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企業員工論文:電信企業調動員工工作積極性論文
如何調動員工的工作積極性
在中國電信集團公司推出企業戰略轉型以來，各級分公司在觀念上、業務上、組織框架上承接企業轉型思路過種中，因轉型帶來了經濟效益、社會效益而使我們收獲頗多，但也因改革帶來的在產經營過程中無時不刻存在的過多矛盾讓我們在現有的生產經營狀態中使部分員工感到迷茫，也就不可避免地在打擊著員工的工作積極性。員工在企業轉型過程中、在生產經營過程中是以何種工作態度對待自己的工作呢？我們如何才能挖掘員工的潛能、激情以實現其自我價值、社會價值呢？筆者以俯視、環視、仰視三種視角對以上問題進行了客觀、深入的調查、研究。
影響員工工作積極性、消極性的因素
管理學的無數案例表明，一個企業的成功經營不僅僅取決于它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性（士氣）密不可分的。這不單單是表現在一個企業成功運作的時候需要員工高昂的工作積極性，還表現在當一個企業面臨嚴峻挑戰的時候，員工的團結一致和努力工作往往可以使企業轉危為安，這與目前電信公司狀況頗為相似。而影響員工工作積極性的因素很多，也很復雜，但從系統論的角度來看對其起影響的因素不外兩個方面：外部環境和內部環境。內部環境就是員工自身因素，自我對工作積極性的調動，這些自身因素包括員工的成就動機、自我效能、自我激勵等；外部環境是工作氛圍，包括上司、同事、工作激勵、工作本身。
目前絕大多數電信員工對企業的前途充滿信心，對企業的成功轉型思路充滿期待，但也有一部分員工由于自身能力差異、不能適時化解在企業改革中帶來的各種矛盾，不能適應內、外部的工作氛圍等因素而對企業、個人不再抱有希望，這種消極性因素不但影響了該員工的工作積極性，且該現象如不適時解決，會像病毒一樣在周圍蔓延，嚴重影響著正常的生產經營工作。
如何調動員工的積極性
一、 在企業內部建造一個良好的工作氛圍
良好的工作氛圍是自由、真誠和平等的工作氛圍，就是在員工對自身工作滿意的基礎上，與同事、上司之間關系相處融洽，互相認可，有集體認同感、充分發揮團隊合作，共同達成工作目標、在工作中共同實現人生價值的氛圍。在這種氛圍里，每個員工在得到他人承認的同時，都能積極地貢獻自己的力量，并且全身心地朝著組織的方向努力，在工作中能夠隨時靈活方便地調整工作方式，使之具有更高的效率。工作氛圍是一個看不見、摸不到的東西，但我們可以確定的是，工作氛圍是在員工之間的不斷交流和互動中逐漸形成的，沒有人與人之間的互動，氛圍也就無從談起。制度在這方面所能起到的作用有限，最多也不過是起到一個最基本的保障作用。并且目前來看，電信企業的內部制度仍然不盡完善，但更重要的是制度因為多種原因不能夠得到很好的執行，這就要求充分發揮人的作用。人是環境中最重要的因素，好的工作氛圍是由人創造的。在建造良好的工作氛圍過程中必須解決好以下幾個問題：
1、 責、權、利明確，加強團體協作
如果把各級電信公司看作一個團隊，則該團隊下各個部門就如若干個工作團隊，如要團隊正常運轉，該團隊必須做到職責明確、分工合作。
職責明確是團隊正常運作的前提。他明確了每一位成員具體負責的工作事項、在工作中他所擁有的權利及完成工作指標后應得到的報酬。一旦責、權、利明確后，上一級管理層要做的就是要加強對工作內容執行情況的督導、考核、權力的全力下放（給予充分信任）、利益的合理分配、落實。下一級執行者要做的是充分調動自己及同事的積極性、挖掘自己及同事的潛能完成上一級布置的各項生產經營任務。
團體協作是團隊正常運作的基礎，在任何一級電信公司內，它所需要完成的工作是一個系統工程，需要技術、業務、后勤、人力等多種元素支撐，缺一不可。
2、 搭建一個良好的溝通平臺、提高各級管理人員的溝通能力：分為平級之間的溝通、上下級之間的溝通。在目前電信公司的管理方式下，上下級之間的溝通尤為重要。
好的心態、心情是員工積極工作的一大要素，而電信公司在實施企業轉型過程中出現的各種矛盾會影響各級員工的心態、心情，進而影響其工作積極性。化解這種矛盾得靠管理者與被管理者的溝通行為來完成。在這溝通行為的執行過程中，作為執行主體的管理者必須注意以下幾個問題：一是管理者是否具有較強的溝通能力執行該行為：如同一部門某員工進行技術創新獲得企業重賞，該部門其他員工感到不平：在技術創新過程中他們也付出了勞動，為何不能得到相應的獎賞？如果上一級管理者簡單地以進行了技術創新的員工對企業貢獻比他們大（但說不出貢獻大的原因）與其溝通，不僅會打擊這些員工的創新欲望，同時也為后期團體協作留下陰影。我們能否可以以經濟學中的“替代效應”來進行溝通呢？ “替代效應”告訴我們：某一產品越不能被替代（能替代的東西越少），其價值越高，反之越低，在生活中該原理處處可以得以體現。該員工被重賞的原因是因為其創造的成果難以被“替代”，而其他員工不能被重賞是因為付出的勞動很容易被“替代”，一定要在溝通中說明事理以成共識；二是管理者是以何種態度執行該行為：很多員工（工作團隊）向上一級管理者反映問題（或提出建議）時，上一級管理者是否“將自己的杯子清空”？是否虛懷若谷地先聽取員工的建議后，針對員工的建議與員工“一道”進行分析，并指出其不完善的地方，得出一套科學、合理、完整的方案？如果一味地將與自己想法不統一的方案拒之門外，讓員工吃閉門羹，從何談起員工的工作積極性？三是管理者是以何種方式、方法執行該行為。在調查中，有一家電信分公司的兩個渠道部門負責人的做法進行比較后,比較結果很值得人深思：為了完成分公司下達的部門季度勞動競賽任務，該兩個部門負責人將部門季度競賽任務分解到每一周、每一人，并進行周總結，每位員工均要說出一周的營銷成果及心得、存在困難。甲負責人每周的營銷業績在該部門經驗豐富，在與后進溝通時，業績不如他的員工始終感到一種巨大壓力(無法超越)。乙負責人每周的營銷業績始終排在該部門中下游，在與先進溝通時，先進們始終感到乙在追趕他;在與后進溝通時，業績不如他的員工始終感到能超過他。最終的競賽結果出來后，甲所負責的部門沒有完成營銷任務，乙所負責的部門超額完成營銷任務，且乙個人營銷業績在該部門排名及時！乙的說話很讓人回味：“我有所保留是因為我想在與他們的溝通中要始終保持他們前進的動力”。管理者的“輸”、“讓”，體現了管理者的智慧與胸襟。
真誠、平等的內部溝通是創造和諧的工作氛圍的基礎。企業內部不應充許有官僚作風的存在，職務只代表分工不同, 只是對事的權責劃分，應該鼓勵不同資歷、級別的員工之間的互相信任、互相幫助和互相尊重；每一個員工都有充分表達創意和建議的權利，能夠對任何人 提出他的想法，主動地進行溝通，被溝通方也應該積極主動地予以配合、回答或解釋，但溝通的原則應是就事論事，絕不可以牽扯到其它方面。
二、 爭創學習型企業、實施企業文化管理
在電信公司機制創新、技術創新、業務創新、管理創新過程中，新事物能否被廣大員工接受，首先取決于員工的接受能力，而各員工因文化、經歷、工作環境等因素不同，對新事物的看法、接受能力也不同，要想讓全體員工“卓有成效”地參與電信公司的生產經營活動中，就需要我們加大培訓力度、提高學習頻次、改變學習方式、提高學習效率。電信業務、技術的日新月異，無時不刻在提醒著我們要跟上時代的步伐，以免在惡劣的競爭環境中迷失自我，即“在轉型中學習，在學習中進步”。不要成為時代的棄兒，“棄兒”還能發揮積極性嗎？
企業的管理進程大致可分為三種時代：通過管理者對員工的直接管理（如小作坊式的小企業的管理模式）、通過制度化、流程化的管理模式進行管理（目前流行的大中型企業管理模式）、企業文化管理模式（超大型跨國公司管理模式）。而中國電信集團公司正處于從制度化、流程化的管理模式向企業文化管理模式過渡階段。任何一個企業沒有其自己的企業文化，沒有自己的生產經營理念，它不可能做大、做強。當企業文化已經滲透至員工精髓，則所有的制度、流程的監督作用無限被縮小，操作人無需被督導；員工在企業文化的熏陶下，無不以企業主人翁自居、自豪，企榮我榮，企衰我恥；員工在企業文化的指導下，無不爭先恐后，奮勇爭先，發揮自己的聰明才智，調動自己及同事的積極性，全力向各項任務發起沖刺。 所幸的事，中國電信集團公司已經形成了自己相對完整的企業文化，讓電信員工在困境中看到了希望，同時也要求我們在過渡時期盡快適應企業管理方式的轉變，并按相關要求做好自己應該做的事情。
三、 增強員工自我效能感
自我效能感與自信心非常相似，自我效能感被定義為人們對自己產生特定水準的，能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。自我效能的信念決定了人們如何感受、如何思考、如何自我激勵以及如何行為。因此，提高自我效能感可以看作是員工通過自我激勵提高工作積極性的一個重要途徑。強效能感通過許多途徑提高人的成就和加強個人幸福。對自身能力有較高信心的人把困難的任務當作有待征服的挑戰而非需要回避的威脅。這種有效的觀點能促進在活動中內在的興趣和深層次的投入。這些人為自己設立挑戰性的目標，并保持對目標的保障。他們在失敗面前會繼續并更加努力。他們在遇到失敗或挫折后能很快恢復效能感。他們將失敗歸因為不夠努力或缺少可以獲得的知識及技能。他們在困境中堅信自己可以控制局面。這種有效的觀點產生個人成就，消除緊張，降低抑郁的損害。相反，懷疑自身能力的人逃避他們認為對其個人有威脅的困難任務。他們對自己選擇的目標缺乏熱情，難以承擔。面臨困難的任務時，他們念念不忘自己的缺陷、將遇到的障礙和種種不利的結果，卻不會仔細考慮如何去成功地行動。在困難面前他們減少并很快放棄努力。在受挫后他們的效能感恢復緩慢。因為他們將不佳的表現歸結于資質的缺陷，所以用不了幾次失敗他們就會對自己的能力失去信心。他們很容易成為緊張與抑郁的受害者。因此人們必須由堅定的效能感來堅持成功所必需的不懈努力。一個接一個的生活階段會提出新的各種能力要求，為了成功就需要個人效能的進一步發展。自我效能感的性質和范圍在整個一生中經歷著不斷的變化。
那如何在電信企業改革過程中增強員工的自我效能感呢？
1、 上司的關注：沒有一個員工不想被上司夸獎，只有在得到上司的關注下，該員工才可能感覺到自己的職業發展通道還有可能暢通、自己的工作業績對企業居然有那么大的貢獻、自己的報酬有可能會越來越好，工作激情也自然而然地爆發出來。企業應該時刻應該讓每位員工感覺到：企業在特定時期有可能以某項工作為主（如目前以生產經營為主），但對員工自己來說，“我的工作就是企業最重要的工作”。
2、 由周邊案例進行“替代體驗”：即通過周圍成功的、員工的先進事跡刺激員工的工作激情。看到與自己相近的人通過堅持努力而成功，會加強員工的信念，認為自己也具有在類似活動中獲得成功的能力。相似性越大，范例的成功或失敗的說服作用就越大。如果人們將范例視為與自身極其不同的人，那么他們的自我效能感所受到來自范例行為及行為結果的影響就不會很大。
3、 創造員工的成就動機：強烈的成就感使人具有很高的工作積極性，渴望將事情做得更為，提高工作效率，獲得更大的成功。成就動機是影響員工工作積極性的一個基本的內部因素，在宏觀層次上它受到員工所處的經濟、文化、社會的發展程度的制約；在微觀層次上，讓每一個員工都有機會得到各種成功體驗，培養和提高自我愿望等成就動機水平，將有助于改變他們對工作的消極態度，提高自我的工作積極性。
4、 培養員工自我激勵的能力：工作中難免會遇到各種各樣的挫折和失敗，降低員工的成就動機并對自己的能力產生懷疑，所以企業要在特定時期幫助其不斷地進行自我激勵，以維持強烈的成就動機和高水平的自我效能。
四、 強化考核的科學性、合理性，實施差異化激勵機制
目前電信企業的運營如果離開考核，其結果簡直不能想象。而我們出臺的各種考核措施是否真正達到“獎優罰劣、獎勤罰懶”呢？是否有利于員工積極性的發揮呢？
目前各級電信分公司對下一級單位的考核是目標管理考核。對員工的考核，一是該員工年度的績效考核，二是月度的kpi考核。以對員工的績效考核為例進行說明：績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量、工作能力、工作態度（含品德）和社會效益等進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講，績效考核的有效實施，有助于調動員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個人績效來實現企業整體績效的提升。然而，現實往往并不盡如人意。許多企業發現沒有實行績效考核的時候企業內部員工之間的關系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考核之后，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。干得多、錯得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降。究竟績效考核能否調動員工的積極性，還是懸在員工頭頂的一把達摩克利斯之劍？答案是能調動員工的積極性，關鍵是我們應該怎么做：
1、 明確通過績效考核要解決什么問題：我們不是簡簡單單地人為地將員工分為三六九等，而是要通過績效考核達到“獎優罰劣、獎勤罰懶”的目的，真正體現“一份業績一份回報”。
2、 考核的標準和內容要盡量科學合理、合理、具備說服力：考核項目要盡量完善、測評打分要有充足依據、盡量以數據說話。如果考核結果能夠說服考評較差的員工固然好，擔心的是沒有充分的事例、數據來進行論述，而以上司的“性”的口吻與相關員工進行“溝通”，這樣做的結果是即使員工無奈地接受了結果，但后期的效應必然是引起員工內部不合，打擊員工的工作積極性。
3、 不斷完善績效考核內容：任何一種評定制度均有其局限性，故考核內容也應與時俱進，根據企業不同的發展階段、不同需求不斷地要修改相應的考核內容；對不同部門員工的考核側重點也應有所不同。否則會以偏概全，影響了考核結果的客觀性、真實性和性。
4、 對考核成果及時總結，以利后期考核工作的開展。
考核不僅有“罰”的一方面，更重要的是如何獎勵事跡、員工。對任何一個企業 來說，獎勵分為物質獎勵、精神獎勵兩方面，對企業不同層次的員工來說，他想得到的獎勵也不盡相同，故需因人而異實施差異化獎勵。一般來說，一線員工需要物質獎勵多一些。而中層干部、技術人才需要精神獎勵多一些，包括提供其培訓機會、晉升機會、授予更重要的工作以進一步給員工挑戰自我的機會，另外創造寬松的工作環境對這部分員工來說也很重要，總之就是想盡一切辦法加強該部分員工對企業的歸屬感、發揮其主觀能動性對企業創造更大的價值空間。值得注意的是當員工獲得某一方獎勵時，上司決不能吝嗇另一方的輔助獎勵。對于電信企業逐漸走向知識型企業的過程中，更要進一步對員工需求進行細分，以采取恰當的激勵手段。總而言之，重要的是要深入地了解員工的實際需求，有針對性地進行獎勵，使激勵的效用達到較大化。
調動員工積極性要關注的問題
綜上所述，在電信企業改革的過程中，要充分調動員工的積極性，必須解決好以下幾個問題：一是員工是否在企業中能夠獲得認可（尊重），企業是否讓員工感到有歸屬感、主人翁責任感，管理層是否做到了讓員工是否始終有所期待、能否突破？二是企業是否能為員工提供一個寬松、和諧、有競爭力的發展氛圍？三是員工的綜合素質能否在企業的幫助下得以提高；四是員工是否具有加強自我效能感的主觀愿望（如否，企業又如何給予幫助）；五是企業的激勵措施是否具有針對性、有效性，考核措施是否科學、合理以被員工接受；六是電信企業的發展前景好壞不僅決定著員工的生存空間，也決定著員工在意識領域是否還會不會發揮主觀能動性、積極投身于電信企業的各項生產經營活動中。只要我們真正地關注了員工的感受，及時地進行了換位思考，一個時刻帶有感恩的心的員工，不可能不斗志昂揚、全身心地積極投入到企業的各項生產經營活動中，即使企業目前遇到了很多困難。
企業員工論文:企業員工的培訓與開發論文
論文摘要:在當前的經營界,很多企業對培訓與開發的認識不足,在實踐過程中也往往忽略培訓與開發的作用,即使在開展培訓與開發時也往往是流于形式,給人的感覺就是內容枯燥、形式單調,員工的積極性不高,自然效果也很差強人意,企業的整體績效也得不到有效的提高。針對這一現狀,我們有必要從戰略角度對培訓與開發的職能進行多方位的了解。
一、培訓與開發
培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能,并改變他們的工作態度,以改善員工在現有或將來職位上的工作業績,并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。
在此,我們應將培訓和開發作進一步的細分。首先,培訓是一種具有短期目標的行為,目的是使員工掌握當前工作中所需要的知識和技能;而開發是一種具有長期目標規劃的行為,目的是挖掘和激勵員工潛在的能力和素質,使員工掌握將來工作可能需要的知識和技能,以應對隨著企業內外部環境變化所帶來的對員工工作上的新的要求。雖然兩者的關注點不同:前者關注現在,后者著眼于未來;但二者的實質是一樣的,企業在對員工開展培訓與開發的過程中,應該注意以下幾個問題。
1.培訓與開發的內容應當與員工的工作相關聯,與工作無關的不應當包括在培訓與開發的范圍之內,這樣可以盡量減少不必要時間和金錢的支出,有效提高培訓的效率與效果。此外,培訓與開發的內容還應當,與工作內容相關的各個方面都應該包括在內,比如知識技能、工作態度、企業戰略規劃、企業規章制度等。
2.培訓與開發的規劃應有完整的體系,對象是企業的全體員工,而不只是部分員工。雖然每次培訓不必所有的人都參加,但全體員工都應該包括在培訓與開發的體系之內,而不應該有人被排斥在體系之外。
3.培訓與開發的主體應該是企業,企業應對培訓開發做統一的規劃和積極的組織,以及實施效果的預測、反饋和考核,以便在培訓與開發的過程中取得更大的效果。
二、企業培訓與開發的作用
企業在對自己進行衡量上應該考慮到,企業內部擁有多少知識儲備,這些知識儲備與其他企業相比處于什么樣的水平等問題。在對知識的提升上,通過對員工的培訓開發,來補足、提升知識就必須成為重點。而當企業在知識儲備和提升上存在隱患時,培訓與開發的作用會突現出來。
1.有助于促進改善企業改善績效。企業整體績效提升的實現是以員工個人績效的實現為前提和基礎的,有效的培訓與開發能夠幫助員工提高本身的知識技能,改變他們對工作的態度,增進對企業員工對企業戰略、經營目標、規章制度、工作標準等的理解和接受,不斷提高他們的工作積極性,從而改善他們的工作業績,進而促進企業整體績效的提高。
2.有助于增進企業的競爭優勢。構筑自己的競爭優勢是任何企業在現在及將來的激烈競爭中謀求生存、發展和壯大的關鍵。通過培訓與開發,一方面可以使員工及時掌握新的知識和技術,取保企業在現在及將來都能擁有高素質的人才隊伍;另一方面可以營造出鼓勵知識學習和技能創新的良好氛圍,更有助于提高企業的學習能力,增進企業的競爭優勢。
3.有助于培育企業文化
良好的企業文化對員工具有強大的凝聚、規范、導向和激勵作用,在企業文化的構建過程中使員工擁有共同的價值觀念和道德準則,培訓與開發中的教育和宣傳是一種非常有效的手段。
4.有助于使提高員工的滿意度
對員工適時的培訓與開發不僅可以提高員工本身的能力,有助于其在現在或將來的工作中有進一步的提升,滿足員工的成就感,而且可以使員工感受到企業對他們的關心是重視,滿足員工的歸屬感。
三、企業在培訓與開發中應堅持的原則
培訓作為人力資源開發的一項重要手段,可以為企業創造價值,但這種價值的實現,還要求企業在實施培訓的過程中,要遵循以下幾個基本的原則。遵循這些原則也是培訓任務完成和培訓目標實現的重要保障
1.應該服務于企業戰略規劃。在企業活動中,培訓于開發的實施應當從企業戰略的高度出發,服務于企業的戰略和規劃,要求培訓于開發工作不僅要關注眼前問題,更要立足于企業的長遠發展。從未來發展的角度出發進行培訓與開發,這樣才能保障培訓與開發工作的積極性、主動性。
2.樹立清晰的目標。目標對人們的行為具有明確的導向作用,在培訓之前為參加培訓的人員設置明確的目標,使受訓人員在參加培訓與開發的活動中具有明確的方向并且具有一定的壓力,不僅有助于在培訓結束之后進行效果衡量,而且有助于提高培訓活動的效果。
3.講究實效的原則。培訓與開發的目的在于通過員工個人績效的提高來提升企業整體績效,因此,培訓與開發的內容應該結合員工的年齡、知識、能力、思想等實際情況進行具有明確目標的培訓,注重培訓遷移,學以致用,將培訓和工作集合起來,確保培訓受到預想的效果。
四、結束語
現階段培訓與開發的職能已經突破了崗位技能的范圍,更注重提高員工的勝任能力,激發員工的學習動機,強調員工有自我發展的主觀能動性,將目標與長遠規劃結合起來,用戰略的思考緊密的聯系起來。所以企業應不斷地對員工進行培訓與開發,向員工灌輸企業的價值觀,培訓良好的行為規范,使其能夠自覺地按慣例工作,從而形成良好、融洽的工作氛圍,增強員工對組織的認同感,增強員工與員工及管理人員之間的凝聚力及團隊精神
企業員工論文:企業新員工培訓管理的論文
隨著社會的進步、社會對企業的各項管理能力提出了更高的要求,如對企業新員工培訓管理問題,已經成為制約企業人才培養的關鍵問題。根據企業新員工培訓管理現狀分析可知,大多數企業新員工培訓管理的主要問題是培訓管理方式單一、缺乏理論指導和考核過于形式化等。那么針對企業新員工培訓管理存在的主要問題,提出相應的解決策略是本文研究的重點內容,且本文主要以創新新員工培訓管理為發展方向。
一、企業新員工培訓管理現狀分析
1.企業新員工培訓管理方式單一。企業新員工培訓管理方式單一,主要體現在企業在新員工入職培訓上,大多數的企業采取單一的培訓方式是你說我聽,問卷考核等。企業新員工培訓管理這種方式不能體現出員工的優勢能力,某種程度上成為企業定向的培養有潛力的人才的障礙,而且這種單一的培訓管理企業新員工的方式缺乏一定的創新,使得企業在選拔,合理任用人才上有所欠缺。2.企業新員工培訓管理缺乏理論指導。企業新員工培訓管理缺乏理論指導,主要原因來自于企業對于新員工培訓管理不夠重視,從而導致了企業新員工培訓管理意識薄弱,缺乏一定的理論指導。由于新員工培訓管理缺乏相應的理論指導,就使得企業新員工培訓管理實踐工作無法著實有效的進行,更不能發揮企業新員工培訓管理應有的價值。而且缺乏理論指導的企業新員工培訓管理不能夠更好的服務于企業,反而會使得新員工對于企業的形象大打折扣等,影響企業形象的樹立。3.企業新員工培訓管理考核過于形式化。企業新員工培訓管理考核過于形式化,主要在于考核的方式以問答為主,或以卷面測試為主。這種過于形式化的新員工培訓管理考核沒有新意,而且這種考核并不能突出企業新員工培訓管理的優勢和特色,由于缺乏考核機制的創新研究,更加起不到對新員工提高自身能力的督促作用。
二、企業新員工培訓管理創新研究
1.企業新員工培訓管理模式創新。企業新員工培訓管理模式創新,應該在充分認識到原有培訓模式缺陷的基礎上進行創新研究,彌補企業新員工培訓管理模式中的不足之處。首先,對企業新員工培訓應該各取所需,根據不同層次的員工,選擇合適的培訓管理模式,以此增強不同層次員工的各項必備能力。如企業基層新員工培訓管理模式,應該注重培養基層新員工團隊合作意識、團隊協作能力等培訓管理模式創新研究,以增強企業基層新員工自身實際工作能力為根本目標。而對于中高層員工的培訓管理模式,應該傾向于培養其領導能力、應對突發事件的能力、挑戰能力等為主要目標,從而激發企業中高層員工的工作的積極性,為企業帶來更多的經濟效益。除此之外,還應該注重企業新員工與老員工、及中高層的互動、交流培訓管理模式創新研究,從而增強企業的集體協作能力和企業集體榮譽感。,企業新員工培訓管理模式創新應該具備靈活性,根據不同的需求選擇適當的培訓管理方式,靈活的處理企業新員工培訓管理中出現的各種問題,并通過各種針對性的培訓管理創新模式解決企業新員工在工作中遇到的問題。2.企業新員工培訓管理理念創新。企業新員工培訓管理理念創新,主要來自于企業管理層的基本思路,企業管理層對新員工培訓管理思想意識,決定了企業新員工培訓管理理念創新能否被實現。首先,企業管理層應該重視對新員工培訓管理理念的創新研究,充分認識到新員工培訓管理理念的創新的必要性。如企業管理層與時俱進的不定期的學習新員工培訓管理的相關理論知識,并結合企業自身新員工的特點,創新企業新員工培訓管理模式,以便于通過創新企業新員工培訓管理模式,來增強新員工的各項基本能力。其次,企業管理層應該重視對自身培訓管理理念的更新,堅持與時俱進的對自己的培訓管理能力和理念進行革新,以此指引企業新員工培訓管理理念創新的方向和趨勢。,企業管理層應該重視借鑒國外先進的培訓管理經驗和理念,將先進的培訓管理理念應用在企業新員工培訓管理理念創新研究中去,以此形成企業特色的新員工培訓管理理念為其服務。3.企業新員工培訓管理考核機制創新。企業新員工培訓管理考核機制創新,主要是為了促進企業新員工不斷的提高自身的實踐能力、各項技能和水平等,激發企業新員工斗志,從而提高企業新員工的競爭力,不斷增強企業的綜合實力。首先,企業新員工培訓管理考核機制的創新,應該以為企業培養人才為根本目標,并為新員工樹立良好的企業形象,統一企業新員工的核心價值觀等。其次,企業新員工培訓管理考核機制的創新,應該注重對考核形式的創新研究,通過研究企業新員工培訓管理考核形式,并使其與績效產生必然聯系,從而提高企業新員工各項技能和水平,并因此獲得更多的勞動報酬,為企業創造更多的經濟價值。,應該建立新員工培訓管理長效考核機制,通過不同的考核方式,如定期考核、抽象考核、個人考核和集體考核等。對企業新員工進行的考核,并對企業新員工培訓管理考核后的效果跟蹤記錄、及時反饋,建立企業新員工培訓管理考核檔案記錄,以便于對企業新員工培訓管理考核機制的進一步創新研究。
三、結論
綜上所述,企業新員工培訓管理創新研究是企業持續發展管理人才的需要,而且對于企業新員工培訓管理創新研究需要一個長期的過程,企業一定要做好充分的心理準備。除此之外,完善企業新員工培訓管理的創新工作,可以提高企業對人才的甄別能力,激勵新員工發揮自身的潛力,不斷的提高自身的能力,增強企業的綜合競爭力。
企業員工論文:企業員工后勤管理工作論文
近年來，隨著省內外員工的大量涌入，為公司的發展壯大作出了重要貢獻。如何豐富公司員工的精神文化生活，為員工提供良好的工作和生活環境，完善公司的后勤管理制度，已經成了事關公司發展和穩定的重要課題。
公司后勤管理也在積極探索、尋求一種與社會發展相適應的、與公司情況相符合的、品質高效、具備市場競爭力的后勤管理模式,以推動公司事業的發展。作為公司的后勤工作部門，充分體現自己的功能，優化組織結構，提高人員素質，改善服務質量，提高管理水平，確立后勤工作的創新意識，適應公司的發展，積極探索能為公司提>:請記住我站域名/
為客觀反映公司后勤管理工作的現狀及問題，總結其中的經驗和不足，現特對公司員工后勤管理工作進行探討和分析。
一、公司后勤管理工作的重要性
公司后勤管理工作在公司管理和發展中具有基礎性、保障性的重要作用。所謂基礎性是講后勤管理的對象以不動產為主，是對企業生存基本條件的管理，沒有這些基本的物質條件和基礎，企業就無法正常生產。所謂保障性，就是說只有公司后勤工作做好了，才能為正常生產生活提供必要的物質基礎；只有做好公司的后勤工作，才可以使公司的設施、設備和物資、員工宿舍等，得以充分有效的利用，從而逐步提高企業效益；只有做好公司的后勤工作，才可以為全體員工提供一個良好的生活、工作、學習條件，使他們解除后顧之憂，一心一意地搞好本職工作；也只有做好公司的后勤工作，才能把公司廠房、宿舍等管理得有序、整潔、美觀，可以使全體員工工作學習時心情舒暢，休息時愉快安逸。因此，公司后勤工作是辦好公司非常重要的基礎工作和保障工作。
公司后勤工作政策性強，涉及面廣，任務繁重，內外聯系復雜，任何部門都離不開后勤保障工作。離開了后勤保障便不能正常開展生產生活。同時，后勤工作并不容易被人們所理解。如一百件事情，九十九件做好了，有一件沒有做好，也會有人認為后勤管理沒有做好。他們不理解后勤管理工作的特殊性。有些后勤工作是24小時二十四小時都在運轉，如供水、供電等，特別逢年過節，大家放假休息，年輕人享受著家庭的溫暖，老年人歡度著天倫之樂，而后勤戰線上的同志，越是繁忙辛苦。然而，他們從不計較個人得失，總是年復一年，日復一日，默默無聞，任勞任怨地工作著，奉獻著，為了公司的需要用自己無私的奉獻，辛勤的汗水，美化著員工的生活，感化著人們的心靈、思想和作風，譜寫著全心全意為員工服務的美好篇章。
二、公司后勤管理工作的主要情況
目前，公司后勤實行三級體系管理的模式：及時層次為計劃與決策，是副總領導后勤管理中首要的基本環節；第二層次為組織與實施，是公司總務處實現計劃與決策的組織保障；第三層次為監督與控制，是后勤各組室檢驗管理目標和實現服務目的的重要手段。公司后勤管理體制是基于精干和高效這一原則的，即公司以最少的人員搭配，最短的時間占用，低的財力支出和物力消耗，獲得的成果輸出。從公司實際情況出發，建立了完善配套的后勤管理體系和指揮體系，同時部門與組室制定了嚴而細的規章制度（包括工作范圍、職責、崗位責任制），因地制宜開展工作，做到分工不分家，防止業務交叉和人浮于事。一級管理一級，一級對一級負責，以保障后勤職能作用的充分發揮。
公司后勤管理工作是公司工作的重要組成部分，管理是一個科學的概念，是一種意識，有目的指導我們去實現公司后勤工作的總目標，探明它內在的客觀規律，明確其基本要素，可以提高工作效能，使后勤工作更好地為開創公司工作新局面做貢獻。公司后勤管理工作的具體內容及所取的工作成績：
（一）宿舍設施建立
公司在不斷發展后勤管理也要不斷提升改善設施，不斷的為員工增加綜合性的服務，后勤部門建立房產、設備、設施、上、下水、煤氣、采暖、浴室、晾曬衣服架、洗衣房、閱覽室、配電系統的維修、維護及管理工作；同時后勤部門在宿舍區建立了洗衣房，內部設施齊全，為全自動投幣洗衣機，建立了洗衣房的服務管理制度，一方面方便員工洗衣服，另一面減少員工外出花高費用的洗衣服，提高員工講究衛生，另一面提高公司的管理效率，后勤部門是一項綜合管理工作，其服務面大，服務范圍廣，內外關系多，需涉及到公司人員所需要的各個方面，諸如人事、財物、物資、設備、基建、房屋、伙食、交通、醫療、衛生、綠化、環保、水、電等其它各項綜合性服務工作，這些統統由后勤部門管理。為完成這諸多的服務內容，后勤既要與公司的每個職工、每個部門打交道，又要與社會上有關部門保持經常性的密切聯系，不僅有縱向聯系，還有橫向聯系，不僅牽涉到人，而且涉及到財、物、時間和空間。要處理好人與人、人與物、物與物之間的各種關系，就要綜合考慮問題，既要處理好內部上下左右關系，又要處理好外部關系，工作中要做到上下銜接，左右依靠，相互支持，相互配合，對于設施建立所取的成績是首先服務放在及時位，公司員工對宿舍配備設施比較滿意，公司為員工建立這些設施配備，主要是豐富員工的業余生活，讓員工在工作中找到快樂，提高員工的工作質量及生活質量，讓員工感到公司的人性化管理服務，感到以公司為我家，一些重點服務設施如晾曬衣服架為員工方便晾曬衣服，全自動洗衣房主要為員工提供方便洗衣服，員工洗衣服可以省時間及省錢，圖書閱覽室主要是提高員工學習能力及豐富文化生活知識，讓員工
將學到的東西應用到我們的實踐中來，讓員工參與公司的管理，為公司建言獻策，這樣公司與員工是親如一家，密不可分，一方面提高了員工的工作生活質量，另一面提高了公司的管理效率，因此后勤管理工作及設施建立對公司做出了巨大的服務貢獻。
（二）食堂就餐質量有所提高
古人云“王者以民為天，而民以食為天”自古以來飲食對人們來講都是天大的事情，在公司食堂你只要留心，每天都可以聽到這樣的聲音“今天的飯菜怎么樣，和口味嗎？”“對食堂有什么建議嗎？”食堂管理員穿梭在用餐的員工中，對員工進行現場詢問及調查，這是后勤工作的一項舉措，目的是為了及時收集員工的意見，加快食堂對飯菜和其他問題的改善進度。每天有100多員工對食堂進行評價。“今天的菜太淡了”“今天的菜太咸了”，“米飯太軟了”，“米飯太硬了”等等不管你做出的評價如何，采集建議的員工都會欣然接受，將建議和評價匯總并傳達，并對改進的方面給予員工回復，因為他們知道，讓員工吃好、吃飽，讓員工對就餐質量及食堂滿意食食堂每位工作人員的職責，民以食為天，公司從事的是天大的事情，隨著公司的不斷發展，食堂工作不斷開展，大多數員工反映，近期食堂有些起色，比以前強多了，這不僅僅是食堂單方面工作的改進，更包含了所有參與的員工們，對食堂工作直言不諱，提出寶貴意見的員工們的功勞，食堂一點一滴的改善和進步，都與員工們息息相關，不可分離，是提高食堂就餐質量的源動力，請同我們一起攜手共同完成這天大的事情，讓所有在公司工作、生活的員工們感到滿意和舒適是公司食堂改進及發展的方向和目的，同時為了要確保食堂的就餐質量，公司食堂同時建立了意見箱，并對食堂的就餐場所進行擴建，建立了新的食堂就餐場所，另食堂還建立了飯菜價格、飯菜質量、飯菜品種、飯菜衛生、食堂服務的管理制度，及管理流程，對員工每天所吃的飯菜建立“每天就餐菜譜”僅供員工參考，員工在選菜可進行任意選菜，滿足員工的口味，建立一定的質量監管體系，對公司食堂的飯菜質量進行監控，應對食品安全工作充分重視，建立健全集體食堂食品衛生安全管理制度，并對個人衛生制度，嚴格要求食堂的消毒工作。員工對食堂的監控組織，在食堂顯眼處公開投訴渠道,并使得員工意見能及時的反映到食堂，形成一定的例會等機制，保障渠道的暢通有效，對公司食堂進行監管，有關部門在處理員工與食堂的矛盾的時候，應保持客觀、公正的立場，對員工立場多加考慮，應盡量做到維護員工的利益。適當增加菜的品種，注意營養搭配，并在條件可以的情況下增加一些地方小吃。加強對廚師的技能培訓，掌握不同菜系的烹飪方法，以及引進競爭機制，對廚師所做的菜進行責任到人的評價機制。員工也應加強自己的修養。在公共場合應有文明禮貌的行為，應積極的維護排隊的秩序，有較高的道德感，總之，以上體現了食堂的就餐質量，同時在就餐質量中所去的成績是，公司食堂不斷建設擴展，對員工的意見和建議不斷的改善，員工的滿意度不斷的提高，生活質量不斷提高，這樣員工的后勤就餐質量提高了，員工的工作熱情也就提高了，從而公司的效益同時提高了，因此后勤食堂就餐質量的改善對員工的工作及生活起到了重要作用。
（三）創建健身場地
豐富員工的業余生活及減輕員工的工作及生活壓力，公司后勤建立了娛樂健身場所，如健身房設有跑步機、杠鈴，乒乓球場地，公司廠區設有籃球場地，羽毛球場地，同時建立這些健身場所增加員工的業余愛好，首先建立這些場所需要設立計劃方案，及費用的申請，后勤管理部門必須按既定方針、政策、法令、法規和公司的規章制度辦事，后勤管理者必須認識到后勤部門集中了大量的人、財、物，后勤管理工作需要接觸到各個階層和廣大員工，對外還需要直接和有關業務部門聯系，有的還需要受相關業務部門的領導，因此，正確地貫徹執行公司的方針政策，克服盲目性和自由主義，對搞好員工后勤健身工作有著重要意義，對于公司設立的健身房目的是為了提高員工的身體素質，使員工擁有良好的工作、生活狀態，同時健身房建立了健身流程制度，有利于員工的身體鍛煉方法，進入健身房前，讓員工先要換上干凈的軟底鞋（或球鞋），有利于身體健康，為了確保健身房的衛生及健身器材的完整無損，要求員工愛護室內環境衛生，健身房內不許吸煙、不帶零食、不亂扔垃圾、勿隨地吐痰；愛護健身房內地面、墻壁衛生等，勿高聲喧嘩，互愛互讓，相互關照，爭做文明運動者，營造健身房和諧、友好的氛圍，愛護室內健身活動設施，安全規范地使用健身器材；禁止攜帶其他物品進入健身房，健身結束后，請將健身器械關閉、并將電源插頭放回原位，關好門窗，在鍛煉時如有疑問員工可咨詢后勤管理人員，積極配合管理人員工作，為了我們的身體健康，共創和諧企業文化，以上這些健身設施的建立對員工的身體健康起到了非常重要的作用，因此在此期間所取的成績是讓員工有了良好的健康身體，減少員工的疾病，提高員工的免疫力，提高員工在工作中的反映能力，保持身體活動能力等，因此公司后勤娛樂健身設施的建立開展活動，一方面鍛煉員工的身體健康，另一方面豐富員工的工作及生活，讓員工在公司感到工作生活沒有壓力，感到工作生活很快樂。
三、公司后勤管理存在的問題
(一) 員工業余生活不夠豐富
1、豐富員工生活的文化設備較少
電視、電腦、書籍是進行文化活動的基本設備。目前，大多數員工由于遠離家庭，暫住地的自有文化活動設備普遍較少。
2、 員工活動的范圍較小、內容單一
員工的社會活動面普遍都很小，大多數人活動區域是公司與住處兩點一線。因此他們的社會接觸面相對較小，后勤活動對象只有其家人、親戚或同鄉，這讓他們的后勤活動范圍很受影響。農村員工的后勤生活仍顯得比較單調，普遍缺少樂趣。多數員工在業余時間選擇看電視、聊天。除此之外，員工的其它后勤生活主要有打牌、搓麻將、看書、上網等方面。
3、員工生活的滿意度不高
絕大多數員工表示，如果經濟、時間等條件允許，他們非常希望通過文化娛樂等方式消除疲勞、釋放壓力、享受生活。但由于各種原因，導致他們對目前的后勤生活情況并不十分滿意。
4、對員工管理方面服務的滿意度不高
飯菜價格，僅有八成的員工認為食堂飯菜價格合理；食堂衛生與飯菜質量，公司食堂的衛生狀況存在眾多有待改進的地方，飯菜質量方面也存在一些清洗不干凈、品種更新速度慢、菜的品種過于單一，一是：菜的種類過于單一，在一個季節之內，幾乎每天都是一樣的菜，口味不多；二是：早晚點的飯菜種類較少，油炸食品過多，缺乏營養；三是：食堂設費供湯處的湯也是很單一，口味不佳。
（二）后勤管理人員的技術和思想素質需要提高
后勤工作涉及到廣大員工，要求后勤管理者發揮高度的主觀能動性，積極、主動、熱情、周到地做好服務工作。后勤職工必須牢固樹立為公司服務的思想, 提高后勤服務的綜合水平和能力，進一步優化后勤服務環境，提升服務質量，提高工作效率，提高管理水平，為公司的持續發展營造一個良好的環境。后勤職工還必須增強時間觀念，拖拖拉拉的作風，必然貽誤大事，必然遭到反對。
（三）后勤管理人員創新意識需要提高
雖然目前已經建立了一些服務設施及娛樂場地，但在原來的基礎上還應繼續創新，繼續提高改善及改進措施，多收集員工反饋的意見和建議，讓員工全員參與到管理中來，對建立的這些設施不定期的進行維護保養，及時發現問題，分析問題，不斷在實踐中提煉精華，不斷改善不斷創新，提高管理效率。
四、優化后勤服務的探討
后勤在完成各項服務工作的過程中，我們追求的是服務質量，只有充分發揮后勤服務功能，努力提高后勤人員的自身素質，提高管理水平，優化服務，樹立服務育人、管理育人、形象育人的觀念，才能促進公司后勤管理，才能適應新時期公司發展的需要。
(一) 重視后勤隊伍建設
公司必須要建設一支業務精、效率高和戰斗力強的隊伍是提高后勤服務質量，搞好后勤工作的關鍵。根據后勤管理的工作特點，選用后勤管理人員要做到:(一)選能干的人。后勤人員既要有理財管理的能力，又要熟悉公司方針政策，還要具有一定的后勤管理知識與專業技能。(二)選廉潔的人。后勤人員經常跟錢、物打交道，要做到常在河邊走，就是不濕鞋。不僅自己不占公司的任何便宜，還要敢于頂住一切不正之風。 選能吃苦的人。后勤人員必須要有吃大苦、耐大勞的精神。后勤人員還要做到腦勤、腿勤、眼勤、手勤、嘴勤，能自己做的事自己做，能自己解決的問題自己解決，盡量不花錢或少花錢。(四)選熱心的人。公司的后勤人員既是公司的主人，又是員工的服務員。
(二) 加強后勤職工思想 教育，增強后勤職工業務技術素質
思想教育是各項工作的統帥和先導，后勤的思想教育必須和業務、服務、質量相結合。后勤管理者應具備主動性、自覺性的素質，這是由于后勤工作性質所決定的。做后勤管理工作的同志都有一個共同的感覺，就是后勤工作永遠處于被動地位，聽不完的意見，挨不完的批評。究其原因，既有客觀原因，又有主觀因素。關鍵還在于后勤本身，要在思想深處解決了為誰服務的問題，工作就會由消極變為積極，由被動變為主動，就會做到積極、主動、自覺地為廣大員工服務。后勤部門在公司中承擔著為公司、生產、員工提供服務和保障的重任，后勤管理和服務質量的好壞是直接或間接對公司的各項工作產生影響。
（三）豐富員工后勤生活的對策
用工公司在不斷改善員工物質生活條件的同時，結合員工生產生活的實際情況，因陋就簡、因企制宜，注重基本文化設施建設，并能積極開展豐富員工文化生活的文化體育活動。
1、 增加后勤文化活動設施
公司要逐漸增加文化設施方面的投資，在想方設法改善員工物質生活的同時，結合員工生產生活的實際，創造條件建設一些適合員工活動的場所，如棋牌室、乒乓球室、閱覽室、籃球場等，盡可能地讓員工在業余時間有電視看，有書讀，有場地玩。
2、組織開展多形式活動
組織員工開展豐富多彩的業余后勤文化活動，應當成為各類用工單位的一項經常性工作。充分利用工作之余、節慶假日等時間，組織員工開展投入不多、簡便易行、生活健康而又有吸引力的各種文化活動。如在各部門員工之間開展游戲比拼、棋牌比賽、技能比武等活動，也可以組織大家演家鄉戲、唱家鄉歌、說家鄉情活動，以此激發員工的參與熱情，增加他們的生活情趣。
3、 嚴格遵守勞動法規
嚴格執行法律法規和各項規章制度，在勞動時間安排、勞動工資支付、勞動保障落實等方面加強自律，杜絕強迫加班加點、克扣員工工資、規避各種社會保障等違法行為，努力為員工創造寬松的工作環境，保障員工能有充足的閑暇豐富后勤生活。
4、完善職工集體宿舍及食堂等后勤管理。
企業員工論文:員工教育常態化企業發展論文
一、黨委教育員工常態化，從培育正確價值觀入手，讓員工弄懂“我是誰”？
隨著社會發展，以及改革開放的不斷深入，市場經濟制度日益深入人們的社會生活之中，于是“一心賺錢”成了一些人的追求，扭曲了一些人的思想靈魂，有些黨員思想開始滑坡，有些普通員工開始不擇手段地利用企業平臺套取企業利潤，更有一些人的思想意識變的薄弱，甚至走向人民的反面。面對這樣的現狀，公司黨委認為只有讓企業的員工從思想上真正認識到自己就是企業的主人，才有可能在日趨激烈的市場競爭中凝聚人心，站穩腳跟，才有可能讓他們知道自己有多重要。因此公司黨委常年多方位、多角度貫徹員工教育，從價值觀的角度讓員工認知只有樹立正確人生價值觀，懂得只有在企業這個平臺上實踐自我價值，才能在社會發展中實現自我價值。熱愛企業就是熱愛國家，珍惜工作平臺就是珍惜自我生命。把企業平臺當成自我鍛煉成長的舞臺，否則，你來這個企業做什么？接納你到這個企業里來是請你來為企業解決問題而不是制造問題，如果你不能發現問題或解決不了問題，你本身就是一個問題；你能為企業解決多大的問題，你就有多高的位子，你能解決多少問題，你就能拿多少薪水；在企業中讓解決問題的人高升，讓制造問題的人讓位，讓抱怨問題的人下課。這是企業的工作原則。當黨委教育員工懂得一個人在企業中認清自己的角色后，才能培育員工統一的、正確的人生價值觀。黨員是企業發展的帶頭人，只有員工、黨員全心全意為企業服務，員工的主人翁地位才能得到體現，才能為深化改革、促進生產經營、實現企業持續穩定發展貢獻力量。多年來，該公司成立了由黨委書記“掛帥”親自抓教育的領導小組，并由機關各個部門上下配合的學習教研組，不僅要抓黨員教育還要抓好員工思想教育，不僅要抓提升素質的專業知識教育，還要抓提升員工能力的素質教育。這一系列的教育都將納入企業文化教育。通過常態化教育，企業員工“做主人”的主人翁意識得到體現，從而充分調動員工的積極性，一定程度上激發了大家的勞動熱情和挖掘出員工的創造力。
二、黨委教育主題明確化，從培育責任意識入手，讓員工明確“我該做啥”。
讓員工明確自己的工作職責，懂得責任意識擔當，就能時刻知道自己在干些什么，能成為什么樣的人。職責是統一全體成員思想和行動的準則，為員工確立目標后，提供行動的方向，擺正心態做工作，才能將工作責任落實到實處，人生的價值就會得到充分體現。當人們的行動有了明確目標后，公司黨委把加強“責任重于能力，意志創造奇跡”的主題教育貫穿全年，并且把自己的行動與目標不斷加以對照，讓員工清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，人的行為動機就會得到維持和加強，人們就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。該公司每年年初都確定新主題教育內容，比如：《珍惜崗位，快樂工作》《端正工作態度，擔當企業責任》《只懂你要做的遠做不好》《解讀企業理念，認知認同實踐》《輕松快樂工作，實現自我價值》等等，通過教育，讓全體員工懂得“問題就是你的機會”。公司的問題：就是你改善的機會；業主的問題：就是你提供服務的機會；自己的問題：就是你成長的機會；同事的問題：就是你提供支持建立合作的機會；領導的問題：就是你積極解決獲得信任的機會；競爭對手的問題：就是你變強的機會。公司黨委通過教育讓大家明確的、清楚的知道自己在工作中應該做什么，有什么樣的工作責任，然后把自己該做的事情做好，結果往往就會事半功倍。企業員工是一個企業的基礎，是企業進行實際生產的勞動者，是決定企業能否發展壯大的中堅力量。所以，身為企業員工有責任明確自己的工作目標。這時候就能夠與企業共擔當，才是真正把承擔責任作為一種職業習慣。
三、黨委教育方式形象化，從培育團隊作業入手，讓員工知道怎樣成才
公司黨委每年投入大量影像資料對員工進行形象教育，拍身邊人，說身邊事，讓員感受什么叫事業，什么叫成才。讓員工知道：事業就在手中，成才就在眼前，榜樣就在身邊。這樣的教育看得見，摸得著。事業是衡量一個人價值的砝碼，人生價值的大小要靠事業的天平來評判。企業發展離不開員工的共同努力，而員工成才又需要通過搭乘企業的平臺來實現。企業是船，思想是航向，員工的努力就是企業這個航船前進的槳（動力）。員工是推動企業和社會發展的重要力量。員工選擇了在這個企業里工作，愿意與企業的發展一同成長，對企業來說是非常寶貴的資源。但企業這只船就越發值得員工的珍惜，而員工成才也需要通過搭乘企業這只船揚帆遠航。在市場經濟社會的進程中，有的人單純追求效益、利益，在企業中做事不負責任，整天想著跳槽，做事經常出錯，沒有主動工作意識。公司黨委針對這種情況進行深入調研，發現其只是表面現象，真正的原因有很多，比如：薪酬福利不好，企業人際關系不好，沒有發展機會等很多原因，但是追究其深層次的原因是員工沒有在工作中找到自己的價值所在。于是，如何讓員工在企業感受成就便成了企業教育引導的重要工作。通過文化引領，拍攝分散在不同項目上的各種團隊成就的事跡，到各個工點組織播放，開展討論。通過這樣一系列的活動，讓大家知道：想成就自己，就不要輕易離開團隊。不要老想著做不順就放棄，哪個團隊都有問題，但哪個團隊都有優點。通過這樣一系列的活動，讓大家知道：想成就自己，就不要輕易離開團隊。不要老想著做不順就放棄，哪個團隊都有問題，但哪個團隊都有優點。。團隊的問題就是你脫穎而出的機會，抱怨和埋怨團隊就是打自己耳光，說自己無能，更是在放棄機會！心懷感恩之心，感謝企業給你平臺，感謝伙伴跟你配合。創造利潤是你存在的核心價值，創業不是做慈善。遇到問題先思考，只反映問題是初級水平，思考并解決問題才是高級水平。一個人如果離開了團隊，他將一事無成。同時，公司黨委在文化引領、思想教育中，更多的給大家賦予愿景，告訴大家怎樣工作才幸福：比如，在企業中工作一年就能讓你學會怎么做人。如今你在企業中腳踏實地工作三年就能讓你精神上小有成就感。如果你在企業中連續工作五年，你就可以在人前驕傲地說：你是這個時代的驕子。如果你在這個企業里認真工作十年，你就從此不會為人的生計而生活；你一定是生活在人生的事業里。如果你在這個企業認真工作二十年三十年，你肯定會比他人積累一部厚厚的人生經典。公司黨委通過文化引領，統一企業員工思想，引導員工思考問題的方式，為他們指明方向，告訴員工在成就企業的同時，也能在平凡的崗位上成就自我。讓他們知道，企業員工只有發揮自己的主觀能動性，為企業和社會貢獻力量，貢獻智慧，才能在企業平臺實現價值，找到屬于自己的社會價值，屬于自己的地位。企業為個人提供了一個展示自我的平臺，在這里員工們只需要通過努力就能夠搭乘公司這條航船實現自己的夢想。所以，公司今后要進一步繼續堅持強化員工思想教育工作，并不斷創新教育方式，鞏固教育實踐成果，并將這一機制常態化，為企業發展領航，為員工尋求價值引航。
作者：石會婷
企業員工論文:激勵理論下國有企業外聘員工管理論文
一.外聘員工管理現狀和存在問題
外聘員工是相對于正式員工存在的，外聘員工在檔案關系、工資待遇、晉升機會等方面與正式員工區別很大。1981年10月17日，中共中央、國務院《關于廣開門路、搞活經濟、解決城鎮就業的若干問題規定》，在文件中指出，國有企業要實行合同工、臨時工、固定工等多種用工制度。這使得外聘用工制度化，突破了國有企業傳統單一的用工模式。國有企業要走市場化道路，有減少人工成本的需求，并且全社會就業困難帶來勞動力資源過剩，導致這種雙軌制用人模式長期存在。隨著國有企業外聘員工數量和比例逐年增加，并且他們中大多數都在生產一線從事專業技術工作，代表企業形象與素質，使得外聘員工已成為國有企業發展不能忽視的重要力量。但是目前，國有企業在使用外聘員工時發現，外聘員工在整體上呈現整體素質不高、流動性強、歸屬感差、工作積極性不高等特點。主要表現在：
（一）外聘員工流動性大，離職率高
破壞了工作的連續性，影響企業正常生產秩序和效率，不利于企業持續健康穩定發展。
（二）外聘專業技術人員歸屬感差，工作積極性低
工作中不能充分發揮主觀能動性，完成工作質量標準不高，給企業聲譽和持續健康發展埋下隱患。
二.分析
結合各種激勵理論和國有企業外聘管理的現狀，可以歸納出國有企業外聘員工的主要激勵因素包括薪酬待遇、個體成長與發展兩個方面。國有企業外聘員工中普遍存在的工資待遇低、晉升機會少、職業發展規劃缺乏等問題導致薪酬待遇、個體成長與發展這兩項激勵因素都沒有得到滿足，必然導致外聘員工工作積極性不高，離職率高，流動性強等問題。因此需要在條件允許的范圍內合理優化利用各種激勵因素，盡量滿足其內在要求和外在需要，才能提升外聘員工工作積極性和工作效率，充分發揮潛能，最終高效實現企業目標。
三、加強外聘員工管理的具體對策
企業合理優化利用各種激勵因素，需要統一籌劃，考慮企業自身特點，將其轉化為實際有效的激勵制度和措施，這樣才能持續提升外聘員工的整體素質和綜合能力，才能形成人才聚集、人盡其才、才盡其用的外聘員工用工環境。
1、合理設計薪酬體系，建立工資增長機制。
建立以崗位職責、工作能力和工作業績為主要內容的外聘員工績效考核制度，體現多勞多得原則，調動外聘員工積極性。并且要建立外聘員工工資正常增長機制。
2、轉變觀念，建立身份轉換通道。
工作能力強、業績突出的外聘員工，在經過考核和一定審批程序后可以轉為正式員工。企業應為外聘員工設計這樣的身份轉換通道，這可以極大地調動了外聘員工的工作積極性，增進其主人翁意識及對企業的認同感。
3、參加職稱評審，解決后顧之憂。
外聘員工可按企業職稱評審相關規定，參評相應專業技術職務，獲取相應任職資格。職稱評審是對外聘員工技術與專業度的認定，對其職業發展有重要意義。
4、加強培訓，提升外聘員工素質。
采取長期與短期相結合，系統教學與專題研修相結合的方式，開展崗位技能、行為規范、政策法規等方面的培訓，使他們的綜合素質得到提高。
5、加強用工指導與監督、樹立依法用工意識。
在招聘員工、簽訂合同、繳納保險及其他日常管理環節牢固樹立依法用工意識，構建和諧的勞動關系。
6、以人為本，營造公平尊重的企業氛圍。
積極組織外聘員工參加企業黨委、團委和工會舉辦各類活動，增強其凝聚力和歸屬感。而且可以考慮吸收外聘員工加入工會組織和黨組織，增強其主人翁意識和創造性。
四、結束語
一個企業的發展，從根本上取決于人的積極性和潛能的發揮。作為日益壯大、起著越來越重要作用的國有企業外聘員工隊伍，如何充分發揮其積極性、主動性和創造性對企業發展有著重要意義。
作者：王燕 單位：中鐵第五勘察設計院集團有限公司
企業員工論文:企業科研設計知識型員工管理論文
一、科研設計企業知識型員工管理存在的問題
（1）薪酬計劃及分配不合理。
科研設計企業普遍存在著偏向機關管理階層的現象，專業技術人員未得到足夠重視，知識型員工感覺自身價值得不到企業認可；即便一些企業目前開始認識到引進知識型員工的重要性，但仍然采用的是單一的高薪酬方法，這種方法要求企業具有一定的現金流量，否則，員工一旦得知其他企業具有更高報酬，便會跳槽。
（2）不重視知識型員工的培訓和職業發展。
目前大多數科研設計企業對員工的職業發展仍然沒有一個清晰的計劃，當知識型員工從基層操作人員晉升為管理者時，基本是不顧及其是否能夠繼續發揮其自身專業優勢的這種傳統的金字塔型的發展通道，不利于知識型員工潛力發揮。
（3）工作缺乏自主性和團隊性。
知識型員工往往追求自主性，他們不習慣被指揮、操縱，而現今科研設計企業仍然把知識型員工當成普通員工，沒有提供給他們工作的自主性和在組織中的參與權，這樣壓制了知識型員工的積極性，不能充分開發其潛力。由于科研設計人員的知識層次非常接近,因此在工作中人人都想爭及時,人人都想做主角,所以他們更忠于自我，缺乏團隊和合作意識。
（4）科研人員流動率高。
一直以來,科研人員流動意識比較強、流動率也比較高。科研設計企業花費高成本引進了一些高精尖專業人才,而其中的部分人才卻成了其發展過程中的“匆匆過客”，單位無法擁有和控制，給企業造成了一定的人才損失。主要原因，一方面是科研設計企業在引進科研人員時,往往只重視專業技術水平,而忽視了科研人員的道德因素和社會責任心,這部分人因為個人收入、工作興趣等原因很容易流失；另一方面,有些科研設計企業體制改革過程中退休工資制度、公費醫療保障和創收壓力等方面的變化,使得科研設計人員缺乏工作的安全感和穩定性；此外,科研設計企業在人員使用、績效考核、薪酬分配和晉升制度等方面不完善，使科研設計人員感受不到公平與成就,也是導致科研人員流動率高的一個重要原因。
（5）存在“劣才驅逐良才”現象。
一方面，部分科研設計企業為了解決機構臃腫、人浮于事的狀況,采用競爭上崗、優勝劣汰的辦法裁減冗員。然而在此過程中,出現了低素質人員不愿走、高素質人才不愿留的不良局面,造成了“劣才驅逐良才”的后果。另一方面，部分科研設計企業在選人用人機制之中,不是論業績,而是論背景、論關系、論資歷,有時甚至出現了庸才排擠能人的現象。
二、科研設計企業知識型員工管理方式探討
（1）公平且富有競爭力的薪酬。
一改知識型員工單一的薪酬模式，實行崗位等級與薪酬緊密掛鉤。實行崗位薪級工資制，在什么崗位，拿什么崗位的工資，崗位越重要、貢獻越大的地方，工資越高。科研設計企業可通過公開透明的過程，實行崗位管理、任務管理、項目管理等相結合的績效模式，建立相對公平合理且富有競爭力的薪酬獎勵體系，同工同酬，不同工則不同酬。
（2）為員工規劃職業生涯及培訓。
職業生涯發展規劃可以防止科研設計企業知識型員工出現職業枯燥，保持對職業的激情；有利于建立企業人才梯隊，使不同的員工對應于不同的發展和上升空間員工的職業生涯發展需要企業和個人的共同努力，即企業要為員工提供必要的培訓，員工也需要在相近的專業中進行學習，以此來完成員工個人的職業生涯規劃。在知識經濟的今天，我們所接觸到的知識更新速度迅速，因此，企業所提供的培訓與教育將會成為知識型員工管理成功的重要條件之一。
（3）富有挑戰的工作和目標。
對科研設計企業而言，為知識型員工制定合理的工作目標非常必要。科研設計企業每年都應根據自身發展的需要，將整個組織需要達到的目標細化分解，使每一名知識型員工都明確自己年內要按時保質完成哪些工作，應保障目標具有一定的難度和挑戰性，并注重知識型員工主觀能動性的發揮，給知識型員工更多的自我安排、自我發揮的空間。
（4）給予更多的自主權及尊重。
科研設計企業不僅僅是歸屬于股東,而是歸屬于企業包括員工在內的相對利益主體。給予知識型員工較高的工資獎金等經濟報酬已不是最重要的條件,他們似乎更關心來自管理者的尊重與理解，如實行彈性工作制，這樣既可以減少缺勤率、遲到率和員工的流失，又保障員工有充足的休息時間來降壓解壓。由于員工感到個人的權益得到了尊重，滿足了社交和尊重等高層次的需要因而產生責任感，提高了工作滿意度和士氣。
（5）打通成長發展通道。
根據科研設計企業實際特點，可劃分為操作技能、專業技術、行政管理等通道，每個通道垂直劃分為多個層級和等級。當員工希望發展或認為當前的職業通道不適合自己時，可以選擇轉換。這樣既拓寬了知識型員工成長通道橫向的可選擇性，又延長了其持續發展性，使其在自己的職業發展通道上不斷進步、成長。
（6）創造良好的文化氛圍。
科研設計企業應當營造相互尊重、清新和諧的工作環境,建立“學習、合作、創新、共享”型的企業文化。知識型員工的成長和發展,需要一個健康、和諧的工作環境和自主創新、有團隊精神的企業文化氛圍,企業也有責任為他們的自我發展和價值存量提升等提供寬松平臺。
三、結語
科研設計企業是知識型員工的聚集地，對知識型員工的有效管理直接關系到企業的興衰成敗，因此，科研設計企業要依據知識型員工的特點，搭建施展事業的平臺，以嚴格的制度來加以約束，采用靈活的方式，以人為本，依靠企業文化的軟約束，造就適合人才發展的空間和環境，較大限度的開發員工潛力，使人才“成長有通道，發展有空間”，有效激活知識型員工創造熱情和工作積極性，使他們與企業同呼吸共命運。
作者：唐孝亮 單位：中冶長天國際工程有限責任公司
企業員工論文:企業文化理念下員工管理論文
一、企業文化理念作用
首先，導向作用，發展目標作為企業文化建設的一部分，立足于企業實際情況，站在科學角度去制定發展目標，具有可行性，基于此，良好的企業文化能夠指導員工順利開展生產經營活動。其次，約束作用，企業文化理念能夠利用完善的管理制度及道德規范約束員工各項行為，督促員工必須嚴格按照企業管理制度開展工作，不僅如此，還從倫理道德角度影響企業管理者及員工，一旦出現違背道德的行為，那么必將受到譴責。，激勵作用，企業文化是企業員工共同價值觀的綜合，在企業文化理念下，員工的付出受到尊重，并形成一種強有力的激勵，激發員工創造力，例如：“以人為本”理念的滲透，能夠在企業內部員工、管理者之間建立和諧關系，管理者了解員工所思所想，幫助員工解決苦難，員工在產生強烈榮譽感的同時，也會更加努力工作，為企業創造更多價值。除上述積極作用之外，還包括凝聚、輻射、調適等積極作用，為推動企業發展提供了極大的支持。
二、企業文化理念在員工管理中運用策略
（一）堅持以人為本，建立人性化管理制度。
“以人為本”理念作為現代社會發展的核心思想，在協調員工關系等方面具有積極作用，企業管理者要明確認識到這一理念的特點，堅持以人為本理念，立足于員工角度，結合企業生產經營活動實際情況，建立人性化管理制度，在滿足員工需求的同時，促進企業實現短期和長期發展。企業管理制度具有約束性，但是，單純的依靠科學管理制度，一旦員工出現違背制度的行為，勢必會受到懲罰，這樣不僅會挫傷員工積極性，效果也不明顯，而相對應的人性化管理制度主要是建立在員工需求基礎之上的，能夠有效調節企業內部人員之間關系，在一定程度上激發員工向心力，才能夠有效提高員工管理水平，從而促進企業實現可持續、健康發展。
（二）滲透責任理念，合理規劃職業道路。
職業發展管理作為企業員工管理的重要組成部分，良好的職業發展管理能夠為員工提供機會，促使員工發揮較大創造力。因此，企業管理者要立足于共同愿景，兼顧企業發展戰略及員工未來職業規劃兩方面，員工要積極與企業溝通和交流，將自身未來職業規劃表達出來，希望企業給予支持和鼓勵，相反，企業也要在結合實際情況，制定組織發展戰略及員工管理體系，而后，規劃出既符合員工發展，又能夠實現企業長遠發展戰略的道路。只有當員工和企業擁有共同發展目標，員工才能夠在工作中發揮主觀能動性，明確自身職責，認真落實好每一項工作，從而為企業實現長遠發展戰略奠定堅實的基礎。
（三）強化和諧理念，建立和諧員工關系。
溝通渠道是企業實現信息傳遞目標的關鍵，一般分為正式和非正式兩種類型，前者主要是企業從上至下傳達的指令，后者則是員工之間自由交流，將二者有機結合，能夠為企業管理者科學決策提供支持。因此，在員工管理過程中，要將企業文化理念滲透其中，引導非正式溝通，保障信息的真實性。另外，由于員工之間在語言、心理等方面都存在一定差異性，很大程度上增加了和諧員工關系的建立，基于此，企業要立足于員工差異，分析員工溝通障礙存在的問題，并通過企業文化理念的滲透進行員工文化素養培訓，引導員工樹立正確家孩子觀念，有效減少溝通不暢問題，并加強對個別溝通障礙進行疏導，從而建立和諧員工關系。
（四）實施柔性管理，構建良好氛圍。
工作環境和氛圍作為影響員工情緒及人員管理的重要因素之一，一般涉及企業機制、管理方式等多個方面，相比較而言，良好的工作氛圍及環境能夠提升員工滿意度，促使員工積極發揮作用，有效提高工作質量和效率。因此，實施柔性管理，為員工構建良好的工作氛圍顯得尤為重要，將以人為本、尊重人等管理思想滲透其中，摒棄強制管理，對待員工更加人性化，不僅如此，還需要利用非物質激勵方式，促使組織團隊發揮創造力，實現良性循環，從而有效提高企業員工管理水平。
三、結論
根據上文所述，企業文化理念作為員工管理的核心，在激發員工創造力等方面占據舉足輕重的位置。因此，在企業員工管理過程中，要將企業文化理念與管理相結合，指導管理工作，并立足于企業員工需要，堅持以人為本理念，通過合理規劃職業發展道路、構建良好工作氛圍等措施，激發員工創造力，提高管理水平，從而有效提升企業綜合實力。
作者：張峻寧 單位：廣東工業大學華立學院
企業員工論文:員工價值觀與企業文化論文
1價值觀的概念
大量的管理實踐證實，價值觀對個人和組織的影響是極為深遠的，甚至會決定個人和組織的實際行為。一般情況下，個人和組織都愿意朝著一個有價值的、有前景的方向努力，而不愿在無意義、無價值的事情上耗費過多時間和精力。因此，組織應該充分發揮價值觀在集體導向中的作用，有效激發組織成員的積極性、主動性和創造性，并以此為切入口，設計或者調整組織成員的工作內容和職責、組織結構和激勵制度等與日常運行體系相關的內容，從而更好地實現組織的長遠目標。
2企業文化的概念
企業文化是推動企業發展的不竭動力，直接影響著企業未來的發展成效。隨著企業管理體制的逐步完善，越來越多的企業管理者開始認識到企業文化在企業發展中的積極作用，并充分發揮自身優勢，創建具有自身特色的企業文化，取得了良好成效。從本質上來看，企業文化好似一個投影儀，將國家的歷史文化和企業經營管理實踐有機融合在一起，并反映在管理領域。而從文化層次角度分析，企業文化實際上是一種亞文化，是一種特殊類型的組織文化，是整個社會文化體系的有機組成之一，集中反映了集體成員的價值取向和行為標準。目前，我國學術研究界對企業文化的概念界定尚未達成一致。其中，比較流行的概念主要有以下幾種：①五因素說：該學說是由迪爾和肯尼迪提出的。他們認為企業文化主要包括五個因素，即價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡和企業環境。其中，前四個因素是構成企業文化的必要因素，不可或缺，而企業環境則是影響企業文化發展成效的重要因素，決定著其未來發展方向。②兩種文化總和說：這種學說指出，企業文化主要包含物質文化和精神文化兩方面內容。其中，物質文化不是一種顯性的企業文化，主要包括企業基礎設施、技術、產品、設計、材料、商標等內容。而精神文化則是一種隱性文化，主要包括企業價值觀、作風、習俗、傳統等。該學說明確了企業物質文化和精神文化在企業文化中的地位和作用，對后來相關研究影響較大。③群體意識說：此學說認為企業文化是一種群體意識的綜合體現，是企業員工群體在企業發展實踐過程中形成的一種群體意識和行為方式。群體意識主要包括員工所共有的集體思想、情緒情感、意志、性格風貌幾部分內容。五因素理論算不上真正意義上的企業文化定義，而是對企業文化內容和表現形式的概括性羅列。兩種文化總和說中的物質文化，其實是某種具有特征性行為的結果；而精神文化是企業整體心理特征的體現，主要由價值觀、信念、作風、習俗和傳統等構成，它是企業發展精神和理念的凝結，包含了企業的建立發展特征和方向。而群體意識中的行為方式契合了上述定義中的行為特征。因此“，行為特征”一詞更能反映出企業文化的內涵和特色。
3員工價值觀和企業文化契合度
價值觀作為企業文化的核心，是推動企業發展的根本動力和力量源泉，對于企業發展具有十分重要的意義。而企業文化的發展有賴于集體成員的個人價值觀和企業共同信念。價值觀貫穿于企業文化發展的各個環節，并最終內化于企業成員的行為規范，并積極引導其行動。價值觀甚至影響著企業的生存發展，對其可持續發展意義重大。然而，企業亦是人力資源的集合，員工與企業文化的和諧程度，直接決定企業文化競爭力的高低。企業又稱和諧的一致性，即員工個人價值觀與企業文化相一致，是員工的個人特征和工作崗位相一致的一種狀態。一般地，員工的個人價值觀存在一定的個體差異性。不同員工的價值觀是不同的。個人會根據自己的能力、特長、興趣和需求選擇職業崗位，而組織也會根據員工的個體特征安排培訓，并采取適當的激勵措施進行激勵，從而達到員工價值和企業價值提升的雙贏局面。領導與企業文化發展密切相關：首先，領導與企業文化是一種相互塑造的關系。即企業領導對企業文化的發展具有一定的塑造作用，影響著企業文化的發展方式、發展目標和功能要求。而企業文化也會對企業領導產生一種導向作用，影響著其行為方式和價值態度。而這種相互塑形的過程實際上也是一種雙方尋求契合的方式。其次，領導風格與企業文化的契合度能夠對企業員工的滿意度和經營績效產生正向影響作用。根據領導在企業發展中的作用，我們可以將企業領導劃分為變革型領導和交易型領導兩種。其中，變革型領導與發展導向型文化具有內在一致性，交易型領導和經濟導向型文化相匹配，這兩種組合方式有利于員工滿意度和企業經營績效的提升。這顯示了領導和文化的契合對企業發展的積極作用，值得企業管理者研究和深思。組織文化是組織創始人意愿和使命的綜合反映。企業創始者通常會根據其發展理念確定企業文化的基本框架和整體結構，進而根據階段發展特征和員工的實際需求構建企業文化。他們通常不愿受傳統行為方式和習慣的約束，更傾向于自由地實施這些想法。企業高管同樣對組織文化具有重大影響，其影響途徑主要有企業組織架構、工作過程、工作程序等。久而久之，這些基本內容就會成為企業文化創建的基礎和前提。Scheinde:(1987)提出了吸引-選擇-磨合ASA過程理論，認為組織行為是集體成員共同作用的結果，反映了集體行為特征。在這一過程中，企業的創立者或高管會通過實際行動制定出符合其需求的組織目標，并積極付諸實踐。而他們的行動又會對組織的發展造成一定的影響，進而對組織結構進行改進和塑造。這些組織的結構和過程決定了最終留在組織的成員類型和特征。同一類型的組織成員在行為方式和思維特點上具有一定的共同點，他們能夠共同完成一項工作任務，并取得良好的工作成效。
4述評
綜上所述，價值觀是一種處理事情判斷對錯、做選擇時取舍的標準，也可以說是一種深藏于內心的準繩，在面臨抉擇時的一項依據。價值觀具有穩定性、持久性、歷史性、選擇性和主觀性。價值觀支配和制約人的動機。經過價值判斷被認為可取的目標方向指導人的動機，并最終轉化為實際行動。毫無疑問，價值觀也反映人的認知和需求狀況，是人們對客觀世界及行為結果的評價和看法，因此，價值觀也反映人生觀，反映人的主觀認知世界。對于組織成員的個人價值觀，以上價值觀共識同樣適用。成員對個人能力、職責、權利、薪酬、制度等的價值判斷，無疑會持續地對組織效率產生影響。個人價值觀，尤其是高管們的個人價值觀，猶如旗艦，引導著組織成員價值觀向實現組織目標所需價值觀靠近。在全球一體化的今天，文化傳播在質量和維度上都有了很大提升。所以，不論是盈利性，還是非盈利組織，都可以通過吸引契合的組織成員，來豐富并完善組織文化，以實現和諧價值觀指導下組織文化的獨特性。這也將成為各類組織實現基業長青的有效途徑。對于企業管理者而言，其：首先要明確企業文化的建設目的和基本方向。企業文化是內生的，是員工在組織中的生活方式和行為習慣的反映。在進行文化建設時，企業管理者應該立足自身發展實際，積極發揮其資源和技術優勢，在積極借鑒和參考其他企業成功經驗的基礎上，制定出相應的企業文化發展目標，并確立現階段的文化任務。其次，企業文化的發展是一個長期的積累過程，不會一蹴而就。因此，企業管理者必須分階段進行文化建設活動，正確處理文化發展中的各種內部關系，保障其文化建設活動的有效性和目的性。第三，文化是共享的。文化從本質上而言就是一種共享的價值觀。但目前許多企業在文化建設存在誤區，認為企業文化就是領導文化，忽視了企業員工在文化發展中的積極作用，沒有充分發揮員工的工作積極性和創造性，直接影響了其文化發展的最終成效。因此，企業必須進一步解放思想，建立健全文化影響績效機制，充分整合和利用現有的人力資源，提升其文化競爭力，推動企業的可持續發展。
作者：向瀾 章喜為 單位：湖南農業大學商學院
企業員工論文:國有企業員工績效管理論文
一、績效管理在國有企業中的作用
（一）績效管理有利于企業薪酬合理分配
企業員工的工資一般都分為兩個部分：固定工資和績效工資。固定工資相對比較固定，且相差不大，主要體現兼顧公平原則；績效工資則是通過對員工的績效考核，根據績效的高低等級來確定，是一個動態的工資，績效高低決定工資高低，充分體現了效率優先原則。這樣的薪酬分配體系更有利于調動員工的積極性、創造性。
（二）績效管理有利于企業員工的成長
通過績效考核，能夠比較地得到每個員工工作的綜合評價情況，能夠及時掌握每個員工的工作態度、工作能力、技能特長、工作業績等，有利于企業將員工安排在更加適當的崗位上，從而達到人、崗匹配，更有利于員工的個人發展。同時員工的績效考核結果還可以作為企業員工轉崗、干部選拔及提任的重要依據。
二、國有企業員工績效管理中出現的問題
（一）員工對績效管理認識不到位
績效管理是現代企業管理中的一個重點，它與傳統國有企業的人力資源管理存在較大差異，導致部分員工對績效管理的認識還存在偏差，還未能從傳統觀念中較徹底地走出來。部分員工甚至存在著一定的排他性和抵抗情緒，不認同現有的考核體系，認為現有的考核評價不能真實、地反映員工的實際工作情況，有失公正，對考核評價結果有異議，導致抵抗情緒產生。
（二）績效考核指標設置不合理
在績效管理中，績效指標的設定是一個比較難解決的問題，特別是大中型的國有企業，下屬單位、人員較多，且經營項目、性質、崗位等均存在較大差異，而企業在設置績效指標時往往統一設置，因而不同的單位、人員、崗位可能會出現一些不合理的指標，一定程度上制約了績效考核的客觀性。
（三）績效考核缺乏部門配合
因績效考核工作是企業人力資源的主要職責之一，因此績效考核工作自然就由人力資源部門具體負責，而企業其他的職能部門則是給予一定的協助、配合。在實際運作過程中，企業的績效考核一般都是由人力資源部門牽頭組織開展，因利益等原因，其他職能部門更多的只是出于被動地、簡單地應付了事，不愿更多地予以深度配合。
（四）績效考核易受主觀因素影響
在考核過程中，由于考核者個人素質、業務能力等原因，容易受到個人情感及人際關系等因素的影響，使績效考核失去原有公正的衡量標準，嚴重影響績效考核評價結果，使考核結果有失公正。
（五）績效考核結果缺乏應有的激勵性
大多企業一般都會將考核結果劃分為A、B、C等幾個等級，等級比例數一般是員工所在單位總人數的10％、80％、10％，績效薪酬分配系數一般為1.1、1.0、0.9。這樣就導致考核結果與績效薪酬分配關系不大，差距較小，極易造成員工對績效考核工作的不重視。
（六）績效管理過程缺乏溝通反饋
績效管理因企業缺少與員工的及時溝通與反饋，造成員工參與不夠，制訂的績效考核指標依據不，甚至脫離崗位實際，考核評價指標設置不科學、不合理，評價結果不，嚴重影響員工的個人發展及企業戰略目標的實現。
三、國有企業員工績效管理的對策措施
針對國有企業績效管理工作中出現的問題，筆者認為可采取以下對策措施，以確保企業績效管理工作有效開展并取得實效。
（一）提高員工對績效考核的認識
國有企業員工對長此以往形成的傳統管理觀念存在眷戀情節，一種嶄新的管理模式往往會遭到排斥，而且適應也需要較長時間。因此，國有企業要加強績效考核培訓，使廣大員工充分認識績效考核實質，逐漸轉變傳統觀念。一是通過培訓，使廣大員工了解實施績效考核的目的、意義及好處，關鍵是有關員工本人的好處要進行重點闡述，如：員工是企業的一份子，企業效益好了、發展好了員工才會有好的收益及發展空間等，使員工真正從心底里樂意接受。二是通過培訓，使廣大員工了解企業績效考核體系，包括績效考核目標及指標的確定、考核標準的制訂、考核具體實施、考核結果運用等環節，并動員廣大員工積極參與其中，使員工從被動轉為主動。三是通過培訓，不斷深化員工績效考核理念，使績效考核成為廣大員工共識，使績效考核深入員工心中，切實形成一個人人關心績效、人人重視績效的良好氛圍。
（二）科學合理設置績效考核指標
績效管理取得成功的前提條件是設置科學合理的績效考核指標。在設置績效考核指標時一定要結合企業實際情況，不同的考核目的、不同的工作崗位、不同的工作內容都要設置不同的考核指標，考核指標設置不能千遍一律，一定要科學合理。設置指標時一般以定量指標為主，以避免主觀性、隨意性；同時也要設置適當適量的定性指標，特別是對企業中層干部的績效考核可采取目標評定的方法，在每年年初就設定好他們的目標任務，在年終時再對照目標任務及完成情況進行綜合評價。同時，還要對他們的工作態度、溝通能力、應急能力、解決問題能力等基本素質進行評價，并對不易量化的評價內容進行及時記錄，作為年終考核評價的重要依據。
（三）健全完善績效考核體系
健全完善的績效考核體系是確保企業績效管理工作有效開展的基礎。像我們集團公司，集團總部有職能部室，下設二級單位、三級單位等，且各級均有各自的績效考核制度，在這種多種考核制度并存情況下，建立起統一的考核評價標準及體系就顯得尤為重要。及時，要結合企業實際，從機構編制、崗位職責和工作目標著手，認真梳理每一個環節，夯實基礎。第二，企業要明確負責績效考核工作的具體部門，將職能部室、二級單位、三級單位制訂的績效考核辦法統一到各級人力資源部門，利用職工代表大會形式充分聽取廣大員工的意見、建議，以消除不同單位之間多重標準、多重尺度的情況，切實健全完善指標體系。第三，人力資源部門積極主動加強與各職能部門之間的聯系溝通，切實形成以人力資源為主、其他職能部門密切配合的績效考核工作合力。
（四）提高績效考核制度執行力
一項好的制度能否得到正確的貫徹關鍵在于執行。績效考核的實施，不僅要求全體員工的普遍認同，更重要的是考核的客觀公正。考核過程一要細致，認真聽取部門單位負責人工作匯報，了解部門單位工作的基本概況，同時圍繞考核依據和部門單位自評，逐一考查相關臺賬、資料；二要真實，嚴格對照考核細則，逐項逐條進行評判，認真辨別臺賬、資料的真實性，提供數據的性，真正做到以事實為依據；三要嚴格，對照考核標準，該獎則獎，該懲必懲，絕不遷就，同時堅持責任追究制度，凡涉及一票否決的內容，一律取消責任人、部門單位負責人、分管領導評優評先資格。
（五）把績效考核與員工激勵有效結合起來
績效考核結果應用是人力資源管理中的重要一環。企業應把績效考核結果與員工激勵有機地結合起來，績效突出的員工要給予表揚、獎賞，績效差的員工要給予約談、處罰，只有真正將績效考核的結果與員工的激勵結合起來，才能充分調動廣大員工的主觀能動性、創造性，才能有效推動績效考核實施。同時，績效考核結果還應作為績效薪酬分配、專業技術職稱評定、評優評先、職務升遷等方面的重要參考依據，以實際業績數據說話，切實形成能力與業績并重的用人向導。
（六）加強績效考核結果的溝通反饋
溝通是一種有效的管理方式，企業與員工溝通的好壞一定程度上代表著一個企業的管理水平。企業績效管理要想取得成功，必須要有廣大員工的全過程參與。參與其實就是一個不斷溝通并達成共識的過程，績效管理的每一個環節都不能缺少員工參與。企業要想績效管理在實施的過程中不出現紕漏，就必須與員工進行及時充分地溝通。在績效考核實施過程中，如果沒有及時充分地與員工進行溝通，就不能保障績效考核公正性與合理性，極易引發員工的抵抗情緒。通過績效考核結果反饋，可以及時校驗考核評價結果是否正確，如有偏差還可以及時得到糾正，通過反饋與糾正可以進一步增強上下級之間的感情與信賴，還可以使員工清楚地了解自己的工作狀況及不足之處，使員工更加明確自己的努力目標與努力方向，有效激發員工的工作積極性和潛能，有效提高企業績效。
四、結論
國有企業績效管理是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁瑣的系統工程，是一項長期而艱巨的工作，要真正把績效管理落到實處，就必須與企業戰略、管理風格等有機地結合起來，并不斷地對績效考核制度進行完善，同時還要敢于開拓創新，進一步推進績效管理工作變革前進，確保績效管理在國有企業提高核心競爭力中發揮巨大作用，最終實現員工與企業的雙贏與和諧發展。
作者：趙繁 單位：溫州市交通運輸集團有限公司
企業員工論文:企業激勵機制下核心員工管理論文
一、廣東省高速公路公司核心員工基本情況
對廣東省高速公路公司來說,核心員工是指為廣東省高速公路公司的建設和發展完成較高業績、具有重大作用、處于關鍵的崗位或者在公司未來長期發展戰略中占據關鍵地位的部分在編員工。該公司的核心員工的界定標準為:(1)工齡超過3年,學歷為本科及以上的員工;(2)技術職稱為中級及高級,技能等級為技師級以上的員工;(3)單位關鍵崗位員工,知識水平和專業技能得到部門同事和領導認可的員工。當前全公司及直屬機構分公司等所有員工人數為5842人,根據上述核心員工的界定標準,進一步細分出不同崗位類別的核心員工人數分別為:經營管理類291人,專業技術類75人,操作職能類291人。據此我們可知廣東省高速公路有限公司的核心員工共有950人,占全公司所有在崗員工的16.3%。
二、廣東省高速公路公司核心員工管理中存在的問題分析
1、人力資源管理理念陳舊用人制度僵化
由于該公司的企業性質和過去的發展背景,導致該公司的管理者基本都是從技術類崗位轉職過來的。他們往往是鼓勵員工的服從能力,而不是推動員工的自我發揮,當然更不可能注意到員工的個人發展需求和興趣。核心員工作為高學歷知識型員工,更加注意實現自我價值,而這是跟公司人力資源管理理念是背道而馳的。僵化的用人制度也降低了核心員工的工作積極性和工作投入程度。
2、薪酬管理制度不合理激勵作用不足
廣東省高速公路公司員工的基本薪酬由上級部門確定,可變薪酬浮動比例不大,這種靜態化的薪酬導致公司的績效管理水平較低。目前,在該公司的激勵機制中,績效工資和獎金的數目并不是依賴其個人的績效考核結果,這會導致員工失去工作積極性。而且由于績效考評的不夠,導致績效考核結果不是實際績效的真實反映,基本不可能有效發揮其激勵作用。
3、人才激勵機制不健全核心員工流失率較高
由于廣東高速公路公司在薪資管理和績效管理等方面問題較多,使得很多員工對自己在該公司的長遠發展信心不足,因此離職率一直居高不下(其中去年整年部門經理級員工就走了3個),導致廣東省高速公路有限公司的核心競爭力下降。
三、加強廣東省高速公路公司核心員工管理的激勵機制探討
企業中的核心人員管理是決定企業是否能在市場競爭中決勝千里的關鍵因素,企業要加強核心人才的管理,提高其對本企業的忠誠度,以免造成不必要的損失。
1、建立科學系統的薪酬管理體制
薪酬制度的五個設計原則是公平性原則、競爭原則、激勵原則、團隊合作導向原則、經濟與合法原則。根據這5個基本原則,同時考慮到高速公路行業普遍采用的薪酬模式,我們確定的廣東高速公路公司核心員工的薪酬體系主要由職位工資、獎金、津貼補貼和福利四部分組成。其中,基本工資和津貼補貼由崗位類型和級別決定,績效工資和獎金的發放則是依據不同崗位員工的工作績效考評成績來確定。
2、構建完善的核心員工績效考核體系
在核心員工績效管理上,本文使用了關鍵績效指標(KPI)的管理方法。首先確定企業的關鍵績效指標(KPI指標),并由此向下分解,確定關鍵員工的牽引性績效指標。不同崗位的核心員工在績效考核過程中會起到不同的作用。為了體現這種差異,必須確定不同考核內容中各個考核指標所占的權重比例,通過崗位分析表和崗位工作職能和任務來確定相應的指標權重。根據不同考核任務的權重和不同考核人員權重,我們可以得出廣東高速公路公司核心員工的KPI指標權重。在核心員工的績效考核體系中,還應包括工作計劃的目標完成績效考評指標。這一類指標由上級主管和考核人員自身對其崗位工作任務進行綜合評價并打分,其中,上級主管和自我評分的權重分別為60%和40%。還要對核心員工不同考核成績進行等級排列,廣東高速公路公司核心員工績效考核方案設計了、合格、需改進3個員工評價等級。對廣東高速公路公司來說,不同核心員工在這三個等級中的比例為25:65:10。然后對核心員工員工進行績效考核評價排序。人力資源部根據績效管理考核結果對核心員工的薪酬,崗位和激勵等進行管理。
3、綜合運用非物質手段的組合激勵機制
僅僅依靠物質激勵不能得到讓人滿意的激勵效果,必須對核心員工采取經濟薪酬激勵與非經濟激勵共同作用的組合薪酬激勵機制。廣東高速公路公司通過對不同類別核心員工的績效考核結果進行排序,分別選擇排名在前10位的員工為本年度先進職工,給予6個月基本工資作為獎勵;對于排名在前50位的員工,除了物質激勵外,還可以給他們下一年度的晉升優先選擇。這些長遠的非薪資激勵策略是保障廣東高速公路公司的核心員工薪酬激勵機制的長期效果的主要方法,同時還有助于員工實現自我追求,在今后的工作中更努力工作。
四、結束語
人力資源管理狀況已經將成為決定企業成敗興衰的關鍵所在。對于像廣東省高速公路有限公司這樣的國有大型企業來說,保持競爭力和優勢就必須重視核心員工的管理工作。核心員工是公司的靈魂和骨干,是公司的稀有資源。針對廣東省高速公路有限公司目前存在的核心員工管理問題,我們認為應遵循公平管理、差異化激勵和動態管理的原則設計該公司的核心員工管理方案。要從在戰略管理層次上制定有效地核心員工的績效考核和激勵機制來對核心員工進行有效管理。通過確定關鍵績效指標來構建合理的核心員工的績效評價體系;在制定科學合理的薪酬體系的同時綜合運用各種激勵模式和手段,提供核心員工的工作積極性,從而降低企業核心員工的離職率,保持企業的核心競爭力。
作者：肖俊 單位：長沙理工大學經濟管理學院
企業員工論文:東方管理中企業知識型員工管理論文
一、東方管理學視角概述
1.東方管理學。
東方管理學，即東方的管理學說，由蘇東水教授等人創建，至今已有40年歷史。在東方管理學較長的時間跨度里，大致由古為今用、東西融合和實踐完善三個階段發展而來。首先，古為今用是對我國古代文化的借鑒，將我國漫長發展史中所涉及的與管理學相關的重點知識、理論進行歸結，以應用于現代的管理實踐之中。例如，我國縱橫國內外的管理巨著“孫子兵法”，以及從四大名著之一“紅樓夢”中隱射出的經濟管理等內容。其次，好比我國古代的百家之說，百家爭鳴可言各有千秋，中西方文化也素來存在差異，可謂各具特色。東方管理學雖是源自東方的管理學說，而實際上并不拘泥于東方管理與文化，而同時有諸多對西方文化的借鑒與學習。在不斷的學習中練就廣闊的視角，并以此為基準創設出有東方特色而具全球視野的“國際化”管理學說。而后，東方管理學發展的第三個階段是將理論投入于實踐中，以增強其實用性。同時，蘇東水教授也將其學說進行拓展與延伸，使東方管理學更具科學依據。
2.東方管理學與知識型員工管理的聯系。
“以人為本、以德為先、人為為人”是東方管理學的三大原則。以人為本指全部的管理也好，學說也罷，立足之根本均為一個“人”字。企業的成功離不開對“人”的尊重與理解，需要企業給“人”充分的發揮潛能的空間。以德為先旨在彰顯道德在管理中的關鍵意義，同時也以此為對“人”的管理的原則。人為為人是東方管理學中的重中之重，也是靈魂所在，簡言之為“首先嚴于律己，而后以他人立場考慮問題，多為他人著想，以形成雙方彼此尊重的良性關系”。由當前的“合作”時代主題可知，個人力量固然有可取之處，而個人能力再強也難敵千軍萬馬，在此情形下“團隊”力量顯得尤為重要。強大的團隊需要其中每個成員具備堅實的力量，而且具有一致的目標，由此而“眾志成城”。東方管理學之中的人為為人原則，以管理者與員工之間的換位思考和互相理解，成為實現“合作”目的的捷徑之一。
二、知識型員工的優勢
1.知識型員工更具創造性。
自古有“知識改變命運”之說，是知識增寬了人們的視野，為人們創設了更美好的生活。知識是有形的，可以落實于紙筆之間，知識也是抽象的，以不同的姿態存在于大千世界。而知識對命運的改寫實際上源自于人的創造性，如愛迪生發明的電燈、萊特兄弟創造的飛機，以及蒂姆?伯納斯?李改變世界的互聯網。這些偉大的發明豐富了，也顛覆了我們的世界，而這一切創造均基于一點原因，便是知識。世間的萬千發明可能來于偶然，而成必是由知識的構架，因此，創造性便是知識型員工的特點也是優勢之一。
2.知識型員工有自主意識。
傳統工作往往具有固定的模式、流程，如服務員的點餐、收銀工作或體力工作者的體力付出等。知識型員工的工作與之不同，常常是源自大腦的創造和思維，并不拘泥于硬性要求的束縛，如IT工作者對電腦的編程可能會有借鑒，卻并非全然的模仿，如設計人員的工作也是更多的源于頭腦風暴的創意，教師的工作雖有固定的講授內容，但授課方式也更多的是屬于自我的風格。基于知識型工作的以上特點，使得對知識型員工的管理監控不切實際，因而知識型員工的工作需要比傳統工作更具自主意識。
3.知識型員工有專業實力。
知識型員工不僅更具創造力與自主性，同時更具專業實力。大學教育已逐漸深入于千家萬戶之中，大學中有各形各色的教育，可滿足不同學生和社會的要求，如此的大環境正為知識型員工的專業實力提供強有力的保障。知識型員工在長期的教育氛圍中已養成良好的學習能力，不僅能意識到學習的重要意義，并且可快速而有效地學會新的知識，其專業實力主要表現于較高的學歷和扎實的理論與實踐知識。所謂學海無涯，學習的道路是無止境的，而學歷即便不是衡量個人能力的全部條件，也必定是其中的主要條件之一。而扎實的理論與實踐知識是需要不斷地學習方能具備的，由此便構成知識型員工的專業優勢。
三、知識型員工管理的運用
1.滿足客戶所需。
在我們的日常觀念中，客戶常常被定義為購買企業產品的人群，而實際上產品可能是有形的也可能是無形的，客戶也可延伸為是為企業創造價值的人。對于當前的知識時代而言，企業的靈魂與勝利的關鍵之一在于其所具備的人才優勢，而知識型員工無疑是企業中的首要人才，也因而可以被看作是企業的首要客戶。由此，企業想要贏取價值，就十分有必要滿足客戶，也就是知識型員工的所需。基于東方管理學中的“人為為人”視角，即企業的管理者應“人為地”“為員工”，想員工所想，肯定員工的價值而使其創造更大的價值。
2.服從社會輿論。
管理者一直是的象征，與員工之間無形的形成或深或淺的距離感。在東方管理學視角中，管理者與員工是平等的，管理者不應該為了增強或維護其性而“仗勢欺人”，使員工處于被動地位。相反地，因知識型員工創造性、自主性與專業性等自身及從事工作的特點，管理者應給員工更多的空間和尊重，以服從知識與同等價值的社會輿論。以此強化知識的作用，增強員工的自信心與歸屬感，使知識成為主導力量，使員工能發揮自身實力，進而為穩步企業的發展。
3.突破傳統模式。
所謂傳統模式，是指由管理者“發號施令”，而后員工“響應號召”的呆板模式，顯然此種傳統模式已無法適應于日新月異的社會變化中，故此而來的便是突破傳統的集中西方智慧、融過往精髓展未來風向的東方管理學。東方管理學與企業知識型員工管理的合理聯系，始于知識型員工所從事的工作多具備創造性、自主性等特點，傳統工作已漸漸可以被電腦等現代化工具所完成，知識型員工與電腦的主要差異即在于創造力，電腦多為程式化的數據運算等，而人的“天馬行空”的想法是電腦尚難模仿的。同時，人具有情感又需要尊重，具有屬于自身的意識想法。東方管理學正是基于人的特點與優勢，將企業知識型員工管理與東方管理學相運用，用有別傳統的方式獲得勝利。
四、結語
企業管理的目的是借圖以規則化的管理，使企業員工“規整化”，從而利于企業的管理，進而為企業創造價值。在科技的不斷進步中，有許多制度或方法在不斷地優勝劣汰，世間萬物也在不斷地替代中向前發展。電子產品在不斷升級換代的同時，時代已越發彰顯創意與合作，故此，原本以“謀利”為求的制度不應被囚禁于原有的模式或枷鎖中而成為“井底之蛙”，反而應不斷地汲取時代的“養分”，在新的社會形式契機中變化發展。東方管理學是立足于“人”的管理學說，此學說恰好吻合當前人才競爭的時代特性，將東方管理學與企業知識型員工管理緊密結合，以“人”為主而發揮“人”的強大力量，必將成為企業制勝的關鍵。
作者：劉立龍 單位：青島理工大學
企業員工論文:員工滿意度與企業財務會計論文
及時章、企業財務績效
及時節企業財務績效解釋及作用
一、企業財務績效的解釋
企業績效管理是以企業戰略為基礎的，對分解的戰略目標與業績進行評價，并用考評結果來持續改進員工工作業績，最終實現公司戰略目標的管理過程與活動⑤。而企業財務績效則是以會計指標衡量企業績效，通常我們所指的企業財務績效指標有凈資產報酬率、總資產報酬率、銷售凈利率、資產周轉率等。《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》稱，財務績效定量評價是指對企業一定期間的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面進行定量對比分析和評判。財務績效定量評價標準將按照不同行業、不同規模及指標類別，分別測算出值、良好值、平均值、較低值和較差值五個檔次。
二、企業財務績效的重要性
企業財務績效管理有以下幾方面的作用：
1、企業財務績效指標可直接反映企業盈利水平，將企業的財務管理目標預企業的戰略目標聯系起來。
2、企業財務績效指標輔助管理者調整工作方向和方法，更有效的分配各部門之間的工作，使各部門的工作目標始終與公司整體目標、財務目標保持一致性。
3、企業管理者可根據企業財務績效評估的結果找出員工的問題，輔助其調整，實現員工個人價值的較大化。
4、企業管理者根據財務績效評估的結果調整公司激勵措施，保障員工績效的較大化，在實現其個人價值較大化的同時給企業創造較大化的績效。
5、企業財務績效評價結果在給企業診斷、改善企業經營管理的同時，為投資者和咨詢機構做出決策和咨詢提供依據。
第二節企業財務績效指標體系內容
一、資產運營能力
企業管理者利用各種財產對市場和社會氣功其需要的產品和勞務，在這個過程中，資產的運營效率、策略與配置的結構都對最終的盈利結果產生影響。而反映這種運營能力的指標包括不良資產率和總資產周轉率。不能夠參加企業正常經營聲場的資產被稱為不良資產。企業期末不良資產總額比上資產總額便是不良資產率，它反映的是資產運營的質量情況。而總資產周轉率反映的是企業全部資產的管理質量與運營效率，是企業一定時間內銷售收入的凈額在平均總資產中的比率。總資產周轉率作為綜合指標被廣泛用于企業的財務績效評估。
二、盈利能力
企業財務管理的根本目的在于盈利，企業的盈利能力直接體現了該企業的經營管理水平，也反映了企業資源配置的合理性。盈利能力作為企業財務評價的重要內容，主要指標有成本費用利潤率、凈資產收益率。一定時期內企業總利潤在總成本費用的占比即是成本費用利潤率，它直接體現了消耗效益，較客觀的評價企業的獲取利潤的能力。凈資產收益率從字面上便可以看出它反映的是企業自由資產獲取凈利潤的能力，可以通過一定時期內企業凈利潤與平均資產的比值計算得出。影響凈資產收益率得因素是諸多的，具備綜合性，因而它也被廣泛應用于企業的財務績效評估。
三、后續發展能力
不進則退，企業的生存狀態只有進步或者落后兩種，企業要想生存下去，便只能讓自己不斷保持可持續的發展，這樣才能在越來越激烈的競爭中立于不敗之地。一定時期內企業銷售收入的增長與平均銷售收入的比值被稱為銷售增長率，它反映的是企業在未來一段時間內獲取利潤的能力。而資本積累率則是通過企業本期所有者權益增長的額度與期初所有者權益的比值測算企業目前積累資本的能力并預測未來的發展潛力。
四、償債能力
伴隨資本結構的調整，企業籌資方式的多元化，企業經營者更多是借用別人的資本來負債經營自己的企業。企業投資者通過使用負債財務杠桿原理獲取稅收利益。那么良好的企業償債能力不僅可以反映企業資金雄厚而且是對投資人的保障。資產負債率、已獲利息倍數是影響償債能力的主要因素。資產負債率是一定時期內企業總負債與總資產的比率。資產負債率越高，意味著企業負債越多，其自由資產越少，償債能力便越低，經營風險越大，投資人承擔壞賬的風險越大。而已獲利息倍數則與資產負債率相反，它叢還債資金來源方面通過一定時期內企業息稅前利潤與利息支出的比率高低來分析企業償付能力，已獲利息倍數越高，償還能力越高。綜上所述，企業財務績效便是通過對相關指標的評估對企業的資產營運與管理、盈利能力、償還債務的能力、持續經營、經風險等做出客觀的評價，幫助企業管理者找出本企業在同行業中的位置，分析目前客觀存在問題和差距，制定改善辦法。
企業員工論文:軍工企業員工特征分析論文
[摘要]隨著知識經濟的到來，知識更新加快，企業競爭的日益加劇，人才競爭越來越成為企業競爭的焦點，能否擁有一支數量充足、知識結構、能力結構、年齡結構合理的人員隊伍對企業未來的發展意義重大。本文主要是從以下幾個方面進行論述：概述知識型企業與傳統企業員工的本質區別；其次闡述知識型企業人力資源與傳統企業人力資源管理的主要區別；論述知識型企業人力資源管理模式創新。
[關鍵詞]知識型企業人力資源管理模式創新
科學技術的突飛猛進，使知識正在不斷地減少單位產出對原料、勞動、資金、空間及時間的要求，在創造財富的全部資源中，知識已成為最重要的資源。隨著全球經濟一體化步伐的加快，世界范圍的市場競爭日趨激烈，我國企業越來越感到人力資源管理對增強企業持續競爭力的重要作用。但是對我國許多企業而言對于人力資源管理的職能定位不、不科學，仍在沿用傳統的人事管理模式，人力資源管理工作僅僅停留在“戰術性”的作業層面上，沒能發揮預期的作用。
一、知識型員工與傳統企業員工的本質區別
知識型企業人力資源管理之所以不同于傳統企業的人力資源管理，主要是由于知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。知識型員工受教育水平較高，掌握一定的專業知識和技能，同時大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。一般員工往往只是被動地適應組織和環境，而知識型員工是企業里最富有活力的細胞體，他們傾向于擁有一個靈活的組織和自主的工作環境，不僅不愿意受制于物、約束于人甚至無法忍受上司的遙控指揮，他們強調工作中的自我引導。知識型員工有一種表現自己的強烈欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，不單純是為了掙錢，更加有著發揮自己專業特長和成就自己事業的追求，他們很在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此知識型員工與一般員工相比更熱衷于挑戰性的工作，往往把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
知識經濟對傳統的雇用關系提出了新的挑戰，資本、物質不再是稀缺資源，知識取代了它的地位，上升為及時資源。知識存在于知識型員工的頭腦中，企業是無法擁有和控制的，因此雇用關系由資本雇用知識轉變為知識雇用資本。這種雇用關系的轉變決定著雇用時間的長短主要由知識型員工來決定，知識型員工出于對自己職業感覺和發展前景的強烈追求，人才流動成為知識型企業的普遍現象。知識型員工由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的就業機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業的保障，而非對企業組織的保障。
根據上述的知識型企業員工的特點可知，知識型員工是一個追求自主性、個體性、多樣化以及具有較強創新精神和團隊協作精神的員工群體。這個群體工作的動力主要是來自其工作者內在報酬本身，而非金錢財富。知識管理專家瑪漢·坦姆樸經過大量的調查研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業務成就（約占8%）、金錢財富（約占7%）。由此可見，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以他們認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富。
二、知識型企業與傳統企業人力資源管理的主要區別
傳統人力資源部作為一個獨立的職能部門，直接對副總裁或總裁負責，一般設立有人力資源招聘部、人力資源培訓部、員工薪酬分配部、勞動關系及安全保障部。傳統人力資源部組織的核心在于通過制度管理，來提高產出效率。具體表現為通過對員工上班時間、任務完成狀況、下級對上級服從程度和員工對制度的遵守等方面來進行嚴格管理，甚至將一系列管理指標進行量化積分，將積分與工資收入直接掛鉤。從員工的角度而言，獲得滿意的薪水是追求的目標，為了達到這個目標，他們也愿意服從嚴格的制度管理。因而這類人力資源部組織結構將企業人力資源職能進行了細分，形成專業化分工，各類人力資源管理職能都有專人負責，有利于提高各部門的工作質量，人力資源管理的程序與規范性大大增強。由于這種人力資源部組織結構職能并重，難以協調。因此，隨著信息技術和網絡技術的發展，有的企業開始改用矩陣式、網絡式或虛擬式人力資源部組織結構，力圖改善和加強部門之間的協調。
在非知識型企業，主要重視對物質資源和員工重復性工作的管理。這種管理方式在一定程度上大大提高了生產效率，但讓員工被限制在每天8個小時的工作時間和固定的工作地點，嚴格遵循規章制度，管理者進行嚴密監督和指導，因此，員工的自主性得到很大限制，大大地抑制了員工創造性的發揮。在知識型企業，創新是企業的靈魂，創新活動是知識型員工的主要活動。要把員工的創造性充分激發出來，就必須創建一種自主、寬松的工作環境。知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定在工作時間和工作場所對他們沒有實際的意義，不同的知識型員工有自己獨自的工作安排。知識型員工喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。因此，企業的工作設計應體現知識型員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。而且，現代信息技術的發展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及工作交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能有效地安排工作與閑暇，從而達到時間的合理配置，這顯然切合知識型員工的實際需要。超級秘書網
三、知識型企業人力資源管理模式創新
在知識型員工占據多數的高科技企業，管理者不能僅僅把員工視為以滿足生存需求和物質利益為追求的單純的“經濟人”，而要注重員工的尊重、自我實現等高層次精神需求。強調對員工的控制和使員工服從的傳統官僚等級管理作風只會碰壁，甚至使員工產生逆反和對立心理。知識型員工受尊重愿望比普通員工強烈，管理者要學會對知識型員工的尊重、理解、關心和信任。此外，要重視員工個性差異。以人為本，首先體現為尊重員工個體差異并促使其發展。具體表現在要為每個員工安排與其個性相適應的角色與工作。如聯想電腦公司為營造一種適合技術人員發展的氛圍，提出了“行政和技術”兩條主線的晉升體系制度。員工可根據自身優勢與能力在“行政和技術”兩條主線中選擇適合自己的發展方向，以實現員工與組織的共同成長與發展。
現代知識型企業要更加重視員工在工作自主和創新方面的授權。一方面根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是好的工作方法，切忌采用行政命令的方式強制性地指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保障其創新活動的順利進行。在知識型企業中，員工與企業是一種戰略伙伴關系。作為戰略合作伙伴，知識型員工應當與企業經營者一道，共同參與決策過程。讓員工參與決策過程，這是企業給予他們的較大尊重。一旦員工對公司事物有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增強。
企業員工論文:企業激勵和留住核心員工探討論文
摘要：核心員工對企業的發展起著決定性的作用。核心員工具有資源優勢，他們的流失將導致企業人力資源重置成本的增加，使企業的競爭力下降，甚至可能導致企業失敗。從核心員工的特征及核心員工流失對企業的不利影響出發，對企業激勵和留住核心員工提出了建立合理的薪酬激勵體系等可行的應對措施。
關鍵詞：核心員工績效管理組織文化心理契約
0引言
隨著經濟全球化和信息化時代的到來，企業的外部環境正發生著激烈的變化，越來越多的企業注意到，真正的核心競爭力來自于人力資源的比較優勢。美國經濟學家舒爾茨曾經估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力資源增加3.5倍，利潤將增加17.5倍[1]。由此可以看出，人力資源的優勢在企業發展中的巨大作用。企業能否在日益激烈的市場競爭中獲得優勢，取決于企業的核心競爭力。而核心競爭力的形成、強弱及能否維持發展是由企業所擁有的人才決定的[2]。核心員工對企業的貢獻和忠誠，在一定程度上對企業的發展起著決定性的作用。所以，核心員工的管理問題，已經越來越多的受到了關注。如何留住核心員工，激勵他們積極發揮自身的資源的比較優勢，必然也成了眾多企業在管理過程中努力探討的問題。
1核心員工概念及特征
究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢？我們可以認為核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業的生產和發展能產生深遠影響的員工[1]。正如帕累托的80/20定理解釋的那樣，核心員工即那些雖然占企業總人數的20%-30%，但卻集中了企業80%—90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤的員工。不少專家學者都對核心員工的內涵特征以及如何對核心員工進行有效地管理進行了深入的探討和研究，由于他們各自知識經驗以及思考問題的角度的差異，不同的專家學者都有各自不同的想法和觀點。但究其本源，核心員工的實質卻是相同的。
具體來講，核心員工有以下幾點特征：
1.1核心員工具有資源優勢，對于企業的發展至關重要
核心員工擁有的資源是一般員工所欠缺的或者掌握比較薄弱的知識或技能，或是對于企業戰略目標實現起關鍵作用的其它資源。這些資源對于企業的發展以及戰略目標的實現起到了十分關鍵的作用，并且是企業的核心競爭力的重要組成部分，因此，核心員工在企業中占有相當重要的地位，如企業的博學研發人員和博學技術人員等。
1.2核心員工一般都具有較高的心理期望
企業的核心員工基本上已經在薪酬數量和創造的價值上得到了滿足，按照馬斯洛需求理論來分析，核心員工基本上都已經實現了較低層次的需求，如生理需求、安全需求等。但是隨著這些需求的滿足和自身價值的不斷增大，他們又會產生更高層次的需求。因此，核心員工在心理上也必然會產生一個較高的心理期望。
1.3核心員工易流失
隨著社會經濟的發展以及知識經濟的全球化，為了保持和提高企業的競爭優勢，各企業對人才的競爭不斷加劇。一個企業如果不能發揮員工的才能，滿足其各種需求，核心員工就很容易跳槽，而企業則會因此而付出巨大的人力資源重置成本，甚至會陷入困境。
1.4數量的稀缺性
核心員工在企業中所占的比例是十分小的，但他們發揮的作用卻是十分巨大的，這十分符合帕累托法則。因此，掌握關鍵資源的核心員工在數量上具有稀缺性。
2核心員工流失對企業發展的不利影響
核心競爭力是指企業在研究開發、設計、制造、營銷、服務等一兩個環節上具備明顯優勢，不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨特能力[3]。而核心員工就是這種核心資源優勢整合的結晶和載體之一，他們直接影響著企業核心競爭力的水平。因此，對于企業來說，核心員工是極其寶貴和稀缺的資源，他們是企業在市場競爭中取勝的關鍵。
核心員工會給企業帶來巨大的利益，同時他們也給企業帶來了潛在的威脅。由于核心員工有較高的自我實現需要，因而也具有較高的流動意愿；另一方面，核心員工是行業的精英，很容易被競爭對手“獵取”。因此，核心員工很容易從企業流失，一旦流失就將會給企業帶來巨大的負面影響。主要有以下幾個方面：
2.1核心員工的流失將增加人力資源重置成本
核心員工一旦流失，為滿足發展和競爭的需要，企業就必須重新招募和培訓新員工。因此，為滿足對核心員工的需要，企業就必須花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性，這必然會導致企業人力資源成本的增加。
2.2核心員工的流失會使企業的競爭力下降，甚至會給企業帶來災難性的損失。
由于影響企業發展的關鍵資源掌握在核心員工手中，所以他們一旦離職，企業可能無法及時找到相應替代人選，那么在一定時期內，關鍵資源就得不到補充，從而會影響企業的整體運作，不利于企業的發展，一些情況下甚至會給企業造成巨大的損失。
2.3核心員工的流失可能導致企業核心技術或商業機密的泄露。
因為核心員工掌握著企業的關鍵資源，他們一旦流失，必定會導致企業的相關的核心技術和商業機密的流失，從而削弱企業的競爭力，嚴重阻礙企業的發展。如果這些核心員工跳槽到競爭對手的企業或者是另起爐灶時，企業將面臨的競爭壓力將會更加嚴峻。例如，牛根生離開伊利集團，創建了蒙牛乳業有限公司，從伊利手里搶走了很多市場，與伊利形成了勢均力敵的局面，很大的影響了伊利的市場占有率，使伊利面臨嚴峻的競爭壓力。
基于這些不利的影響，核心員工的管理對于企業來說顯得越來越重要，如何激勵和留住核心員工已經成了現代企業必須要解決和面對的問題。
3企業激勵和留住核心員工的對策
通過對核心員工的概念及特征的探討分析，以及對相應理論觀點的研究，筆者認為，企業激勵和留住核心員工可以從以下幾個方面進行：
3.1建立合理的薪酬激勵體系
薪酬作為濟利益激勵對員工行為的驅動力是最根本的，經濟利益是對付出相應勞動的一種最基本的回報形式，這是企業必須付給每個員工的。員工價值最直接的體現就是薪酬的多少，核心員工由于掌握組織的核心技術，擁有組織的核心資源，他們為企業創造的價值要比一般員工高出很多，他們理應得到較高的價值回報。然而，不少企業在對于核心員工的薪酬上缺乏外部競爭力，以至于在外界有高薪引誘時，一些核心員工很容易選擇離開。因此，一個企業想要留住核心員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來說，合理的薪酬要包括兩方面的內容：外部的競爭性與內部公平性。所謂外部競爭性是指要對核心員工支付較高的報酬，使核心員工的薪酬水平經驗豐富于市場的平均水平，確保核心員工的報酬具有市場競爭力。內部公平性原則是指要增強企業在分配上的透明度，切實按貢獻大小給予報酬，使付出與回報相匹配，讓核心員工在心理上感到公平。
對于核心員工來說，僅僅給予他們較高的物質報酬是不夠的。赫茲伯格的“雙因素理論”告訴我們影響員工行為和工作態度的因素有保健因素和激勵因素兩種。較高的薪酬只是屬于保健因素，它不能起到調動核心員工發揮潛能的作用。核心員工比一般員工更看重個人成長的機會、職業的發展空間等薪酬以外的其它激勵因素。因此，要想留住核心員工，企業最終必須要建立一套激勵型的薪酬體系。所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設計中，導入激勵因素，使建立起的薪酬體系既能給予員工創造的價值的合理的回報，又能對員工發揮激勵作用的一種薪酬制度[4]。激勵型薪酬體系可以通過薪酬體系中的激勵因子來激發核心員工的工作熱情，如富有刺激性的福利計劃、員工持股計劃等，從而達到用好核心員工，留住核心員工的目的。
3.2完善企業的績效管理制度
核心員工追求的是工作滿意感和自我價值的實現，建立完善的績效管理制度，使核心員工的績效得到合理的評價，既有助于增強核心員工的工作滿意度，也有利于核心員工對自己的工作業績有一個客觀的認識，同時也便于企業及時了解核心員工工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效。
對于企業來說，一個完善的績效管理制度對于提高員工的忠誠度是十分必要的。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法[5]。績效管理的目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。科學的績效管理制度可以客觀公正的考核員工的工作業績，幫助員工正確認識自身的工作成果，發現自身工作的不足，同時，還有利于激發人的主動性、積極性，從而提升技能水平進而提升個人和組織績效。
因此，建立一套系統的、以業績為導向的以及具有科學的考核標準的績效評估體系對于一個企業來說十分重要，它不僅可以提高企業的管理水平，還可以及時對核心員工的工作進行客觀公正、的評價，讓核心員工及時了解自己的業績情況，從而激發他們的工作熱情，進而增強他們對企業的認同感和忠誠度。
3.3構建以人為本的組織文化
企業文化是指一個企業的行為規范和共同的價值觀念。它是企業在長期的生產經營過程中，逐步形成的帶有本企業特征的經營哲學，是以價值觀念和思維方式為核心所形成的，企業全體成員認可和遵守的價值觀、行為規范以及與之相應的制度載體的總和[6]。企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生一種自我約束和自我激勵。同時，的企業文化還可以起到吸引和留住企業的關鍵人才，優化企業的內外部形象和提高參與市場競爭的能力。
在知識經濟的時代，企業要充分發揮員工的積極性和各方面的潛能，激勵和留住核心員工，就必須構建以人為本的組織文化。以人為本的組織文化對整個企業管理具有導向作用，對企業的競爭力也會產生重大的影響。在一定程度上，通過平等對待員工、尊重員工，可以提高員工忠誠度。在企業內部營造“以人為本”的環境，有利于激勵員工的情感，使員工對企業產生高度的認同感和歸屬感。建立以人為本的企業文化，還可以把組織成員的行為動機引導到組織目標上來，使員工產生強烈的集體意識，進而凝聚成巨大的內部向心力，使核心員工忠于企業，盡自己較大力量為企業做貢獻。因此，企業應當樹立以人為本的價值觀，構建以人為本的組織文化，把員工尤其是核心員工看成是企業的重要資產，尊重其個性和才能的發揮，鼓勵他們參與企業決策活動，使其在心理上對企業產生歸屬感。
3.4合理的培訓與開發計劃與明確的職業生涯規劃
與一般員工相比，核心員工更注重追求自身價值的體現，因此他們非常注重自身職業生涯的發展以及企業對自身的培養。對企業而言，培訓核心員工不僅可以提升核心員工的知識和技能，滿足核心員工自身的需要，同時還可以增強企業的核心競爭力，促進企業戰略目標的達成。
另外在培訓過程中，不斷加強對核心員工職業生涯規劃的培訓，幫助核心員工制定自身的職業生涯規劃，讓他們明確各自未來幾年職業生涯發展指明目標和方向，激勵他們不斷向目標努力奮斗，這樣不僅可以提高他們工作的積極性，也有利于將他們的個體目標與企業戰略目標進行整合和統一，提高員工的組織歸屬感，增強企業凝聚力和向心力，使核心員工能長久的留在企業中，為企業的發展做貢獻。
3.5與核心員工形成心理契約
心理契約是20世紀60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一個概念，最早用來描述員工和企業雙方不成文的、內隱的契約或相互期望，具體體現為雙方對相互責任義務的主觀約定[7]。可以說它是存在與員工與企業之間的隱性契約，當組織目標效果與個體目標效果不能協調，特別是個體目標效果低于其所期望值，即員工的滿意度較低時，而組織又不能及時對此做出相應條件的改變，即心理契約被打破而又沒有進行維護，這必將造成員工的流失也就是人才的流失，即心理契約的破裂造成了人才流失。心理契約的違背對個人和組織都會產生相當大的影響，會影響到員工工作的績效、工作的滿意度、對組織情感的投入以及員工的流動率，在有些情況下員工甚至會產生憤怒的情緒，并重新評價自身與組織的關系。因此，企業要向留住核心員工就必須與他們建立起穩定的心理契約，明確他們的期望，不斷與他們進行溝通，了解他們的具體需求，認真完成企業對員工的允諾，及時發現企業存在的問題并對其進行補救。
3.6關鍵員工的約束機制
企業在人力資源激勵方面采取措施來較大限度的發揮核心員工的積極作用的同時還應當建立有效的人才約束機制，不但要把的員工招進企業中，采用各種方法激勵他們，同時，企業還必須建立起有效的人才約束機制，比如說：在招聘員工時做好入口把關，通過科學的人事測評，選拔忠誠度高的員工；通過與員工簽訂用工合同，加大員工違約賠償的力度，進而規范和約束員工行為；在企業章程中對企業的各種利益主體進行界定，任何個人都要按照章程辦事，通過企業章程來處理企業與人力資本之間的關系等方法來約束員工，留住員工。這樣的約束機制對于有效的留住核心員工有很大的作用。
4結束語
在市場競爭越來越激烈的今天，無論是什么類型的企業都必須重視對核心員工的管理，不僅要把核心員工招進來委以重任，同時企業還應當不斷激勵核心員工，提高他們對企業的歸屬感與忠誠度，把他們留住。核心員工對企業的忠誠度還與管理者心胸是否開闊，眼光是否長遠有關系，如何激勵和留住核心員工對于企業的管理者來說是一項十分重要的工作。因此，管理者應該在運用好各種激勵政策的同時也要加強自身的修養，提高個人的領導魅力，使核心員工忠于企業。
