和財務(wù)知識。但目前多數(shù)水泥企業(yè)的營銷人員學歷較低，所具備的知識和觀念比較陳舊(例如認為產(chǎn)品價格決定一切，不理解任何產(chǎn)品提供的都是綜合價值)，同時水泥企業(yè)也缺少有關(guān)水泥、混凝土及財務(wù)等方面的系統(tǒng)培訓，導致營銷人員難以出色地勝任本職工作。第二，營銷人員與經(jīng)銷商存在搶單沖突。水泥企業(yè)普遍采取直銷與經(jīng)銷的雙重渠道管理模式，而水泥銷售區(qū)域受到運輸半徑的限制，狹小的銷售半徑?jīng)Q定了營銷人員和經(jīng)銷商處于同一銷售區(qū)域，因此搶單沖突在所難免。而面臨營銷人員與經(jīng)銷商間的搶單沖突，多數(shù)水泥企業(yè)并沒有采取適宜的管理措施，而簡單采取“打壓業(yè)務(wù)員、支持經(jīng)銷商”的做法，此種做法雖然不會造成企業(yè)整體市場份額的丟失，但嚴重影響了營銷團隊管理水平的提高。第三，缺乏有效的薪酬激勵來激發(fā)營銷人員的工作熱情。不少水泥企業(yè)都以結(jié)果為導向，缺乏科學合理的薪酬激勵機制，僅以個人銷量和回款比例環(huán)比核算。在此種背景下，營銷人員容易出現(xiàn)短視行為，采取控制發(fā)貨量以及延長合同回款時間等手段來應付績效考核，不僅會給對手造成可乘之機，也不利于企業(yè)對整個市場的統(tǒng)籌管控。第四，銷售經(jīng)理缺乏團隊管理經(jīng)驗。不少水泥企業(yè)的銷售經(jīng)理都是從一線業(yè)務(wù)做起，優(yōu)點是熟悉產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的操作，但由于之前并沒有銷售方面的管理培訓，因此缺少銷售團隊的管理經(jīng)驗和技巧。一些銷售經(jīng)理因缺乏團隊管理經(jīng)驗，帶領(lǐng)銷售團隊遇到問題時會驚慌失措，自身也會因覺得帶領(lǐng)團隊困難重重而喪失信心。

2新時期水泥企業(yè)營銷團隊的管理方案

2.1選擇適宜的營銷策略

買方市場下，傳統(tǒng)營銷手段已經(jīng)無法適應水泥企業(yè)發(fā)展的需求，為此水泥企業(yè)必須實時調(diào)整營銷策略，制定能夠變現(xiàn)的競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

2.2建設(shè)學習型營銷團隊，加強營銷人員的系統(tǒng)培訓

一方面，水泥企業(yè)要積極建設(shè)學習型營銷團隊。學者彼得?圣吉研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)銷售團隊成員的個人智商都不低，均在120左右，但是團隊的整體智商卻只有60左右，因此營銷團隊成員的交流和協(xié)作是很重要的，它能夠讓所有成員的創(chuàng)造力得到升華，切實提升營銷團隊的整體實力。基于此，水泥企業(yè)要組織營銷人員進行團隊學習，讓營銷人員通過學習交流，相互借鑒和分享各自的成功銷售經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓，使團隊成員實現(xiàn)心靈的溝通，達到團隊成員共同成長的目的。另一方面，水泥企業(yè)要切實加強營銷人員的系統(tǒng)培訓。水泥企業(yè)要加強對營銷人員培訓的重視，在鼓勵營銷人員自我學習提高的同時，也應由人力資源部根據(jù)營銷人員需求制訂年度培訓計劃，并在每次培訓結(jié)束后，通過測試檢驗及時評估效果。具體說來，水泥企業(yè)營銷人員的系統(tǒng)培訓主要包括如下四個方面的內(nèi)容:①企業(yè)文化培訓，主要融入公司企業(yè)文化，銷售產(chǎn)品及傳導公司文化、企業(yè)價值觀和產(chǎn)品綜合價值;②營銷理論知識培訓，針對營銷一線人員，主要有公關(guān)禮儀、營銷技能、市場調(diào)研等課程，維護企業(yè)的良好社會形象，提高營銷技巧和業(yè)務(wù)熟練程度;針對區(qū)域銷售經(jīng)理，主要有品牌宣傳、渠道建設(shè)、應收款管理、市場規(guī)劃等課程，提高解決問題的能力;針對中高層管理領(lǐng)導，主要是營銷團隊文化建設(shè)、營銷管理、品牌管理以及領(lǐng)導藝術(shù)方面相關(guān)課程;③理論知識培訓，包括營銷專門培訓課程以及財務(wù)相關(guān)知識、水泥、混凝土、應收款管理等培訓課程;④實戰(zhàn)訓練，包括經(jīng)典案例分析、商業(yè)談判和拓展訓練，旨在通過真槍實彈的訓練來提高營銷人員的銷售能力。

2.3構(gòu)建科學合理的薪酬激勵制度

(1)設(shè)計合理的KPI。目前不少水泥企業(yè)營銷團隊人員薪酬設(shè)計的KPI只包括銷量和違約應收款，而從市場營銷角度而言，能夠體現(xiàn)企業(yè)長期目標的指標是利潤和消費者滿意度，并非銷售量?；诖?，水泥企業(yè)應該將利潤和客戶滿意度納入到營銷人員的KPI中，將企業(yè)長期目標和營銷人員結(jié)合起來，從而達到開發(fā)和激勵營銷人員的功效。(2)制定合理的薪酬體系?，F(xiàn)階段不少水泥企業(yè)強調(diào)營銷人員的個人激勵而忽視了營銷團隊的整體獎勵，實際上營銷團隊效益較大化比營銷人員個人業(yè)績好更有意義。因此在薪酬設(shè)計的時候必須考慮到如何使整個營銷團隊的業(yè)績較大化，力求將營銷人員個人收益和團隊收益結(jié)合起來。比如，可以抽取營銷人員個人收入的10%作為團隊共同分割的收入，然后將團隊共同分割的收入由營銷團隊成員平均分配;片區(qū)經(jīng)理掛靠片區(qū)50%的績效工資，這樣做的效果可以鼓勵營銷人員團結(jié)合作，迫使管理人員加強區(qū)域管理，提高工作績效，從而使企業(yè)獲得更大的收益。

2.4加強渠道沖突的管理

筆者認為，水泥企業(yè)可以從如下幾個方面來加強渠道沖突的管理:①企業(yè)對直供客戶進行應收賬款考核，對承運方進行配送管理考核，對經(jīng)銷商進行管理和考核。經(jīng)銷商對各自區(qū)域的分銷商和門市進行管理和考核。每月營銷人員不定期到區(qū)域市場進行檢查和指導，監(jiān)督的同時幫助其渠道管理和拓展;②企業(yè)與直供客戶根據(jù)量價款簽訂買賣合同;與承運方簽訂承運合同，包含承運責任和違規(guī)處罰;與經(jīng)銷商簽訂經(jīng)銷合同，包含年底銷售目標、促銷計劃、渠道拓展、維護及處罰、銷售目標完成獎勵兌現(xiàn)，應收賬款考核等，實行量化考核指標管理;③所有渠道客戶都要按照公司銷售渠道管理制度進行合法、合規(guī)、合理的運營，營銷中心嚴格按照制度化管理營銷渠道，對違規(guī)者加大處罰力度。

3結(jié)論

現(xiàn)階段不少水泥企業(yè)并不重視營銷團隊管理工作，導致諸如營銷人員工作積極性較低、營銷人員與經(jīng)銷商存在搶單沖突、營銷人員績效激勵不夠合理等問題層出不窮。本文筆者從買方市場下水泥企業(yè)營銷團隊管理工作的現(xiàn)狀出發(fā)，從員工培訓、團隊建設(shè)、沖突管理及薪酬激勵等多角度出發(fā)，對水泥企業(yè)營銷團隊競爭力的提升提出了建議。

作者：杜振霞 單位：濰坊市散裝水泥辦公室

企業(yè)團隊管理論文:多團隊系統(tǒng)理論現(xiàn)代企業(yè)管理模式分析

多團隊學習系統(tǒng)理論這個全新的知識結(jié)構(gòu)，不僅僅將多團隊系統(tǒng)理論的相關(guān)知識進行豐富，同時以一種知識結(jié)構(gòu)的角度，提供了一個相對獨特的學習視角，通過將過程績效的概念在多團隊系統(tǒng)理論中合理的融入，對于多團隊系統(tǒng)理論體系的豐富有著一定的重要意義。多團隊系統(tǒng)理論中的相關(guān)過程績效關(guān)系，對于企業(yè)的研發(fā)水平提高同樣也有著一定的積極作用，在現(xiàn)代企業(yè)的組織發(fā)展中，企業(yè)研發(fā)能力提高的過程中，更加注重人力資源的合理競爭，而多團隊學習過程中，對于現(xiàn)代企業(yè)組織管理能力有著一定的積極作用。同時這種多團隊系統(tǒng)理論下的現(xiàn)代企業(yè)管理研究的過程中，對于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隱性知識的獲取，也有著一定的重要意義。其中在多團隊系統(tǒng)理論下的現(xiàn)代企業(yè)管理可以從以下幾方面著手：

一、基于多團隊系統(tǒng)理論下的現(xiàn)代企業(yè)組建基礎(chǔ)工作

21世紀的今天，現(xiàn)代化企業(yè)的經(jīng)營管理中，更加注重多團隊的系統(tǒng)合作，在多個組織政府部門等相關(guān)實體構(gòu)建過程中，組織內(nèi)的一種多團隊系統(tǒng)往往有著跨組織的特征?，F(xiàn)代化企業(yè)的經(jīng)營管理，往往有著不同的任務(wù)目標，而團隊實際的組建中同樣也有著不同的團隊形式，多種團隊運行過程中，更是有著變化多端的主要特點。多項目開發(fā)研究過程中，不同的組織形式難免和傳統(tǒng)的項目團隊管理存在一定的差異性，同時在多個子公司設(shè)立的過程中，通過對各個下屬公司的相關(guān)職能部門進行設(shè)立，進而在上級相關(guān)部門業(yè)務(wù)指導中，更能將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實際經(jīng)營管理實現(xiàn)，進而推動多團隊運作。

二、基于多團隊系統(tǒng)理論下的現(xiàn)代企業(yè)協(xié)作管理

隨著時代經(jīng)濟的飛速發(fā)展以及科技的進步，現(xiàn)代企業(yè)協(xié)作管理中，對于團隊系統(tǒng)的組織形式同樣也有著一定的要求，現(xiàn)代企業(yè)運營管理中，這種互依性的管理中，更加注重多個團隊之間的緊密協(xié)作和實際的高度協(xié)同，有效溝通的過程中，依據(jù)于一定特殊的制度，保障系統(tǒng)可以高效的運行。某一現(xiàn)代企業(yè)實際的管理中，往往有著相對獨特的管理模式，而對多團隊寫作高度互依性的思想運用中，通過對各個職能部門進行設(shè)立，在相互依存的過程中往往構(gòu)成了一個相對復雜得多團隊系統(tǒng)，以至于這種多團隊協(xié)作管理模式中，將市場經(jīng)營商的綜合利潤加以實現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)鏈有著完整性的特點。尤其是多個子系統(tǒng)構(gòu)成的一種多團隊系統(tǒng)中，盡可能地將一人多崗和少數(shù)崗位交叉的現(xiàn)象避免，并做好實際的引導機制和相關(guān)的激勵機制，約束過程中，做好績效考評體系和實際的獎懲制度控制，并將傳統(tǒng)企業(yè)中的重要事項加以避免，對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著相對明確的目標，這種多團隊系統(tǒng)理論下現(xiàn)代企業(yè)協(xié)作管理中，對于搭便車的現(xiàn)象有效避免，進而實現(xiàn)了各個團隊之間的統(tǒng)一合作關(guān)系。

三、基于多團隊系統(tǒng)理論下的現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導管理

時代經(jīng)濟多元化發(fā)展的過程中，任何企業(yè)經(jīng)營往往有著一定的領(lǐng)導團隊，同時領(lǐng)導團隊也有著多重角色，不僅僅扮演著戰(zhàn)略開發(fā)的主要角色，同時也有著協(xié)作促進的主要特點，在對團隊行動順序和實際的行動時間確定的過程中，通過將團隊之間的溝通交流有效促進，進而實現(xiàn)行動過程中的一種有效地信息傳達以及監(jiān)控。一方面現(xiàn)代企業(yè)基于多團隊系統(tǒng)理論的領(lǐng)導管理中，由于各個子團隊之間存在一定的依存性，以至于各個子團隊將高績效水平表現(xiàn)的過程中，同樣也借助于戰(zhàn)略性的溝通計劃，將企業(yè)的遠期目標實現(xiàn)。各個部門設(shè)立相關(guān)的部門，以至于有著一定的溝通渠道，通過借助于相對公正的績效考評體系，將傳統(tǒng)企業(yè)重視市場部的現(xiàn)象有效避免，進而實現(xiàn)了企業(yè)對工程部的重視，在對科學合理的團隊協(xié)作規(guī)則探尋的過程中，實現(xiàn)了各個團隊之間的統(tǒng)一性，避免了搭便車現(xiàn)象的發(fā)生。而現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導管理中，其領(lǐng)導者不僅僅要有這相對的一些知識結(jié)構(gòu)，同時也要有著相對高效的引導能力，通過相關(guān)的共享信息，將相互依存的工作實現(xiàn)，進而對企業(yè)項目的順利運作加以保障。另一方面這種多團隊系統(tǒng)理論下的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，其領(lǐng)導者之間也要有著一定的促進作用，而各個團隊協(xié)作的過程中，更是本著特殊的監(jiān)督績效，將團隊績效之間的和諧性體現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導者的協(xié)作訓練中，主要是將領(lǐng)導者的協(xié)作水平提高，并將領(lǐng)導者的實際協(xié)作訓練和團隊協(xié)作水平之間的關(guān)系加以表明，團隊行為改善的過程中在某種程度上可以將企業(yè)多團隊的績效產(chǎn)出提高，而領(lǐng)導行為的訓練過程中，對于績效的預測同樣也有著一定的積極影響作用。

四、結(jié)語

21世紀的今天，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，更加注重多個團隊的和諧交流以及協(xié)作，而多團隊系統(tǒng)作為一種創(chuàng)新的理論，在金融危機下的今天，企業(yè)有著越來越激烈的競爭，而現(xiàn)代企業(yè)的管理逐漸成為企業(yè)制勝的重要方法，企業(yè)目標在實際的項目團隊管理中，更加注重短期目標和的長期目標的結(jié)合，進而保障有著相對完善的協(xié)調(diào)機制。

作者：張德辰 單位：河南省輕工業(yè)學校

企業(yè)團隊管理論文:企業(yè)團隊學生教育管理機制

一企業(yè)職業(yè)管理要素在學生教育管理工作中的具體運用

職業(yè)管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)為其員工進行的職業(yè)設(shè)計，以促進員工職業(yè)發(fā)展，其中關(guān)于職業(yè)道德、職業(yè)行為和職業(yè)心態(tài)等方面的引導，對于高等職業(yè)院校的學生教育管理工作有很大借鑒意義。下面以中興電信學院為例，詳細闡述企業(yè)團隊精神、績效考核和執(zhí)行力等管理要素在學生教育管理工作中的具體運用。

1企業(yè)團隊精神在學生教育管理中的運用

企業(yè)團隊精神的凝聚和激勵功能在拓寬學生教學課程內(nèi)容和創(chuàng)新學生教育管理方法中都起著積極的推動作用。學生管理工作離不開凝聚力導向，普通的灌輸教育管理方式，并沒有充分考慮到學生的心理和情感需求。然而團隊精神是在長期的實踐過程中，形成共同的興趣、理想、目標等社會文化心理，培育學生意識、溝通思想、激勵引導，孕育共同的價值觀、認同感和使命感，產(chǎn)生一種強大的凝聚力。例如，中興電信學院針對大一學年新生設(shè)置的“準職業(yè)人”教學模塊，設(shè)置了準職業(yè)人導向訓練課程中具體開設(shè)團隊合作課程，采用課堂引導和反思的教學形式鍛煉大學生的團隊精神和協(xié)作能力。

2績效考核機制在學生教育管理工作中的運用

企業(yè)績效考核機制是企業(yè)以擬定目標為出發(fā)點，以評估目標的完成情況為終結(jié)的一種管理模式。這種以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使企業(yè)和員工達到雙贏的新型管理方式被廣泛運用到學生教育管理中。以中興電信學院班級管理為例，將此種管理機制引用到不同年級的班級考核中，目標可以細化為全班學生的四六級通過率、整體成績掛科率、就業(yè)率等等。有了既定的目標，全班同學就會向著目標共同去努力，班級學生干部在這種管理模式的影響下，除了嚴格要求自己外，還要帶動全班同學共同進步，在某一學習階段結(jié)束時，對既定的目標進行考核，考核結(jié)果與班干部考核掛鉤，并結(jié)合考核結(jié)果對獎學金評定、困難生評定以及黨員發(fā)展的名額分配進行適當調(diào)整。將績效考核機制運用在班級管理中，有利于調(diào)動全班同學的主動性、積極性、創(chuàng)造性，將個人發(fā)展與班級利益緊密聯(lián)系起來，促進整體發(fā)展。

3企業(yè)管理執(zhí)行力在學生教育管理中的運用

中興電信學院企業(yè)管理執(zhí)行力運用于學生教育管理，突出體現(xiàn)在對學生能力培養(yǎng)和輔導員工作角色定位方面。電信學院對于學生能力培養(yǎng)方面，創(chuàng)新設(shè)立“按需培養(yǎng)班”，班長為總經(jīng)理，其他各個班委為各部門經(jīng)理等等，按照企業(yè)模塊定位學生的身份。他們可以自主擬定班級事務(wù)，具有較強的執(zhí)行力和行動力。在組織學校大型活動時，更加突顯出這種學生教育管理模式的優(yōu)越性，例如，由輔導員安排活動任務(wù)，各個班委和學生會、社團負責人聯(lián)合執(zhí)行，寫出完整的活動策劃案，并將任務(wù)分解到人，將活動具體內(nèi)容、經(jīng)費、時間結(jié)點等報給輔導員進行審核。期間輔導員按照“任務(wù)驅(qū)動”模式對活動進行引導，讓學生自主執(zhí)行，輔導員在期間只起到輔助、引導作用，學生有更大的空間發(fā)揮所長和自主能力。在學校布置的班級要完成的工作方面，輔導員由原來完成任務(wù)者轉(zhuǎn)變?yōu)閷W生與學校的信息員，具體工作內(nèi)容由班級管理團隊負責落實完成。

二構(gòu)建融入企業(yè)職業(yè)管理要素的高職學生教育管理機制

1構(gòu)建以“職業(yè)能力”培養(yǎng)為核心的學生管理課程體系

南京信息技術(shù)職業(yè)學院通訊學院的課程體系改革，經(jīng)歷了從點到面從局部到整體、探索到推進發(fā)展的過程。以提高學生的核心能力為基礎(chǔ)，構(gòu)建職業(yè)化需求的教學目標，實現(xiàn)培養(yǎng)學生職業(yè)技能和綜合素質(zhì)為主，與模塊化職業(yè)課程體系相輔相成，并在南京信息職業(yè)技術(shù)學院實際教學中進行了實施，取得了一定的成效。課程內(nèi)容與職業(yè)資格標準相銜接，學生技能評估與學校教學目標相結(jié)合，形成了“模塊化”與“三段式”綜合集成的以職業(yè)能力培養(yǎng)為主的新型高職教育課程體系。就總體目標而言，按照不同的年級課程體系設(shè)置目標不同。大一學年是基礎(chǔ)素質(zhì)教育階段，以培養(yǎng)“準職業(yè)人”為目標，培養(yǎng)學生的表達溝通能力，養(yǎng)成良好的行為習慣。大二學年是職業(yè)定位與發(fā)展階段，建立“職業(yè)雷達”，使學生能夠正確認知通信行業(yè)、規(guī)劃自己的職業(yè)生涯、定位就業(yè)目標。大三學年是就業(yè)能力提升階段，達到“零適應”就業(yè)，使學生能順利通過面試關(guān)，具備良好的職業(yè)心態(tài)，提升學生的就業(yè)競爭力和崗位適應性。

2組建企業(yè)合作基礎(chǔ)上的新型學生管理隊伍模式

校企合作基礎(chǔ)上組建的教師隊伍是由具備豐富職場經(jīng)驗的企業(yè)職業(yè)人、骨干教師和輔導員共同組成的。具體來說，中興電信學院學生管理隊伍以“按企業(yè)要求培養(yǎng)人才”為宗旨，鍛煉學生的職業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)。當前就業(yè)崗位與畢業(yè)生人數(shù)出現(xiàn)供求不平衡狀態(tài)，企業(yè)招不到合適的人才，畢業(yè)生找不到合適的企業(yè)崗位，造成崗位與人才不匹配的就業(yè)情況。中興電信學院教師隊伍根據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)分析，制定適合企業(yè)需求的人才培養(yǎng)方案，將職業(yè)素養(yǎng)教育貫穿于人才培養(yǎng)的全過程。同時，對企業(yè)崗位設(shè)置、崗位要求和行業(yè)環(huán)境等企業(yè)專業(yè)要求植入教學之中，最終使得學生達到“零適應”就業(yè)。

3構(gòu)建科學的學生教學管理評價體系構(gòu)建

系統(tǒng)科學的學生教學管理評價體系，并運用系統(tǒng)的測評體系對校企合作環(huán)境下的學生進行科學的評估，同時學院創(chuàng)新采用雙向評估方式，即學生和專業(yè)課教師相互進行評估。這種雙向評估體系更加科學合理地反映出教學效果。改變傳統(tǒng)的由學校單一主體對教學成果進行評價的模式，改為企業(yè)導師、專任課教師、輔導員共同對學生進行評價的模式。測評方式更為科學，測評內(nèi)容更加豐富，對學生的工作態(tài)度、專業(yè)職業(yè)認知度、團隊精神、團隊認知能力作為評價學生職業(yè)能力的標準。在具體實踐過程中，中興通信學院根據(jù)企業(yè)導師的評選標準，綜合企業(yè)人力資源部門的意見，慎重選擇教學老師。教師在承擔企業(yè)技術(shù)革新等相關(guān)項目的同時，并由企業(yè)人力資源部門監(jiān)督考評，即教學過程和教學效果應由學生打分。在企業(yè)環(huán)境下輔導員密切關(guān)注學生的心理、思想變化，及時發(fā)現(xiàn)學生的相關(guān)問題的同時也要接受企業(yè)人力資源部門考核考評，考評結(jié)果直接和工資掛鉤。校企合作環(huán)境下的教學管理評價體系，使得教師和輔導員能夠更積極地做好與企業(yè)的溝通，為學生解決實際困難。

三、總結(jié)

總之，黨的十八大報告號召全黨要關(guān)注青年、關(guān)心青年、關(guān)愛青年、傾聽青年心聲，鼓勵青年成長。高職院校的大學生作為青年群體的一部分，他們的成長、成才也應該得到高校以及社會的關(guān)注。因此高職院校應將學生教育管理工作與企業(yè)管理相結(jié)合，培養(yǎng)出社會需要的專業(yè)型技術(shù)人才。

作者：湯昕怡 王葉星 單位：南京信息職業(yè)技術(shù)學院

企業(yè)團隊管理論文:物業(yè)企業(yè)管理團隊協(xié)作分析

1物業(yè)企業(yè)管理中團隊協(xié)作的意義

1.1有利于既定目標的完成

物業(yè)企業(yè)的目標始終圍繞著各項收費的收繳率來進行，這不僅是團隊的目標，體現(xiàn)著團隊協(xié)作的最終的結(jié)果，更是企業(yè)的生命線，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。影響收繳率的直接原因在于業(yè)主對服務(wù)質(zhì)量的認可和滿意度，而在服務(wù)的過程中涉及業(yè)主對小區(qū)中環(huán)境美化、衛(wèi)生清潔、電梯運行、車輛停放、有序出入方便等諸多方面的要求。任何相關(guān)服務(wù)滿足不了業(yè)主的消費需求，就很難有效地予以糾正和彌補，并且絕大多數(shù)業(yè)主關(guān)心的不是服務(wù)的過程，而是注重服務(wù)最終的結(jié)果，這就要求物業(yè)企業(yè)整個團隊的共同協(xié)作來完成既定的目標。

1.2有效應對各種突發(fā)事件

物業(yè)服務(wù)的工作許多情況下是圍繞著免責來進行的。隨著近年來員工成本的不斷提高，而物業(yè)本身又只是一項僅靠收取物業(yè)服務(wù)費和停車占道費為主要收入來源的薄利甚至微利行業(yè)，當面對一些突如其來的事件或事故，處理不當可能面臨著高額的賠償，而這是企業(yè)所不愿和無法承擔的。良好的團隊協(xié)作能有效地進行分工，化零為整協(xié)同作戰(zhàn)，利于防患和降低風險。

1.3樹立良好的企業(yè)形象

提高品牌效應企業(yè)永遠以盈利為首要前提，因為這關(guān)系著企業(yè)的生存與否，只有在生存得以保障的前提下才有可能談發(fā)展。根據(jù)統(tǒng)計，截至2012年底，我國物業(yè)管理行業(yè)已經(jīng)擁有71000余家企業(yè)。市場經(jīng)濟下的競爭機制使物業(yè)企業(yè)面對如此之多的行業(yè)對手，需要保持在原有的基礎(chǔ)上持續(xù)發(fā)展，這就要靠企業(yè)的所能提供的較大限度服務(wù)及服務(wù)的品質(zhì)來決定。良好的團隊協(xié)作能為高效高質(zhì)的服務(wù)奠定基礎(chǔ)，通過對比感受到質(zhì)價相等甚至質(zhì)高于價的服務(wù)，從而樹立良好企業(yè)的形象提高企業(yè)在市場中的品牌效應，使得物業(yè)企業(yè)在被選聘和競聘的社會化特征條件下?lián)碛懈嗟膬?yōu)勢與商機，開拓更大的市場發(fā)展業(yè)務(wù)。

1.4減少人才的流失

物業(yè)從業(yè)人員的準入門檻近幾年有了很大的提高，但相比其他行業(yè)還是比較滯后，所以人才稀缺，再加上物業(yè)行業(yè)從業(yè)人員平均工資收入較低，容易導致人員流動性較大，人才的流失是企業(yè)無法估算的成本，而良好的團隊協(xié)作不僅能提供給員工充分發(fā)揮技能的平臺，更能讓員工在一個和諧、融洽的氣氛中工作，滿足團隊成員的歸屬感，從而有效避免人員的流動與人才的流失。

2物業(yè)管理中團隊協(xié)作的方法

2.1提升團隊的凝聚力

古人云：“人心齊，泰山移?！睕]有凝聚力，就失去了團隊的核心價值——團隊精神，也就沒有團隊。因此要了解、掌握進而協(xié)調(diào)團隊成員的心理關(guān)系，調(diào)節(jié)好團隊成員的經(jīng)濟利益，統(tǒng)一成員的核心價值觀，增強成員的歸屬感，以此來努力提升團隊的凝聚力。可通過集體活動如旅游來增進團隊成員間的交流，也可通過座談會、茶話會與單獨約談等形式，及時了解團隊、團隊成員面對的困難和需要解決的問題。這樣不僅可以提高團隊精神增強團隊的凝聚力，而且借此來達到企業(yè)運用情感管理的目的。

2.2滿足團隊及成員的合理訴求

在團隊的協(xié)作過程中，注重團隊及其成員的合理訴求，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，分別為生理上的需求、安全上的需求、社會的需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。在注重團隊需求的同時團隊領(lǐng)導更加要了解和掌握團隊成員的個人需求，許多物業(yè)企業(yè)里的員工都普遍存在老齡化的問題，甚至是退休后繼續(xù)工作。在這樣的年齡結(jié)構(gòu)里，部分人都有其子女提供的經(jīng)濟保障或退休保障，他們來工作的目的或需求并不是簡單注重生理和安全的需求，而只是想有事可做避免單調(diào)無聊的生活。在這樣的情況下，企業(yè)領(lǐng)導就更應注重滿足其成員的社會需求、尊重需求與自我實現(xiàn)的需求。

2.3明確成員各自的職責與消除認知誤區(qū)

物業(yè)管理的屬性是交易，提供的商品是服務(wù)。根據(jù)物業(yè)服務(wù)的內(nèi)容和特點，物業(yè)企業(yè)對工作進行了細分之后，需要團隊成員明確各自的職責。不僅隔行如隔山，即使在同行里不同的分工，都可能使工作的類別不同，而且在性質(zhì)上有天壤之別。如保安或保潔員并不十分了解管理員因何收繳管理費，在上班時間無法找到業(yè)主或工程人員，由于小區(qū)內(nèi)的設(shè)備突發(fā)故障等需要在正常上班時間以外，進行加班加點的工作性質(zhì)和特點，這就必然造成團隊成員間的薪資標準各異。為消除認知的誤區(qū)，可通過在職培訓、繼續(xù)教育和開例會做工作匯報等方式來使成員對所從事的行業(yè)有的理論了解，并在實際工作中提高操作技能及各自工作性質(zhì)和特點的認知。

2.4反饋機制的健全

許多業(yè)主在投訴或反映問題時，常常對具體要找的部門和相關(guān)人員很模糊，只要是物業(yè)工作人員，他們就將問題羅列反映，并且都急需答復和解決。團隊成員既不能對業(yè)主滿口答應后置之不理，亦不能因不屬于自己職責范圍而推卸不管。健立健全反饋機制，不僅能將問題落實到團隊內(nèi)的相關(guān)責任人，使其解決后向團隊領(lǐng)導反饋的同時又向業(yè)主進行回訪、答復，提高業(yè)主對服務(wù)的滿意度。而且對于團隊內(nèi)許多關(guān)聯(lián)性的工作，更需要及時反饋，才能讓具有不同職責的成員協(xié)調(diào)協(xié)作，依序解決使之能有效跟進，減少時間的拖延，提高效率。

3物業(yè)企業(yè)管理中團隊協(xié)作應注意的方面

3.1團隊的正能量

在團隊精神的引導下，努力地去實現(xiàn)既定目標的過程中應不斷加強正能量的發(fā)揮，時刻注意避免個人利己主義或社會閑散效應的產(chǎn)生。“一個和尚挑水喝、兩個和尚抬水喝、三個和尚沒水喝”的故事告訴我們并非所有的情況下都是人多力量大，盡管三個和尚的目標、目的相同是想要水喝，但卻因為各自的自私和懶惰而造成沒水喝的局面，這就是團隊里應避免的負能量。物業(yè)服務(wù)過程中涉及的人不僅來自于團隊里的成員，也包括團隊以外的人員（即業(yè)主），涉及面廣泛，人的素質(zhì)參差不齊，難免會產(chǎn)生來自團隊內(nèi)和團隊外的負能量影響，這些都嚴重考驗著整個團隊的協(xié)作。

3.2善用激勵機制

根據(jù)心理學家約翰?斯塔希?亞當斯提出的公平理論，人的工作積極性不僅與實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬分配是否感到公平更為密切，公平感直接影響人的工作動機和行為。如果員工通過比較，感受到自己投入和產(chǎn)出不成比例，會大大挫傷其工作的積極性。所謂不患寡而患不均，公平是一種普遍的心理需求。企業(yè)應制定完善的薪酬體系，善用激勵機制，根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予報酬，并確保不同員工的投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。

3.3受舊觀念的影響

許多物業(yè)企業(yè)是在原有隸屬房地產(chǎn)下屬部門的體制轉(zhuǎn)型而來，企業(yè)的人員也是由地產(chǎn)的人員轉(zhuǎn)調(diào)或借用過來，在原有觀念里還保存著房地產(chǎn)人員的身份，還認為自己是甲方人員高高在上，以為物業(yè)就是些雞毛蒜皮的事。另外是來自人員自身觀念的影響，許多人員不僅在物業(yè)企業(yè)里從事著服務(wù)工作，同時在自己居住的小區(qū)置換成被服務(wù)的角色。但對于物業(yè)服務(wù)費的收取問題上，自己本身就持有先受益后繳費的觀點。無論哪一方面都直接影響到團隊的協(xié)作乃至企業(yè)的發(fā)展。

作者：陳文鵬 單位：漳州市城市改造建設(shè)公司

企業(yè)團隊管理論文:企業(yè)經(jīng)營管理團隊情況與策略

存在問題

（一）理念不牢，缺少“用才重才”的濃厚氛圍

部分企業(yè)對“人才是及時資源”的認識還停留在意識層面，由于人才資本的產(chǎn)出效益需要一個較長的周期，是一種“潛效益”，導致一些企業(yè)忽視人才成長規(guī)律，在“聚才”與“效益”的鏈條上顯得急功近利。有的企業(yè)對資金、項目情有獨鐘，對人盡其才、用其所長認識不足；有的企業(yè)只重視人才擁有，不重視人才開發(fā)，只重視使用人才，不重視培養(yǎng)人才，造成人才的閑置和浪費，人才沒有發(fā)揮應有的作用，缺乏施展才能的平臺；有的企業(yè)在引進人才時，還存在“唯學歷論”，引進后，才發(fā)現(xiàn)被引人才理論和實踐脫節(jié)；還有的是企業(yè)技術(shù)含量比較低，引進高層次經(jīng)營管理人才后，人才沒有用武之地，加上人才儲備機制的缺失，也造成了部分人才資源的浪費和流失。

（二）發(fā)展不快，缺乏“引才育才”的經(jīng)濟基礎(chǔ)

區(qū)域經(jīng)濟活力不足、企業(yè)人才薪酬待遇不高，能用在人才開發(fā)上的經(jīng)費還比較有限，在客觀上也造成了企業(yè)經(jīng)營管理人才“引不暢、育不足、儲備少”的現(xiàn)象存在。在育才環(huán)節(jié)上，還存在重黨政人才、專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)，輕企業(yè)經(jīng)營管理人才培養(yǎng)的現(xiàn)象。大多數(shù)企業(yè)都是自發(fā)組織培訓。培訓內(nèi)容還比較單一，企業(yè)對經(jīng)營管理人才的培訓方式多采取內(nèi)部專業(yè)技能培訓，對職業(yè)經(jīng)營人才必備的現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)診斷危機管理、項目管理、資本運作、稅務(wù)籌劃、現(xiàn)代營銷等知識技能培訓較少，甚至一片空白。培訓方式多為“內(nèi)部傳幫帶，經(jīng)驗自產(chǎn)銷”,視野不夠開闊，培訓需求沒有得到很好滿足。

（三）環(huán)境不優(yōu)，缺乏“聚才留才”的力度

這里的環(huán)境既包括政策環(huán)境，也包括生活環(huán)境。雖然漯河自2000年以來，相繼出臺了《進一步加強人才工作的意見》《加快引進創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)軍型人才實施意見》《調(diào)整人才專項資金使用辦法》等一系列吸引人才的政策，但實事求是地講，漯河目前在吸引人才的優(yōu)惠條件上還無法與沿海發(fā)達城市相提并論。如果企業(yè)作為引才主體的作用再出現(xiàn)缺位，就很難筑巢引鳳。在人才的使用上，還存在“有平臺無人才，有人才無平臺”的脫節(jié)現(xiàn)象，還缺少可以真正承載高層次經(jīng)營管理人才的大項目、大課題、大舞臺。在生活環(huán)境上，還存在交通不便、子女入學困難等諸多實際困難。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，近3年來全市經(jīng)營管理人員的流失率在逐年攀升，大部分流失原因是因為薪酬待遇，還有一部分是因為想到沿海發(fā)達地區(qū)取得更大的發(fā)展。這其中有平臺、舞臺的因素，但根本原因還是薪酬待遇。在留才方面，不少企業(yè)感到左右為難：一方面，對人才沒有培養(yǎng)好、使用好、管理好，人才會因待遇、舞臺而“用腳投票”；另一方面，如果培養(yǎng)好了，翅膀硬了，人才會因?qū)ふ腋蟾玫钠脚_而流失。

（四）機制不活，缺乏“評才勵才”的手段

評價人才是培訓人才、激勵人才、使用人才的依據(jù)。目前，國內(nèi)發(fā)達地區(qū)都成立了企業(yè)經(jīng)營管理人才任職資格與認證委員會，如珠三角、長三角等地區(qū)。但我省在企業(yè)經(jīng)營管理人才的評價體系上還處于空白狀態(tài)，客觀上導致了經(jīng)營管理人才良莠不齊卻無法識別，現(xiàn)行的人才評價標準很大程度上仍是“唯文憑”，在一定程序上埋沒了有實際工作能力的人才，限制了人才的流動與競爭，制約了合理的人才流動和競爭機制的形成。由于缺少必要的評價體系，培訓工作容易無的放矢，人才使用和人才激勵也會面臨“無據(jù)可依”的尷尬境地。在選人用人標準上，還沿襲“德才”標準，忽視市場經(jīng)濟的競爭性、風險性、效益性和最重要的經(jīng)營管理才能；在分配機制上，還沒有真正建立管理、知識產(chǎn)權(quán)、科技成果等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的長效機制，工資報酬和人才價值還未能由市場供求關(guān)系確定，隨市場機制調(diào)節(jié)。即時激勵（年薪制）和長期激勵（人力資本持股、股權(quán)激勵等）還沒有發(fā)揮出“倍增效應”，以業(yè)績?yōu)槿∠虻姆峙錂C制還有待完善，“業(yè)績，報酬”的激勵作用還沒有充分發(fā)揮。在精神激勵上，“企業(yè)經(jīng)營管理人才是稀缺資源，是生產(chǎn)力”的輿論環(huán)境還沒有真正形成，企業(yè)經(jīng)營管理人才的社會價值還沒有被充分認知，尊重企業(yè)經(jīng)營管理人才，愛護企業(yè)經(jīng)營管理人才，為企業(yè)經(jīng)營管理人才脫穎而出的良好社會環(huán)境基礎(chǔ)還不夠堅實。

對策建議

（一）完善市場配置機制，拓寬引才的渠道

1.完善政策體系。按照“短期靠引進、長期靠培養(yǎng)”的原則，進一步解放思想、破除障礙，提出針對企業(yè)經(jīng)營管理人才的引進辦法。作為政府層面，要進一步加大引才資金的投放，引導企業(yè)主體資金到位，制定在住房、養(yǎng)老、子女教育和就業(yè)等方面的優(yōu)惠措施，不斷改善經(jīng)營管理人才的生活條件，不斷加大對企業(yè)經(jīng)營管理人才的吸引力度。

2.完善市場功能。充分發(fā)揮供求關(guān)系、價格要素和競爭機制在優(yōu)化人才資源配置中的基礎(chǔ)性作用。加快漯河人才網(wǎng)與鄭州、洛陽、開封、南陽等10城市人才網(wǎng)站的互通互聯(lián)。依托10城市人才網(wǎng)盡快建立企業(yè)經(jīng)營管理人才庫，并力圖實現(xiàn)人才庫查詢功能、統(tǒng)計功能、搜尋推薦功能兼?zhèn)?。建立健全人才供求信息定期制度，廣泛收集企業(yè)經(jīng)營管理人才供求信息，引導經(jīng)營管理人才合理流動。

3.完善服務(wù)舉措。支持培育專業(yè)化人才服務(wù)機制，吸引有條件的人才服務(wù)機構(gòu)跨區(qū)域經(jīng)營，充分發(fā)揮企業(yè)人才機構(gòu)的市場化作用。

（二）健全培訓機制，豐富育才的手段

1.整合資源，創(chuàng)新培訓方式。進一步挖掘各方潛力，多渠道建立與國內(nèi)外著名高校、培訓機構(gòu)聯(lián)合培訓平臺，大力培養(yǎng)企業(yè)所需的經(jīng)營管理人才。由市人才辦牽頭，每年組織企業(yè)負責人50名左右參加出國培訓，培養(yǎng)他們的國際視野；由市人社局、工信局出面，政府與企業(yè)出資，每年選拔500名左右具有一定實踐經(jīng)驗、有培養(yǎng)前途的企業(yè)中高層管理人員，委托國內(nèi)高校進行定向培訓。

2.創(chuàng)建載體，擴大資助范圍。建立完善企業(yè)經(jīng)營管理人才培訓機制，積極吸引國內(nèi)知名管理院校來漯河設(shè)立分校。對來漯河設(shè)立分校和培訓基地的，由市財政給予一定的啟動資金扶持，并在用地、用電、用水等方面給予支持。進一步發(fā)揮各種協(xié)會的作用，開設(shè)企業(yè)經(jīng)營者論壇，每年組織規(guī)模企業(yè)經(jīng)營者舉辦1—2次論壇交流，通過經(jīng)營者之間的經(jīng)驗交流、相互啟發(fā)，優(yōu)勢互補，形成有利于企業(yè)經(jīng)營管理人才成長的良好學習、競爭氛圍，互相促進，共同提高。鼓勵企業(yè)經(jīng)營管理人才到高校學習深造，積極開展企業(yè)經(jīng)營管理人才學歷教育，對企業(yè)經(jīng)營管理人才通過考試取得工商類碩士研究生以上學歷和學位的，參照《漯河市人才資金調(diào)整辦法》的標準報銷部分學費，并給予500元/月、800元/月的資助。

3.完善體系，加強儲備人才培養(yǎng)。市、縣（區(qū)）兩級人力資源部門要對轄區(qū)內(nèi)企業(yè)35歲以下，本科以上學歷、有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)經(jīng)營管理人才進行重點培育、跟蹤管理。引導和支持企業(yè)通過社會公開招聘、獵頭公司推薦、內(nèi)部員工舉薦、企業(yè)內(nèi)部競聘等多種方式，培育企業(yè)經(jīng)營管理人才苗子，建立5000名左右的后備人才庫，保持人才培養(yǎng)的連續(xù)性。

（三）建立評價機制，提供用才的依據(jù)

1.逐步推行企業(yè)經(jīng)營管理崗位任職資格認證制度。探索建立漯河經(jīng)營管理人才評價推薦中心，為全市經(jīng)濟社會和企業(yè)發(fā)展輸送高素質(zhì)、高水平的職業(yè)經(jīng)理人，促進職業(yè)經(jīng)理人隊伍的快速形成和健康發(fā)展，促進職業(yè)經(jīng)理人資源的市場化運作和優(yōu)化配置。政府要加大資金投入，從場地、軟硬件上給予保障，使之擔負起全市經(jīng)營管理人才培訓、評價、推薦、市場化配置等責任，成為經(jīng)營管理人才與企業(yè)之間的橋梁，力爭短期內(nèi)在省內(nèi)外形成一定的影響力，成為吸納國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營管理人才的服務(wù)平臺，讓經(jīng)營管理人才真正走向市場。

2.完善經(jīng)營管理人才資質(zhì)認證工作體系。在建立經(jīng)營管理人才評價推薦中心后，由市委組織部門、工信部門牽頭成立“漯河市企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人任職資格培訓與認證委員會”，證書由牽頭單位監(jiān)制、頒發(fā)。委員會可以由省內(nèi)專家學者、行業(yè)協(xié)會負責人、知名企業(yè)家及市委市政府有關(guān)職能部門的負責人組成；委員會可以下設(shè)培訓、評鑒、證書管理三個機構(gòu)，分別負責培訓組織、評鑒認證、證書發(fā)放和建立檔案及人才庫工作。

3.逐步推行經(jīng)營管理人才持證上崗制度。企業(yè)經(jīng)營管理崗位任職資格認證制度建立后，依據(jù)對企業(yè)經(jīng)營管理者的基本素質(zhì)要求，區(qū)分企業(yè)的不同類別，建立相應的崗位職責規(guī)范，在此基礎(chǔ)上明確企業(yè)經(jīng)營管理者履行崗位職責所必需的任職條件。國有資產(chǎn)管理部門或企業(yè)投資主體選用企業(yè)經(jīng)營管理者，應在具有企業(yè)經(jīng)營管理者崗位任職資格的人員中篩選任用，沒有通過任職資格認證的不得選聘選用。通過評價人才來發(fā)現(xiàn)人才，為企業(yè)經(jīng)營管理人才考核、使用、培訓提供依據(jù)。

（四）搞活激勵機制，創(chuàng)新留才舉措

1.要積極推行年薪制。在總結(jié)有關(guān)企業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，逐步在具備條件的企業(yè)推行經(jīng)營管理者年薪制。年薪與企業(yè)業(yè)績和經(jīng)營管理人員工作業(yè)績直接掛鉤，與承擔的風險相掛鉤。年薪水平的設(shè)定，應根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營目標、風險程度以及行業(yè)特點和國家宏觀工資政策分別確定，同時要考慮與企業(yè)職工平均收入水平的差距保持在一個科學范圍內(nèi)。一般國內(nèi)的經(jīng)營管理人員年薪應控制在本企業(yè)職工年收入的10~15倍為宜。

2.積極探索對經(jīng)營管理人才進行股權(quán)、期權(quán)、生產(chǎn)要素入股的新路子。采取多種措施對企業(yè)經(jīng)營管理人員進行長期激勵，努力使企業(yè)所有者與經(jīng)營管理者的利益趨同，并通過將企業(yè)的長期發(fā)展與經(jīng)營者的自身利益捆綁在一起的機制，引進和培養(yǎng)后續(xù)經(jīng)營管理人員，用未來的收益激勵現(xiàn)在的奮斗，用長遠的發(fā)展來約束短期行為，達到激勵與制約同步的目的，確保經(jīng)營管理者的健康成長和企業(yè)的健康發(fā)展。

3.企業(yè)經(jīng)營管理者評選獎勵的制度。激勵的方式多種多樣，有時單項選用可以奏效，有時則需要綜合運用。根據(jù)我國企業(yè)經(jīng)營管理人才的現(xiàn)狀，應以薪酬激勵為基礎(chǔ)，并輔以精神激勵形成有中國特色的多元利益激勵機制。當前，建議進一步加大從經(jīng)營管理人員中挑選人大代表、政協(xié)委員力度，提高其社會影響力和自豪感，設(shè)立“漯河市企業(yè)經(jīng)營管理人才獎”，每年對有突出貢獻的經(jīng)營管理者給予社會榮譽和物質(zhì)獎勵，要把新聞和媒體的鏡頭對準企業(yè)經(jīng)營管理人才，廣泛宣傳他們的先進事跡和實績，通過大力褒獎企業(yè)經(jīng)營管理人才，鼓勵引導經(jīng)營管理者以從事企業(yè)經(jīng)營管理為終身職業(yè)，使企業(yè)經(jīng)營管理成為受人尊重、令人羨慕的職業(yè)。

作者：潘反修王恒曹亮單位：漯河市人才交流中心

企業(yè)團隊管理論文:用團隊角色理論再造企業(yè)管理團隊

在企業(yè)管理團隊的建設(shè)中也存在同樣的情況，認為管理團隊理所當然是由：總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、客服總監(jiān)等高級管理人員組成。這樣的團隊，已經(jīng)具備對某個產(chǎn)品或項目進行全過程的控制和管理的能力，不會在產(chǎn)品或項目的實施過程中發(fā)生重大的偏差。但這樣的團隊能否進行企業(yè)戰(zhàn)略的正確規(guī)劃？能否制定符合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品戰(zhàn)略？能否妥善解決企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的種種挑戰(zhàn)？問題的答案是不確定的，而且多數(shù)是否定的。因為筆者們還無法明確，這樣的“職（技）能型”團隊是否也同時具備貝爾賓博士提出的團隊角色要求。

“秉斌型”團隊的建立，則是要求團隊成員具備個性上的差異，在秉性和天斌上能夠有較為鮮明的特點。就如同《西游記》中的唐僧、孫悟空、沙和尚和豬八戒，他們四人個性上的不同點十分明顯：唐僧的堅定、執(zhí)著與善良，孫悟空的果斷、敢作敢為與愛僧分明，沙和尚的任勞任怨與高度忠誠，豬八戒的為人圓滑與活潑可愛。就是這種差異性，使得他們在千難萬險的旅途中，能夠互相牽制、互為補充，讓所發(fā)生的每件大事最終都解決在狀態(tài)。因此，將人的秉性作為選擇團隊角色的主要標準，是團隊建設(shè)思想上的重大提升，與“職（技）能型”團隊的建設(shè)思想有著本質(zhì)上的區(qū)別。

了解人性！“江山易改，本性難移”、“三歲看到老”這些話都說明了一個同樣的道理：人的本性一旦形成，就很難改變。然而，人無完人，在本性上，每個人都有他的一面，也有它不足的一面。作為團隊管理者，要做到以人為本，就必須有駕馭人性的能力。也就是說，要善于發(fā)現(xiàn)團隊成員角色的本質(zhì)差別，牢牢把握其人性中的一面加以充分使用，做到知人善用、充分授權(quán)，充分調(diào)動團隊成員的積極性；而對其人性中的不足和弱點，應通過定期溝通、規(guī)章制度、監(jiān)督機制、組織原則、獎懲措施等多種方式加以抑制。

筆者是誰？“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，一個人要充分地認識自己，知道自己的優(yōu)點和不足是一件不容易的事。極大多數(shù)人對自身的了解都局限在表面而不是人的本性，比如，有些人了解自己的追求，卻不了解自己的素養(yǎng)；有些人了解自己的容貌，卻不了解自己的形象；有些人了解自己的好惡，卻不了解自己的個性。作為管理團隊中的一員，如果不了解自己的個性和秉斌，就不能與團隊有效融合，就很難在團隊中發(fā)揮應有的作用。劉邦，西漢王朝的開國皇帝，他在總結(jié)得到天下的原因時說：“運籌帷幄，決勝千里，筆者不如張良；鎮(zhèn)國家，扶百姓，運餉至軍，源源不絕，筆者不如蕭何；統(tǒng)百萬兵士，戰(zhàn)必勝，攻必取，筆者不如韓信。這三人是當今英杰，筆者能委以任用，所以才得到天下?！眲钍置靼鬃约罕?，在這個打天下的“精英團隊”中他做好了自己的角色—協(xié)調(diào)者。因此，作為團隊的管理者，更應該了解自己的秉斌，以決定自己在團隊中的作用。

貝爾賓“團隊角色”理論給企業(yè)管理團隊建設(shè)帶來的思考

思考一：企業(yè)沒有的管理者，卻可以有的管理團隊。企業(yè)的發(fā)展壯大是一個復雜而痛苦的過程，在企業(yè)發(fā)展初期一個人可以獨擔的工作，在企業(yè)成長過程中會越來越覺得力不從心，這里固然有時間和精力的因素，但重要的是企業(yè)對管理者的管理水平要求在不斷提高。在IT企業(yè)，一個20人以下的公司，可以通過管理者自身的業(yè)務(wù)帶頭作用來完成企業(yè)的管理工作；發(fā)展到50人以上時，內(nèi)部管理工作成為重要課題，需要有專人負責行政管理工作和業(yè)務(wù)管理工作；當達到100以上的規(guī)模時，各項管理工作都將變得專業(yè)而細化，比如，在部門在設(shè)置上有了專業(yè)的行政部、財務(wù)部、人力資源部、研發(fā)部、市場部、銷售部、生產(chǎn)部、客戶服務(wù)部等，原來的管理者無論在業(yè)務(wù)技能上，還是管理角色上，都不可能再做得面面俱到、樣樣精通。此時，如果沒有一個很好的管理團隊，不僅會嚴重影響企業(yè)的運行和發(fā)展，甚至會給企業(yè)帶來災難。正是企業(yè)發(fā)展的這種內(nèi)在要求，企業(yè)管理團隊應運而生，并且給管理團隊提出了相當高的要求。因此，在組織企業(yè)管理團隊的過程中，要充分認識到團隊的作用：它不是各業(yè)務(wù)部門和職能部門領(lǐng)導的簡單組合，而是一支以專業(yè)技能和職能為基礎(chǔ)的，以個人秉性為互補條件的，能充分體現(xiàn)團隊八種角色定位的中高層管理骨干組成，能夠面對企業(yè)生存與發(fā)展中面臨的各種困難與挑戰(zhàn)，能夠增強企業(yè)的民主氣氛，使決策更加科學和，能夠提升企業(yè)的運行質(zhì)量和效率。

思考二：要注重管理團隊的有效溝通，讓不同秉斌的成員在團隊中和諧發(fā)展。一個企業(yè)的管理團隊有了一批具有不同秉斌、能承擔團隊不同角色的成員后，還會遇到更為重要的問題，即，它們能成為一個和諧發(fā)展的團隊嗎？因為企業(yè)的團隊成員首先都是各部門的領(lǐng)導和精英，他們的秉斌使得他們對同一問題有各自不同的想法，而不會盲目地隨從。另一方面，多種角色間的相互制約作用會讓團隊成員間產(chǎn)生矛盾，甚至導致團隊不能和諧相處。鑒于此，團隊領(lǐng)導應該讓每一位加入團隊的成員（角色）都有一個基本共識，即“張揚優(yōu)點、抑制缺點”是打造管理團隊的基本目標，是團隊精神的具體體現(xiàn)。

注重團隊溝通，在溝通的基礎(chǔ)上明確各個角色的任務(wù)和職責，才能進行分工合作，才能把大家的力量形成合力；只有溝通，才能做到角色間的相互理解，才能對問題的看法形成共識。因此，應該把溝通當作團隊成員（角色）的必修課。只有這樣，才能做到企業(yè)管理團隊角色間的真正融合。“團隊角色”理論的學習使筆者拓展了企業(yè)管理團隊建設(shè)的思路，然而筆者的理解還很膚淺，還不足以將其與企業(yè)的管理團隊建設(shè)做深入的分析和緊密的結(jié)合，這是筆者在今后的EMBA學習中需要更加努力的目標，，筆者還是引用梅雷迪思．貝爾賓博士的一句話來結(jié)束本文：人無完人，而一個團隊卻可以。

作者：鄒建軍單位：浙江維爾科技股份有限公司

企業(yè)團隊管理論文:企業(yè)員工團隊建設(shè)管理意見

1.企業(yè)在宏觀上可行的團隊建設(shè)架構(gòu)。2.結(jié)合企業(yè)實際靈活運用員工團隊建設(shè)方式。3.與其他企業(yè)文化要素配合加強員工團隊建設(shè)。4.員工團隊建設(shè)中重視不同人員的特點。5.員工團隊建設(shè)必須緊扣業(yè)務(wù)工作。6.員工團隊建設(shè)中警惕不良文化的侵襲。7.對員工團隊建設(shè)者和領(lǐng)導者的基本要求。8.理順內(nèi)部關(guān)系，增強團隊合力。淺談員工團隊建設(shè)目前，國內(nèi)外強勢企業(yè)紛紛把加強員工團隊建設(shè)當作企業(yè)文化的一個重要內(nèi)容，簡言之，員工團隊就是企業(yè)為達成發(fā)展愿景，以共同價值觀念和行為準則凝聚在一起的企業(yè)員工協(xié)作組織。在日前市場競爭日趨激烈的情況下，加強企業(yè)文化建設(shè)，打造過硬員工團隊，對于企業(yè)大力拓展市場空間，增強核心競爭力，有十分重要的意義。由于團隊建設(shè)是一個富有時代特色的新課題，因此本文只是做一嘗試性探討。一、企業(yè)在宏觀上可行的團隊建設(shè)架構(gòu)企業(yè)的行業(yè)不依、類型不同，加之大小有別，所以在團隊建設(shè)的架構(gòu)上應有所區(qū)別。在大企業(yè)中，根據(jù)企業(yè)各專業(yè)化公司的行業(yè)共性與各自特性，企業(yè)團隊建設(shè)必須是一個多層團隊系統(tǒng)，但層次太多又會顯得過于松散，所以以不超過三層為宜。三層團隊能將企業(yè)上下凝聚在一起，它精干地將整個企業(yè)建立在高層團隊、流程團隊及行動團隊的三級架構(gòu)基礎(chǔ)上。每級團隊都承擔不同的角色和職責，相應的，針對每個團隊建有不同的評估標準。這個多層團隊系統(tǒng)，企業(yè)總部作為指揮機關(guān)，掌握全局性的產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路、勾勒發(fā)展愿景，向局屬各單位下達經(jīng)營業(yè)績指標，處在核心、中樞位置，是高層團隊。企業(yè)這一高層團隊的下一層是以不同專業(yè)特點下屬單位為代表的負責經(jīng)營的團隊，在這里就是戰(zhàn)略流程團隊。他們的工作是經(jīng)營管理各自的企業(yè)，作為闖市場的主體以縮短團隊當前業(yè)績與可達業(yè)績之間的差距。第三層是行動團隊，隸屬在第二層之下。負責完成具體的生產(chǎn)任務(wù)，它往往是基層車間或基層隊站。行動團隊是最基層的一個群體，這種團隊快捷高效，如今在全球頂級企業(yè)中極為盛行。多層團隊系統(tǒng)的設(shè)置遵循一條指導原則：企業(yè)架構(gòu)的設(shè)計應確保企業(yè)的各個部門對全局都能心知肚明，并為企業(yè)的整體目標各盡其力。三個不同層面的團隊在管理上各司其職，分別偏重于高層管理，策略及流程控制，以及以具體行動貫徹執(zhí)行。這種劃分旨在將高層的任務(wù)目標，細化成企業(yè)經(jīng)營中至為關(guān)鍵的業(yè)績差距，并最終付諸行動。二、洋為中用、古為今用，結(jié)合企業(yè)實際靈活運用員工團隊建設(shè)方式在員工團隊建設(shè)的內(nèi)容和形式上，既要繼承中國的民族文化傳統(tǒng)（如集體主義思想），又要適應經(jīng)濟全球化新形勢，大膽借鑒國外團隊建設(shè)的經(jīng)驗。近20多年來，企業(yè)文化在國內(nèi)外著名企業(yè)得到了長足的發(fā)展，如美國的IBM公司、微軟公司，日本的松下公司、豐田公司，都以的企業(yè)文化而著稱。作為企業(yè)文化的一部分，它們的員工團隊建設(shè)也體現(xiàn)著不同的特點。在歐美知名企業(yè)，在團隊建設(shè)中重視發(fā)掘個人潛能，重視員工個性化發(fā)展，允許員工“張揚自我”。在企業(yè)文化發(fā)祥地的日本，企業(yè)員工團隊建設(shè)則比較強調(diào)對員工思想行為的規(guī)范和約束，重視整個團隊的凝聚力。而像海爾、聯(lián)想等中國的一批現(xiàn)代企業(yè)的文化既帶有中國傳統(tǒng)文化的鮮明烙印，又大膽借鑒、吸收了西方文化的精華，達到了中西合璧、優(yōu)勢互補，提高了企業(yè)的市場競爭力。有鑒于此，企業(yè)在員工團隊建設(shè)中，科研院所等技術(shù)知識密集的部門應更強調(diào)激發(fā)個人潛能，基層隊站等勞動密集型的部門應更強調(diào)約束與規(guī)范。三、與其他企業(yè)文化要素配合加強員工團隊建設(shè)員工團隊建設(shè)作為企業(yè)文化的一部分，與企業(yè)文化中的其他部分相輔相成，企業(yè)文化中一些要素對團隊建設(shè)、團隊精神的形成必不可少。首先是CI。近年來，企業(yè)整體形象設(shè)計—CI大行其道，源于企業(yè)家們經(jīng)營理念的深化。CI給企業(yè)帶來的是鮮明的品牌、統(tǒng)一的標示、整潔的場所、文明的舉止、周到的服務(wù)和一致的風格。一個好的CI設(shè)計，可以使外界對企業(yè)的形象識別更加容易，通過視覺沖擊強化人的記憶，是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)；其次是企業(yè)精神和經(jīng)營理念。按照科學規(guī)范的操作流程和方法，提煉出企業(yè)精神和經(jīng)營理念是符合企業(yè)當前實際的價值要素，是企業(yè)的宗旨、員工的共同信念和信仰，它規(guī)定著全體員工的共同一致的方向和行為準則，它指導著團隊整體的活動和形象，是為企業(yè)實現(xiàn)宗旨和目標服務(wù)的。上述兩點對外標志著企業(yè)的形象和地位，對內(nèi)則會使整個團隊極大地增強認同感、使命感和責任感，從而化為團隊不竭的前進動力。能較大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)員工價值和企業(yè)價值的共同增長，以合力提高企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績和知名度、美譽度。企業(yè)在CI、企業(yè)精神、經(jīng)營理念方面的設(shè)計提煉，以局為單位進行還是局屬各單位分別進行，以及怎樣進行，不在本文討論之列，這里只談它們與員工團隊建設(shè)相輔相成、互為依存的關(guān)系。四、員工團隊建設(shè)中重視不同人員的特點團隊建設(shè)中應重視團隊人員特點。比如，企業(yè)各級機關(guān)人員相對于一般操作員工素質(zhì)要高。但在數(shù)量上可能比普通員工要少，個人素質(zhì)高，獨立思維能力強，信息渠道多，容易造成各自為政，各唱各的調(diào)，各拉各的套的局面。普通生產(chǎn)人員則一般是人數(shù)眾多，但在創(chuàng)造性工作，推動管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新方面的能力要弱一些。因此在建設(shè)高素質(zhì)團隊中要重視不同人員特點，有的放矢開展管理教育、使用培訓，靈活的方式可以不拘一格。這一點在團隊建設(shè)上應引起充分重視并予以正確處理。五、員工團隊建設(shè)必須緊扣業(yè)務(wù)工作企業(yè)的追求目標是利潤較大化，其實現(xiàn)途徑是把自己的產(chǎn)品或勞務(wù)賣出去，這就要求產(chǎn)品或勞務(wù)必須有較強的市場競爭力，或者說是具有較高的質(zhì)量和信譽。這也是團隊建設(shè)的目的所在。團隊建設(shè)、團隊精神只有與企業(yè)核心業(yè)務(wù)如生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等結(jié)合在一起，寓于業(yè)務(wù)工作之中，從業(yè)務(wù)工作中建設(shè)，在業(yè)務(wù)工作中展現(xiàn)，才能有更大、更強的活力，才能更有利于企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展之路。六、員工團隊建設(shè)中警惕不良文化的侵襲建設(shè)團隊要反對不良文化的侵襲，這里主要是指背后的小報告等非正式信息。管理層（者）與團隊成員之間健康的信息溝通有助于管理層（者）更好地指導團隊成員的行動，消除誤解。不管是公有企業(yè)、私有企業(yè)或混合所有制企業(yè)，其企業(yè)管理者的家人親戚、同學朋友，是經(jīng)營者了解下情的一大“渠道”，其基礎(chǔ)緣于信任，這本身無可厚非。但要警惕并避免這種情況的發(fā)生：老板是想用“自己人”做事，倒被“自己人”利用老板做了自己想做不能做、想做做不成的事，最終影響老板的視聽。因為他會以自己的好壞標準評判他人，甚至以讒言排擠人。當然不是所有的“自己人”都這樣，但員工團隊特別是機關(guān)團隊建設(shè)必須正確處理與解決這一不良文化，警惕小報告對團結(jié)與信任的沖擊——因為團隊的基礎(chǔ)是團結(jié)。七、對員工團隊建設(shè)者和領(lǐng)導者的基本要求員工團隊的建設(shè)者和領(lǐng)導者處于團隊的核心地位，是團隊精神形成的倡導者和推動者。根據(jù)企業(yè)的情況，他應具備以下素質(zhì)：對企業(yè)精神、經(jīng)營理念以及生產(chǎn)經(jīng)營知識的深刻理解和掌握。企業(yè)精神是一種經(jīng)營理念。業(yè)務(wù)知識、管理技能對企業(yè)的經(jīng)營必不可少。管理者只有對兩者都理解熟知和掌握才能成為團隊的建設(shè)者和領(lǐng)導者。尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護人，是成為員工團隊建設(shè)者和領(lǐng)導者的基礎(chǔ)。員工團隊，無疑是要用共同的價值觀和行業(yè)準則去統(tǒng)一每一個員工。因此，尊重、理解、關(guān)心所有員工對一個的團隊建設(shè)者和領(lǐng)導者必不可少。較強的語言、文字表達能力對于成為的團隊建設(shè)者和領(lǐng)導者至關(guān)重要。溝通思想、交流信息、布置工作，都需要較強的口頭和書面表達能力，建設(shè)員工團隊，培育團隊精神，這一點至關(guān)重要。率先垂范必須做到?！鞍駱拥牧α渴菬o窮的”員工團隊的建設(shè)者和領(lǐng)導者只有要求別人的自己先做到，在思想意識和工作行為上起到模范帶頭作用，才能更好地帶動整個團隊。八、理順內(nèi)部關(guān)系，增強團隊合力團隊合力是團隊精神形成的基礎(chǔ)。只有理順內(nèi)部關(guān)系，才能做到分工明確，職責分明，各盡其能，上情下達，下情上達，和諧協(xié)調(diào)，以促進整個團隊思想上的認同和行動上的一致。理順內(nèi)部關(guān)系一是各盡其職，各盡其能。在理解組織目標的基礎(chǔ)上，盡個人的較大努力履行自己的崗位職責，完成分內(nèi)工作任務(wù)，心往一處想，勁往一處使，充分發(fā)揮大家的積極性和創(chuàng)造性。有利的事情爭著干，無利的事情“踢皮球”，見成績就攬，有問題就推，肯定是崗位分工不合理或是職責不明確所致。理順內(nèi)部關(guān)系二是消除內(nèi)耗，增進團結(jié)。“團結(jié)就是力量”，團隊合力大不大，團隊精神強不強，很大程度上決定與團結(jié)。團結(jié)的較大敵人是內(nèi)部的摩擦與沖突，上下級之間、部門之間、員工之間都有可能出現(xiàn)互不服氣、推諉責任、各留一手、拉幫結(jié)伙等不良現(xiàn)象。其結(jié)果必然是分崩離析，各行其是，關(guān)系緊張，出現(xiàn)內(nèi)耗，導致組織目標無法實現(xiàn)。企業(yè)只要從實際出發(fā)，把建設(shè)過硬員工團隊作為企業(yè)文化的一個重要方面來抓，就可以更好的統(tǒng)一不同性別年齡、不同性格崗位、不同素質(zhì)技能、不同愛好作風，甚至不同膚色國籍的員工的思想和行為，以強大的整體合力，為企業(yè)管理創(chuàng)新，為在激烈的市場競爭中立于不敗之地發(fā)揮積極的作用。

企業(yè)團隊管理論文:企業(yè)團隊精神溝通管理

編者按：本論文主要從團隊精神的內(nèi)涵；團隊精神在企業(yè)中的作用；怎樣培養(yǎng)團隊精神等進行講述，包括了要有的領(lǐng)導者指引團隊前進、設(shè)定團隊共同的愿景、多方位的進行溝通和交流、合理有效鼓勵創(chuàng)新的激勵機制、引進競爭機制在成長中合理要求、進行平等的，雙向式的交流等，具體資料請見：

【摘要】隨著世界經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，改革開發(fā)的不斷深入，市場經(jīng)濟的不斷成熟，團隊精神已經(jīng)越來越成為企業(yè)團隊建設(shè)和團隊管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。下面我們就團隊精神培養(yǎng)中的幾個重要方面作深入的分析。

【關(guān)鍵詞】團隊精神；領(lǐng)導藝術(shù)；溝通；創(chuàng)新

諾基亞在亞洲的投資超過17億美元，建立8個合資企業(yè)、20多家辦事處和2個研發(fā)中心，擁有員工超過5,500人，他是移動電話市場的領(lǐng)導廠商，諾基亞的移動電話增長率持續(xù)高于市場增長率，曾一度有全球三分之一的市場，幾乎是位居第二的競爭對手市場份額的兩倍。在市場競爭如此激烈的今天，諾基亞能從1998年至今座在冠軍的寶座上，靠的就是團隊精誠合作的精神。

團隊精神有如此的力量，那么什么是團隊精神，又該如何培養(yǎng)呢，這就是我們要解決的。

一、團隊精神的內(nèi)涵

團隊精神，就是團隊成員在領(lǐng)導的指導和帶領(lǐng)下相互溝通，交流，協(xié)同一致為了共同的原景而奮斗的精神。核心是協(xié)同合作，較高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保障組織的高效率運轉(zhuǎn)。團隊精神的形成并不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、表現(xiàn)特長保障了成員共同完成任務(wù)目標，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動力。它包含了三層含義：首先，要有一個團隊共同認同的目標，有了目標也就為行動確定了方向，使成員的努力有的放矢。其次，團隊成員要良好的溝通，相互的信任，成員之間和諧相處，你中有我，我中有你。，團隊成員在工作中能優(yōu)勢互補，協(xié)同合作完成任務(wù)。

二、團隊精神在企業(yè)中的作用

缺乏團隊精神的團隊不過是烏合之眾，和失去思維的人有什么區(qū)別。一個有團隊精神的團隊，每個成員都會產(chǎn)生一種很強的歸屬感和使命感，增強團隊的凝聚力，向心力，激發(fā)團隊成員的主動性，積極性和創(chuàng)造性，有利于成員之間的合作力度加強，增強企業(yè)的核心競爭力，從而促進企業(yè)的和諧快速發(fā)展。

三、怎樣培養(yǎng)團隊精神

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)把團隊建設(shè)作為了企業(yè)建設(shè)的重頭戲，而團隊精神的培養(yǎng)有是這重頭戲的主角。要扮演好這個角色要做到以下幾個方面：

（一）要有的領(lǐng)導者指引團隊前進

1．領(lǐng)導者要有魅力，吸引力和感召力。巨人集團的老總史玉柱在最困難的時候，在企業(yè)即將破產(chǎn)的情況下，很多部下一直追隨他，即使不發(fā)工資也甘心跟著他干，就是因為史玉柱身上有一種吸引力和感召力，能讓員工噴發(fā)出激情。

2．領(lǐng)導者要有凝聚力和協(xié)調(diào)能力。百看不厭的《西游記》中唐僧就是一個凝聚者，他用自己西天取經(jīng)的堅定意志和寬容的胸懷，把實干家沙僧，推進者孫悟空，協(xié)調(diào)者豬八戒這樣的團隊凝聚在一起，形成了一個優(yōu)勢互補的高效團隊。

3.領(lǐng)導者要德才兼?zhèn)?，善于傾聽，善于決策。9年前三星集團主席李健熙在汽車投產(chǎn)130億，落得血本無歸，你能說是他不善于決策嗎？是因為他不善于傾聽，導致了決策的失誤。善于傾聽和善于決策是密不可分的。

（二）設(shè)定團隊共同的愿景

共同愿景為團隊精神建設(shè)導航，有了共同的愿望和目標，成員心往一處想，勁往一處使，才能同心同德，同甘共苦。

1．設(shè)定的愿景要切實可行，而且團隊成員對此都有強烈的渴望。一個不可能實現(xiàn)不切合實際的目標讓員工能產(chǎn)生激情嗎？馬列主義教導我們一切從實際出發(fā)，第五次反圍剿的失敗就是印證，這可是我們用血的代價換來的。

2．愿景必須達成一致共同協(xié)作完成。2004年上半年NBA總決賽，豪華的湖人隊以1：4輸給了平民活塞隊，從實力上看，湖人隊有四位超級巨星：科比，奧尼兒，馬龍，佩頓，還擁有全聯(lián)盟最的教練邁克.杰克遜，為什么還是失敗了呢？就是因為他們的目標不一致，不是一支有凝聚力的團隊。首先，科比與奧尼兒爭論誰是團隊的領(lǐng)袖，馬龍和佩頓為了爭奪總冠軍戒指而你爭我奪，結(jié)局就可想而知。

（三）多方位的進行溝通和交流

1．進行平等的，雙向式的交流。溝通不要只停留在縱向或者橫向，既要進行橫向溝通，又要進行縱向溝通，還必須保障保障溝通的平等性和雙向性。讓團隊成員真真切切的感受到“溝通無極限”。

2.溝通的范圍要滲透到企業(yè)的每個方面，不僅僅是在內(nèi)部，在外部上也要形成良好的溝通。21世紀是一個信息化的世紀，只要有一個環(huán)節(jié)溝通不暢，就可能造成功虧一簣的殘局。

3．通過溝通一定要讓讓員工達成一致的觀點和行動，形成團隊的共價值觀。這里我說一個大家都聽膩了的例子：2003年那是非典的天下，中國是“實踐”最早，經(jīng)驗最多的，理所應當研究成果應該豐富，但我國的非典人士鐘南山院士卻遺憾地表示：重要的研究成果基本都是外國首先研究出來的。為什么？因為我們做實驗的拿不到足夠的病毒樣本，而掌握病毒樣本的有沒有科研能力，要害是溝通不暢，行動不一致協(xié)調(diào)不起來，更勿論默契了。

（四）合理有效鼓勵創(chuàng)新的激勵機制

1．合理安排工作崗位，做到“人盡其才，才盡其用”，讓成員們都能產(chǎn)生一種歸屬感。

2．了解分析每個團隊成員的個人特點和實際情況，盡可能去滿足團隊成員的愿望。（下轉(zhuǎn)第53頁）

3．既要要重視物質(zhì)激勵又要重視精神激勵，兩手都要抓，兩手都要硬。

4．激勵的方式要有創(chuàng)新，更要做到激勵那些有創(chuàng)新的隊員。

2001年，有50余年輝煌歷史的美國寶麗來公司破產(chǎn)了，其原因是多方面的，但重要的一條是該公司實行平均主義的分配制度。銷售業(yè)績不同的員工獲得基本相同的收入，于是能人流失，庸人留下。無獨有偶。IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激勵機制，郭士納正是在變革了平均主義的分配方式后才使這頭大象翩翩起舞。

（五）引進競爭機制在成長中合理要求

著名的進化論提到：物競天擇，適者生存。在現(xiàn)在這樣競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下，如果沒有競爭企業(yè)的前進就失去了動力，當然作為一個團隊沒有了競爭也就失去了活力。但還應當做到：

1．授人于漁，打造學習型團隊。引進競爭不是讓成員之間爾虞我詐，而是讓每個成員都感受得到共同學習共同進步。

2．關(guān)心每一個成員的成長，和成員一起規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，制定他們每個階段切實可行的目標。

3．廣泛開張“比，學，趕，幫，超”活動。

引入競爭機制有眾多的爭議，有人說在團隊內(nèi)有競爭就不和諧了。但我要說之所以引入競爭就是為了讓每個成員更加清楚的認識到自己的優(yōu)勢和劣勢，同時也去發(fā)現(xiàn)其他成員的優(yōu)勢和劣勢，充分發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，與其他隊員形成優(yōu)勢互補，使團隊的凝聚力增強，從而避免了“搭便車”和吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。這一點要很好的與激勵機制相結(jié)合的來用。

總之，21世紀的市場競爭是人才的競爭，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設(shè)，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下越走越寬，越做越強。

企業(yè)團隊管理論文:企業(yè)管理團隊績效評估管理研究

編者按：本論文主要從純凈管理概述；高層管理團隊的界定；績效管理要素；提高高層管理團隊績效要注意的問題等進行講述，包括了高層管理團隊是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體、目標體系的建立情況、考核標準的確立、考核指標的內(nèi)容、團隊容量、責權(quán)利的對等和目標的一致性、企業(yè)文化背景、與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度、員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求等，具體資料請見：

摘要:績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個人行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策,團隊管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞:高層;管理團隊;績效

1純凈管理概述

績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項具有挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經(jīng)引起越來越多管理的關(guān)注,并成為管理界的共識。經(jīng)濟環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業(yè)的科學管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領(lǐng)導更多地以團隊方式進行運作,加強企業(yè)高層管理團隊的研究勢在必行。

2高層管理團隊的界定

本文所指的高層管理團隊是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體,包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理,他們是在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團隊。同時特別強調(diào)這一高層管理團隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標的認同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下,由較高領(lǐng)導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。

上述界定來源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領(lǐng)導是一種共同的活動,較高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權(quán)力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內(nèi)部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團隊成員不同的認知基礎(chǔ)、價值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領(lǐng)導團隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結(jié)論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。

在我國管理實踐中,領(lǐng)導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業(yè)的快速擴張,許多公司實質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。

3績效管理要素

3.1目標體系的建立情況

企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機會,是否對戰(zhàn)略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實中,有的企業(yè)缺乏科學的目標體系建設(shè),導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學性,不能指導和促進公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業(yè)領(lǐng)導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才能保障它未來的績效評價的公開、公平和公正。

3.2考核標準的確立

在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機遇、人、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠不可能找到方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發(fā)生時,對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標的失敗,這是其一。

其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰(zhàn)略目標和考核依據(jù)。實踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下,這樣的考核指標往往使經(jīng)理們過分關(guān)注當前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。

基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。

值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運用業(yè)績的指標和相對指標考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲及時次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,量是三十分;但乙及時次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更的結(jié)論。

因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權(quán)人與經(jīng)營者溝通確定。

3.3考核指標的內(nèi)容

針對我國經(jīng)營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內(nèi)部和組織運營狀況來考察。

(1)團隊人員的構(gòu)成情況,包括團隊內(nèi)部人員學歷知識水平、經(jīng)驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結(jié),資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標的完成情況,財務(wù)狀況是否良好。

(2)對未來發(fā)展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。

(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。

(4)是否實現(xiàn)股東價值較大化,進行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

目前對面上述內(nèi)容進行考核的方法有商業(yè)智能(BI)技術(shù)、平衡計分卡(BSC)和個人關(guān)鍵績效指標(KPIs)等先進信息技術(shù)和管理理論,以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績效管理(BPM)系統(tǒng)。4提高高層管理團隊績效要注意的問題

與其說績效管理是一種方法、一種工具,不如說它是一種觀念、一種哲學,一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在,

它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。

4.1團隊容量

根據(jù)組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數(shù)達5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉(zhuǎn)。

4.2責權(quán)利的對等和目標的一致性

企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權(quán)力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu),理順、制衡權(quán)力與責任的關(guān)系。

4.3企業(yè)文化背景

企業(yè)文化是績效管理的關(guān)鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權(quán)力的分散程度,企業(yè)的風險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應程度,企業(yè)達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認定上。

4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度

在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。

4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求

水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調(diào)動起來。一方面了解員工的素質(zhì)水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機遇,以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。

企業(yè)團隊管理論文:現(xiàn)代企業(yè)團隊管理

一團隊精神是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂

（一）團隊精神≠集體主義

通用電氣ceo韋爾奇剛進入通用電氣工作時，當他發(fā)現(xiàn)他所在的辦公室中四個人的薪水和年終獎金一樣時，他去找老板說理，結(jié)果，沒有任何結(jié)果。沮喪之際，他萌生了去意。就在這時，來研究所檢查工作的上一級主管魯本·加托夫知道韋爾奇將要離去，晚飯的四個小時內(nèi)一直在積極地做挽留工作，并發(fā)誓要杜絕公司的官僚作風對韋爾奇的影響。夜里一點鐘，韋爾奇和妻子已經(jīng)進入夢鄉(xiāng)，可魯本還在高速公路旁的電話亭里打投幣電話，繼續(xù)游說……在韋爾奇的自傳中，他這樣寫道：在黎明后的幾個小時，我決定了，留下來。從此，我再沒有離開通用電氣。加托夫的認可——他認為我與眾不同而特殊——給我留下了深刻的印象。打那以后，區(qū)別對待便成為我進行管理的一個重要組成部分。區(qū)別對待，這是成功團隊的關(guān)鍵要素。從韋爾奇的領(lǐng)悟中，我們得到啟示，看來團隊精神并不等于集體主義，我們社會的精神境界一貫強調(diào)集體主義。人們認為，集體主義是與個人主義相對的基本道德原則，以人民群眾的利益為根本出發(fā)點，集體利益高于個人利益，個人利益服從集體利益，提倡集體利益與個人利益的結(jié)合與協(xié)調(diào)。但是，長期以來，以傳統(tǒng)集權(quán)思想為本的中國社會，更注重的是集體利益高于個人利益，個人利益服從集體利益。這樣的價值取向發(fā)展到極點，集體主義的獨特表象就顯露出來了，那就是它追求趨同，而埋沒了人最本質(zhì)的東西——個性與特長。以趨同為基礎(chǔ)，我們有了為人民服務(wù)的要求，有了毫不利己、專門利人的舍己精神，有了無私奉獻的崇高境界。這些本無可厚非，但最怕的是物極必反，久而久之的結(jié)果是惟命是聽，惟命是從。而人的個性創(chuàng)造、個性發(fā)揮，則不同程度的被扭曲和抹殺了。

（二）現(xiàn)代企業(yè)中團隊精神的涵義

在一般人看來，團隊精神作為企業(yè)文化內(nèi)容之一，強調(diào)的是一種組織內(nèi)部的合作態(tài)度。團隊需要正確而統(tǒng)一的企業(yè)文化理念的傳達和灌輸，其精神本質(zhì)上就是一種組織內(nèi)部信息的傳遞與詮釋。團隊精神表現(xiàn)為一種文化氛圍，一種精神面貌，是種看得見、感知得到的精神氣息。團隊精神是指一個組織具有共同價值觀和道德理念在文化上的反映，也可以這樣說，團隊精神就是在企業(yè)中有這樣一種氛圍：能夠不斷地釋放團隊成員潛在的才能和技巧；能夠讓員工身感被尊重和被重視；鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭；用崗位找到的協(xié)作方式；為了一個統(tǒng)一的目標，大家自覺地認同必須擔負的責任和愿意為此共同奉獻?，F(xiàn)代企業(yè)中的團隊精神還應有更廣的涵義，它不僅僅包括團隊的向心力、凝聚力，還應包括團隊的學習精神、創(chuàng)新精神等更深層的內(nèi)容。

（三）團隊精神的作用

團隊精神是企業(yè)的精神支柱。離開這個精神支柱，企業(yè)就是一潭死水、一具僵尸，就毫無活力、毫無競爭力可言。有團隊協(xié)作精神、有配合默契的凝聚力的團隊，就猶如猛虎添翼，所向披靡。首先，團隊精神對于現(xiàn)代企業(yè)凝聚力的培養(yǎng)有重要作用。全體成員的向心力、凝聚力是團隊精神的較高境界，這是從松散的個人集合走向團隊的最重要的標志。良好的團隊精神就成為一面旗幟，它召喚著所有認同該團隊精神的人，自愿聚集在這面旗幟之下，為實現(xiàn)企業(yè)和個人的目標而共同奮斗。其次，團隊精神還有著激勵作用。根據(jù)對許多企業(yè)的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大部分員工總認為自己的努力與付出并沒有得到相應的回報，所謂回報，并非僅限于加薪或晉升，他們最需要的是別人的認可與肯定。良好的團隊精神充分尊重團隊成員，賦予團隊成員具有價值的角色，傾聽其心聲并且充分肯定他們的每一分付出。這樣更有利于激發(fā)團隊成員深植于內(nèi)心的活力與使命感，對團隊成員的行為有著重大的激勵作用。

二現(xiàn)代企業(yè)中團隊精神的塑造

現(xiàn)代企業(yè)中團隊的建設(shè)包括企業(yè)價值觀、企業(yè)家精神的塑造和團隊學習精神、創(chuàng)新精神的培養(yǎng)，因此，團隊精神的培養(yǎng)也應從這幾方面著手。

（一）企業(yè)價值觀的認知與塑造

古人云：“世間一切表現(xiàn)，皆為人們內(nèi)心世界之反映。”企業(yè)價值觀對團隊精神的塑造起著重要作用。一個團隊，就像一個家庭，而團隊中的成員，就像孩子。愚蠢的團隊領(lǐng)導者把團隊成員都變成傻子和笨蛋；而聰明的團隊領(lǐng)導者則能調(diào)教出一個又一個聰明的團隊成員。價值觀是人們對事物意義的評價標準，即人生在世，怎樣活著才算有意義。企業(yè)價值觀是一種以企業(yè)為主體的價值取向，它是指企業(yè)內(nèi)部的絕大部分人共同認可的價值觀念，是由企業(yè)和員工的需要構(gòu)成的價值體系，是企業(yè)文化的基礎(chǔ)、核心和實質(zhì)。企業(yè)價值觀也是企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇和信奉的基本行為準則。企業(yè)的創(chuàng)新、文化的特征都是以此為源泉的；企業(yè)的基本抉擇、行為規(guī)范是以此為軸心加以調(diào)節(jié)、變

動的；企業(yè)的存續(xù)、發(fā)展都是以此為核心而維系的。企業(yè)價值觀作為企業(yè)文化的一個最為重要的“通項”，集中體現(xiàn)在一個企業(yè)所制定的至高無上的經(jīng)營宗旨之中，它是企業(yè)經(jīng)營者的基本經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學的描述。世界上成功的企業(yè)幾乎像維護宗教信仰一樣維護自己的核心價值觀，除特殊情況，從不改變它。這些企業(yè)的核心價值觀實際上已經(jīng)原封不動地保持了100多年。沃爾特·迪斯尼最偉大的創(chuàng)造不是《木偶奇遇記》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼樂園，而是沃爾特·迪斯尼公司使觀眾極其快樂的超凡能力；薩姆·沃爾頓較大的創(chuàng)造不是沃爾—馬特概念，而是沃爾—馬特公司，一個能夠以最出色的方式把零售概念變成行動的組織.他們的主要貢獻是一種永不過時的東西：一個有著高度適應力的團隊，這個團隊有一筆代代相傳的精神遺產(chǎn)，一套根深蒂固的企業(yè)價值觀。著名企業(yè)策劃專家博比·克茨在《公司協(xié)作中的用人術(shù)》一書中認為：“企業(yè)領(lǐng)導者的責任不僅僅是考慮員工個人才能的問題，而是應該根據(jù)每個員工個人才能的特點，加以組織起來并形成團隊協(xié)作力量的問題。沒有團隊協(xié)作的個人才能，僅僅是局部的效應?！币獱I建一支有效的團隊，培養(yǎng)協(xié)作精神，這是人力資源管理中的重要內(nèi)容，它一方面取決于企業(yè)領(lǐng)導者，一方面取決于企業(yè)員工。1企業(yè)領(lǐng)導者角度。企業(yè)價值觀的塑造，也可以說是企業(yè)價值觀的行為化問題。所謂企業(yè)價值觀的行為化，就是實踐企業(yè)的價值觀念。人們只要細心觀察就不難發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)領(lǐng)導者的作風，就是用行動給本企業(yè)的員工樹立一面鏡子。要貫徹推行一種對企業(yè)起到統(tǒng)一信念和目標的價值觀念，就應該首先身體力行，做出示范，成為它的及時實踐者。⑴企業(yè)領(lǐng)導者必須通過自身的倡導和示范，使員工積極支持和參與企業(yè)文化建設(shè)，獨創(chuàng)具有本企業(yè)特色的、的企業(yè)文化。其方式如下：①建立一個包括企業(yè)領(lǐng)導者和全體員工所共同期望的愿景。②企業(yè)領(lǐng)導者對所倡導的愿景要表現(xiàn)出熱情，并為集體和這一愿景而做出實質(zhì)性的自我犧牲。③企業(yè)領(lǐng)導者要表現(xiàn)出自信，對實現(xiàn)愿景的自信，對愿景有決心和毅力。④領(lǐng)導者要表現(xiàn)出正直，以正面形象表現(xiàn)自己，通過樹立個人榜樣而起表率作用，多通過口頭溝通來說服下屬。⑤企業(yè)領(lǐng)導者要勇于為團隊和使命承擔風險。⑵企業(yè)領(lǐng)導者要培養(yǎng)員工的企業(yè)意識，即員工對本企業(yè)價值觀的理解與認識程度，包括對企業(yè)性質(zhì)和特征的認識，對企業(yè)生存、發(fā)展、興衰的責任感等。①無論在招聘時，還是在聘用的頭幾年，都實行嚴格的篩選制度。通過招聘，把沒有培養(yǎng)前途、不認同或潛在不認同企業(yè)價值觀念的人擋在企業(yè)門外。員工進入企業(yè)后，通過大量的培訓和訓練，一方面提高員工的工作技能，更重要的是起到“洗腦”的作用，讓企業(yè)理念成為員工觀念的一部分，使個性迥異的員工像從一個模子里做出來的一樣，成為一個群體的象征。②灌輸共同愿景，盡一切手段宣傳所信奉的價值。如提出企業(yè)的口號、贊歌、立志喝彩或發(fā)誓，印制員工守則，以強化員工的心理認同感；使用獨特的語言和詞匯，不斷以口頭或書面形式強調(diào)企業(yè)信念、企業(yè)傳統(tǒng)和員工作為與眾不同的機構(gòu)之中一員的自豪感；在內(nèi)部刊物、各種會議上廣泛宣傳員工的“個人先進事跡”，樹立公司榜樣（例如張貼顧客表揚信、塑大理石塑像等）。③向員工提出較高的業(yè)績期望，并對他們的能力表現(xiàn)出信心，利用核心價值觀對員工進行激勵，通過企業(yè)利益與個人利益掛鉤來保護員工個人利益，實現(xiàn)他們自身的價值。④親自為中下層管理人員及員工講課。⑤消除不必要的工作界限，培養(yǎng)員工整體配合的協(xié)作精神，要在團隊中訂立一些條規(guī)制定強調(diào)行為規(guī)范和理想的工作和辦公室條例，使大家形成一種“分工不分家”，“相互支持和努力”的習慣。⑥要讓每一位成員都學會包容、欣賞、尊重其他成員的個性差異，使員工產(chǎn)生團結(jié)感，樹立共同目標，共創(chuàng)未來。通過以上方式培養(yǎng)員工的企業(yè)意識，強化其自豪意識，激發(fā)其使命意識，培養(yǎng)其親和意識，誘發(fā)其歸屬意識，以更好地在員工中塑造企業(yè)價值觀念。⑶努力創(chuàng)造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，優(yōu)化用人環(huán)境、合作環(huán)境和競爭環(huán)境。①營造一種知識分享、員工之間和諧相處的氣氛，在工作崗位與同事和頂頭上司打成一片，工作默契和所發(fā)揮的生產(chǎn)力，可以在員工中間找到一種“心有靈犀一點通”的感覺。②不能忽視團隊中的任何人。為員工提供有興趣、具有挑戰(zhàn)性的工作和有發(fā)展機會的環(huán)境，要讓每位成員都能擁有自我發(fā)揮的空間，為企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展、事業(yè)上的成長提供機會，做出努力。同時還要用心破除個人主義、唯我才行、夜郎自大的傲慢心理，將焦點集中至成員的同心協(xié)力行動和甘苦榮辱的感受上，樹立集體主義觀念。③采用“投入”機制（資金投入和時間投入）。④建立內(nèi)部的“大學”和培訓中心。為員工提供多種培訓課程和培訓機會，將其培養(yǎng)成為既信奉企業(yè)核心價值觀念，又在實際工作中有業(yè)績的員工。⑤確立與企業(yè)核心價值觀相一致的獎勵和提拔制度。嚴格執(zhí)行內(nèi)部逐級選拔的制度；招募年輕人，從內(nèi)部提拔并讓員工從年輕時就形成與企業(yè)價值觀相符合的世界觀；舉行獎勵、競賽、公開表彰活動，表彰那些擁護并認真貫徹企業(yè)核心價值觀、而且在實際工作中取得業(yè)績的員工。對那些沒有違反企業(yè)核心思想而忠誠犯錯的人予以寬容，對那些破壞企業(yè)核心思想的人進行嚴懲并予以開除。2企業(yè)員工角度。人是社會的人，人有合群和集體的需要。當你要融入一個團隊時，你就是這個團隊的一份子，你的言行代表了團隊，影響著整個團隊。企業(yè)希望每一位員工都能以的協(xié)作精神和良好的道德形象來升值企業(yè)的無形資產(chǎn)。那么，作為企業(yè)員工個人，如何塑造企業(yè)價值觀呢？用一句非常流行的話來說，叫做“用個人品牌打造職場人生”。⑴企業(yè)員工應首先認識到企業(yè)價值觀對個人素質(zhì)有著較高的要求，除了應具備的專業(yè)知識以外，還應有的協(xié)作能力，這種協(xié)作能力有時甚至比你的專業(yè)知識更加重要。⑵要清楚認識自己的地位和價值，無論你在企業(yè)中充當什么角色，你的每一項工作與他人的工作都有一個接口，這就意味著你的工作，需要得到他人的幫助。要想得到他人的幫助，就必須先幫助別人。⑶要認識到“支持，是團隊合作的溫床”，必須學會依賴伙伴，并把伙伴的培養(yǎng)與激勵視為先的事，懂得取勝要靠大家協(xié)作的道理，因為，任何產(chǎn)品和企業(yè)的品牌不是自制的，要經(jīng)過多方檢驗、認可才能形成的，同樣，個人品牌，決不是自封的，而是被大家所公認的。⑷要端正心態(tài)，視需要而調(diào)整角色，學會欣賞別人。這是一種人格的修養(yǎng)，一種氣質(zhì)的提升，它有助于自己逐漸走向成熟，走向成功，它對于一個人的生存能力、協(xié)作能力和發(fā)展能力的提高，都具有十分重要的意義。

（二）企業(yè)家精神決定團隊精神

面對紛繁復雜的經(jīng)濟現(xiàn)象，人們有時經(jīng)常會遇到這樣的困惑：為什么兩家企業(yè)的外在環(huán)境相同，創(chuàng)立者的出身也類似，但在幾年后卻有著全然不同的運作方式？為什么有時文化改變的能力如此巨大？歸根結(jié)底是企業(yè)領(lǐng)導者的作用。所謂領(lǐng)導就是上司驅(qū)使部下工作，協(xié)助達到組織目標，采取有活力的行動。交響樂團的演奏除了樂譜外，必須有指揮的配合。同樣，組織、制度也是必須有運用組織、制度的領(lǐng)導配合。企業(yè)家精神，是一種責任。作為一名企業(yè)家，要能夠帶動它的團隊和員工，百折不撓，勝不驕，敗不餒。它包含以下四個方面的內(nèi)容：及時是要誠信，第二是要承擔相應的責任，第三是追求，第四是要有奉獻精神，用一句話講，企業(yè)家精神就是用你的素質(zhì)、你的魅力、你的能力，較大限度的把你的團隊、你的員工的積極性調(diào)動起來，為社會做出貢獻，為股東做出回報。1創(chuàng)造文化企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價值觀念的行為方式的總和。這些價值觀念和行為方式要為員工所共同擁有，需要借助企業(yè)領(lǐng)導者行為的導向作用。企業(yè)領(lǐng)導者必須擁有（或創(chuàng)立）與市場經(jīng)營環(huán)境相適應的、與企業(yè)文化核心價值觀相似的經(jīng)營指導思想——一個能夠適應企業(yè)所處市場經(jīng)營環(huán)境并能夠帶來經(jīng)營成就的企業(yè)經(jīng)營策略。一個真正的企業(yè)領(lǐng)導者必須具備認清員工們在企業(yè)文化方面有什么需求的能力，并做出有效的努力，以創(chuàng)建一種使人更好發(fā)展自我的企業(yè)文化。2歡迎新理念新理念、新構(gòu)想常常是少數(shù)人的意見，大多數(shù)人是反對的。因此，允許不茍同的人、特異獨行的人和強有能力的人嶄露頭角，這種態(tài)度實屬必要。不為組織的壓力限制，組織充滿朝氣，經(jīng)常創(chuàng)造新的理念，可以自由地討論，是領(lǐng)導培養(yǎng)有活力的企業(yè)文化的必需。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓，常對那些提出創(chuàng)新建議的員工給予獎勵，組織創(chuàng)新競賽，鼓勵員工進行創(chuàng)新試驗。員工在鼓勵變革和鼓勵創(chuàng)新的氛圍中工作，沃爾頓把接受新理念的精神傳給了自己的繼承人，使得他在去世后，公司得以長盛不衰。3寬容失敗失敗是企業(yè)無法避免的。小型的失敗可以使企業(yè)更加具有韌性，正如挫折的經(jīng)驗可以使人更堅強一樣。寬容失敗是衡量領(lǐng)導者能否構(gòu)建有活力的企業(yè)文化的標準之一。只有不畏失敗，鼓勵員工挑戰(zhàn)的精神，才會取得成功。強生公司前總裁小r.w.約翰遜曾說過：“失敗是我們最重要的產(chǎn)品?！倍?m公司前總裁查德·p.卡爾頓則說：“我們公司的確碰巧‘撞’上了一些新產(chǎn)品。但永遠不要忘記：只要你想前進，你就只能去‘撞’?！?縮短上下距離借助縮短上下距離，形成員工與企業(yè)領(lǐng)導者之間的良性溝通，這樣，員工對領(lǐng)導者比較敢提出相反的，創(chuàng)意產(chǎn)生的機會也會比較多；而上下溝通的擴大，更可以增進上下之間的信賴關(guān)系。哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克曾經(jīng)指出：“領(lǐng)導者并不是站在群體的后面推動和激勵，而是要置身于群體之中，促動群體前進。鼓舞群體為實現(xiàn)組織目標而努力。樂隊的指揮即是一個恰當?shù)睦?，他的任?wù)就是要指揮樂師共同一致的努力，演奏出和諧、正確的節(jié)拍。一個管弦樂隊的演奏水平取決于指揮者的領(lǐng)導素質(zhì)?！比藗兌际煜さ挠t箭特技飛行隊，這一群體領(lǐng)導者的領(lǐng)導藝術(shù)是杰出的。該群體領(lǐng)導藝術(shù)的重要之處在于群體領(lǐng)導人有責任培養(yǎng)核心領(lǐng)導這一內(nèi)容。在這種領(lǐng)導風格的培育下，一方面，群體內(nèi)成員要信任別人首先要信任和了解自己，換句話說，就是要有自知之明；另一方面，群體內(nèi)成員之間開誠布公，這建立在成員相互尊重并能主動溝通的基礎(chǔ)上。飛行隊的隊員每天都要公開批評自己和別人的錯誤，包括領(lǐng)導人的錯誤。

（三）塑造團隊學習精神

為了在知識經(jīng)濟時代取勝，美國企業(yè)不斷對其員工進行終身培訓，試圖把企業(yè)看成是一種“學習型組織”。團隊在組織中漸漸成為最關(guān)鍵的學習單位，團隊學習可以將團隊成員共同得到的認識化為行動，并可產(chǎn)生有巨大作用的團隊智慧，形成更的團隊精神。面對信息時代，團隊只有不斷的學習，才能立于不敗之地，才能更好的迎接知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)。1團隊學習的標桿標桿學習就是向典范企業(yè)學習，這種“向他人學習”的觀念是團隊學習的一項工具，由三個方面構(gòu)成：(1)向內(nèi)部標桿學習內(nèi)部標桿可以是員工、管理人員、一線崗位、職能部門，只要他們有成功的行為，就應該成為技能學習和團隊精神學習的典范和榜樣。企業(yè)可以在內(nèi)部形成相互學習的氛圍，可以達到員工之間的相互欣賞和相互合作，增強團隊成員間的團隊協(xié)作精神；消除上下級之間的距離和部門之間的隔閡；內(nèi)部學習還可以帶來大量的資料共享，達到有效的溝通，更有利于團隊精神的形成。(2)向外部標桿學習每一個成功的企業(yè)都可以找到其特殊的成功之處，他們都有的作業(yè)典范和最的團隊精神：本田公司的品質(zhì)管理、沃爾瑪公司的零售創(chuàng)新、麥當勞的管理系統(tǒng)、摩托羅拉的大學、寶潔的培訓體系、戴爾的銷售速度、日本的準時生產(chǎn)制（jit）等等。外部標桿的一個重要方向就是向競爭對手學習。為自己的企業(yè)找尋一個競爭對手，哪怕是假想敵。(3)向顧客標桿學習把顧客的需求作為企業(yè)的學習標桿，有助于員工的不斷成長，不斷學習，不斷進取。標桿學習能有效的形成員工的內(nèi)部驅(qū)動力。綜上所述，標桿學習不僅有利于團隊成員及整個團隊的進步，同時也有利于團隊溝通、協(xié)作等團隊精神的形成。2心智模式在企業(yè)經(jīng)營的過程中，許多好的構(gòu)想往往無法付諸實施。究其根源，并不是企圖心太弱、意志力不夠堅強或缺乏系統(tǒng)思考，而是來自“心智模式”。更確切的說，新的想法無法付諸實施，常是因為和人們深植心中、對于周遭世界如何運作的看法和行為相抵觸。心智模式根植于我們心靈的各種圖象、假設(shè)和故事。就好像一塊玻璃微妙地扭曲于我們的視野一樣，心智模式也決定我們對世界的看法。雖然人們的行為未必總是與他們所擁護的理論（他們所說的）一致，但他們的行為必定與其所使用的理論（他們的心智模式）一致。因此，學習如何將我們的心智模式推開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對周遭世界如何運作的既有認知，也有助于整個團隊對世界的認知。彼得·圣吉在其名著《第五項修煉》中給出了“心智模式”的塑造技巧：(1)辨認“跳躍式的推論”:我們直接從觀察轉(zhuǎn)移到概括性論斷，未經(jīng)檢驗，因而產(chǎn)生了跳躍式推論。它有礙學習，我們應該留意自己的思維是如何從觀察跳到概括性的結(jié)論。(2)練習“左手欄”：寫下內(nèi)心通常不會說出來的話“左手欄”是一項效果強大的技巧，練習“左手欄”經(jīng)?？梢猿晒Φ膶㈦[藏的假設(shè)攤出來，并顯示這些假定如何影響行為的。(3)兼顧探詢與辯護：彼此開誠布公探討問題的技巧大多數(shù)管理者都被訓練成善于提出辯護自己的主張。但管理者的辯護技巧有時會產(chǎn)生反效果--會把我們封閉起來，無法真正相互學習。學會探詢問題可以停止增強辯護的雪球效益，并且對于打破辯護的增強環(huán)路可能具有決定性的影響力。管理者如果將辯護與探詢的技巧合并運用，通常能產(chǎn)生的學習效果。(4)“擁護理論”（我們所說的）與“使用理論”（我們依其而行的）兩者之間的差異。最重要的是，企業(yè)要找到自己可行的方式。3“快樂”企業(yè)文化與“享受”工作隨著中外企業(yè)尤其是國際著名大公司在中國的出現(xiàn)，一種清新鮮活的文化開始顯示出其強大的力量?；萜?、索尼、通用等著名公司憑借其尊重、信任、簡潔、誠信、創(chuàng)新等企業(yè)文化力量，將員工緊緊的擰成一股繩，使員工每天全心投入工作，與公司使命融為一體。企業(yè)文化是一個企業(yè)中團隊精神的重要表現(xiàn)形式。然而，企業(yè)文化的塑造是一項極為艱難的工作，建立一種企業(yè)文化，應運用原則如下：(1)倡導簡單倡導簡單，其目的在于不要把本來就簡單的事物復雜化；要把看上去復雜的問題用簡單的辦法解決好。倡導簡單，就是要營造清新、高效的氛圍。公司規(guī)模不論大小，其本質(zhì)都應該是簡單的，而復雜是人為所導致的。企業(yè)應倡導簡單的風氣，運用化繁為簡、以簡馭繁的管理智慧。ge的杰克·韋爾奇提出“管的少就是管的好”的重要理念，在通用電氣變革過程中，他把原有的26個管理層減到6層；在員工的日常溝通中，他把自己的重要思想和重要指令簡化成一張小紙條來傳遞。(2)重視小事大事固然重要，小事也馬虎不得。小孩的變壞可能是從一件不經(jīng)意的小事開始的，公司的變味成災也會從一件件小事開始積累。重視小事是一種良性倡導，當意識到某一件小事會給員工帶來積極或消極的作用時，領(lǐng)導者一定要“小題大做”，要讓員工清清楚楚地知道，公司在倡導什么，反對什么。日本企業(yè)中的5s工作法，是企業(yè)管理實踐中“重視小事”的經(jīng)典之作。工具用完放回原處；今天擦亮的玻璃明天還是按程序照舊擦……一個個小小的創(chuàng)意帶出一個個微妙的變化，看起來都是一件件小事，但究其精髓，都在于培養(yǎng)員工一種良好習慣和意識，這種習慣和意識通過實際運用，養(yǎng)成凡事到位，凡事作精致，日復一日就會沉淀下來，形成一種敬業(yè)的企業(yè)文化。(3)模糊是非明辨是非是好事，但有時模糊是非可能會更好。當你步入一個會場，看見地上有塊香蕉皮，心里很惱火。這時，假如你指著那塊香蕉皮說：“這是誰扔的？”可能誰也不會回答。假如換一種方式，你看見了，走過去撿了起來，扔進了廢紙簍，其效果就決然不同。因為當你問誰時，就自然進入了一個“是非圈”，作為“扔”了的人，由于自尊，不會當場承認；旁邊的人礙于面子更不會講。這個時候好的辦法就是由你撿起來，“模糊一下是非”可能有更好的效果。模糊是非的隱藏含義是培養(yǎng)員工主動分析原因，自覺承擔責任，善于解決問題的素質(zhì)。(4)全員參加只有把每一名員工看成是團隊的一分子予以信任，成員才能真正融入團隊中去。因此，團隊成員的參加便成了形成團隊凝聚力的基本要求。1981年杰克·韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁后，認為公司管理得太多，而領(lǐng)導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們好不要橫加干涉”。為此，他實行了“全員決策”的制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。“全員決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的作風，減少了繁瑣的工作程序，使公司在不景氣的經(jīng)濟形勢下取得重大進展，他本人也被譽為全球最的企業(yè)家之一。(5)享受工作真正關(guān)愛員工的企業(yè)文化，是給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和心理氛圍，讓員工在自覺的投入緊張工作的過程中，能夠感受周圍的愉悅和對未來的向往，萌發(fā)“享受工作”的意識，德國西門子、韓國lg公司在改善企業(yè)工作環(huán)境方面比較獨到。他們?yōu)樯a(chǎn)車間精心布置了一處微型休閑場地，精美的方臺，五顏六色的桌布以及咖啡、茶具的配備，讓員工在工間休息中小憩于一個優(yōu)美的環(huán)境里。不難聯(lián)想，一頓美味的員工午餐，會起到調(diào)節(jié)情緒的積極作用；一個舒適、整潔的環(huán)境能起到約束和規(guī)范行為的良好作用。

（四）塑造團隊創(chuàng)新精神

過去，人們把創(chuàng)新看作是冒風險，現(xiàn)在人們意識到，不創(chuàng)新才是較大的風險。現(xiàn)在的時代是個求變、求新的時代，一成不變終將被時間所淘汰。企業(yè)可以持續(xù)發(fā)展的實質(zhì)就是不斷創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。企業(yè)創(chuàng)新在觀念，而觀念創(chuàng)新在領(lǐng)導。企業(yè)領(lǐng)導如何帶領(lǐng)企業(yè)、帶領(lǐng)團隊開拓創(chuàng)新，這對于企業(yè)團隊精神的塑造具有重要意義。激發(fā)創(chuàng)新的主要方式有：1允許失敗，容忍錯誤許多成功的團隊，在員工中運用“犯錯許可證”。假如員工嘗試做某些事情失敗，只要交出名片，即可獲得赦免。正是這種文化的形成，員工或團隊才可能不斷的創(chuàng)新和發(fā)展。強生公司的前總裁小約翰遜承認：失敗的實驗也是公司發(fā)展的一個構(gòu)成部分。在強生公司的歷史上有個許多明顯的失敗。在他們看來，這些失敗是要在公司核心思想規(guī)范內(nèi)發(fā)展健康分枝的基本代價。盡管遇到了這些挫折，強生公司在其110年的歷史上還從未虧損過。2冒險與革新鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)意與承擔風險，一個重要方法就是提倡以積極的態(tài)度來面對變革。冒險是革新之父。風險是經(jīng)營固有的特征，沒有團隊能夠超脫，因而不得不承擔風險。但是否愿意為創(chuàng)新去冒險，則是一個團隊的根本。成功的團隊必定是一個的革新者，必定知道如何大膽冒險，并保留有效的措施。建立一種冒險革新的風氣意味著信任員工，讓他們施展才華而不必害怕賠償。只要冒險與革新的失敗帶來更多的是學習而不是懲罰，那么，人們就愿意冒險，因此也就有了創(chuàng)新的可能。3保持競爭激情保持競爭和不斷改進是保持創(chuàng)新力始終如一的關(guān)鍵。在其他條件下相同的情況下，為什么有的團隊會更加進步？那是因為他們致力于更加先進的目標。不斷改進已經(jīng)成為現(xiàn)代管理中的陳詞濫調(diào)，但真正做到卻很難。只有不斷的激發(fā)員工的競爭激情，才能保持持久的創(chuàng)新力。保持一個團隊具有狀態(tài)的秘訣在于：在這系統(tǒng)中建立一套激發(fā)活力的信念與準則，使員工擁有競爭的激情。現(xiàn)代企業(yè)必須知己知彼，知道自己所處的位置，知道自己的團隊與團隊相比的結(jié)果，并知道自己對將來可能發(fā)生的一切準備得如何，這些將使本企業(yè)遠離驕傲自滿?？傊?打造團隊精神決非一日之功。一個人的世界觀、價值觀要靠多年的教育訓練和生活實踐的積累，才能逐步形成。團隊精神的塑造更不是憑一時之興就可以成功的。這個時代呼喚團隊，呼喚團隊精神與協(xié)作精神。現(xiàn)代企業(yè)不可能單打獨斗。ibm大中華區(qū)總裁講，現(xiàn)在是打群架的時代。個人英雄主義當?shù)赖臅r代已離我們遠去。現(xiàn)代企業(yè)，特別是我國各大、中企業(yè)，應緊隨時代前進的步伐，而且要走在時代的前列，站在歷史的高度，把握時代脈搏，總結(jié)提煉當今時代中國人民在現(xiàn)代化建設(shè)中表現(xiàn)出來的巨大熱情和良好的精神風貌，結(jié)合自己團隊的特點，并預測未來的發(fā)展趨勢，從點滴做起，精心塑造具有獨特魅力的企業(yè)文化，從而形成自己的、獨具特色的團隊精神。

俗話說，商場如戰(zhàn)場。在企業(yè)日益成為市場競爭主體的今天，企業(yè)的競爭力、戰(zhàn)斗力決定著企業(yè)的生死存亡。一個企業(yè)如果不能成為一個有績效的團隊，就是一盤散沙；一個團隊如果沒有良好的團隊精神，就不會有統(tǒng)一的意志與行動，就不會有高的績效；一個企業(yè)如果沒有靈魂，就不會具有生命的活力，更不會有競爭力與戰(zhàn)斗力。一個好的企業(yè)，首先應該是一個高績

效的團隊；一個團隊應該有鮮明的團隊精神，一種積極向上、朝氣蓬勃、洋溢著時代氣息的企業(yè)精神，這對于現(xiàn)代企業(yè)來說是十分重要的。

企業(yè)團隊管理論文:農(nóng)藥企業(yè)營銷團隊管理思考

營銷團隊的管理是一個復雜系統(tǒng)的工作，其管理的好壞對于企業(yè)的銷售業(yè)績起著關(guān)鍵的作用。筆者根據(jù)自己多年管理營銷團隊的經(jīng)驗談一些個人體會，供大家分享和品評。

一、從“要我做”到“我要做”。首先要解決心態(tài)問題，主要包括銷售人員工作表單、例會及述職完成情況，日常工作態(tài)度與言行，團隊協(xié)作的意識與參與。解決心態(tài)問題必須做好三個方面：

及時，機制的力量。機制的核心就是分錢，一定要體現(xiàn)多勞多得，讓員工感覺有奔頭，同時激活營銷團隊中想賺錢的員工；中國農(nóng)業(yè)的二次革命都是用機制的力量調(diào)動了積極性，如的“打土豪，分田地”，鄧小平的“聯(lián)產(chǎn)承包責任制”。要做好薪酬分配的關(guān)鍵要素。物質(zhì)性薪酬：包括激勵性的獎金、分紅、股權(quán)；還包括保健性的工資、津貼、福利及保險。非物質(zhì)薪酬：包括發(fā)展晉升通道、培訓機會、公司名譽和社會責任、員工受尊重程度；還包括工作條件、生活方便性、工作氛圍、生活關(guān)懷等。一個農(nóng)藥企業(yè)如果沒有一個與時俱進的分配機制，很難有持續(xù)健康的發(fā)展。

第二，企業(yè)文化。文化的核心就是攻心。鄧小平提出兩手都要硬，精神文明和物質(zhì)文明都要抓。郭沫若題諸葛亮殿，“能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思”。企業(yè)文化要成為大多數(shù)人的共同遵守的行為規(guī)范。在企業(yè)文化強化的同時，用的書籍不斷地給員工充電。2014年初，筆者為瀚生營銷團隊買了《你在為誰工作》、《贏在路上》、《請給我結(jié)果》三本書，要求大家學習應用。《你在為誰工作》告訴我們?yōu)樗斯ぷ鞯耐瑫r，一定也是在為自己工作，人生離不開工作。工作不僅能賺到養(yǎng)家糊口的薪水，同時，困難的事情能鍛煉我們的意志，新的業(yè)務(wù)能拓展我們的才能，與同事合作能培養(yǎng)我們的人格，與客戶的交流能訓練我們的品性。從某種意義上說，工作是為了自己。當每個人感覺到是為自己工作時，是非?？鞓返摹！囤A在路上》這本書是獻給渴望成功的行動者。有三點是營銷人必須要具備的：及時，激情滿溢；第二，精心準備；

第三，精益求精。因此對于營銷人員來說應該做到如何把自己從單一的產(chǎn)品銷售中跳出來，從了解自己的產(chǎn)品到了解整個行業(yè)的知識，從而把自己變成整個行業(yè)的專家，再來拓展自己產(chǎn)品的銷售；營銷人員應該認識到自己不只是選擇一個工作，而是選擇一個成功事業(yè)，只有對自己的追求超過企業(yè)對自己的要求時，才能較大程度地發(fā)揮自己的潛能。聯(lián)想在大裁員之后，才發(fā)現(xiàn)“企業(yè)不是家”；華為在國際化之后，才發(fā)現(xiàn)制度流程比積極性更重要；TCL在并購湯姆遜后，才發(fā)現(xiàn)過去管理業(yè)務(wù)方式在新形勢下會導致企業(yè)失控。企業(yè)靠員工提供的結(jié)果生存，所以如果你要造就一個強大的公司，那么請你先學會打造強大的員工。思路決定出路，結(jié)果改變?nèi)松?。第三，員工安居樂業(yè)。企業(yè)要從人性的基本規(guī)律出發(fā)，加快員工安居制度，加快員工本土化步伐，制訂一線員工帶薪休假等一系列措施，提高員工幸福指數(shù)。

二、從“我在做”到“我會做”：掌握團隊成員在專業(yè)銷售技巧、產(chǎn)品知識、客戶及競爭情報、市場規(guī)劃方面投入與產(chǎn)出，根據(jù)不同層面人員的需求，確定不同層面人員的培訓學習方向。解決能力和方法問題必須做好三個方面：及時，營銷高管需要有遠見和思路。不僅要學習行業(yè)發(fā)展趨勢、外界環(huán)境的變化以及企業(yè)自身未來的展望，還包括對競爭對手與客戶需求的分析與預測。營銷高管要有選擇性地參加行業(yè)峰會以及戰(zhàn)略方面、財務(wù)方面的學習，財務(wù)方面的學習是必須的，一個人看不懂財務(wù)報表，不能進行企業(yè)分析的人是不能對本企業(yè)進行正確經(jīng)營決策的，因此也就沒有資格擔任企業(yè)的管理者。營銷高管要做到從橫向擴張（客戶數(shù)量增加）到縱向深挖（提高老客戶采購占比或給老客戶擴產(chǎn)品線）到模式創(chuàng)新。如果想提升新老客戶銷售業(yè)績，應該從三個方面去考慮：“新客戶增量=準客戶數(shù)×成交率×單次成交額，老客戶增量=老客戶數(shù)×回購次數(shù)×單次采購額”，危機事情的提前預防、制定年度營銷計劃書等這些方面都是營銷高管需要考慮和親自落實的事情。第二，營銷中層需要方案和方法。產(chǎn)品經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理屬于營銷中層，側(cè)重點在方法和方案，山東農(nóng)藥工業(yè)協(xié)會舉辦的產(chǎn)品經(jīng)理會議主要以方案為主，是產(chǎn)品經(jīng)理層面非常不錯的學習選擇。產(chǎn)品經(jīng)理制定符合企業(yè)自身實際的產(chǎn)品營銷方案，大區(qū)經(jīng)理制定符合當?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品推動支持方案。方案的要點就是簡單可行。第三，營銷一線需要技巧和執(zhí)行。要加強一線人員的訓練，軍事訓練和內(nèi)部交流是好的方式，尤其要注重內(nèi)部經(jīng)驗交流，主要包括學習技能及強化執(zhí)行力，側(cè)重點在執(zhí)行。

三、從“想哪打哪的亂拳”到“有序作戰(zhàn)”。判斷一個企業(yè)是否能夠基業(yè)長青，不是看其目前占有多大的市場份額，而是看其是否擁有自動賺錢商業(yè)系統(tǒng)。系統(tǒng)=流程+工具+人，流程系統(tǒng)控制主要包括：持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)系統(tǒng)與運作流程，提升團隊工作效率與績效管理，協(xié)調(diào)公司資源和內(nèi)部支持。解決系統(tǒng)問題必須做好三個方面：及時是流程：指由文字的詳細描述，每個營銷動作的分解，而且配備了標準圖片可以把營銷工作標準化———從理念到動作。為啥農(nóng)藥外企的員工做事非常規(guī)范，主要有詳細的流程指導工作。第二是工具：指完成細節(jié)流程需要的各種表格化的管理工具，如農(nóng)藥競品調(diào)研表格、推廣費用報賬表格、日志、周報、月度質(zhì)詢、示范田測產(chǎn)工具等。第三是人：指經(jīng)過N次訓練，可以條件反射做好規(guī)定流程標準動作的人。強化的培訓、考核、反復訓練非常重要。所有的培訓和學習必須要反復地通關(guān)考核。通過通關(guān)考核方能上崗。

四、“等結(jié)果”要變成“管過程”。過程做到位，結(jié)果自然好。要對銷售進程控制，主要監(jiān)控銷售人員的業(yè)務(wù)完成情況，判斷“訂單盈率”的位置，并有針對性地提供建議和幫助。解決過程管理必須做好三個方面：及時是過程考核———根據(jù)不同市場階段，制定不同的考核要求，把握市場節(jié)奏。農(nóng)藥企業(yè)及時季度以發(fā)貨及客戶開發(fā)為主，第二季度以分銷服務(wù)及回款為主，第三季度以庫存控制及回款為主，第四季度以市場結(jié)賬和第二年規(guī)劃為主等。每個企業(yè)要根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展階段制定不同的過程考核，生存期的企業(yè)一定要抓好現(xiàn)金流的考核，快速發(fā)展期一定要抓市場機會。第二是及時檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整。目前農(nóng)資行業(yè)處于一個多變的時代，很多過程會出現(xiàn)預料外因素，這就需要企業(yè)有快速決策的能力以及預案能力。競爭對手的低價傾銷、農(nóng)資電商對用戶的誘惑、合作社直接與廠家合作等等，在過程管理中必須要有快速改變的能力。狹路相逢勇者勝，勇者相逢智者勝，智者相逢快者勝。第三是引入競爭考核，提升核心團隊的危機感。要充分運用競爭的手段管理企業(yè)。應該充分認識到團隊有競賽就有士氣，要開展營銷團隊過程競賽；用激勵手段幫助營銷人員實現(xiàn)自己的夢想；人如果沒有激情，就是企業(yè)的雞肋；有作為才有地位；競爭讓我們時刻保持警覺。

作者：曾憲峰 單位：青島瀚生生物科技股份有限公司

企業(yè)團隊管理論文:中小制藥企業(yè)營銷團隊員工關(guān)系管理

摘要：目的：為中小制藥企業(yè)營銷團隊員工關(guān)系的管理和提升團隊績效提供參考。方法：采用問卷調(diào)查法收集數(shù)據(jù)，并采用偏相關(guān)分析、交叉表和卡方檢驗方法分析數(shù)據(jù)。結(jié)果：團隊成員自主決定工作協(xié)作方式、領(lǐng)導獨立決策、團隊內(nèi)較少沖突、聘任非專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導等以利于提升團隊員工管理水平，從而提高營銷團隊績效。結(jié)論：團隊管理應采用目標管理法，恰當處理沖突，并盡力避免沖突的發(fā)生，決策宜多采用領(lǐng)導獨立決策的方式，選拔團隊領(lǐng)導時應重視其綜合素質(zhì)。

關(guān)鍵詞：中小制藥企業(yè)；營銷團隊；員工關(guān)系管理

目前，我國中小型企業(yè)的數(shù)量占99％以上，創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價值約占國內(nèi)生產(chǎn)總值的60％左右，在繁榮經(jīng)濟、推動創(chuàng)新、擴大出口、增加就業(yè)等多個方面發(fā)揮著重要作用［1］。其中，制藥企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小的特點尤為突出［2］。在我國中小制藥企業(yè)中，技術(shù)創(chuàng)新和營銷能力兩個方面一直是企業(yè)的難題，但也是最關(guān)鍵的利潤增長點。營銷能力的提升，最有效的途徑就是創(chuàng)建一支高效的營銷團隊。管理學家斯蒂芬?羅賓斯認為，團隊是為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體［3］。一支高效的團隊應具有八個基本特征：明確的目標、相關(guān)的技能、相互間信任、共同的諾言、良好的溝通、合適的領(lǐng)導、談判的技能、內(nèi)部與外部的支持［4］。由此可見，員工關(guān)系管理是團隊管理的核心內(nèi)容。本文根據(jù)近期對山東省中小制藥企業(yè)營銷團隊狀況調(diào)查獲取的數(shù)據(jù)，從員工關(guān)系這以視角探討團隊管理中的一系列問題。

1研究設(shè)計

本研究采用問卷調(diào)查法，選取山東省東、中、西部地區(qū)中小制藥企業(yè)，向其營銷團隊成員發(fā)放“制藥企業(yè)營銷團隊狀況調(diào)查”問卷，每個區(qū)域發(fā)放問卷70份，共210份，收回有效問卷204份，有效率97．1％。調(diào)查問卷及時部分為基本信息調(diào)查，主要包括性別、年齡、文化程度等；第二部分是營銷團隊管理狀況調(diào)查，其中關(guān)于員工關(guān)系的內(nèi)容為營銷團隊內(nèi)的協(xié)作、決策、溝通、沖突、領(lǐng)導、小團體、團隊文化等。采用SPSS20．0軟件進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，主要應用偏相關(guān)分析和交叉表描述方法。通過分析員工關(guān)系包含的各種變量對工作滿意度的影響，找尋提升工作滿意度的途徑，即提高團隊成員工作熱情，提升團隊績效的途徑。

2結(jié)果分析

數(shù)據(jù)分析首先采用偏相關(guān)分析，將團隊協(xié)作程度、員工決策參與程度、團隊內(nèi)溝通方式、有無小團體、是否存在沖突、領(lǐng)導類型、企業(yè)文化認知作為自變量投入模型中，考察每個自變量在將其他自變量作為控制變量時是否與因變量工作滿意度存在顯著相關(guān)關(guān)系。然后應用交叉表描述顯著相關(guān)自變量的不同分類項對應的工作滿意度水平，并進行卡方檢驗證實其結(jié)果的顯著性。，從員工關(guān)系角度探討營銷團隊管理中的諸類問題，提出改進建議。

2．1偏相關(guān)分析結(jié)果

使用SPSS20．0進行偏相關(guān)分析，結(jié)果顯示，問卷涉及的團隊協(xié)作、決策、溝通、沖突、領(lǐng)導、小團體、團隊文化等自變量中，對團隊成員工作滿意度產(chǎn)生影響的變量為成員協(xié)作程度、成員決策參與度、團隊內(nèi)沖突、是否專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導這四個自變量。其中，團隊成員協(xié)作程度與其相關(guān)度較高，相關(guān)系數(shù)為0．212，接下來依次為團隊內(nèi)沖突0．163，成員決策參與度0．153，是否專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導0．144。

2．2交叉表描述結(jié)果

應用交叉表描述分析上述四個自變量對團隊成員工作滿意度的影響情況，結(jié)果見表2～表5。

（1）表2顯示，被調(diào)查的204名制藥企業(yè)營銷團隊成員中，有146人對工作感到滿意，占71．6％；有38人滿意度一般，占18．6％；20人表示不滿意，占9．8％?？傮w上看，團隊成員滿意度較高。被調(diào)查者中，選擇獨立或協(xié)作完成工作的128人，占62．7％；獨立完成工作的66人，占32．4％；必須與同事協(xié)作完成工作的10人，占4．9％。此外，選擇獨立或協(xié)作完成工作者，對工作感到滿意的90人，占該類員工總數(shù)的70．3％；其中26人滿意度為一般，占20．3％；對工作不滿意的12人，約占9．4％。獨立完成工作者，有52人對工作感到滿意，約占78．8％；6人感到不滿意，占9．1％。必須與同事協(xié)作完成工作的，有4人工作滿意度高，占40％；4人滿意度一般，占40％；有2名員工，即20％的人對工作感到不滿意。這說明，在中小制藥企業(yè)營銷團隊中成員間的協(xié)作偏于松散，且獨立完成工作的員工、可選擇獨立或協(xié)作完成工作的員工具有較高的工作滿意度，必須與他人合作完成工作的員工的滿意度則較低。

（2）表3顯示，被調(diào)查的204人中，126人表示團隊內(nèi)會存在不同類型的沖突，占61．8％；有78人認為團隊內(nèi)不存在沖突，占38．2％。此外，在不存在沖突的團隊中，對工作感到滿意的62人，占79．5％；工作滿意度一般的12人，占15．4％；不滿意的4人，占5．1％。在存在沖突的團隊中，有84人表示對工作感到滿意，約占66．7％；26人滿意度一般，約占20．6％；16人感到不滿意，占12．7％。這說明，在中小制藥企業(yè)營銷團隊中，多數(shù)團隊還是存在沖突的，并且團隊成員間的沖突，會在一定程度上降低員工的工作滿意度。

（3）表4顯示，有62人表示團隊中全部成員都參與決策，占30．4％；有106人表示僅有部分成員會參與團隊事務(wù)的決策，占52．0％；有36人表示團隊中由領(lǐng)導獨立決策，占17．6％。在全部成員參與決策的團隊中，對工作感到滿意的44人，占71．0％；工作滿意度一般的14人，占22．6％；不滿意的4人，占6．5％。在部分成員參與決策的團隊中，對工作感到滿意的70人，占66．0％；滿意度一般的20人，占18．9％；不滿意的16人，占15．1％。在領(lǐng)導獨立決策的團隊中，對工作滿意的32人，占88．9％；滿意度一般的4人，占11．1％。由此可見，由領(lǐng)導獨立決策的團隊中員工工作滿意度較高，其次為全員決策的團隊，而由部分人參與決策的團隊工作滿意度低。

（4）表5顯示，在營銷團隊中，有62名被調(diào)查者表示所在團隊是由專業(yè)技術(shù)能力強的人才來擔任領(lǐng)導職務(wù)的，占總?cè)藬?shù)的30．4％；有140人表示所在團隊的領(lǐng)導并非專業(yè)技術(shù)型人才，占總?cè)藬?shù)的69．6％。專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導帶領(lǐng)的團隊中，對工作感到滿意的員工有36人，占58．1％；滿意度一般的有18人，占29．0％；不滿意的有8人，占12．9％；非專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導帶領(lǐng)的團隊中，有108人對工作感到滿意，占比為77．1％；有20人工作滿意度一般，占14．3％；12人對工作不滿意，占8．6％。由此可見，中小制藥企業(yè)營銷團隊的領(lǐng)導多數(shù)并非專業(yè)技術(shù)人才，且專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導并不能帶給團隊員工更高的工作滿意度。

3討論與建議

3．1討論從以上分析可以看出，當前山東省中小制藥企業(yè)營銷團隊的工作滿意度總體水平較高，有七成以上員工對工作感到滿意。通過這些實證數(shù)據(jù)的分析，可以發(fā)現(xiàn)以下規(guī)律：

（1）從團隊成員的協(xié)作方面看，多數(shù)營銷團隊中會靈活決定員工是獨立完成還是協(xié)作完成工作，而且此種做法比強制要求員工獨立完成工作或共同完成工作帶來更高的滿意度。

（2）從團隊內(nèi)部沖突方面看，多數(shù)團隊存在沖突，而且存在沖突的團隊員工滿意度略遜于沒有沖突的團隊，但這種負面影響可以通過合理處理沖突來消除。

（3）從團隊成員參與決策的情況看，半數(shù)以上的團隊是由一部分人來參與決策的，其次為全員決策，領(lǐng)導獨立決策的情況較少。但由此帶來的工作滿意度情況卻是領(lǐng)導獨立決策的團隊滿意度較高，其次為全員決策，部分成員參與決策的團隊滿意度低。可見，在這類團隊中，若由領(lǐng)導獨立決策更高效和易于實施，這可能是團隊中執(zhí)行層面的決策事項居多的原因造成的。

（4）從團隊領(lǐng)導類型看，如果配備專業(yè)技術(shù)人才來擔任團隊領(lǐng)導，其成員的工作滿意度并不高。這說明在選拔團隊領(lǐng)導時不宜以專業(yè)技術(shù)能力作為選拔標準。

3．2建議

針對以上分析和討論，為提升山東省中小制藥企業(yè)營銷團隊員工關(guān)系管理水平，進而提升團隊工作績效，提出以下建議：

3．2．1采用目標管理法

在工作溝通與協(xié)作問題上不必機械做出規(guī)定，可以選擇目標管理法來管理團隊，即讓團隊領(lǐng)導和員工共同參與工作目標的制定，在工作中實現(xiàn)自我控制，并努力完成工作目標的管理方法［5］。團隊領(lǐng)導應多關(guān)注目標的完成情況，對于協(xié)作方式、溝通方式這類具體問題讓員工自主決定即可，這有利于增加領(lǐng)導的管理寬度，提升團隊的管理績效。

3．2．2恰當處理團隊沖突

一旦發(fā)生沖突，首先考慮讓員工自行緩解局面。如果有必要由領(lǐng)導出面來解決的話，領(lǐng)導務(wù)必要冷靜處理，避免增加沖突方的不滿情緒。理論界將沖突分為兩類：任務(wù)沖突（TaskConflict，TC）和關(guān)系沖突（RelationshipConflict，RC）。任務(wù)沖突指員工圍繞工作內(nèi)容產(chǎn)生的不同意見，由此產(chǎn)生的辯論，對于這類沖突如果領(lǐng)導適時干預，給予指導性建議，將很快緩解局面。關(guān)系沖突則指人際間的矛盾，包括不喜歡對方、人身攻擊等，且伴隨著挫折、憤怒和煩惱等情緒［6］，對于這類沖突，團隊領(lǐng)導原則上要少干預，盡量讓員工自行解決。同時，也要注重在考核、薪酬等政策制定和執(zhí)行上力求公平合理，以減少員工之間、員工與領(lǐng)導間沖突發(fā)生的誘因。此外，對于沖突問題也應辯證地來看待，并非所有沖突都會帶來負面影響，沖突如果處理恰當，也是可以起到積極作用的。

3．2．3團隊領(lǐng)導直接決策

根據(jù)決策的重要程度，可以把團隊決策分三個層次：重大決策、一般決策和日常決策。通過調(diào)查分析可以發(fā)現(xiàn)，一般情況下應由團隊領(lǐng)導直接做出決策，這樣一方面可以加快決策速度，提高工作效率，另一方面也可以帶來更高的工作滿意度。如果是重大決策，可由團隊領(lǐng)導向上層領(lǐng)導請示后做出決策；對于團隊領(lǐng)導無法做出決策的事項可以向全體成員征集意見，但最終的決策權(quán)仍應把握在領(lǐng)導手里；而一些日常工作中的微觀決策可以授權(quán)員工直接決策，從而避免團隊領(lǐng)導的工作過于繁雜，沒有重點。

3．2．4注重團隊領(lǐng)導的綜合素質(zhì)

領(lǐng)導素質(zhì)是指領(lǐng)導者在管理活動中發(fā)揮領(lǐng)導作用所應具備的內(nèi)在素質(zhì)、基質(zhì)和基本條件等，包括個人的品德、能力、智力、性格、氣質(zhì)和體質(zhì)等［7］。所以在選拔團隊領(lǐng)導時不要過于重視其醫(yī)藥或營銷的專業(yè)背景，有時專業(yè)技術(shù)型人才不一定能夠做好管理工作，要考慮領(lǐng)導的綜合素質(zhì)，并以其管理能力為重。

作者：張黎 單位：1.濰坊醫(yī)學院管理學院 2.健康領(lǐng)域社會風險預測治理協(xié)同創(chuàng)新中心 3.“健康山東”重大社會風險預測與治理協(xié)同創(chuàng)新中心

企業(yè)團隊管理論文:現(xiàn)代企業(yè)管理團隊建設(shè)思考

摘要：本文主要從現(xiàn)代企業(yè)管理中團隊建設(shè)的重要性出發(fā)，闡明現(xiàn)代企業(yè)管理中為何需要進行團隊建設(shè)，以及在現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境中應當如何進行團隊建設(shè)。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；管理；團隊建設(shè)

一、團隊的相關(guān)概念

管理學家斯蒂芬?P.羅賓斯認為：團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用、相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起的組織。這個定義中明確規(guī)定了團隊成員的下限，它不是單獨的一個個體，而是至少由兩個個體構(gòu)成的。團隊是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作來解決問題，以達到共同的目標。團隊的構(gòu)成要素可以總結(jié)為5P，即目標（Purpose）、人（People）、定位（Place）、權(quán)限（Power）、計劃（Plan）。團隊建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要工作，一個基礎(chǔ)，一個平臺，也是構(gòu)建公司的一個基本出發(fā)點。如果把現(xiàn)代企業(yè)進行分解，就可以看到企業(yè)是由多個團隊構(gòu)成的。團隊建設(shè)是指為了實現(xiàn)團隊績效及產(chǎn)出較大化，所進行的一系列結(jié)構(gòu)設(shè)計及人員激勵等團隊優(yōu)化行為。

二、團隊建設(shè)的重要性

1.團隊成員間可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補

人無完人，每個人的能力都是有限的，善于與人協(xié)調(diào)合作，取人之長、補己之短往往能夠達到更好的效果。在合作過程中，團隊成員還可以相互學習對方的長處，彌補自己的不足，從長遠來看，這不僅有利于團隊的成長，也有利于個人的成長。唐僧的取經(jīng)團隊就是團隊建設(shè)的一個很好的例證。在這個團隊中，每個成員都有自己非常鮮明的個性，也有自己非常明確的任務(wù)。這個團隊的領(lǐng)隊唐僧雖然文弱，卻能夠號召所有團隊成員并把他們管得服服帖帖；孫悟空雖然脾氣不好，卻是業(yè)務(wù)骨干，是排除西天取經(jīng)路上各種困難的主力；豬八戒雖然好吃懶做且好色，卻幽默善于打交道，是團隊中的潤滑劑；沙僧老實本分，承擔著所有行李的搬運工作；白龍馬充當了去西天路上唐僧的重要交通工具。從唐僧團隊當中我們可以看到，每個成員都是優(yōu)缺點共存的，正是由于大家在工作中相互協(xié)調(diào)配合，揚長避短，才取得了最終的成功。

2.合作才能共贏

企業(yè)在團隊建設(shè)中通過團隊成員的合作不僅可以壯大企業(yè)的實力，同時也能讓個人從中獲得益處，這就是所謂的共贏。付出與索取本身就是一種辯證關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，光是強調(diào)讓員工付出而不給予回報是不現(xiàn)實也是不可取的；而企業(yè)要維持自身的生存和發(fā)展必定也需要效益的產(chǎn)出與利潤的回報。企業(yè)講效益、講利潤，與員工想要獲得更好更多的報酬是既矛盾又合理的存在。如何才能讓這樣的矛盾變得和諧，唯有加強團隊建設(shè)，加強合作。這個道理就好比是分蛋糕，蛋糕的分量是既定的，人越多，每個人分到的量就越少。我們是不是考慮一件事情就讓一個人去完成，整塊蛋糕都是他的，這個人也可以從中獲得滿足感，這是一種典型的享受財富哲學。在信息瞬息萬變的21世紀，這種享受哲學所帶來的負面影響是很顯然的，比如會讓個人狂妄自大，讓企業(yè)缺乏內(nèi)外競爭力而停滯不前，最終走向滅亡等等。既然如此，那在當下的企業(yè)發(fā)展中更應該關(guān)注的是如何創(chuàng)造更多的財富，成為一個價值王國。試想，當團隊成員通力合作，把原來的蛋糕做得更大更可口，那么每個成員就有可能分到比原來整個蛋糕還大的分量，企業(yè)也可以做到遠遠超越過去。

三、現(xiàn)代企業(yè)管理中如何進行團隊建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)中的團隊建設(shè)涉及的因素是多方面的，比如領(lǐng)導層的觀念和態(tài)度，企業(yè)的相關(guān)管理制度，員工的態(tài)度，等等。下面從現(xiàn)代企業(yè)管理中團隊建設(shè)的幾個核心要素談起。

1.增強團隊的目標意識

團隊的存在必然有其明確的目標，這是團隊努力的方向?，F(xiàn)代企業(yè)管理中的團隊建設(shè)必須培養(yǎng)團隊成員的目標意識，并讓團隊成員充分理解和認同團隊的目標，讓團隊成員的工作行為與團隊目標相一致。這樣在工作時團隊成員才能步調(diào)一致，最終實現(xiàn)團隊的目標。

2.培養(yǎng)團隊成員的責任心

責任是團隊成員的分內(nèi)之事，是團隊成員一定要做的事情。責任心是指對自己、對他人、對家庭、對組織、對國家和社會所負責任的認識、情感和信念，以及與之相應的應遵守的規(guī)范、承擔責任和履行義務(wù)的自覺態(tài)度。責任心是團隊合作的核心。團隊協(xié)作成功與否取決于每個成員的責任心。首先，團隊成員責任心的培養(yǎng)應該從細節(jié)做起，從遵紀守法做起，日事日畢，牢記崗位職責。其次，團隊成員責任心的培養(yǎng)可以通過合理的教育來達成。所以，一個團隊一旦形成就應該與時俱進，定期對員工進行培訓，讓員工學習新的工作技能，讓成員學習吸收新的觀念，養(yǎng)成好的工作態(tài)度。

3.建立團隊的信任感

人無信則不立。誠信是做人的基本準則，也是團隊成員應當具備的基本價值理念。信任是團隊開展工作、發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。信任包括兩方面：一是團隊領(lǐng)導信任團隊成員。在團隊工作安排中要敢于放權(quán)，給團隊成員以相對廣闊的發(fā)揮空間；二是團隊成員之間要相互信任。在同一個團隊中，所有成員就好比是共乘一條船，只有彼此信任才能同舟共濟，發(fā)揮整體大于部分之和的效應。

4.提高團隊的溝通能力

溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。提高團隊的溝通能力實際上就是要更多地實現(xiàn)團隊的有效溝通。溝通主要涉及信息發(fā)受的雙方，提高雙方溝通的有效性就是盡可能地提高理解別人的能力和增強讓別人理解自己的能力。要實現(xiàn)這兩點，就應做到：首先，要求團隊成員必須有較好的領(lǐng)悟能力；其次，要求團隊內(nèi)部能夠提供暢通的溝通渠道；，要塑造公平、合理的溝通環(huán)境。

5.提高團隊的執(zhí)行能力

執(zhí)行是自上而下的任務(wù)傳遞和完成過程。做到以人為本才是提高團隊的執(zhí)行能力的根本解決之道，過去那種把員工看成經(jīng)濟人的觀點是行不通的。要關(guān)心員工的需求，為員工提供一個公平、輕松的工作環(huán)境，讓員工在團隊中找到歸屬感。一個團隊的執(zhí)行能力，直接決定著企業(yè)的生命。無論怎樣好的經(jīng)營、管理策略，假如執(zhí)行不力，都是廢紙。執(zhí)行能力也折射出領(lǐng)導者的統(tǒng)籌能力和團隊的整體作戰(zhàn)能力。

作者：朱瑤熠 單位：重慶科創(chuàng)職業(yè)學院