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中小企業管理論文:中小企業的企業管理論文

一、就企業經營者綜合素養而言，普遍較低

由于我國大部分的民營中小企業業務多為改革開放之初的創業人員，包括自謀職業的閑散人員、鄉鎮企業職工以及農村干部等，因此就創業群體組成狀況而言相對復雜。據相關數據統計，當前近八成的民營業主其文化程度普遍較低，多為高中以下文化程度，近九成的企業管理者沒有經過專業的經營管理培訓，僅僅通過經驗與感覺來管理企業。

二、我國中小企業就管理模式方面存在的不足

(一)企業缺乏必要的管理戰略能力。由于我國大部分的中小企業是由公有制經濟演化而來，因此企業中的管理人員在個人思想上存有明顯的計劃經濟色彩，這同當前市場經濟體制下的整體環境格格不入，難以保障決策的有效性與可操作性。還有部分中小企業屬于典型的家族式企業，由于家族企業素有任人唯親不唯才的痼疾，因此不利于企業新鮮血液的引入。同時伴隨著中小企業之間競爭愈發激烈，要求企業的管理者具備高超的管理能力，然而計劃經濟傳統頑疾以及家族保守痼疾等不良因素的影響無疑阻礙了中小民營企業的發展。

(二)管理者知識內隱化，授權困難重重。廣大中小企業的創業者在對于企業的經營管理上獨具見解，然而由于自身文化水平的限制難以將其中的道理表述出來，因此難以同其他管理者分享管理理念與經驗，也就是說企業管理者的知識呈現出內隱化的特點，其決策思維無法通過語言或書面的形式展現出來，對于后期企業的經營管理者而言也是難以起到指導的作用。另外，由于企業管理者在語言表述上同自身思維存在矛盾，而執行人員為避免出現失誤往往會請示管理者，從而造成授權困難，導致效率低下。

(三)績效評估與內控機制有待完善。一般中小企業在職能部門的設置上相對簡單，特別是在企業的績效管理上問題較多，甚至有的企業中缺乏必要的績效評估體制，導致員工的薪酬待遇分配不公。中小企業在內部管控上也缺乏相應的制度，對于企業中員工甚至管理者追求私利的行為無法杜絕，正是由于制度上的種種缺陷，使得企業中員工工作積極性不高，領導疏于管理，人員流失嚴重，現有員工之間存在惡意競爭，從而制約了中小企業的進一步發展。

三、我國中小企業實現管理模式創新的對策

(一)注重企業的各項基礎管理。針對當前我國廣大中小企業在經營管理中所存在的問題，應當著重在資金管理、成本管理以及質量管理方面予以開展，首先，在企業的資金管理方面，中小型企業應當及時抓住國家政府部門對于民營企業扶持的優惠政策，從而能夠及時時間爭取到更多的資金支持與稅收優惠。同時，在現有資金的使用上，應當充分考慮到資金的時間價值，從而能夠發揮財務杠桿效用，提升企業資金的周轉速度，做到以最少的資金投入完成較大化的營銷任務，提高資金利用效率，為企業贏得更多的利潤空間;其次，就企業的成本管理而言，應當盡量降低企業成本支出與消耗，做到以最少的投入獲得較大化的產出與回報。企業對于產品各方面成本要施行全程管理，主要包括對于產品成本的預測、成本計劃與控制、后期的成本核算與分析等一系列工作，從而實現企業成本支出的高效率投入;再次，在企業的產品質量管理上應當實行針對產品質量的多方位監控與品質保障制度，特別是當前國際上所認可的ISO質量執行標準，從而切實提升企業的產品質量，在激烈的市場競爭中以質取勝;，就企業的財務管理而言，要制定健全嚴格的企業財會標準，強化會計等基礎性工作，嚴格執行企業的資金使用制度，實現資金的靈活高效調度，對于企業中的固定物質等要制定相應的收發與保管體制，實現企業經營預算與管理預算的有機結合。

(二)突出企業經營優勢，實現科學定位。根據相關數據統計表明，當前我國大部分的中小企業在性質上為民營企業，相對于大型國有企業而言，廣大民營中小企業在產品、文化以及管理領域獨具優勢，中小企業具有相對有利的社會環境與社會關系，更應當充分發揮自身的核心競爭優勢，實現科學化市場定位。首先，企業的經營管理者應當認清企業自身現有的優勢，然后將企業優勢同市場環境有機結合，從而能夠高效度尋找企業潛在的客戶群體。同時，對于自身的優勢企業要及時予以關注，在企業未來的戰略定位上進行科學審視與分析，畢竟我國中小企業能夠在激烈的市場競爭中生存發展就是合理開發企業優勢并能夠顧及市場空白領域，先入為主;其次，中小企業可以依托自身的特色產品與服務鎖定目標市場，堅持專業、新穎、實用的原則，擴大產品在市場中的影響力與輻射力，做好相關的品牌宣傳與活動推廣工作，從而服務于更多的受眾群，提升企業在市場中的占有份額;，企業要不斷創新，加大新產品的研發與推廣，提升產品的科技含量，集中優勢資源以新品研發為核心開展技術攻關工作，唯有創新方能夠使中小企業始終具有競爭優勢，在市場中占有一席之地。同時，中小企業還要盡量避免同大企業之間的正面交鋒，應當制定科學的戰略手段，做到揚長避短，突出優勢。

(三)注重知識管理，提升企業人員綜合素養。當前社會不斷發展，人類也逐漸進入了知識經濟時代，知識管理與營銷成為當前企業經營管理所必需的，因此，對于我國廣大中小企業而言，應當注重知識管理，采取一系列措施提升企業所有人員的綜合素養。首先，企業應當針對中高層管理人員文化素養的提升采取相應措施，企業可組織管理者通過自學、定期開展培訓或是進修等方式進行學習，從而為掌握現代化企業的管理知識奠定基礎，幫助企業管理者成為具有豐沛管理知識與文化素養，善于經營，勇于開拓的綜合型管理人才;其次，企業應當樹立以人為本的科學管理與用人理念，注重對于人才的引進與培育，強化企業人才意識。在人才的管理與引進上，摒棄傳統的內外有別觀念，對待企業中的每一名員工，無論是招聘的員工還是家族成員都應當堅持公平、公正的原則予以對待，做到一視同仁，堅持才能為先的用人原則，從而在整個企業中塑造良好的文化氛圍。企業應當尊重外來人才，切實提升人才對于企業的滿意度，并且鼓勵人才積極參與到企業的經營管理過程中，可通過資金或人力入股的方式將企業同員工的利益有機結合，以人才促進企業的發展;，企業應當充分發揚民主作風，對于涉及企業的商業秘密或是重大決策謹慎處理外，其他常規決策特別是同企業員工切身利益緊密相關的決定應當及時告知員工，而不僅僅是家族成員，只有這樣才能夠提升員工對于企業的信任感與歸屬感，激發員工的工作熱情，實現企業凝聚力的增加。只有具有團隊凝聚力的企業方能夠以積極的心態與工作熱情投入到企業的經營管理過程中來，推動企業的進一步發展。

作者：魏海麗 單位：河南職業技術學院

中小企業管理論文:中小企業管理論文

一．決策的關鍵，是要控制在你能承受的范圍內

當你要做個決定時----譬如你決定要去創業、或者你的企業準備要擴張進入新的領域----這就是決策。

回顧過去，當我們看到史玉拄們的慘敗，當我們學習了管理知識后，我們懂得了一些基本的道理：譬如說決策失誤是較大的失誤，決策的過程是要科學化民主化的。。。當你真的“科學化”了去做決策時，你忽然發現，你依舊會做出錯誤的失敗的決策來。

這時，你會對管理知識產生懷疑。事實上，并非管理知識錯了，而是你自己“形而上”了。決策的本質，就是具有不確定性和風險性的----而這些，是無論你事前做了多么細致周到的準備，它都是依然存在的。

決策的關鍵，不是決策的對與錯，而是你所做的決策，要控制你能承擔的起的范圍內。譬如說在個晴朗的早晨，你未帶傘出門，可到了中午卻下雨了，此時你很難說你未帶傘的決策是對是錯，即使你懂得管理知識，你事先收集了當天的所有的天氣情報，可依舊會“天有不測風云的”。

此時，你未帶傘的決策事實已經不重要了，重要的是由于你未帶傘而由此帶來的全身盡濕，你的身體是否能承受雨淋才是關鍵的。當我們回頭看那些失敗的企業案例，我們就會發現其決策本身，大都是不在其能夠承受的范圍內，都是賭徒和投機似的決策。

很難為“承受的范圍內”劃一個界線或找到個度的。也許，劉歡的一首“從頭再來”，可以算是個界線吧？決策另一個常被忽視的問題，就是決策的執行問題。當你做個決策，在事實上失敗后，你可能會認為決策錯誤，事實是決策未錯，而是執行決策中出了錯，譬入人才資金等等。此時你“怪罪”于決策的話，你依舊無法看清企業中人財物等因素的不足和缺陷，今后你仍會“決策失誤”的。

當你明白了這些后，你會發現真正的決策拍板時，不是那些科學化的東西在左右你，而是你的素質甚至于是直覺在起作用。你會對MBA拿來的激情四射的報告，平靜的說：你先放這吧，我會看的。此時，你已經經歷了從混沌（跟著感覺走）----學習（茅塞頓開尊重一般規律）----返樸歸真（簡單直覺判斷）。

，所有的決策在拍板的剎那，都會歸結于你的膽魄與直覺！請相信你自己的膽魄和直覺，否則學過管理學的人都可以成為企業家了，連計算機都可以做決策了。這時候你知道了，所謂管理專家們說的史玉拄們的決策失敗原因，其實是為理論而理論的胡說。表面上看，你是從膽魄直覺----膽魄直覺，實際上你是大徹大悟到返樸歸真。當你懂得了決策和決策執行的一般方法后，請勿由此變得縮手縮腳甚至于丟掉了你膽識和魄力，否則，你就丟掉了你身上做寶貴的東西，你也不再是“你”了。

二.你的企業能活多久，取決于你的核心競爭力！

你以前從未問過自己：我的企業能活多久？因為你不懂管理，你在跟著感覺走，自然不知道“企業戰略”的概念。當你學習了這些知識后，你知道了企業該有戰略，不能再跟著感覺走了。企業戰略就象一個人對自己今后的發展設計一樣，你知道了企業和產品都有著生命周期的，都會經歷初創、發展、成熟到衰退的。

當你懂得了這些后，你為自己以前的糊里糊涂和無知，而感到懊悔和羞愧。于是，你懂得了企業要有戰略，也懂得了怎么制訂戰略和執行戰略，尤其是你看到這樣一組數字：“中國企業的平均壽命只有6。5歲，民營企業只有2．9歲，生存超過5年的不到9％，超過8年的不到3％”。你為此驚出一身冷汗，并慶幸自己多虧懂了，否則。。。

于是，你也忙著制訂戰略，有了厚厚的一本企業戰略。可隨著時間的流逝，你卻有些困惑了：戰略計劃顯示的幾年后該萎縮的行業，卻依然健康的活著；一項落后的技術，換了個環境，是那樣的生機勃勃；你制訂的宏偉目標，按計劃分析樣樣條件具備，可就是無法達到，而你卻不知問題出在哪里？再于是，你感到了困惑：企業沒有戰略是可怕的，可有了戰略后，也是“可怕”的。慢慢的，你終于知道了：企業戰略是在一個靜止的點上，所作的分析與判斷，它就想一個人發誓要做個**家一樣，而實際上卻是根據自己的實踐來調整（注：所有話題均限于中小企業，大企業是要堅定不移的執行戰略的）。當你看到某個競爭激烈的行業，而你的朋友卻活得很好時，你知道了：企業必須要有戰略，但企業戰略只是中小企業對自身的參照和提示判斷，企業長久生存的辦法，是來自于企業的核心競爭力！而不是來自戰略設計（戰略是企業核心競爭力的其中一種表現方式）。

何為核心競爭力？你看到的教科書上說，核心競爭力是具有獨特性、不可模仿性等等，起初你以為核心競爭力只限于產品、技術等看得見的東西。慢慢的，當你看到微軟的技術，其實并非是世界上好的；當你看到聯想的產品，其實不一定組裝比小企業的更好；當你看到的依星通訊，卻以失敗告終，你終于知道了：核心競爭力可能是先進的技術；也可能是你的市場理念或網絡；甚至是你企業特有的企業文化。

接下來，你不再困惑了！你不再把企業理念文化當作可有可無了；你也不再教條的設計或設想企業戰略了。你會非常務實的、同時又是高瞻遠矚的思考：我的優勢究竟是什么？我究竟在憑什么和對手競爭？打敗我的對手的優勢，我能學得來嗎？慢慢的，你就形成了自己的核心競爭力！而這，也是別人學不來的。

三．企業文化是成本低（也是最難的）管理手段！

“企業文化”恐怕是見諸報端最多的一個詞了，在中國點子公司、策劃專家也是多如牛毛。企業文化中，最重要的就是理念、風格和行為準則了（視覺標識等并不重要，而這恰是“策劃專家”重視的）。在中國的企業里，企業文化也是最多爭議和最五花八門的東西了。把企業看的很重，花大力氣建設者有之；視企業文化為無用，可有可無的有之。。。

企業文化能“建設”出來嗎？我的觀點是：不能！企業文化是隨著企業主（家）慢慢自發形成的。一個善于創新的管理者，就會形成企業的創新文化；一個嚴謹的管理者，就會形成嚴謹的文化。如果你是八點準時上班，那員工就不敢懶洋洋的九點來；如果你中午會喊上員工打撲克牌，即使你不在，員工也會“自覺”的去打撲克的。

企業主（家）的個人行為，是形成企業文化的關鍵所在。也就是說，企業主們的個人行為，會成為員工的榜樣的，一個慣于騙人的企業主，誠實的員工也會在其訓導下，變得滿口謊言的；一個有事業心的企業主，員工漸漸的也會崇高起來。企業里的后來者，幾乎是無能力扭轉局面的（假設那文化是不合適的），他們要么是逐漸的被同化，所謂的近朱者赤、近墨者黑；要么是不適應而退出你的管理團隊。

企業文化是企業里，管理成本低、而又是最難讓其發揮效益、甚至于讓其成為核心競爭力的！企業文化說白了，就是通過理念和精神，從而激發或約束員工的行為。企業文化是可能帶來直接的經濟效益的。譬如對外：以“誠信為本、顧客至上”為理念的文化，就可能帶來更多的客戶；譬如對內：以“尊重個人價值”為理念的文化，就可能更多的激發出員工的創造力來。而這所“花費”的成本，只是企業主個人行為及其慢慢上升為理念的過程。

企業文化形成的過程，是從企業主（創業者）個人行為----企業行為風格----最終上升為“企業理念”的；當張瑞敏當年砸不合格的冰箱時，就已經奠定了其后來的“大腳印”的企業文化；聯想的“賽馬”的企業文化，也是來自于柳傳志當年自己開會遲到自罰站三分鐘的。企業文化是由企業主或創業者而來，但一旦上升為企業理念，就已不再是創業者本身的文化了，而是成了連創業者也要遵守的行為準則，并最終通過企業行為系統（BI）、企業形象系統（CIS）表現出來。

企業文化是最容不得欺騙的，否則你會遭到多倍的報復，也就是心理學上的逆反心理。當你也學著別人，從大街上抄來“顧客至上，實際上你卻鼓勁員工能騙則騙，顧客也將由此加倍的報復你。很多的所謂的點子大王或策劃專家，為企業所做的企業文化理念和CI設計，是流行什么就設計什么，而全然不顧企業主（家）們的個人行為，以及由此已形成的企業文化，也不考慮企業的行業特點，其結果是企業除了一本裝飾漂亮的策劃書和響亮的口號外，于企業無任何意義，最終，那本漂亮的策劃書，也成了落滿灰塵的廢紙。四．企業管理的覺醒，是從財務（數字）開始的！

大多數的中小企業主，最重視的是市場營銷，最忽視的就是財務管理了。也許，有24小時，你很煩惱的跟朋友說：我總是感覺吃喝（交際業務）費太高。你的朋友給你簡單的算了算，然后告訴你說：你的吃喝（交際業務）費已占到了銷售額的20%，而財務規定是1。5%，實際行業平均水平是10%。此刻，你才忽然間感覺到，自己原來什么都是“毛估估”的。

企業尤如人的身體，你的胖與瘦、是否貧血等等，是由醫學的檢測和科學的數字來判斷的。中國文化是一種感性的模糊文化，講究的是感悟意境；而西方文化是一種理性的清晰文化，講究的是真實細微。這本是無所謂優劣這分的，只是企業是個經濟動物，要求其用數字說話，在中國文化熏陶下的企業主們，頗為顯得力不從心。這使我想起了中國的籃球，美國NBA的投藍率等“科學統計分析體系方法”，漸漸的影響著中國籃球，使得中國籃球最終也是用這種數字化的方法來客觀的評價球員，而不是以前的“你還不錯、你很不好”這種模糊的評價了。

企業管理的覺醒，是從財務數字開始的！財務數字是企業運行的最真實的反饋。對于企業管理，當你發現有什么問題時，往往從財務數字分析入手，會使得問題豁然開朗起來。比如企業銷售額的連續下滑，平均貨款回收期的延長，企業負債率的高企不下，人力成本的不斷攀升，都會是企業危機的早期信號。

關注財務數字，關鍵是要關注數字背后意味著什么。雖然最假帳在中國似乎是一種普遍的現象，但這并不妨礙你做財務分析和判斷，簡單的做法就是把空白的財務報表，填上真實的供自己用來判斷的真實的數字。資產負債率是給債權人看的數字，利潤率是給股東看大數字，流動比率是經理人自己判斷企業是否正常運營的數字。對于財務數字，如果不去做判斷分析，不懂得每個分析數字意味或代表著什么，財務報表和財務分析，就是一張廢紙了。

財務分析判斷的目的，是用來校正企業的管理運營的。它有著正反兩方面的校正意義，正向校正是用財務分析數字，來判斷企業目前的運營壯況，從而管理糾正；反向校正是企業要做決策或管理糾正時，要有財務分析報告做為其判斷依據。當然，財務分析報告只是判斷決策與管理的依據，對其深刻的理解，是來自于都某個行業或某個問題的長期的實踐積累，如果從模糊管理轉到相信數字分析，就是從一個極端，走向另一個極端了。

五．資金不是萬能的，沒有資金流是萬萬不能的！

資金流對于企業，尤如血液于人體。這是一個很恰如其分的比喻。人可以殘缺，可以貧血，甚至可以心臟驟停。。。，但是不可以血液停止流動！注意：是“資金流”而非“資金”，資金也許很充分，但不流動的沉淀了的資金，企業照樣要死的。

知道了這個道理，我們就能理解了，為什么企業明明是虧損，卻還在生產和銷售？因為只要資金還在運轉流動中，企業就還有翻身的機會！我們也能理解了，為什么一個贏利的企業，卻因為資金的沉淀，卻反而倒閉了！因為資金的流動被困如三角債，企業因現金枯竭而死！我們也能理解了，負債率只有50%（負債警戒線內）而流動比率低的企業倒閉了，可負債率高達90%以上的企業而流動比率高的企業，卻還在幸福的生活著的原因。

我們仔細觀察那些陷入困境甚至是倒閉了的企業，我們就會發現“資金流”的被困或者說是枯竭，即便不是主要原因，至少也是導火索！史玉拄巨人大廈的倒閉，最直接的原因，就是資金流的斷裂！我們做個假設，假設當初其或是采取有效的融資、或是更好的處理其保健品的資金回收運轉，史玉拄和他的巨人大廈的歷史怕是要改寫了。我們也很難想象，大莊家呂良如果不是資金鏈的斷裂，他以后會怎樣的呼風喚雨？

我們通常所說的“財務危機”，就是指的資金流的枯竭。企業的正常運轉，是依賴于現金的流動和現金的支付能力，而收入和利潤并不是現金。有利潤而無現金流入的企業，照樣會破產。有財務專家給出了這樣的提醒：一個發展中的新企業應該提前12個月知道它將需要多少現金，何時需要，作何用途。對于資金流（速動比率）比率和控制的方法有很多。比率按財務上的通用說法，是控制在1：1的比率上，事實上，則該根據企業不同的行業和企業實際情況，來做判斷和選擇控制，而這其中，一個重要的參考因素，就是企業短期償債的額度和時間。加快資金流的運轉周期，也是有很多辦法的，如改變客戶的回款周期，以信譽來劃分客戶等級，再如采取謹慎的財務策略，對于一些小企業，有時一筆產品或是貿易損失，足以抵消全年的利潤了。

六．企業管理方法和風格，是無對錯之分的！

我們常說，企業管理即是門科學，又是門藝術。于是，就有人問：管理中哪些是科學？哪些是藝術？甚至于有人“算”出科學與藝術，在企業管理中所占的百分比。無疑的，這是笑談了。管理的科學性和藝術性，在管理中本就是相輔相成、交融與共的。所謂的科學性，是指管理的一般科學規律；所謂的藝術性，是指在尊重一般規律的前提下，所做的靈活性與創造性的把握！

據此，我們知道了：管理方法和風格，是在尊重一般規律的前提下，對現實情況的靈活的創造性的把握。這種把握，是無一個固定標準的，原因很簡單：因為企業的環境不同、行業不同、規模不同等等，自然無一個統一的標準，即便以上都相同，也會因企業管理者的性格和秉性的不同，也顯示出不同的方法和風格來。如果硬要加個標準的話，我想。一句大家都會的哲學名言，似乎可以算個標準了，即“存在的，就是合理的！”。不要擔心其存在的是不合理的，企業和企業主們會在市場作用下，自動做出調節的。

管理方法和風格，本身是無對錯之分的，以實用為衡量的標準。如果你所用的管理方法出了管理問題，并不是管理方法出了問題，而是你把方法用錯了地方；反過來說，如果一個被別人“證明”似乎是不正確的管理方法，于你卻可能是正確的適用的。

這樣，就會引出兩個問題來。一是員工方面，如果你對企業的管理方法和風格，非常的不習慣，進而批判企業的管理方法和風格，甚至于是碟碟不休的滿腹牢騷，此時，并非企業管理方法和風格發生了錯誤，而是你自己的文化和價值取向，與企業發生了偏差，你能做的，要么是適應企業，要么是選擇離開企業。

二是企業管理者（企業主）方面，對于新的流行的管理方法，切勿輕易的模仿，甚至于一夜間取而代之。經濟學家、管理學家和企業家們，幾乎每天都在“創造”出新的管理辦法和模式來。新的名詞也在不斷的涌現出來。流行的未必就是好的，對別人取得巨大成功的方法或模式，于你卻可能是滅頂之災。把握的方法只有一個，那就是：牢記管理方法和模式無對錯之分、新舊之分，實用的就是好的！

七．“執行力”是管理中最重要的的事！

什么是執行力？就是企業里為某項任務、某項指標，而要完成的力度。我們知道，所有的決策、制度、任務和指標，其最終目的都是要通過執行來完成的。然而，我們在現實生活中，所看到的，大到國家的“上有政策、下有對策”，小到企業里的“制度掛墻、我行我素”，無不是執行力出了問題。

把“執行力”看做管理中最重要的事，是會讓我們看清很多問題的本質的。當一項決策的結果出了問題，我們多是懷疑決策本身；當管理制度無法執行下去，我們也是多怪制度本身；當一項銷售指標未完成，我們也是懷疑指標本身的過高。事實上，以上這些問題，大多是出在“執行力”上，是執行過程中的某個環節，因人或事的因素所出的錯誤，而非決策或制度本身錯誤。

執行力是企業管理中一個“豎向”的概念，它是橫切過如戰略決策、企業管理、銷售計劃、企業文化等經營管理要素的。也就是說，它和每一個經營管理要素，都是相交的；每一個經營管理要素，都存在著執行力的問題。搞清了這個問題，我們就會看到“執行力”是多么的重要：所有的決策或任務的目的，都是要求出現與之相應的結果的，而這結果就是來自于執行力！

企業執行力的充分保障，最重要的并非是規章制度的建設和完善，而首先是來自于企業文化，其中又以企業文化中“價值的認同”，顯得最為重要；我們知道，一個人要是認同企業或任務的價值，其創造力是驚人的，反之，不認同的結果會是敷衍了事。其次，是來自于企業各級管理層的“模范”的示范效應。其三，才是相應規章制度的建設和完善。

對于企業執行力的事先的評估與判斷，是有利于企業決策和具體任務的完滿完成的。意即，企業做任何的決策和任務前，要判斷企業本身的執行能力。事實上，我們常會看到企業那種“事情是好的，但不是我所能做的”的感嘆。對于執行力的高度關注，不但能使我們分清很多問題的責任的真實所在，能有利于避免企業可能的人財物和時間上的浪費和損失。

八．持續的、終生的細節管理！

如果說，企業里要持續的、一直要給予高度關注的事，那只有一樣，就是細節管理！我們對于企業的主要管理要素，可以這樣看待：決策是關鍵；管理是基礎；技術是工具；產品是載體；文化是靈魂。可見，管理是一切管理要素的基礎。如同蓋樓房，地基是樓房百年大計的保障；地基不牢，樓房未必會即刻坍塌，但卻無法保障樓房的百年大計。

中國并沒有市場經濟的歷史，及時代的創業者都是摸著石頭過河，所以，我們看到的企業，多是“粗放型”的管理。從對于產品質量的粗放管理，到對于銷售的粗放管理，我們到處都可以看到企業不規范的管理。尤其是在市場經濟的緊缺時代，企業的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩蓋了企業管理中因粗放所帶來的問題。

說細節管理是持續的、終生的事，而沒有說是“最重要的”事，是因為如果要把企業的功能，按重要性排序，是先經營、后管理的。經營（尤其是經營決策）是企業關鍵所在。而管理是在經營順利的前提下的完善。江浙一帶的很多企業，都是經營非常出色，而管理相對滯后的。

這樣分析的目的，就是要真實的看待管理，即不要過高的、當做最重要的事來看待（現在有過高估價管理的傾向）。同時，又要認識到管理（尤其是細節管理）的基礎性、持續性。如果說要給企業管理要素，劃一個重視過程的曲線的話，其它如戰略、市場、財務等等，都會是一條有起有落的拋物線曲線；唯細節管理，是一條在一定起點高度上的直線！

細節管理，是企業的最基礎的管理工作。企業發生的困境、危機、甚至倒閉，幾乎都是管理細節不當，從而成了企業深層次問題暴發的“導火索”。細節本身并不是危機，但它卻能引發危機。從產品質量的管理，到員工的跳槽，由于企業細節管理不當，從而引發企業危機的例子，比比皆是！

企業的管理體系建設、文化的形成、不斷的做大做強，也是在持續的細節管理中，慢慢形成壯大的。細節管理，說到底就是企業管理環節的細化，以及對細化環節科學規范的管理。在管理模式和創新上，最多的就是企業細節管理的方法。“堤壩毀于蟻穴”，是我們都知道的道理。請不要忽冷忽熱式的去細節管理，而是要持續的、終生的給予關注和重視。

中小企業管理論文:中小企業管理論文

一、、儒家倫理在企業管理中的幾種弊病

儒家思想體系中的五種基本關系（即君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友關系）使每一個人不僅明白他在社會中與人相處時自己的確切地位，而且還提供了人際交往的準則規范。“受此影響，在商業組織內形成了類似家庭倫理中之長幼與輩分，并建立私人感情以維持此種特殊倫理關系，依關系親疏形成組織內的差序格局，進而導致以組織領導為中心的內團體，使組織內的層級化更為明顯。”

1.企業或公司管理中的家族色彩。在中小企業，尤其是一些民營獨資的中小企業，家族式管理得以盛行。“一些企業領導習慣將自己與員工的關系看成家長帶孩子，師傅帶徒弟，把自己當成中國傳統家庭的家長。”公司或企業員工多為企業主的親屬、同鄉或受親朋好友推薦介紹過來的，有一定的親緣基礎，比較容易獲得老板的信任，不是按照工作崗位對員工能力的需要公開招聘合適的員工。這無疑將嚴重挫傷員工的積極性，阻礙員工素質的提升及企業的長遠發展。尤其是當企業或公司的發展面臨更大危機的時候，如企業或公司領導人發生更替，“成功的家族企業把事業傳到第三代的比例不超過30%；不足15%的企業可以傳到第四代。”

2.企業或公司內部小集團的盛行。“近年來，任何企業精神都趕時髦地加上‘團隊’這一條，團隊精神已經被看作是一中富有合作精神的良好職業境界。但是很多企業主管習慣于在自己的小圈子內培養團隊精神，而如何做到整體、系統的有效性卻考慮的很少。”這種現象尤其體現在一些幾個股東合伙的中小型企業中，每個股東在用人方面依靠近親繁殖，在他們負責的部門安插一些老鄉、同學及與自己有親緣關系的人。這終將引發股東之間的矛盾裂痕，一旦激化，不僅大大增加了企業或公司內部的交易成本，而且還使得企業或公司有分崩離析的危險。

3.企業或公司管理中的人治色彩。儒家文化中的人治觀念同樣體現在企業或公司管理中。尤其是在一些中小企業中，由于公司制度尚不健全，創業者通常具有專業領域的知識、經驗和寶貴的企業家精神，在企業成長和成熟期憑借個人魅力尚可以統領企業。但人終會犯錯誤的，企業主的決策失誤將使企業或公司付出慘重的代價，同時，人治和獨裁不利于繼任者的培養，這勢必導致公司接班人的缺失。

2、員工管理中的倫理成本

“信任是企業的稀缺資源，企業內部的信任可以降低管理成本，促使內部資源配置的優化。”對于一些中小型企業而言，其內部員工多為一些與企業主有一定親緣關系的人組成，因此在一定程度上擁有更強的凝聚力。假設這些與企業主有一定親緣關系的員工其綜合素質較高，則由監督、激勵等費用構成的管理成本將大大降低，且隨著員工綜合素質的提高管理成本趨向于0；反之，若員工的綜合素質較低，而企業主又出于關系成本不愿辭退他們，則企業的損失和管理成本將無限制地放大（如圖2，曲線C）。對于一些通過正常招聘渠道進入企業的員工，他們與企業主沒有親緣的關系，既不可能無限制地降低企業主的管理成本（圖2，B點），企業主也不會讓其無限制地增加管理成本（圖2，A點），一旦管理成本超過了A點，企業主會很自然地將通過正常渠道招聘的員工辭掉（如圖2，曲線D是介于AB兩點之間的一條線段）。

3、結語

中小企業為儒家倫理觀念提供了適宜的土壤和環境。雖然，“倫理作為規范人的行為原則和指導原則的體系，能系統地改善人的行為和關系，減少人們因為利益上的沖突而造成的不必要的損失，以較低的交易成本換取人們之間利益協調的較高效率。”

現代人力資源管理理論要求，員工的錄用與辭退應基于崗位的需求，在做好充分崗位分析的基礎上使用合適的員工。因此，企業主良好的降低管理成本的愿望未必成為現實，同樣支付了倫理的成本。

[關鍵詞]儒家倫理中小企業成本

中小企業管理論文:對強化中小企業管理能力的思考

一、中國中小企業內部管理現狀堪憂

國家發改委中小企業司司長王遠枝曾經指出,總體而言,我國中小企業在管理上存在很多問題,管理水平低,主要表現為管理理念落后,基礎管理薄弱,現場管理混亂,組織制度建設落后,生產經營粗放等。相關研究和文獻指出了我國中小企業內部管理亟需改進。例如,在戰略管理方面,研究發現中小企業主要存在兩大問題。一是中小企業沒有戰略,中小企業經營者憑個人喜好管理企業,盲目發展。二是企業戰略脫離實際,在現實中根本無法執行。在人力資源管理方面,研究者指出中小企業主要存在五大問題。一是人力資源管理理念的滯后,簡單地把人力資源管理等同于傳統的人事管理,簡單地把員工視為“經濟人”。二是人力資源投資不足,對員工培訓存在認識誤區。人力資源管理機構和制度不健全。四是人力資源配置不合理。五是企業文化建設滯后等。另外,中小企業管理者存在著嚴重的“知難行易”現象,即存在“信奉理論”與“使用理論”偏差。阿吉里斯(ChrisArgyris)和舍恩(DonaldA.Schon)提出信奉理論(espousedtheory)與使用理論(theoryinuse)。“一個人在被問到怎么做時通常給出的都是信奉理論,也就是當事人宣稱他所遵行的理論;而使用理論則指那些由實際行動中所推論出來的理論。”6當前提及管理,中小企業經營者都認為很重要很必要,但現實中卻缺乏管理素養和管理習慣。

二、中國中小企業管理能力提升制約因素

(一)中國中小企業存在“小的邊界”

中小企業由于規模小、成立時間短、活動范圍有限,存在時間邊界、網絡邊界、理性邊界等,對其管理能力提升產生一定影響。(1)時間邊界。中小企業一般成立時間都不長,按照中小企業存活壽命的說法,平均成長時間則更短。資料顯示我國目前中小企業的平均壽命也只有3~5年(還有研究認為我國中小企業的平均壽命僅為2.9年),比全球平均水平低1/3左右。我國每年有近100萬家企業倒閉(不包括個體工商戶),中國民私營經濟的企業死亡率高達70~80%,中國民營企業每分鐘有9家倒閉,能夠生存3年以上的不足10%。7由于成長時間較短,管理體系很難及時建立,一些管理知識還是以隱性知識的形態零星地分布于組織成員身上。(2)網絡邊界。企業網絡是企業相關利益者之間的聯系。中小企業缺乏內部技能和資源,因此企業外部的知識往往成為中小企業獲取新知識的重要源泉(JonesandMacpherson,2006)。企業網絡是提升中小企業存活率和成長性的重要組織發展模式(Richardson,1972;Johannissin,1998)。企業網絡之所以能夠加速中小企業的成長,是因為其能夠使企業獲取網絡伙伴的資源、管理才能和智力能力等互補性資源以更好的開發、生產和營銷產品(DeedsandHill,1996)8企業網絡一般包括社交網絡、聲譽網絡、合作競爭網絡、營銷網絡和技術合作網絡等。無論哪種網絡對于中小企業信息的獲得、理念的提升和管理的借鑒都與重要意義。但由于中小企業接觸的群體相對落后,對于管理能力提升存在制約作用。(3)理性邊界。西蒙認為決策者受到生理、動機、能力限制而具有“理性邊界”。在理性邊界范圍內的決策其實并非真正,只是一種解決問題的辦法。另外受認識、知識、方法等因素的影響,一些決策很難進入決策者視野。中小企業經營者由于知識、經驗等有限,對于提升管理的重要性缺乏認知,對于提升管理的方法和路徑缺乏能力儲備,因此只能采取隨意的、松散的,甚至是混亂的管理方式。

(二)中國中小企業存在“小的困難”

當前,中小企業由于自身特征和外界因素綜合影響,在發展中面對很多困境。歸納起來主要有以下幾點。一是由于國際三大經濟體經濟萎縮國際市場低迷不振;二是工資、原材料、能源等生產成本上升;三是融資難得問題得不到根本解決;四是中小企業高素質人才等資源稟賦嚴重不足。因此對于中小企業來說,面臨著“管理悖論”現象。如果不重視管理,最終會因為管理能力低下而被淘汰;如果過度重視管理,則會因為忽視市場、增加成本而被淘汰。據國家發展和改革委員會調查,截至2008年上半年全國已有6.7萬家中小企業停產,淘汰率約占20%,是正常淘汰率的4倍。在高淘汰率背景下,中小企業首先重視的是生存,而不是成長。因為生存需要,更多注重市場、資源等外部因素,對于內部管理提升無暇顧及。另外,中小企業管理提升還存在以下困難。(1)經營者和管理者自身管理素質有待提升,有其是需要建立管理習慣。(2)管理基礎薄弱導致管理能力提升是個工程和系統工程。(3)管理會受到創業者個人魅力、創業者家族勢力等因素影響。(4)管理能力提升需要學習、積累、培訓和接受外部咨詢,中小企業因此需要承擔相應成本和費用。(5)管理效益發揮難以立竿見影,一般管理難以對中小企業對癥下藥,致使中小企業提升管理的愿望下降。

(三)中國中小企業存在“小的需要”

中小企業因其重要作用和自身特征需要扶持,這已成為共識。但中小企業怎么扶持?似乎多解,也似乎無解。9《中小企業促進法》制訂以來,我國中小企業外部發展環境日趨改善,但我國扶持體系尚存在以下問題。一是扶持體系理論研究不足。對于誰來扶持、如何扶持、扶持什么、扶持誰等變量以及這些變量之間的相互關系研究不夠,從而造成對于扶持機理、扶持效果影響因素等問題相對模糊。二是扶持體系缺乏引導功能。當前扶持體系過多集中于降低稅負、改善融資、協助市場開拓等,基本上處于一種“頭痛醫頭腳痛醫腳”的狀態,對于中小企業真正需要、長遠需要扶持不夠,對于制約中小企業發展的深層次問題解決不多。對于改善中小企業內部管理力度不足;三是扶持體系過多偏重于中小企業外部因素,對于中小企業內部人力資源、組織架構、戰略管理等因素關注不足。即使是著眼外部,對于內外環境都起作用的,例如構建社會網絡等關注偏弱。

三、提升中國中小企業管理能力的建議

2011年,工業和信息化部的《“十二五”中小企業成長規劃》。該規劃非常注重中小企業管理能力提升,指出要“提高技術創新能力和企業管理水平,推動中小企業走上內生增長、創新驅動的發展軌道”,并將“企業人員素質和管理水平明顯提升”作為中小企業成長的預期目標和主要任務。 這與中國中小企業發展和扶持需求是密不可分的。曾主管中小企業發展的國家發改委原副主任歐新黔指出,我國中小企業已經到了以提高素質為主的發展階段。溫州創新工商管理培訓中心主任殷海江認為,中小企業較大的問題就是企業組織管理能力建設較差,不論人員培養、管理流程、制度建設、技術研發、品牌塑造都缺乏手段,導致面對從緊的外部環境時缺少競爭力,因此企業抵抗外部風險好的辦法是練好內功。結合前面分析,我們認為當前提升中小企業管理能力應注意以下幾點。

(一)著力提升中小企業家管理素養

企業家是企業最核心的競爭力,企業家能力對企業成長的影響存在強的正向關系,尤其是在企業的創業階段和快速成長階段。10已有大量研究表明,中小企業家能力與中小企業成長和績效具有較強相關性。Hatch(2001)通過研究發現,企業家能力提升適應能力,而適應能力則是實現企業高速發展的驅動力。Chandler和Hanks(1994)認為企業家創新能力有利于企業抓住機會,提高企業績效水平。吳敬(2008)分析指出,企業家能力是決定企業績效的關鍵因素,并進一步分析中小企業家的創新能力、溝通能力、決策能力和承擔風險能力對中小企業績效的影響。李寶新、岳亮(2008)通過實證分析,進一步論證了企業家創新能力與中小企業績效具有線性關系。陳志輝(2005)在相關研究基礎上,通過統計分析探詢中小企業家人力資本存量與績效的關系,認為高人力資本存量的企業家更能力提高經營績效,并進一步分析人力資本各要素的貢獻差異。11因此,中小企業的企業家要時刻注意提高自己的管理素養,在管理上要轉變觀念,拋棄那種經驗式、粗放式、家族式和專斷式的隨意管理,建立健全企業內部的科學管理制度,并輔之以科學的管理手段。為此,中小企業企業家要做到以下改變:一是“干”“學”結合提高自身能力素質。中小企業家在學習時要注意學習的內化和外化。所謂內化即不斷從外界學習新知識、新經驗,所謂外化則是要不斷將自身經驗和技巧通過規章制度等形式表現出來。二是“管”“理”結合注重管理系統建立。中小企業家必須清晰認識到,企業最終的競爭力是來自系統而非中小企業經營者個人能力。三是“內”“外”兼顧向管理要效益。

(二)逐步規范中小企業內部管理

管理對于中小企業是個雙刃劍,既不能操之過急,也不能止步不前。中小企業規范內部管理的時候要注意重點和節奏,要注重方法和措施。具體來說要注意以下幾點:一是注重系統思考和循序漸進原則。系統思考即要從企業戰略入手,強化基礎管理,不斷規范。二是注重全員參與原則。全員參與會得到員工支持。員工對于自己參與的、自己清楚的、對自己有利的決策一般比較支持。全員參與還可以集中民智,推進民主化管理。三是注重固化成果。用制度、流程和手冊的形式將一些管理技巧固化下來,外化出來。四是注重借用外腦。通過管理咨詢,中小企業可以增強管理的意識,增加對本企業管理狀況的了解,進一步提升管理的意識。通過問題診斷與問題解決的相互探索,中小企業不僅能夠解決現實問題,而且能夠養成管理習慣和思維,培養解決管理問題的能力。

(三)加強中小企業各類網絡建設

綜合運用各種手段協助中小企業構建有利于管理能力提升的各種網絡。一是產業積聚與集群。相同產業聚集在一起有利于享受知識性投資規模遞增好處,可以促進中小企業相互學習和借鑒。二是構建供應鏈。這里大企業,有其是國有大企業應該承擔責任,通過供應鏈不僅幫助中小企業解決市場等問題,還可以輸出知識、信息和管理技能。三是產學研結合。產學研結合是跨網絡學習的重要形式。所謂跨網絡學習,是跨組織學習的進一步延伸,是兩個不同網絡間的組織學習。12各類高等院校和研究所要主動向中小企業伸出橄欖枝,即使自身社會服務功能的履行,也可以再合作中提升中小企業管理意識。四是建立中小企業大學。建議政府出資建立中小企業大學,不僅可以提升中小企業家、中小企業管理者和中小企業員工的知識和管理技能,關鍵可以構建一個中小企業能夠相互交流的平臺。

(四)不斷調整政府扶持的內容和方式

根據世界銀行的研究,傳統的扶持政策并沒有達到其扶持中小企業的根本目的知識支援和管理促進。政府要通過基礎培訓、技術培訓、管理指導等提高中小企業的經營管理水平。研究表明,企業家與員工培訓對小企業成長發育具有積極作用。因此,對于政府來說。一是要改變扶持內容,在提升管理能力方面下功夫。二是改變扶持方式。政府可以組建管理咨詢專家團隊,協助中小企業提升管理水平。政府還可以通過購買服務的方式,充分發揮社會中介組織作用,從而提升中小企業管理能力。

中小企業管理論文:中小企業企業管理成功之道

本文作者：葉向陽 文秘站原創投稿

經“熟能生巧”這個成語可謂婦孺皆知，但是現實生活中很多人卻曲解了其本來之含義，大都認為做事沒有什么竅門，只要勤學苦練，反復實踐，就可以成為某一行業中的高手。其實不然，賣油翁要成為“油自錢孔入而不濕”那樣的倒油高手，劉翔要成為奧運跨欄冠軍，除了不停地反復實踐之外，還有一個前提就是，他在反復的練習中，要用心，要專注，要找到竅門，甚至還要采取科學的分析及計算方法。比如說，劉翔練習時，教練會把他跨欄的動作拍攝下來，然后進行分析，手的擺動幅度是否過大？雙腳跨度是否過小？是不是符合標準？這些都要嚴格糾正的，否則哪怕他是廢寢忘食、夜以繼日地練習，也可能永遠無法獲得冠軍。

企業管理也是如此，首先企業管理中很多動作要反復地做。就如同海爾的張瑞敏所說：企業管理也沒什么決竅，主要還是“反復抓，抓反復”。但是中小企業老板或管理團隊又是不是真的會這樣想、這樣去做呢？有的老板急功近利，總是用營銷的思維，按照“短、平、快”的理念去做企業內部管理，這樣的效果自然是不理想的。

其次，有的管理人員在工作過程中隨意性很大，工作怕麻煩，做事喜歡投機取巧。從企業內部管理的角度這也是不可取的。例如，很多企業推行流程或制度時，由辦公室制訂出來，然后貼在公告欄就算完成了，認為員工會去看，會按要求操作，而可能流程或制度都沒有人去關注，更不用說執行了，管理人員就把責任推給了員工，認為流程或制度貼出去了，不執行當然應該是員工的責任，根本沒有意識到流程或制度制訂時要反復研討，執行過程也要反復監督、檢查，這樣推行的流程制度才能真正產生效果。

我們在項目做流程再造時，起初很多老板或管理人員也不理解，一個簡單的流程為什么還要按照“流程推行十步曲”來操作，在推行完及時個流程或制度時很多老板及管理人員才真正明白，只有這樣推行的流程或制度才更具有可操作性，才會有更好的執行效果。這就是反復、關注所產生的效果。接下來給大家分享一下中精縱橫“流程推行十步曲”：

及時步：總流程瓶頸分析

就是對企業從打樣、下單、生產安排、物料采購、生產加工、入庫、出庫，甚至包括客訴、退貨等各個環節進行分析，找出總流程中的主要失控點，這樣就能找到企業流程不順暢的地方，同時，列出各環節的改善順序及時間。

第二步：新舊流程描述

即依據企業實際流程并結合企業實際情況，做出新流程（包括總流程及子流程），要把新舊流程的差異點標識出來。

第三步：失控點設計

即針對流程中某環節存在失控或有漏洞的地方，進行控制點設計，如某企業《新產品設計流程》中規定：技術部新樣品完成后由業務部交客戶確認。該流程因為缺少企業內部檢驗控制，最終造成客戶退樣及投訴頻發。所以，缺少企業內部檢驗控制就是失控點，那么我們可以設計控制環節，即在新樣品完成后，增加控制動作，先交品管部檢驗，并出具《樣品檢驗報告》，檢驗合格后再由業務員交客戶確認，如不合格時，則退回技術部處理。

第四步：流程初稿制訂

把企業實際運作流程用流程圖及文字方式描述出來，并形成書面文件，其中最重要的是要明確主要失控點，這些是流程是否有效的關鍵。

第五步：流程研討

流程研討，就是在流程初稿完成后，由主導部門召集其他相關部門來進行討論及修訂，這樣做的目的主要有兩個：一是群策群力，充分發揮各部門的集體智慧，確保流程的有效性及實用性；二是自我約束，讓相關部門參與，增加各部門對流程的重視，并避免因某部門未參與以“不符合實際”或“操作性不強”等理由拒絕執行。

第六步：流程發行

按規定的文件管控流程進行蓋章并登記受控。

第七步：流程培訓

各部門負責人召集本部門的相關人員進行培訓，讓部門相關人員了解具體要求，以確保流程的執行效果，避免“走形式”。

第八步：流程考試

流程考試的目的主要有兩個：一是引起關注，讓大家去關注流程；二是調動氣氛，提高相關人員對流程的重視程度，確保流程執行效果；

第九步：流程稽核

流程稽核是流程推行過程中非常重要的一步，稽核是否到位、深入，直接影響流程執行效果，流程稽核過程中發現的問題需要制訂流程稽核案例，必要時要召集相關部門進行流程稽核案例分享。

第十步：流程優化

流程優化就是在運作一段時間后，對流程中相關內容進行相應調整，主要是以下兩方面：一是稽核過程中發現流程不合理的地方；二是將流程中部分內容具體化、精細化，如流程中原來規定完成時間是2小時，而通過一段時間運行，可以做到1小時內完成，那就必須把時間進行修訂。

為什么一個流程要經過這么多的步驟呢？這樣反復、專注的目的是加強大家對流程的關注度，避免流程走形式，最終才能讓這些流程、制度像烙鐵一樣烙在每一位員工的心里。對企業中那些自由散漫的毛病要抓反復，反復抓，就是說你抓了之后它要反復的，它反復之后你又抓，不知疲倦，不止懈怠的抓、抓、抓。直到自由散漫的人徹底放棄，徹底地服從為止。只有如此，流程制度才能推行起來，企業才能有序、良性、高效地發展下去。

其次，反復的動作還體現在管理者的日常工作和與員工的多方位接觸上。從早會到生產協調會、品質例會和周例會，再到數據體系的建立、分析，這些都需要不厭其煩地反復地做，一旦有24小時你認為其繁瑣不屑一顧，或者不值一做，那么你的管理就很有可能功虧一簣。我們曾經有一個項目，剛開始的兩個星期由于老板沒有足夠重視會議的作用，經常借故不參加會議，管理人員也常敷衍了事，導致會議效果不佳，項目業績起色不大，后來我們再三要求其嚴格按照我們的規定，準時參加會議，遵守會議議程，落實會議意圖。在我們的堅持下，會議效果明顯提升，會議有決有議，決而有行，行而有果。

此外，在對員工教育宣導也是如此，反復地教育，反復地檢查，讓其形成固有的習慣，從而養成良好的職業素養。

，反復還體現在企業文化的樹榜樣、揚正氣上。如每日早會上的員 工表彰，每月的員工評比，團體展示。我們要充分利用各個宣傳陣地，讓企業形成積極向上的競爭氛圍，讓員工有正確的榮辱觀，讓員工有成就感，有歸屬感，成就感是好的管理武器，因此我們需要每天不停地刺激員工，不停地激勵員工，把員工的潛能發揮出來。

但是，企業管理只有反復的動作是不夠的。你得讓你的管理人員專注，關注他們自己，關注他們自己的工作。在我們服務的企業的管理變革中，經常要求管理人員做一個作業：自我檢查。對于自己工作中的不良習慣進行自查，并要求分析原因，提出整改措施。配合這種自我檢查的另一個作業是：時間分析。這個作業要求管理人員把每天的工作按時間順序記錄下來。要求以30分鐘為一個時間段來做記錄，起初很多人不理解這項工作，因為他們都很忙，哪里有時間做記錄呢？后來我們給他們制訂了專門的表格，只要填上內容即可，而且不用太細，這樣的工作持續一段時間后，老板和管理人員終于明白了統計的必要性。從“時間分析”統計表上可發現以下問題：

1、很多管理人員工作官僚化

有些管理人員在辦公室呆的時間過長，工作過多地依賴下級主管和基層班組長，很多該在現場做的協調工作沒有去做，而讓這些班組長之間互相協調，增加了工作難度。一些該由車間經理做的生產統籌安排工作也交給了下屬去完成，車間經理幾乎成了廠部與車間班組之間的一個過道，有沒有都無所謂。

2、很多基層主管存在大量的時間浪費

有些事情通過制訂一個簡單的流程或制度就能約束員工的行為，而因為沒有制訂流程或制度，最終必須天天去重復地解決；有些工作應該由其它部門做的，也交到車間來做，這些車間的基層主管做了大量的生產計劃人員、物控人員、品管人員的工作，而對勞動效率和工序間的人力調配這些非得由車間基層主管做的工作卻沒有精力做好；走動的時間占了這些基層主管工作時間的一大部分，24小時下來，大量的工作時間浪費在與倉庫、采購、技術、品質、計劃等部門的溝通協調上，甚至浪費在推諉扯皮上去了，真正有效解決問題的時間并不多。

一張簡單的“時間分析表”，就能讓老板以及管理人員知道自己24小時究竟做了多少有用的事，又浪費了多少時間，從而讓各方都明白自我的工作究竟做得怎樣了？效率究竟有多高？避免那種總以“沒有時間”為借口而不去解決異常的現象。

其實，這里并沒有應用什么高深的管理方法。方法很簡單，就是關注自己。關注和不關注，往往效果會有天壤之別。我們日常管理中大量的錯誤重復發生，就是因為我們缺少關注。客戶的投訴總是“不斷根”，就是因為沒有足夠地關注。并不是說不知道，而是關注度不夠，沒有進行數據化的統計。比如說：客戶投訴中哪項投訴占多少比例？不同時間段客戶投訴的情況如何？如果不以統計的方式去關注，那么所有的客戶投訴就僅僅只會在我們的腦海中留下印象，不到造成巨大損失之時，斷然不會改變。而到了不能容忍之時，恐怕已經損失慘重了。

那么，如何“關注”呢？統計數據是“關注”的真正有效方法，是衡量你是否專注的砝碼！比如針對供應商管理問題，如果我們只知道某某供應商經常交貨不準時、品質沒有保障，而沒有具體的數據統計，并把統計出的數據發給供應商，那供應商也不可能針對性地進行有效的改善，直到我們實在無法容忍而更換另外一家供應商時，我們發現下一家供應商也好不到哪里去。如果我們把每一個供應商的延誤次數、延誤時間、不合格批次都以統計的方式統計出來，并定期傳給供應商，然后要求其整改，這樣才能讓供應商心服口服，實在不行，也可以作為與供應商談條件的籌碼，或將這些數據做為條件來約束供應商，無論如何，也只有如此才能做好供應商管理。

與中小企業的管理人員交往久了以后不禁產生一種想法：對于他們而言，現代的管理知識和工具固然重要，但讓他們保持一個清醒的頭腦更為重要。很多的錯誤其實只要他們真正了解，改起來并不難，只是很多管理人員沒有意識到這些小錯誤有多大的危害，造成了怎樣的“惡果”。而要他們清清楚楚地了解，就只有靠邊做邊關注做的過程和結果。而且一定要用統計這個“聚光燈”去引導他們專注于過程和結果的數據之上。

我們認為企業管理其實就是一項笨功夫，的確如此，它不需要太多的花拳繡腿和表面功夫，它是實實在在的反反復復的動作和專注做事的能力促成的。它只需要一股不達目的永不罷休的較真勁，只需要一種潛心篤志、心無旁騖的心態！制造企業管理接下來的比拼實質上就是“基本功”的比拼。總之一句話：做企業管理，尤其是制造企業管理，是沒有捷徑可言，制造業“暴利”、“炒作”的時代已經過去了，企業間的競爭已經非常透明，說到底就是品質、交期、成本的競爭。制造業人力成本、價格肯定是上漲的，而客戶產品價格卻要求不斷降價，讓制造企業（尤其時產業鏈末端的零配件加工企業）成為了“夾心餅干”。我們只有在內部管理上下功夫，練好“基本功”只有反復抓，抓反復，最終形成一個模式、一個系統，企業才有擴張和發展的基礎，才能持久保持企業核心競爭力。管理基礎夯實了，那不管面臨社會經濟危機，還是在行業低迷時期，企業都具有抗擊風浪的能力，這樣企業才能永續經營、基業長青。

中小企業管理論文:關于組建統一的中小企業管理服務機構的建議

關于組建統一的中小企業管理服務機構的建議隨著廣州市場經濟體制的基本建立和城鄉一體化進程的加快，以及我國加入世界貿易組織后將帶來的壓力，我市中小企業迫切希望獲得更適于創業和更利于發展的市場環境。加強組織領導，理順中小企業的管理體制和服務體系，是營造有利于我市中小企業創業發展良好環境條件的關鍵。抓住這個關鍵，市委、市政府推進中小企業發展就有了統領全局的職能機關，有關扶持服務于中小企業的政策措施的制定和貫徹就有了牽頭部門，相關的操作運行就能夠規范地展開。因此，應盡快組建全市統一的中小企業管理、服務機構，改變政府現行按行業、所有制形式和屬地范圍管理中小企業的模式，切實解決中小企業發展中超越所有制形式、行業和城鄉屬地范圍的共性問題，促進中小企業持續、健康、穩定發展。一、中小企業管理服務機構的現狀及存在問題“九五”以來，中小企業在廣州經濟社會發展中扮演的角色越來越重要，不僅是拉動經濟增長、促進經濟體制改革、擴大出口、發展外向型經濟以及促進企業技術創新的主要力量之一，而且還是增加就業崗位、安置城鄉勞動力就業和培養企業家的主要渠道和基本場所。截止1999年末，廣州共有獨立核算工業企業38270家，其中中型企業362家，小型企業37663家，占總數的99.36；國內貿易業企業或機構27635家，其中限額以下企業27029家，占總數的97.8；餐飲業1936家，其中限額以下企業1758家，占總數的90.8；私營企業37436家，個體工商戶221724家。另據市鄉鎮企業局統計，至20__年12月，全市共有鄉鎮企業98557家，從業人數達1195207人，預計全年總產值達1576億元，實現國內生產總值351.7億元，工業增加值249.2億元，實交稅金26.5億元。這些企業按所有制結構、行業分布和屬地范圍，分為鄉鎮企業、城市工業企業、城市第三產業企業、外資和港澳臺資企業、個體私營企業以及各集團、股份公司屬下中小企業等6種相互交叉的類型。與之相對應，市一級政府行政機構承擔行政管理職能的有：市鄉鎮企業局、市經委區街工業辦公室、市商委企業指導處、市外經貿委企業管理處、市工商局個體私營經濟處等。市科委、教委、民政局有關處室還相應承擔高新技術型中小企業、校辦產業企業和民政福利企業的行政管理工作。這種管理體制存在的主要問題有：一是機構重疊、職能重復，導致政出多門、效率不高，各部門只管各自系統內的中小企業，政策缺乏統一性。二是當前中小企業發展所遇到的問題越來越明顯地表現為一些超越所有制形式、行業分布和屬地范圍的帶有共性的問題，單個行政機構所提供的管理、服務不能滿足中小企業發展的需要。三是政府職能定位不盡合理，宏觀管理不足，微觀干預過多。從1996年開始，我市將原各行業的政府主管機構進行職能劃分，通過資產分割和重新授權分別成立了具有行業管理職能的集團公司和9個行業協會。此外，我市設有生產力促進中心、中小企業信用擔保中心、產權交易所、軟件園、科學城等一系列社會中介機構或服務企業。目前這種管理體系也存在著以下問題：一是行業協會力量較弱，采取掛靠的形式依附于本行業集團公司，職責沒有落實，工作開展困難較大。二是資金總量不足且分散使用，沒有發揮出應有的經濟、社會效益，特別是投資引導作用不明顯。三是社會中介機構服務范圍局限于本系統企業，缺乏市場競爭，服務意識不強。四是缺乏專業人才，服務質量不高。這些因素延緩了中介市場的發育，反過來又影響了中介機構的生存。二、建立統一的中小企業管理服務機構的必要性1．組建統一的中小企業管理服務機構，有助于各種所有制類型的中小企業取得平等的發展機會，符合社會主義市場經濟發展的根本要求。黨的十五大突破了所有制的限制，肯定了民營經濟在社會主義市場經濟的地位和作用，以中小企業為主體的民營經濟獲得了寬松的發展環境。長期以來，國家、省、市出臺了不少扶持中小企業發展的政策措施，但囿于所有制形式、行業和屬地范圍的局限，受惠面比較窄，客觀上造成了中小企業間的“不平等”，與市場經濟要求“公平、公開、公正”的原則相悖。對中小企業實行統一管理服務，政府對各種類別的中小企業在管理和服務上一視同仁，有助于從整體上加強政策引導和綜合服務，保持政策措施的統一性、連續性和完整性，進一步打破經濟的“唯成分論”，不僅會激發民營經濟參與國有中小企業改革的熱情，進而推動國有中小企業改革轉制的進程，而且還會有效克服“無主管”企業在市場準入方面的困難，使政府的服務到位。2．組建統一的中小企業管理服務機構，有助于加快廣州經濟結構的調整，促進城市綜合競爭力的提升。區域性中心城市的競爭力取決于傳統產業、高新技術產業、服務產業的協調發展。這三個方面都有中小企業發展的無限空間，三者能否實現協調發展很大程度將依賴于中小企業的發展。與其它城市相比，廣州在這方面具有相對優勢。要將優勢繼續保持下去，并在城市綜合實力競爭中轉化為勝勢，就必須從戰略的高度重視中小企業問題，盡快建立統一高效的中小企業管理機構和功能強大的中小企業社會化服務體系，引導中小企業按城市產業方向發展，籍以調整城市產業結構和生產力布局，鞏固傳統優勢產業，積極發展都市型工業，大力促進高新技術產業，提升第三產業的素質。3．組建統一的中小企業管理 服務機構，有助于解決廣州中小企業發展“瓶頸”，促進中小企業的可持續發展。與大型企業相比，中小企業是市場競爭的弱者，有著自身難以克服的缺陷，歸納起來有：一是企業規模小，技術裝備水平不高，產品質量檔次較低；二是信用能力低，籌資融資困難較大，尤其是發展高科技企業存在著技術風險和資金風險，單憑企業自身的力量是很難承擔的；三是獲取信息的能力較弱；四是企業管理較為粗放，資源浪費和生產安全問題突出；五是缺乏高素質的管理人才和高水平的技術人才；六是開發設計能力、自主創新能力較低；七是對政策、法規缺乏了解。中小企業的“先天不足”，迫切需要一個統一的管理、服務機構，為創業和企業發展提供規范的政策引導、資金融通、信息獲取、人力支持、法律支援、管理咨詢、科技開發、市場準入、教育培訓等一系列的綜合配套服務。4．組建統一的中小企業管理服務機構，有助于市政府中小企業管理資源和服務機構的優化和合理配置，實現政府職能的根本轉變。目前，我市從事中小企業管理、服務的行政機構和事業單位雖然不少，但都自成一體、各自為政，缺乏一個能夠承擔中小企業管理和扶持責任的統一的專職機構，缺少能夠肩負起整合廣州科學園區資源、研發資源、資金資源、咨詢輔導資源、信息資源等中小企業發展重要資源責任的社會化綜合服務網絡，造成了政府管理資源的重復配置及人力、物力、財力的浪費。因此，按“精簡、統一、效能”原則，組建統一的中小企業管理、服務機構，歸并分散在政府職能部門對中小企業管理的行政職能，是建立高效、廉潔政府的必然要求，是推進政府職能轉變，深化政府審批制度改革和企業管理制度改革的有效途徑，也是政府機構改革的題中應有之義。5．組建統一的中小企業管理服務機構，有助于我市中小企業從容應對加入世界貿易組織，在經濟全球化步伐加快的形勢下贏得先機。我國加入世界貿易組織已近在眼前，對外開放將邁進一個新的階段，國民經濟將在更大范圍內和更深程度上融入世界經濟，競爭將是多方位的和更加激烈的。這對中小企業來說，既是新的發展機遇又是嚴峻的挑戰。世界貿易組織所帶來的挑戰主要是在產業組織、企業經營戰略、引入現代管理和政府宏觀管理等方面，這恰恰又是當前我市中小企業發展所面臨的突出的難點問題。因此，統建一個以服務于中小企業為基本宗旨的政府管理機構，加強和改進政府對中小企業的宏觀管理，建立和完善以中小企業為主要服務對象的社會化服務體系和服務網絡，幫助中小企業擴大優勢，彌補不足，是我們的企事業和政府從容應對經濟全球化所帶來的壓力的迫切需要。6．組建統一的中小企業管理服務機構，國務院和許多省、市在政府機構改革中已進行了成功的實踐。1998年，國家經貿委設立了中小企業司，主要承擔中小企業政策制定中的協調工作，指導中小企業的改革和發展，促進和健全中小企業報務體系，落實“制定扶持政策、指導企業改革，組織對外交流、建立服務體系”的職能。從中央已批準的省級改革方案看，各地都結合國家對機構改革的統一要求，理順了中小企業工作管理體制。到目前為止，全國31個省(自治區、直轄市)已有21個建立了中小企業管理機構，如浙江、江蘇、山東設立了中小企業局（辦），同時掛鄉鎮企業局（辦）牌子，上海單獨設立了促進小企業發展協調辦公室，工作都在有效地開展。20__年下半年，國家明顯加大了中小企業工作力度。10月，國務院辦公廳轉發了國家經貿委《關于鼓勵和促進中小企業發展的若干政策意見》（國辦發[20__]59號），《意見》第二十三條明確指出：“為促進中小企業的發展，由國家經貿委牽頭，科技部、財政部、人民銀行、稅務總局等部門參加，成立全國推動中小企業發展工作領導小組，辦公室設在國家經貿委。各地要結合地方機構改革，理順中小企業管理體制，盡快明確中小企業管理機構，推動本地區中小企業的發展。”12月，國務院正式成立推動中小企業工作領導小組，召開了改革開放20年來及時個全國性的中小企業工作會議。會上，國家經貿委李榮融副主任肯定了理順中小企業管理體制所取得的成績，指出，“中小企業誰都管，誰都不管的局面已得到扭轉”，中小企業必將獲得更好的發展。這次會議提出了近期中小企業工作的指導思想：以黨的五中全會和中央經濟工作會議精神為指導，認真貫徹落實《關于鼓勵和促進中小企業發展的若干政策意見》，切實加強組織領導，在規范企業改制、完善信用擔保體系、拓寬融資渠道、開通信息網絡、推進信用制度建立及加強企業管理等方面邁出實質性步伐，加快社會化服務體系建設，為城鄉各類中小企業創造公平競爭的環境，不斷加強中小企業的整體活力。并具體提出了近期中小企業工作要突出的5個重點。目前，我市中小企業熱切盼望建立統一的中小企業管理服務機構，以利于自身的發展。在1996年機構改革時，白云區和芳村區把鄉鎮企業局和工業局合并，一套人馬兩塊牌，管理運作就比較順。最近,芳村區又在研究如何進一步理順中小企業管理體制，建立中小企業發展局和服務中心的問題。其他區(縣級市)則觀望等待市里的統一部署。由此看來，我市建立統一的中小企業管理服務機構的條件已基本具備，時機逐步成熟。三、組建統一的中小企業管理服務機構的建議根據國家經貿委《關于鼓勵和促進中小企業發展的若干政策意見》，從我市中小企業在國民經濟和社會發展中具有的重要地位和作用的實際出發,為認真應對我國加入世界貿易組織和經濟一體化趨勢帶來的影響，建議盡快考慮和及早抓好我市中小企業管理機構與服務組織的建設，切實加大對中小企業的指導、協調和服務，通過加強財稅、融資、擔保、信息、技術等服務手段，創造有利于中小企業創業發展的公平競爭環境，促進廣州中小企業持續快速健康地發展。1.成立中小企業協調管理部門。基本方案：設立廣州市中小企業發展局，同時保留廣州市鄉鎮企業局的牌子。中小企業發展局作為市政府的組成部門，代表政府統一管理全市各類行業、各種經濟成分的中小企業，行使相關的行政職能。在新的機構改革中，可把分散于市鄉鎮企業局、市經委區街工業辦、市商委企業指導處、市外經委企業管理處、市工商管理局個體私營經濟處以及各集團、股份公司等單位承擔的行政管理職能剝離 出來，劃歸中小企業發展局統一管理。中小企業發展局對中小企業的關系，是一種以加強指導、協調和服務為主要內容的新型關系，其主要職能是:制定中小企業發展政策，維護中小企業合法權益；協調有關部門關于中小企業計劃的行動，組織和調動社會各方面的力量，共同促進中小企業的發展；防止大企業的不正當兼并排擠，保護中小企業的生存和發展；推動企業合作，提高中小企業的競爭能力；幫助中小企業提高素質，促進中小企業現代化；組織中小企業的產品展銷和促進中小企業發展對外經濟貿易與技術合作等。這不僅能較大限度地保護中小企業的利益，而且能更好地推動中小企業技術創新，擴大出口，公平競爭，最終推動我市經濟社會的穩步發展。保留鄉鎮企業局的牌子確有必要。一是我市鄉鎮企業局有管理中小企業的成功經驗。多年來，鄉鎮企業局管理著我市9.8萬家鄉鎮企業，管理的企業數量占我市中小企業總量的78.4，鄉鎮企業的創業發展一直都是我市中小企業的佼佼者。多年的服務管理實踐，使鄉鎮企業局探索積累了一套指導中小企業創業發展的行之有效的方法，這是統一管理全市中小企業不可或缺的基本條件。二是有利于貫徹落實國家有關發展鄉鎮企業的法律與政策。保留鄉鎮企業局牌子，不僅保持了與設在國家農業部的鄉鎮企業局上下對接，有利于相關工作的開展，而且可以幫助鄉鎮企業繼續享受從中央到地方的政策扶持，有利于鄉鎮企業的進一步發展壯大。參考方案：如果在機構編制上難以解決，可考慮設立中小企業發展局，由市經委管理。同時加掛鄉鎮企業局牌子，接受農業部鄉鎮企業局、省農業廳的業務指導。2.構建中小企業社會化服務體系。設立中小企業社會化綜合服務中心。中心歸口中小企業發展局，為事業單位，主要為全市中小企業提供各種服務。中心通過現代化信息網絡與現有的行業性服務機構、社會性服務機構、社會團體、社會中介組織相聯系，形成多主體、多層次、多方位的中小企業社會化服務體系。中心作為公共服務機構，根據中小企業的需要，提供貸款擔保、信息傳遞、創業指導、技術咨詢、企業診治、輔導培訓、市場開拓、法律支持和組織國內外展覽展銷活動等服務。通過契約關系向社會廣泛吸納中小企業服務中心。中小企業發展局對中小企業發展中心的性質、責任和義務作出明確的規定，任何具備條件的中介組織和服務團體都可向中小企業發展局申請成立中小企業服務中心。經審查合格后，中小企業局向中小企業服務中心提供部分經費。中小企業發展局對中小企業服務中心的活動進行嚴格監督，服務中心須按照合同規定向中小企業發展局遞交報告，并接受帳目審查。以便中小企業服務中心能夠按照合同為中小企業提供品質服務。鼓勵和支持科研院所、大專院校、商會，尤其是作為政府和中小企業之間橋梁的中小企業協會等機構，積極開展面向中小企業的技術培訓和管理培訓，提高中小企業技術開發、市場營銷和資本運營的能力。

中小企業管理論文:我國中小企業管理會計體系構建的研究

1管理會計相關理論概述

11管理會計的定義

管理會計主要利用的是財務會計、統計以及其他的財務與非財務相關信息,是以現代的管理科學為基礎,而采用的一系列專門的方法,對企業內部經營活動以及其產生的信息進行控制、規劃、考核與評價,幫助企業管理對其資源的合理的配置和有效的使用而做出化決策的信息管理系統。管理會計以加強企業的內部管理作為目的,運用了科學的方法,通過對企業和經營活動過程進行規劃、控制、預測和決策以及考核與評價等職能的一種管理活動,在現代會計系統中占據重要地位。管理會計主要是對影響企業發展的內外環境進行分析,并以此來幫助企業的管理層尋求提高企業經濟效益、強化企業的內部管理的有效途徑。

12管理會計在中小企業中的應用價值及積極作用

當前,管理會計已經不再隸屬于傳統意義中的單一會計體系,它逐漸了融合了多種學科知識,已經發展成為了一門綜合性邊緣學科,主要用于現代化企業的日常經營管理過程中。它將管理和債務進行了有機的結合,為企業的經營管理提供服務,把相關的管理信息提供給企業的管理層。此外,它還能夠開展針對企業內部的有關責任單位的績效考評,逐步強化企業的經營管理模式,提高企業的經濟效益。我國的中小企業受金融危機影響較大,其經營狀況不容樂觀。當前,采取何種途徑改善這一現狀,如何促使這一類企業在危機中求生存、謀發展是每個企業都應該深思的問題。而管理會計的產生發展,極大地促進了這類企業的發展,為企業帶來了客觀的經濟效益,提高了企業的經營管理效率,正逐步的被企業管理層采納并推廣。當前,經濟全球化速度不斷加快,我國的眾多中小企業要想立足本國,打入國際市場,一定要克服自身基礎力量薄弱,缺少企業核心技術和流動資金以及經營管理不善這些問題。管理作為企業經營的重中之重,提高管理水平,才能保障企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。我國眾多的中小企業一定要將管理會計用于實處,唯有如此,才有可能在市場競爭日趨激烈的當今國際社會中求得生存發展之路,才能夠保障企業健康穩定發展。

2可能對我國中小企業實施管理會計方法產生影響的因素

21企業外部因素

企業經營的外在環境和應用管理會計方法之間的聯系密不可分,外在環境可以直接影響到這一管理方法能否順利地被采納并在企業的經營過程中推廣應用。企業外在環境主要是指與企業有關的法律及經濟環境這兩個方面。

首先,是經濟體制的問題。在20世紀80 年代前,我國實行的經濟體制主要是計劃經濟體制,盡管之后我國對計劃經濟體制實施改革,開始實行社會主義的市場經濟體制,但是到目前為止這一經濟體制的發展尚不完善。盡管我國經濟體制經過了許多次的變革,但是存在于其中的許多弊病仍舊被留存了下來,比如政府的職能發生錯位,最終出現了責權不明、政企不分等現象。這些造成了企業在進行重大決策時往往受到管理層個人意愿的左右,并不是建立在企業開展管理會計這一科學管理方法上,因此管理會計的人員無法將管理會計的價值體現出來。再者,在對干部進行考核時,考核的重點放在生產速度和產值上,考核時只看干部管轄區域內企業的投資量及產量,認為誰的投資大、產量多,那么他的政績就大,對投入和產出效益指標未加重視。這就導致很多的領導干部不結合當地市場實際情況,一味地強調高投資,爭做項目,這樣做必然會出現很多的決策失誤,很容易給企業造成重大的經濟損失;此外,在我國,投資市場、中介服務市場以及資本和生產要素市場并不完善,然而管理會計對它們具有很強的依賴性,這就造成許多實施管理會計方法需要的信息不完善、缺乏合適的實施環境,無法發揮管理會計的積極作用。

22企業內部因素

首先,企業的管理層對管理會計方法的重視度不高。對于我國眾多的中小企業來說,管理會計方法是一項新的管理方法,能否起到促進企業經營管理的積極作用,主要還是由企業的管理層決定。因此能否實施管理會計,不但受企業管理層人員的個人才干及認識影響,更重要的是會受到管理人員價值取向的影響。我國的中小企業的管理人員往往存在管理知識不足、決策失誤的現象,他們在進行企業經濟規劃時,往往重視短期利益而沒有長遠的發展目標。盡管管理會計可以幫助企業提高綜合競爭實力,然而很多的管理人員在對企業進行管理時不知道如何運用管理會計方法,對管理會計方法能夠切實增強企業實力、體現企業價值的重要性認識不足。

其次,有的會計從業人員不具備會計工作應有的職業素養。相比傳統的核算型會計專業人員來說,不管是人員的綜合知識還是思維方式,管理會計人才的要求都比較高。想要從事管理會計,不但要熟悉企業財務會計原理方法以及與其有關的政策規定,還要對現代企業的經營管理有一個系統的把握;不但要了解企業的經營管理狀況,還要求的了解企業的整個經營活動進程;要具備憑借已有的經濟資料,設置相關經濟參數、預測企業經濟活動趨勢的能力。當前,因為我國引入管理會計的時間較短,企業掌握管理會計相關知識的途徑有限,有時即便已經掌握了部分知識,又會因為管理會計理論本身的不足,要真正實施管理會計就顯得困難重重。所以,宏觀來看,目前企業應用管理會計大多流于形式,管理會計在企業的經營管理中并未發揮其實質作用。

3我國中小企業管理會計體系的構建

31加快培養高素質的管理人才

中小企業雖然經營管理規模不算大,但是企業經營要想獲取較大利潤就一定要想方設法提高管理層的綜合素質,只有管理層的綜合素質提高了,企業的管理才能夠更加的條理化。管理人員可以通過參加相關管理理論知識的學習

和積極參與培訓來提高綜合管理能力,在日常的管理工作中也要勤于總結經驗,提高管理業務能力。管理會計作為一項重要的新興的管理手段,可以極大地促進企業的發展,在企業的日常經營管理中,只有當管理人員意識到了其重要性,并將其運用到企業的管理工作,才能夠更有效的達到企業的既定目標。若企業的管理人員缺乏對管理會計的認識,即便會計從業人員的業務水平再高,管理人員也不會重視會計從業人員在企業預測、決策、規劃及管理控制中的重要性,會計人員的能力發揮受阻,最終必將影響企業的效益,因此一定要強化企業管理人員,特別是企業的領導人對管理會計重要性的認識。 32加速中小企業信息化進程 當前是信息高速發展的時代,經濟全球化以及信息化極大地促進了世界經濟一體化進程,新的經濟局面已經形成。當前,在新經濟格局中,迅速發展的網絡技術為中小企業的管理者提供了許多成本極低的與市場、經濟、科技及管理有關的信息。所以,中小企業有必要普及網絡應用技術,利用計算機技術來整理企業發展需要的信息,積極的健全企業的管理制度,在企業經營管理中推廣管理會計。中小企業逐步信息化,加強與互聯網的聯系,能夠增強企業的內部信息交流,同時加強與外部的信息溝通,及時地掌握有用的信息內容。企業信息化還可以及時地獲取客戶的反饋信息,促進了企業向著以客戶為中心的現代管理模式轉變,借助互聯網可以更方便地和客戶進行即時溝通,增加企業的信息開放程度,及時地了解客戶的信息反饋意見及建議,并不斷采取改進措施,最終提高企業的綜合競爭實力。更重要的是,企業采取信息化管理體系,加強對企業物流、商務、債務及人員進行管理,使企業管理更加合理,提高企業的決策及運營資金的能力,可以使企業投入最小的資金成本,生產出更品質的產品,獲取更大的經濟效益,促進產品順利流通。

33加速會計電算化過程

引入管理會計方法的基礎和前提是會計電算化。當前,針對很多尚未完成會計電算化的中小企業來說,當務之急是要將會計從業人員從傳統的手工記賬工作解脫出來。當前針對那些還沒有實現會計電算化的中小企業來說,一定要想方設法將會計人員從傳統手工記賬的繁冗工作模式中解脫出來。這不但是企業實現管理會計的前提條件,還是實現諸多先進的管理技術的前提條件。當前世界信息化程度越來越高,財務會計應該順應時展要求,采取計算機技術來替代傳統手工進行會計工作。在企業實施會計電算化的前提下,企業應該積極地將管理會計方法應用于企業的經營管理工作中。管理會計常常使用很多較為復雜的數學模型和計算分析法進行工作,應用電子計算機,能夠解決人工在計算較為復雜的問題時的局限;計算機技術能夠為企業實施管理會計帶來新的技術手段;此外,很多并不具備高等數學知識的人員,通過學習簡單的計算機操作技術后,也可以在經營管理工作中運用管理會計方法解決遇到的實際難題,這些都極大地促進了管理會計在企業經營管理工作中的推廣應用。

管理會計應該在中小企業管理過程中發揮更積極的作用,特別是成本管理與業績考評在未來企業管理中將變得越來越重要,企業長短期戰略的制定越來越依賴管理會計提供的有效信息。中小企業管理會計所涉及的是企業經營管理活動中的問題,即預測、決策、規劃、控制等,要解決的是企業不同時期、不同經濟環境下發生的問題,因而其方法靈活多樣,因地、因時、因事而異。基于管理對象和生產經營過程構建管理會計的方法體系,有利于加強管理會計方法的可操作性,能有效促使管理會計理論、方法在企業管理過中得到進一步應用。

中小企業管理論文:我國中小企業管理的問題和對策淺議

[摘 要] 文章指出中小企業在我國的重要性,分析了我國中小企業管理存在的普遍問題,并提出了解決這些問題的對策。

[關鍵詞] 中小企業管理 問題 對策

一、我國中小企業的重要性

中小企業的重要性體現在以下幾個方面:及時,中小企業是國民經濟的重要組成部分,是國民經濟持續發展的重要推動力量;第二,中小企業是保障就業、實現社會穩定的重要經濟基礎;第三,中小企業是促進農業、農村經濟發展的重要推動力量,是地方財政收入的最主要財源,是縣域經濟發展的主力軍;第四,中小企業是推動科技盡快轉化為生產力的重要力量;第五,中小企業是大企業健康發展的保障。大企業是由中小企業發展而來的,中小企業發展了,有利于大企業進行合理的產業、產品結構調整,使大企業更好地發揮優勢,專門從事規模較大的生產。

正因為中小企業在國民經濟中占有重要地位,研究中小企業管理,使中小企業健康運行,并能進一步做大做強,成為一個重要的課題。

二、我國中小企業管理的問題

我國中小企業管理存在如下一些問題:

1.家族管理問題。目前多數中小企業實際上仍然屬于家族所有型企業,產權集中于創業者及其家庭成員手中,這種原始的企業產權形態的弊端在于企業拒絕內部市場化,限制了企業在經營者選擇方面的靈活性。

2.內部治理機構問題。目前的很多中小企業內部治理機構缺失,即使是在一些建立了內部治理機構的中小企業中,也還大量存在著不按規范行事的問題。監事會、經營決策委員會等機構或由主要投資者的家人擔任負責人,或由下屬員工充數,名義上存在的相應治理結構,實際上仍然是所有者的附庸,企業在制訂相應制度和對重大問題進行論證時,并不允許監事會、經營決策委員會等機構實際發揮作用,即使這些機構對企業運營問題發出不同聲音也不被理睬,這種作法導致名義上健全的企業管理體制有名無實。

3.企業重大經營決策失當問題。內部治理機構問題造成的不良后果就是重大經營決策主要由個別人完成,側重經驗和感覺,決策行為隨意性大,難以借助相對科學規范的決策程序使之趨于合理。由此造成由于對重大經營決策涉及的專業領域不熟悉而決策失誤的情況發生。

4.資金調配失當甚至失控問題。具體表現為盲目投資、缺乏資金合理調配與控制意識;財務管理混亂,資金核算與調配隨意;對日常現金流量控制不力。以上財務問題,使中小企業在不能實現資金的預期回收和財務管理制度約束不足的情況下,積累到一定程度的負債開始構成巨大的財務風險。

5.營銷管理問題。由于中小企業規模小,人員少,沒有專門的群體負責公司的營銷管理,所以大部分中小企業市場營銷內容相對簡單、專業性不強,僅停留在較低層次上。

三、我國中小企業管理的對策

1.提高企業家自身素質。企業家的素質決定了廣大中小企業的素質和發展,因此首先企業家自身要努力提高素質,在觀念、能力方面下大工夫。中小企業的企業家們的素質提高了,企業家們自己會思考企業發展的各種問題。解決家族管理的問題,首先必須由企業家自身來推動,高素質的企業家,才能深刻認識到家族管理的各種弊端,并積極推動變革。

2.完善中小企業內部治理。首先,中小企業要按照現代企業制度的要求,積極進行企業內部治理機構的改革完善。建立健全企業組織機構,正確處理企業所有權與經營權的關系。制訂系統完善的企業規章制度并嚴格執行。實現中小企業管理從經驗管理到科學管理的轉型,加強企業管理的基礎工作;其次,完善內部治理的一個重要方面就是要實現從集權向放權的改革。只有采取科學的授權方式,才能合理分權,實現從集權到分權的成長轉型,把企業做大做強;,要完善中小企業決策制度。建立中小企業完善規范的決策制度,使中小企業決策在規范的制度下運行,制約老板“一言堂”,可以在一定程度上避免老板的一意孤行、個人決策,增強決策的科學性、正確性。

3.重視中小企業人力資源管理。一個中小企業若要有長足的發展和進步,就必須有一支能踏踏實實為企業服務且相對穩定的員工隊伍,尤其是中高層管理人員,人是企業的靈魂,沒有一個的團隊,企業就是空的。

4.加強中小企業財務管理。要加強財務管理,中小企業首先要做的就是建立起規范的財務管理體系,這樣才能規范企業的投資決策管理、企業的資金使用與控制,有利于企業的財務風險防范。同時要建立健全財產物資管理的內部控制制度,在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規范的操作程序。

5.提高中小企業營銷管理水平。(1)確立企業整體營銷觀念,不僅僅把工作重點放在推銷方面,而是在一種更高的層次上來思考市場營銷,完善營銷戰略規劃、市場調研、營銷組合研究與規劃等系統營銷工作;(2)采取集中性營銷競爭戰略。由于大部分中小企業抵御市場風險的能力較弱,所以在市場上要避開與大企業的直接競爭,在這種情況下,可用價格優勢、市場需求優勢來立足市場,擴充市場,尋找市場空隙,進行聚焦市場營銷。中小企業通過深度的市場細分,把需求未滿足或未充分滿足而競爭又 較小的“利基”市場作為目標市場,然后集中全力,通過專業化經營來形成自己的核心競爭力;(3)企業間合作。中小企業可以通過企業間合作,整合各自的資源和優勢,共同把市場做大,從而實現共贏。可考慮采取如下形式進行合作營銷:如為大企業生產零部件、配套產品,可利用大企業的銷售網、技術力量和信用能力使中小企業在產品質量、生產管理和企業形象等方面得到有效提升;或者作為承包方參與外包經營;還可以考慮與其他相同或相關行業的中小企業結成聯盟。

中小企業管理論文:對中小企業管理會計的現狀及前景分析

摘要:隨著我國加入世界貿易組織,中小企業將面臨更為激烈的市場競爭。激烈的市場競爭要求企業會計轉變職能,及時反映管理所需要的事前、事中的財務信息。

關鍵字:中小企業;管理;會計

現代管理會計已從傳統單一的會計系統中分離出來,成為一門綜合多種學科的邊緣學科。它作為現代會計的一個分支,是現代企業管理的重要工具。管理會計包括決策分析、預算編制、成本分析以及責任會計的推行等。隨著我國加入世界貿易組織,市場競爭愈加激烈,中小企業應用管理會計具有重要的戰略地位。

一、中小企業的重要經濟地位

據中國企業聯合會統計,截至2004年上半年,中國在工商部門注冊的中等規模以下企業已超過320萬家,個體工商戶也已達到2300萬家,占全國企業總數的99%以上。中企聯常務副理事長孫延祜指出,中國以民營、私營和個體工商戶為主的中小企業,已經成為促進中國經濟持續快速健康發展的重要力量。目前,中小企業創造的最終產品和服務價值已占到中國國內生產總值55.6%的份額。

二、中小企業管理會計應用的現狀

目前,管理會計在我國企業中的應用其效果還不能令人樂觀。主要問題在于:

1、理論研究不夠

管理會計是一門新興科學,我國會計界對它的研究尚未形成一套完整嚴密的基本理論體系和方法體系,仍停留在簡單方法的介紹方面,忽視理論系統研究,缺乏對實用性、功能性和可操作性的追求;

2、實際應用效果不太明顯

由于理論體系尚未形成,實際運用起來也是有選擇性的。比如有些企業只知道簡單粗略運用量本利分析或是進行責任中心核算活動等;

3、管理水平及會計人員整體素質不高

中小企業領導人普遍沒有經過科學化管理的熏陶,管理水平不高。首先,管理觀念陳舊,人員選用上任人唯親,相信血緣關系,強調忠誠老實,不注重才能;其次,管理方式上過度集權,不夠民主。家族式管理現象普遍存在,強調家族利益,從業人員覺得為一個家庭服務,個人晉升發展的機會很少,積極性與創造性未能充分發揮。而且管理隨意性強,缺乏管理的制度化、規范化和程序化。對于管理會計更是模棱兩可;第三,由于中小企業規模小,報酬低,發展潛力不大,致使高水平、高素質的會計人員不肯下嫁,所以,目前中小企業的會計人員一般是剛從學校畢業的年輕學生,沒有實踐經驗,又無資格,或者是一些原鄉鎮企業的會計,業務素質較低,知識比較陳舊。而中小企業所要求的會計人員其實好能面面俱到,有一定的綜合素質,這方面存在一定差距。

4、會計信息主要應對外部需求

中小企業的會計信息使用者較有限,對會計信息的質量要求不高。主要為稅務部門的納稅管理外部需求、工商部門的年檢時要求提供的會計報表為第二位的外部需求、銀行貸款管理的需求為第三位的外部需求,其重點單純為資產負債情況及損益情況等方面。其次,投資者的決策需求和管理者的管理需求,成為最主要的內部需求,由于中小企業的自身特點,投資者往往同時就是管理者,所以內部需求也不高。

三、推行管理會計制度,完善企業管理

企業管理怎樣才能走出困境,使現代管理會計在我國企業管理中廣泛應用,并發揮其作用,應認真加以思考。

1、改變會計職能

現代管理會計是會計職能的變化引起的。其主要職能已由信息支持向管理決策轉移,財務部門被賦予決策權,而且對工作結果負有不可推托的責任。相應地,財會人員由管理系統中的專業信息支持人員轉變為決策者與合作伙伴,新的職責與角色要求財會人員更多地了解企業各個方面,如制造過程、核心技術、研究開發、市場營銷、競爭對手以及供應鏈等,以制定正確的戰略計劃,為內部顧客提供有關他們應該作什么及將會怎樣的服務,而不能只反映是什么或過去怎樣。他們的工作精力將更少地用于信息報告,更多地用于計劃與分析,并且將更加廣泛地參與企業的各項生產經營活動,在管理決策中發揮越來越大的作用。

2、以“目標成本”為起點和核心,深入挖潛增效

管理會計區別于傳統會計,在于管理會計既注重對成本的“數量管理”,也注重對成本發生的前因、后果追蹤分析,能夠從源頭上尋找到產生差異的數額及原因,從而達到持續降低成本的目標。因此,在對企業成本進行目標管理時,首先要把

成本管理的每一項目深入明晰地落實到每一個具體作業環節上;其次,對每一生產環節的標準成本制訂,應有科學性和可行性。

3、多方位進行成本控制

(1)充分運用量本利分析[！]法、成本——效益分析法等現代管理會計所用的方法,從動態上來掌握企業生產經營中形成的現金流動,及時有效地進行成本控制。

(2)認真推行責任會計制度,將企業成本控制與責任部門有效結合起來,從而達到提高經濟效益目的。責任會計制度的較大優點,就是將企業日常工作分權管理,使高層管理人員集中精力抓長遠,各層管理人員在權限內,放開手腳搞管理,并通過績效考核,發揮激勵作用。主要有以下幾種形式:

其一,科學地制訂責任目標成本,分解成本指標。產品成本目標的確定,可以根據同行業先進水平確定,也可采取市場法來計算,即“售價—目標利潤—稅金費用”,并將產品質量、生產費用及數量、結構指標按照一般獨立生產經營企業的常用方法逐級分解。 其二,建立責任中心。責任中心(利潤中心、費用中心、結算中心、投資中心)建立后,還應對內部轉移計價方法、折舊提取方法、費用攤銷期限、存貨計價方法、資金成本計算、責任中心績效會計報表等作出規定。

其三,建立責任會計賬薄,確定責任主體。為了及時反映各責任單位或個別工作效率,在會計賬薄及記賬憑證上增設責任單位一欄。根據管理會計的要求,企業可以對“原輔材料”按實際采購量的目標成本記賬。而對“生產成本”、“產品成本”則按計劃(或標準)數量的目標成本進行記賬。對于制造費用和企業管理費用,由于它們也存在差異,相應還應增設“費用數量差異”和“費用效率差異”明細科目。

其四,定期報告,兌現獎罰。管理會計報告可以設計產品成本會計、責任單位成果計算報表、責任單位收支報表、責任中心績效考評報告等專用表格,上面應記載目標數、實際數和差異數,這些報表既要與對外報表保持有機聯系和對應關系,也要滿足反映各責任單位經營管理的要求財務部門集中核算或平行匯總這些報表,以形成完整的管理會計報表體系。會計人員應根據這些報表所反映的差異數,計算分析產生差異的原因及程度,做出獎罰評價意見報送單位高層主管人。

中小企業管理論文:中小企業管理會計中存在問題與對策研究

0 引言

中小企業的發展對于處在轉軌經濟階段的中國具有重要的戰略意義。正如指出:“我國發展仍處于重要戰略機遇期,我們要增強信心,從當前我國經濟發展的階段性特征出發,適應新常態,保持戰略上的平常心態。”因此必須加快推進經濟結構戰略性調整,適應新常態,尋找新的經濟增長點。為深入推進會計強國戰略,財政部在2014印發了《關于推進管理會計體系建設的指導意見》(財會[2014]27號,以下簡稱《指導意見》),為我國管理會計發展規劃了藍圖、指明了方向。中小企業加強內部管理會計的建設,完善內部管理制度,有利于進一步降低成本,提高經濟效益;有利于信用等級的提升,從而更好地融資和籌資;有利于企業投資,提高投資收益率。所以,中小企業應在政府已出臺和即將出臺的一系列利好政策基礎上,狠抓管理會計,加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展,促進管理會計工作的有效開展[1]。

1 管理會計在中小企業應用的意義

中小企業是國民經濟的重要組成部分,是推動國民經濟增長和協調運行的基礎性力量,它們對國民經濟發展和社會穩定起著舉足輕重的促進作用。中小企業資產規模小,抵御市場風險能力不強,再加上財務制度不健全,財務管理水平落后,同時又受到宏觀經濟環境的變化和體制的影響,導致我國中小企業普遍比較“短命”。中小企業的管理會計應用問題尤為突出,如何加強和運用管理會計,控制經營風險,提高盈利能力,以延長中小企業生命周期,已成為廣大學者和實踐工作人員丞待研究的重要課題。據國家發改委的相關數據統計顯示,截止2011年年底,我國中小企業的數量己經超過4200萬戶,占到全國企業總數的96%以上,占整個國民生產總值的68.7%,為城鄉就業提供了82%的就業機會[2]。顯然中小企業己經成為拉動國家經濟穩定增長的重要力量,同時在解決國家的就業問題上成為主要載體。

2 中小企業管理會計現狀分析

2.1 中小企業內控制度缺失

2.1.1 管理者對內部會計控制認識薄弱 管理層在內部事務方面的話語權很大,大事小事領導說了算,甚至一拍腦門就做出決策,不需要任何程序性的規定;有時甚至無視會計法律法規的存在,有章不循、執法不嚴,為了謀取個人利益或集體的利益不擇手段,弄虛作假、篡改賬目,這些不良行為嚴重影響了會計工作的實際作用和效果。

2.1.2 內部會計控制體系不完善 內部控制體系的建立,在很大程度上是為了應付上級要求,和一些部門的合規檢查,在實際運行過程中,由于投入到內部控制機制方面的人力、財力等資源較少,所以很多機構運行低效,并沒有真正發揮內部控制監督的作用。

2.2 中小企業管理會計人才匱乏 正如財政部部長樓繼偉所言,傳統財務人員的工作重點始終在財務會計方面,局限于記賬、報賬。財務人員對決策者的信息要求不了解,對非財務信息的掌握不充分,不能較好地為單位管理高層提供有效經營和化決策的各種財務和管理信息。財務人員中缺乏管理會計人才已是普遍現象,而中小企業就更為嚴重。 2.2.1 未配置獨立的財務管理機構或人員 大部分中小企業傳統的財務會計工作,都未配置獨立的財務管理機構或人員。有些小企業為了降低成本,雇傭兼職會計或找記帳公司負責會計工作,這種雇傭方式下,很多會計人員,對企業的真實發展情況不夠關心,對于財務會計中,發現的一些問題,也缺乏足夠的耐心向企業管理層說明。會計工作做的一般比較粗糙,不利于企業形成、完整的財會會計管理體系。

2.2.2 用人觀念落后,薪資待遇較低 首先,很多中小企業在用人觀念上,還是停留在過去舊的傳統觀念,現代互聯網時代對人才需求的變化非常迅速,一些具備創新思維的人才應該受到重視。其次,中小企業更看重銷售人才和一線人才,而財務部門屬于二線部門,導致財務人才的重要性大打折扣。而且出于對成本的考慮,財務人員薪資待遇一直都處于企業技術人才中偏低層次。再次,企業忽視對財務員工的培訓、繼續

教育以及職業道德方面的教育。中小企業這種只看重眼前利益和不合理的薪資制度,嚴重制約了會計人員工作積極性,也無形中把具有真才實學的管理會計人才拒之門外。中小企業管理會計人才的短缺現象日益嚴重,已經成為其降本增效、持續發展的桎梏。 2.3 會計信息系統不規范,風險管理缺失 我國許多中小企業對會計信息化的重要性認識不足。在信息化建設中,企業的高層、中層以及基層都沒有從根本上意識到信息管理的重要性,各部門相關信息、數據不能及時提供和反映,這些都嚴重制約著會計信息系統整體效益的發揮。除此之外,在自身的自檢投入方面,也是缺乏足夠的實力。沒有引進專業的信息管理技術人員,導致會計信息系統的建設步伐落后。企業會計信息系統只是把會計軟件應用在財務部門,其他部門無法及時有效地與其協調,這就在一定程度上埋下了風險隱患。

3 管理會計在我國中小企業運用的對策

3.1 加快變革,適應互聯網時代的要求 互聯網行業是從來不缺乏創意和創新的行業,因此,對于中小企業來說,要找到一個合適的財務模型,將由于庫存周轉速度跟不上所導致的隱性價值虧損用數據的形式呈現在財務指標中。指標和結論直接用來指導市場營銷,并且將這個隱性虧損指標做到對員工的績效考核中去。從企業內部管理入手來控制風險,從管理要效益著手。面對互聯網時代的新商業模式,監管者和資本投資者對透明度和問責機制提出了更高要求,作為財務主管也需與公司管理層緊密合作,解決財務信息孤島的問題,共同致力于公司價值創造過程。

從財務管理的角度來看,信息化是實現預算和成本管理的地基。ERP最為核心的管理思想就是供應鏈思想,強調對整個供應鏈相關組織的集成,以及對供應鏈涉及的物流、信息流和資金流的協同。根據自身業務特點和要求,在ERP的基礎上,企業要自主研發適合自身的財務分析軟件嫁接其中。財務主管應該從傳統的簿記和控制功能轉型出來,成為公司管理合作者和公司戰略與新管理制度的推動者。會計管理人員要有活力、有激情的團隊,與大家共擔、共享、共贏。

3.2 建立行之有效的內部控制制度 ①要著眼于實際,根據中小企業的市價情況,建立一套實用的內部控制機制。引進的財務管理人才,對于公司的高管以及重要股東,要對避免聘用和他們有關聯關系的人員,做好公司內部的合規控制。②健全內部組織機構,做到確權明責。中小企業雖然不必要像大型企業集團那樣,建立各種復雜的機構,但是,也要根據業務發展的情況,建立必要的組織機構,并對相關的負責人員進行確權明責,充分發揮一線管理團隊的作用,讓每一個業務領域的負責人切實承擔起責任,并且合理明確的對其權利進行界定,這樣可以防止在出現問題時,不同的管理者之間相互推諉,進而影響企業的行政效率。③在資金管控方面:公司應對貨幣資金收支和保管業務實行嚴格的授權批準控制,來保障貨幣資金使用的恰當合理。要求財務人員做到日清月結,出納不坐支,會計做好核算和內控。總經理應當根據貨幣資金授權批準制定的規定,在授權內進行審批,不得超越審批權限;對于重要貨幣資金支付業務,要通過集中決策的方式進行,避免單獨個人決策。公司要定期開展相關的問題追究討論會,對于在資金管理方面出現問題的責任人,要給以相應的處罰。

3.3 提高會計人員的素質,培養和吸納高素質的管理會計人才 中小企業要從重經營、輕管理的慣性中走出來,樹立財務管理是企業管理核心的理念。①要高度重視和加強財務管理:必須設置獨立的財務管理機構或人員;在薪資待遇方面,一線人才和管理人才要一視同仁,提高會計人員特別是管理會計的薪資。只有留住這些人才,才能使企業的降本增效,穩步發展成為可能。②要真正重視會計人員素質的提高,尤其是管理會計人才的培養和招納。要撥出專項資金拓展會計人員培訓、學習的渠道,讓其了解近期宏觀經濟形勢和財經政策,學習管理會計的理論和工具,不斷提>！

3.4 信息化建設為支撐 通過現代化的信息化手段,充分實現會計和業務的有機融合,支撐管理會計的應用和發展。通過管理會計信息化建設,加快會計職能從核算到管理決策的轉變。在條件允許的中小企業引進ERP系統。ERP系統通過對企業生產經營進行全程的動態監測和控制,使財務部門能夠很好地與相關部門溝通協調,從而及時發現問題,改正問題,同時可以有效地提升客戶的滿意度,更好地開拓市場。隨著企業業務的多元化,中小企業要把ERP作為企業的發展戰略之一,要能夠結合自身企業的實際尋找一個符合自身發展規模的模式,選擇適合自己的ERP供應商和軟件系統,從源頭上消除ERP實施過程中的各種矛盾和不可控制因素。

3.5 著力促進交流創新 管理會計源于實踐,重在實踐,各企業只有做好實踐探索、做好經驗總結、做好相互交流,才能不斷提升管理水平、提升服務質量、提升參與管理會計體系建設的能力,從而推動管理會計理論體系和指引體系轉化為實踐。要通過各種形式的經驗交流,切實把實務中好的經驗總結、提煉、升華出來,切實把理論研究成果和國際先進經驗利用起來,為建設我國高質量的管理會計體系貢獻自己的力量。 4 實例分析

4.1 公司簡介 該公司專業從事舊辦公設備全球采購再制造和產品的國內外經銷。截至2014年,公司擁有實收資本100萬元,總資產1200多萬元,其中固定資產約15萬元,銷售額達到2715萬元以上,職工近200人。該公司組織結構為“總經理制”組織型態,總經理處理本公司的一切事務。公司財務機構的設置,基本上是基于組織機構來設立的。財務部負責全公司的財務會計和固定資產的管理及核算,設置了1名財務總監、3名會計和1名出納。

4.2 T公司內部管理會計現狀分

析 4.2.1 內控制度實施效果差 首先,公司的貨幣資金內部管控存在問題。T公司的預算內資金和超預算資金,公司的總經理在審批方面,占有很大比重,很多費用的開支,基本上是總經理一個人說了算。而且,公司的現金管理,其實并沒有嚴格做到收支兩條線,一些費用的收支和報銷,存在一定的漏洞,其次,公司的財務風險評估機制不科學,缺乏量化的操作指標,整體評價的體系不能覆蓋公司的風險點。主要表現為:①對于公司日常經營的業務,沒有系統地進行風險識別和風險評價;②在拓展新業務方面,公司的缺乏必要的研究,并其同相關咨詢機構的合作不夠密切,一些及時的市場訊息獲取不足,一些不熟悉的領域存在較大的風險。,公司對實物資產內控存在的問題。①存貨中對于輔料入庫,也存在著控制缺失的現象。輔料的規格不標準,在入庫管理方面,很多細節的檢查,主要靠人為識別,部分管理人員,在這方面,有著很大的操作空間,在對其進行質量檢查時,收到的影響因素較多,影響檢查的獨立性、客觀性。②公司對新增固定資產雖然有預算,但公司對資本支出的預算編制職務與審批職務未執行相互分離控制,都由總經理一人審批。公司的固定資產購買和處置等重大事項無正常的決策制度,相關記賬憑證無合法附件。

4.2.2 組織結構設置不合理 目前,公司的組織機構沒有按照《公司章程》的要求設置,而且在《公司章程》中有關董監事之職未作規范,尤其是監事會的職責。同時,該公司存在交叉任職現象,董事長和總經理為同一人。董事會將所有事務委托總經理一人執行,未能充分發揮董事會之職能。該公司的監管部門形同虛設,監察人員都是部門經理兼任,日常忙于各部門的事務,怠忽其職,很少能夠發揮其職能。公司未設立內部審計機構,不能對企業從事的業務活動進行監督,不能對企業的內部會計控制的執行情況進行有效評價。

4.2.3 員工整體素質不高 公司中有些財會人員由于特殊關系,雖然不具備從業資格,卻占據會計崗位,而真正科班出身的會計人員,有些被分配進了車間做庫管員。由于專業人才得不到公司足夠重視,導致員工的流動性非常大。公司對會計人員的思想教育、業務和技能培訓也不到位,有些培訓只是流于形式,根本起不到提高會計人員素質的作用。公司的薪酬管理制度、績效考核制度等與企業員工相關的一系列制度,存在諸多缺陷,考核標準的不嚴格、隨意性強,不能激發員工的積極性和責任感。因此,會計部門很難提供高質量的會計報告及數據分析,嚴重影響了決策者做出正確的判斷和決策。

4.3 實際效果 T公司結合自己的經營狀況及其企業內部管理會計的現狀,采用了行之有效的應對措施。公司建立健全了內部會計控制制度,填補制度空白。主要表現為:編制了切實可行的銷售預算,為財務部門編制貨幣資金預算提供合理依據;在貨幣資金業務環節,嚴格實行收支兩條線,并將超出庫存限額的現金及時存入銀行,保障現金資產的安全完整;在實物資產環節,采用永續盤存制,加強輔料出庫控制,避免了資產流失,為提高會計信息的質量提供合理保障;公司已逐步構建預算管理體系,明確規定預算管理的操作步驟并規范操作內容,編制預算管理流程;實施了授權批準制度,對所有崗位進行責權劃分,防止一人同時擔任兩項不相容職務;公司按照部門和職稱不同,建立了科學合理的考核制度和薪資制度,提高員工的積極性和工作質量。總之,T公司認真落實會計內控制度,切實強化內控管理,逐步推進企業管理會計進入良性循環的軌道上來。

5 結語

中小企業要實現永續經營,必須建立健全有效的管理會計體系,把管理會計嵌入其管理和發展之中。企業會計人員要以《指導意見》為導向,以主人翁的態度不斷學習管理會計新理論、新知識,在實務中進行創新應用,提升管理會計專業技術水平,使管理會計在產業結構優化中發揮它應有的職能,從而為企業創造更大的競爭優勢,使中小企業在日趨激烈的市場競爭中不斷發展壯大。

中小企業管理論文:淺論儒家倫理下的中小企業管理

建國以來,我國對中小企業的界定先后經過了幾次調整,這些界定或以職工人數,或以年綜合生產能力,或以固定資產規模為劃分標準,但最終仍不能令人信服。這里的中小企業是一個相對的概念,是相對于大企業而言的。

一、引言

近兩個月來,筆者利用訪談的形式調查了身邊的10位中小企業的企業主,訪談內容涉及到思想觀念、經營動力和目標、管理下屬,以及與合伙人相處等問題。

經過調查訪談發現,雖然這些企業主們來自全國不同的地域,都沒有宗教信仰,但其均深受中國傳統文化——尤其是儒家文化的影響。在經營企業的動力和目標上,除1人有自己明確的經濟目標外,其他9人的目標都處于不斷變動之中,但所有的人都信奉“窮則獨善其身,達則兼濟天下”的理念,認為應由己及人地做出貢獻,盡可能地幫助社會和國家。(如圖1)在10個樣本公司中,有5個公司涉及到股權配置問題,當問及他們如何相信其合伙人時,有4個回答其信任的基礎是哥們義氣,有1個回答信任的基礎是基于合伙人與自己具有某種相同的特質。在公司用人上,除有1人明確表示不受人情關系影響外,其余9人均表示同等條件下會優先接受自己的親人、同鄉、同學或親朋好友推薦過來的員工。

在公司及企業管理中,錄用與自己有血緣、地緣或其他親緣關系的員工固然在信任基礎上有先天的優勢,這在一定程度上可以降低企業內部的交易成本,增強團隊凝聚力,提高經營管理的效率。然而,這種信任是建立在對與自己有某種親緣關系的人的信任基礎之上的,并沒有經過親身的考察與驗證。因此,也存在著很大程度的風險。

二、儒家倫理在企業管理中的幾種弊病

儒家思想體系中的五種基本關系(即君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友關系)使每一個人不僅明白他在社會中與人相處時自己的確切地位,而且還提供了人際交往的準則規范。“受此影響,在商業組織內形成了類似家庭倫理中之長幼與輩分,并建立私人感情以維持此種特殊倫理關系,依關系親疏形成組織內的差序格局,進而導致以組織領導為中心的內團體,使組織內的層級化更為明顯。”

1.企業或公司管理中的家族色彩。在中小企業,尤其是一些民營獨資的中小企業,家族式管理得以盛行。“一些企業領導習慣將自己與員工的關系看成家長帶孩子,師傅帶徒弟,把自己當成中國傳統家庭的家長。”公司或企業員工多為企業主的親屬、同鄉或受親朋好友推薦介紹過來的,有一定的親緣基礎,比較容易獲得老板的信任,不是按照工作崗位對員工能力的需要公開招聘合適的員工。這無疑將嚴重挫傷員工的積極性,阻礙員工素質的提升及企業的長遠發展。尤其是當企業或公司的發展面臨更大危機的時候,如企業或公司領導人發生更替,“成功的家族企業把事業傳到第三代的比例不超過30%;不足15%的企業可以傳到第四代。”

中小企業管理論文:關于我國中小企業管理創新的思考

隨著我國改革開放的不斷深入,以及市場化程度的不斷提高,我國中小企業得到了迅猛發展,成為國家經濟建設的一支重要力量。但由于中小企業存在的一些先天不足,如企業規模小,抗風險能力差;只顧眼前利益,缺乏長遠的戰略眼光;技術落后,產品附加值低;管理水平低下,管理制度不健全等,再加上近年來國際能源價格上漲,勞動力成本不斷提高,以及人民幣匯率的持續升值,我國中小企業的生存空間被大大壓縮,面臨更多新的壓力和挑戰。在這種新形勢下,我國中小企業要想成功突圍,在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地,必須圖變求新,把管理創新作為企業第二次創業的動力和源泉。因此,積極探討我國中小企業管理創新所面臨的問題和挑戰,實現管理體制的創新,對促進中小企業管理水平的提高,增強中小企業的核心競爭力,具有十分重要的理論和現實意義。

一、管理創新的內涵

管理創新具有極其豐富的內涵。創新理論由經濟學家熊彼特1912年在《經濟發展理論》中首次提出,美國著名管理學家德魯克在其“社會創新理論”里及時次把創新理論引入管理領域,認為創新就是賦予企業以新的創造財富能力的行為,企業通過在經濟與社會中創造一種新的管理機構、管理方式或管理手段,從而在資源配置中獲得更大的經濟價值和社會價值。國外管理創新理論的代表人物Ray Stata將管理創新與產品創新、流程創新相區別,指出管理創新是企業發展的瓶頸,也是企業管理中沒有受到普遍重視的問題。他認為管理創新是日本企業成功的秘訣所在,與歐美國家依賴技術創新不同,日本是及時個靠管理創新而不是傳統意義上的技術創新提升了產業實力的國家。

國內關于管理創新概念的研究主要有三種觀點:一是資源整合論。芮明杰把管理創新定義為創造一種更有效的資源整合范式,這種范式既可以是新的有效整合資源以達到企業目標和責任的全過程式管理,也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節管理;二是管理方法論。常修澤等人認為,“管理創新是指一種更有效的而尚未被企業采用的新的管理方式或方法的引入”, “管理創新是組織創新在企業經營層次上的輻射”,把降低交易費用視為管理創新的目標;三是創新綜合論。趙登華則把管理創新定義為除技術創新以外的各種創新,如制度創新、組織創新、觀念創新和戰略創新。根據這一概念,管理創新包括五種情況:即“提出一種新的經營思路并加以有效實施”;“創設一個新的組織機構并使其有效運轉”;“提出一個全新的管理方式方法”;“設計一種新的管理模式”;“進行一項制度的創新”。其中,新經營思路和新管理模式要求對所有企業而言都是新的,而且所有的這些創新必須是可行的,并有助于資源的有效整合。

二、我國中小企業管理存在的問題

1.管理理念落后。我國中小企業在長期傳統、固化的管理思想下形成了企業重制度輕文化、重物輕人、重有形輕無形等落后的管理理念。企業的經營管理者,由于受自身素質所限,其市場意識、風險意識、品牌意識、資本經營意識和創新意識較差。一些中小企業在企業發展初期憑借創業者的個人能力和摸索的市場經驗取得了成功,但是僅憑經驗管理也導致一些中小企業因循守舊,固步自封,缺乏創新意識和創新能力,阻礙了企業的進一步發展壯大。

2.決策缺乏理性。一些中小企業的領導者決策時更多的是憑借個人能力和經驗來判斷、決策,很少做周密、科學的調查研究和分析。這種缺乏理性的決策經常會導致中小企業盲目跟風,低水平模仿,沒有充分考慮行業壁壘、市場環境和技術能力等因素,人為地造成了企業間的惡性競爭,阻礙了企業的長遠發展。

3.缺乏科學的戰略規劃。戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃,決定著企業的發展方向。回顧歷史,不難發現,企業成功的奧秘在于善于戰略創新且戰略意圖清晰。而我國的眾多中小企業,在其成長過程中往往忽略對企業發展戰略的規劃思考與制定。由于缺乏中長期戰略目標,導致企業經營活動沒有明確方向;發展戰略不清晰,使得企業領導者只注重眼前利益,在設備更新、產品研發和職工培訓等方面缺乏投入,進而影響了企業競爭力的提升,威脅到企業的生存和發展。

4.技術基礎薄弱,缺乏創新人才。我國中小企業多為勞動密集型企業,技術設備相對落后,甚至有些企業還處于原始的手工操作階段,產品結構不合理、技術含量不高、產品附加值低,缺乏競爭力。還有一些企業滿足于引進設備、仿制產品所帶來的短期效益,缺乏自主創新意識。同時,由于中小企業難以像大企業一樣提供較高的工資待遇,結果必然是難以吸引人才和留住人才。加之我國中小企業多為家族企業,外來人才發展空間有限,缺乏對企業的認同感,常常是“合則留,不合則走”,企業人才流失嚴重。

三、加強中小企業管理創新的思考

1. 創新管理理念。“思路決定出路”,企業的經營管理理念是引領企業成長的導航燈。中小企業若想在復雜多變和競爭激烈的市場中生存和發展,并且成長為企業,就必須多學習、多思考、多交流,不斷汲取成功者的經驗,不斷學習國際先進的經營思想,與時俱進地轉變企業的經營理念。首先,要樹立以人為本的管理理念。經濟學家歷以寧認為,中國加入WTO后受到沖擊的最主要的方面就是人才問題。在知識經濟時代,企業間競爭的關鍵因素已不再是土地、資本等物質資源的占有,而是人力資源的不斷開發和利用,人才已成為21世紀決定企業價值創造力的核心要素。因此,企業應通過管理創新,尤其是人力資源管理的創新,營造一個吸引人才、培養人才、留住人才、尊重人才和人盡其才的良好環境,才能使我國中小企業在未來競爭中處于有利之勢;其次,要樹立顧客至上的經營理念。隨著我國經濟的不斷發展,市場發展趨勢逐漸由賣方市場轉為買方市場,消費者的消費心理日趨成熟,企業間的市場競爭越來越激烈。因此,企業要牢固樹立顧客至上的經營理念,不斷、充分地了解顧客需求,并通過提供產品、服務來滿足顧客的需求。企業要緊緊圍繞顧客的需求加快產品研發和服務的創新,不斷為顧客提供新產品和更加完善貼心的服務。第三,要樹立現代競爭理念。在當前新的國際國內形勢下,企業要由競爭轉向競合,與同類企業既要競爭又要合作,實現互利共贏;第四,要樹立可持續發展理念。企業在經營過程中,不能一味地追求企業利潤較大化,還要承擔社會責任,不能以過度消耗資源、犧牲環境為代價實現企業的發展,要走可持續發展之路。

2. 創新組織結構。企業組織創新是管理創新的重要保障。管理學家孔茨認為,正式組織具有嚴密的組織結構,主要表現在指揮鏈、職權與責任的關系以及功能和作用等方面。在經濟全球化和信息化飛速發展的今天,中小企業必 須與時俱進,改變過去那種產權模糊、管理薄弱、企業內部各部門、各環節缺乏協調相互脫節的局面。中小企業要不斷完善并形成科學的法人治理結構,使企業的股東大會(權力機構)、董事會(決策機構)、監事會(監督機構)和總經理(執行機構)之間相互獨立、權責利明確,在調動各方積極性的同時,也使其行為受到約束,利益得到有效保障。當前,信息技術的發展使得知識在企業管理者與員工之間共享,企業內部組織結構已不受管理制度的制約,縱橫交錯的信息渠道產生了一種全新的組織結構——扁平化的組織結構,其優勢在于不但降低了中小企業的協調成本,還大大提高了企業對市場的反應速度和滿足客戶的能力。因此,這種網絡化、扁平化和柔性化的組織結構正是未來企業組織創新的新趨勢。

3. 創新戰略管理。從我國中小企業的發展實踐來看,企業發展戰略缺乏動態性、系統性、穩定性和長遠性,導致其高成長率和高死亡率并存。戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應能力,尤其是當企業面對重大變化時,如國際金融危機導致企業外部環境惡化,企業管理者應具備對環境變化和內部條件的敏感把握能力,做出冷靜、理智和的判斷,找準企業的定位,選擇好未來的發展方向,帶領企業成功突圍。實施戰略創新可以采取多種形式,如外包策略。強調企業將主要精力集中于關鍵業務上,較大限度地降低成本,提高效率。戰略創新要求管理者有更高的智慧和現代競爭意識。美國的斯穆爾提出了一種新的競爭管理理論,認為企業競爭管理不是要擊敗對手,而是要建立與發展商業生態系統,與對手形成戰略聯盟,最終實現共贏。

4. 創新企業文化。企業文化建設是一項系統工程,需要企業在經營管理實踐中長期積累,做大量的潛移默化的細致工作。我國中小企業由于發展歷史不長,對文化建設重視不夠,資金投入不足,與大企業相比存在較大差距。文化在相當大的程度上決定著企業創新的成敗,因為文化是企業價值觀和經營理念的體現,指導著企業的決策和個人的行為。企業文化創新應從以下方面著手:一是要繼承發展。即將企業文化建設根植于本民族的文化傳統和企業本身的管理風格之中,在繼承中求發展,同時賦予其時代的新內容;二是要借鑒成功企業的經驗,如美國西南航空公司成功打造并形成其“平等”文化,阿里巴巴公司形成了自己的“績效”文化。當然,企業不能盲目地照抄照搬別人的東西,應結合企業實際,吸取并形成自己的企業文化;三是要把握時代脈搏,與時俱進。知識經濟時代圍繞著個人的技能和經驗整合成組織系統知識而建立起來的開放性文化,是成功實現組織目標的重要保障。因此,知識經濟背景下的企業文化應該是以人的充分解放和發展、注重知識的生產和使用為主要內容的精神文化。這種文化強調人是企業最重要、最核心的資源,尊重員工并不斷滿足員工的需求是企業的宗旨,使人更有尊嚴地工作和生活是企業追求的目標,這種以人為本的現代企業文化將帶給企業深遠的影響。

管理學家彼得·德魯克說:一個企業“沒有創新就是死亡。”21世紀必定是一個充滿變革的時代,是一個機會與挑戰并存的時代,中小企業要想生存發展,需要在了解企業自身管理現狀的基礎上,通過在經營理念、戰略思想、組織結構和企業文化等方面不斷創新,走出一條適合企業可持續發展之路。

中小企業管理論文:中小企業管理的心得體會

一、充分了解企業的員工

每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關系上他都將會是個的管理者。

了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區別，分為三個階段：

及時階段：了解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。

第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮較大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。

總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業的管理者來說尤為重要。

二、聆聽員工的心聲

中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。

在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現。

對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。

三、管理方法經常創新

管理員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業的藍圖。

管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創新，激發了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。

四、德才兼備，量才使用

“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關系；有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料里默默工作。

在許多企業的人事考核表上，都有一些關于處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給于是當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。

五、淡化權利，強化

對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關系可以來自權利或兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更的員工，人格魅力形成的比行政權力更重要。

六、允許員工犯錯誤

現實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。

冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業便是去賴以發展的重要動力。

因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務必多加贊賞，并給予相應的回報。

七、引導員工合理競爭

在中小型企業中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的公開的信息渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

八、激發員工的潛能

每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。

醫學研究表明，人類的思維和行動軍來源于大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內側與外側之分，這兩部分個又不同的功能。管理者應將這一原理運用到企業管理中來，根據不同人的特點采取不同的激勵方法。

中小企業管理論文:中小企業管理制度

一、引言

隨著中小企業數量的遞增和規模的擴大，中小企業已在我國國民經濟中占據了半壁江山，在發展和壯大的過程中，由于市場競爭日趨激烈，原有的管理水平已不適應企業新的發展，成為企業進一步發展的桎梏。中小企業的發展面臨著兩個基本問題：一是如何適應外部環境的變化，二是如何協調內部資源的有效利用。由于企業對外部環境的適應性是建立在內部協調性的基礎之上，因此加強企業內部管理，是企業最基礎的工作，也是企業能夠生存和發展的保障。

二、建立一個完善的管理環境

管理環境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素。管理環境建設的質量直接關系到企業內部制度的貫徹、執行以及企業經營目標及整體戰略目標的實現，加強企業內部管理環境應從以下幾個方面入手。

1、完善法人治理結構

加強企業管理的建設，強化管理主體職能，應依據中小企業實際情況，首先建立股東大會和董事會，發揮董事會的作用和潛能，提高管理者的素質和能力，使股東及其他利益團體的利益真正得到保護。目前，我國部分中小企業沒有董事會，即使有董事會其監控作用也嚴重弱化。董事會是公司管理系統的核心，它負責為公司經理制定博弈的規則，形成管理控制的逐級向下延伸，建立良性循環的職業經理人進入、退出機制。對企業管理而言，一個積極主動的董事會是相當重要的。

2、合理設置組織結構

企業經營的目的在于實現其整體目標，而一個企業的組織結構則在于提供規劃、執行、控制和監督活動的框架，企業組織結構建設直接影響到企業的經營成果及控制效果。企業要有效地從事各項業務活動，必須設置相應的組織機構，行使管理與控制的職能。中小企業要根據企業目標和自身特點，設置不同的組織機構，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到高效、協調、簡潔，并確保企業的目標以最合理的成本實現。

3、適當的權責分配

企業經營管理是一個復雜的系統工程，保障這個系統的正常運行，合理授權是必然的。企業要根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任，根據各職能機構的經營任務與特點劃分崗位系列，確定需要的崗位，根據崗位的需要選擇合適的人才，并將責任落實到每一個人。對于企業法定代表人，既要保障其經營決策的獨立性和性，又要保障其經濟行為的效益性和廉潔性。權力和責任是關鍵一環，對不同的管理環節要有不同的授權，并承擔與之相當的責任，使之“越權”將付出更高的成本和代價。

4、信用和責任

信用是商業社會的基石，責任是信用的基礎，現代企業組織管理中，無論是崗位與崗位的關系，還是管理者與被管理者的關系，都可視為責任關系。及時，責任的可傳遞性。組織中的每一個人都對內部控制負有責任，從企業較高管理者至企業的一個具體員工，應根據其職責大小、工作性質、標準要求，逐級傳遞，并以此形成企業的責任體系和責任流程。第二，責任的可量化性。企業責任的實質是保障企業戰略目標和經營目標的實現，目標(指標)的逐級量化實際上是隨著責任的可傳遞而得到量化。第三，責任的可追溯性。企業的任何過失行為以及由此造成的后果，都應對責任的主體和相應的責任人進行追究，包括對過去的責任過失行為進行追溯性追究。

5、人力資源政策及實務

秉承“以人為本，知人善任”的人事政策和實務的宗旨，保執行公司政策和程序的人員具有正直品行和勝任能力。管理者素質在企業經營管理中起重要的作用，管理者的素質直接影響到企業的行為，進而影響到企業內部控制的效率和效果。公司職員的勝任能力和正直性在很大程度上取決于公司有關薪酬、雇傭、培訓、福利、業績考評及晉升等政策的公正性和程序的合理程度。公司應當合理配置崗位人員并給予能完成所分配任務的資源，這是建立合適的控制環境的基礎。對于中小企業而言，良好的人力資源政策對培養員工更好地貫徹和執行內部制度有很大的幫助。

三、設立有效的控制活動

在完善了管理環境后，中小企業應當執行控制活動。控制活動是確保管理階層的指令得以實現的政策和程序，旨在幫助企業保障其已針對“使企業目標不能達成的風險”采取了必要行動。中小企業應當結合自身實際情況，具體設置以下控制活動。

1、獨立內部審計

公司內審人員的內審工作直接對公司的董事長或總經理負責，負責對貨幣資金、有價證券、憑證和賬簿記錄、物資采購、定額消耗標準、付款流程、工資管理、賒銷流程、客戶信用等級評定標準、賬實相符等的真實性、性、手續的齊全程度進行審查、考核。

2、明確授權控制

明確授權批準范圍、權限、程序、責任等相關內容。公司內部的各級管理層必須在授權范圍內行使相應的職權，經辦人員也必須在授權范圍內辦理經濟業務。例如，企業的采購循環就應注意請購單、訂購單、采購單等的授權與審批，要注意對采購的單價、質量、數量等的控制審核。

3、職能分工控制

合理設置分工，科學劃分職責權限，貫徹不相容職務相分離，即每一個人工作能自動檢查另一個人或更多人工作的原則，形成相互制衡機制。不相容職務主要包括授權批準與業務經辦、業務經辦與會計記錄、會計記錄與財產保管、業務經辦與業務稽核、授權批準與監督檢查等。

4、合理的憑證流轉控制

合理地制定憑證流轉程序，使得經營人員在執行交易時能及早送交會計部門以便填制憑證，已登賬憑證依序歸檔。各種交易必須做相關記錄，如固定資產的審批及驗收記錄、存貨的購銷記錄、支票的領取登記記錄等，并且將記錄與相對應的分錄獨立比較。

5、嚴格的資產控制管理

保護資產和記錄安全的重要措施是采用實物和技術防護措施。嚴格限制未經授權的人員對財產的直接接觸，采用定期盤點、財產記錄、賬實核對、財產保險等措施，以使各項財產安全、完整、有效。

6、績效考評

為了實現既定的工作目標，應實施有效的激勵、獎懲機制，激勵全體員工參與企業管理和控制的主觀能動性。各部門應定期舉行績效考評會議，作為對工作目標完成情況的事后控制，它不僅可以總結一定時期的工作成果，同時也是發現問題、改進工作的過程。通過績效考評，配合一些必要的獎懲措施，將部門的工作目標與個人工作目標緊密地聯系在一起，部門的工作目標將通過個人工作目標的實現而實現。

7、完善企業的內部監測

企業內部控制是一個過程，這個過程是通過納入管理過程的大量制度及活動實現的，因此，要確保內部控制制度被切實執行且執行效果良好、內部控制能夠隨時適應新情況等，內部控制就必須被監測。監測是一種隨著時間的推移而評估制度執行質量的過程。內部監測的核心之一是在單位內部建立起相互制約、相互監督的機制。監督可通過日常的、持續的監測活動來完成，也可以通過個別的、單獨的評估來實現，或兩者結合，保障內控制度的執行和及時修正。

在實踐工作中，中小企業應結合自身實際，考慮成本、效益的原則，把完善管理環境、設置有效的控制活動等幾個相互聯系的環節落實到具體的工作流程中來完善公司治理結構，從而為中小企業在現有的市場經濟環境中持續成長和發展壯大提供保障。

中小企業管理論文:中小企業管理的心得體會

一、充分了解企業的員工

每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關系上他都將會是個的管理者。

了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區別，分為三個階段：

及時階段：了解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。

第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮較大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。

總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業的管理者來說尤為重要。

二、聆聽員工的心聲

中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。

在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現。

對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。

三、管理方法經常創新

管理員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業的藍圖。

管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創新，激發了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。

四、德才兼備，量才使用

“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關系；有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料里默默工作。

在許多企業的人事考核表上，都有一些關于處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給于是當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。

五、淡化權利，強化

對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關系可以來自權利或兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更的員工，人格魅力形成的比行政權力更重要。

六、允許員工犯錯誤

現實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。

冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業便是去賴以發展的重要動力。

因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務必多加贊賞，并給予相應的回報。

七、引導員工合理競爭

在中小型企業中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的公開的信息渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

八、激發員工的潛能

每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。

醫學研究表明，人類的思維和行動軍來源于大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內側與外側之分，這兩部分個又不同的功能。管理者應將這一原理運用到企業管理中來，根據不同人的特點采取不同的激勵方法。