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企業成本管理論文:電網企業成本管理論文
一、電網企業成本管理存在的問題
1、電網企業的成本管理體制存在不合理之處
傳統的電網企業成本管理通常是一種“自上而下”的機制，往往是從整體上進行籠統地操作，而沒有對各級、各類成本進行詳細地劃分，因此無法保障成本管理落實到具體的企業員工或具體的某一產品，使得成本管理成為了一句空話，也即成本管理的精細化程度還遠遠不夠。該現象主要表現在以下幾個方面：（1）電網企業往往更加注重指標的完成，而輕視了對過程的管理和控制，例如電網企業中很典型的只考核年末指標是否達成，而對完成該指標的過程卻忽略不計，對于該過程中成本分配效率如何、是否合理、可否帶來收益的較大化等問題卻視而不見，只要結果不超標，就算完成任務；（2）電網企業對成本的管理更加注重會計方面的核算，而忽略業務方面的控制，例如會計核算的成本信息只能從價值方面進行考量，而卻乏實物方面的計量和控制，因此導致了會計方面核算與實務的間斷，更加增加了成本管理的難度；（3）傳統的電網企業成本管理往往只注重本級成本的控制，而忽略了整個流程中其它環節的成本，如缺乏從購電、供電到售電等一系列流程中成本的管理和控制行為，未能建立一整套全過程成本管理機制；（4）從另一個角度講，傳統的成本管理將重點放在了生產環節的成本控制上，而對包括設計、采購等其它環節的成本卻置若罔聞，這同樣無法建立全過程生產管理機制；（5）電網企業內部成本管理和控制的指標不健全、不詳細，從而導致該指標的考核流于形式，不能真正發揮其應有的作用。
2、電網企業的成本管理方法太過于陳舊。
由于前述的幾方面原因，如對成本管理重視不足、意識薄弱等，電網企業普遍存在成本管理方法陳舊的問題，該問題主要表現在：（1）對于成本管理和控制，電網企業普遍沒有形成一個標準的體系，未能建立一個整體的全流程成本管理方案，從而導致了成本預測、成本控制、成本考核和成本分析等方面無法連貫完成，而是相互之間早已脫節的狀態；（2）電網企業的成本管理方法沒有好的運行環境，對企業成本的控制更是缺乏標準和參照，而更多地通過參考歷史經驗甚至盲目地制定成本管理的方法，卻乏了成本管理應有的嚴肅性和科學性，使得目標管理成本法和標準成本法等科學方法成為空話；（3）由于技術的限制，導致成本管理和考核等方面只能通過手工或計算機的簡單處理，無法達到應有的效果。
3、電網企業的成本管理的制度環境不夠完善
受到外部制度環境不斷變化的影響，電網企業對成本管理工作的要求也越來越高。例如近年來，我國陸續出臺了一系列財政稅收、環境保護以及社會保障工作等方面的政策措施，因此電網企業的成本支出就呈現出日益剛性化的趨勢，尤其是從2002年電力體制改革實施以來，電網企業的改革成本逐漸增加。這些外部環境的不確定性及不完善程度為電網企業的成本管理帶來了一定的難題。
二、電網企業成本管理存在問題的原因分析
綜合上述電網企業存在的四方面問題，本文發現導致這些問題的根本原因在于電網企業缺乏明確的成本管理主線，從而造成了成本管理過程中各個環節、流程無法系統地進行梳理和運行，并沒有做到從整體上把握成本管理的本質。首先，電網企業的成本管理產生了目標的錯位。無法保障從全過程對成本進行管理，尤其重視資產形成后的成本控制上，卻缺乏對資產形成前及形成過程中的成本進行管理，忽略了整個過程中成本管理的重要性。也正是由于這方面原因，導致了企業將大量的時間耗費在了例如差旅費、辦公費等相對較小的成本支出上，而對真正需要嚴格控制的投資成本卻控制力度不足，顛倒了輕重程度。其次，電網企業的成本管理的行為方式存在一定的不足。成本管理過程中，各個參與部門與人員都各自為陣，更多的是站在自己的立場、而非企業整體的角度，分別考慮自身的利益，于整體利益不顧，形成了各人自掃門前雪的局面。如生產部門的員工，更加注重電網運行的安全程度和先進程度，而不考慮由此帶來的投資成本和后續修理支出等問題；財務部門的員工，為了達到成本管理和控制的目的，往往忽略企業整體的戰略目標，浪費了良好的市場機會。因此，將電網企業內部各個層次、不同部門員工的成本管理思想進行歸集和統一成為了當前必不可少的步驟之一，這樣才能實現從整體上進行成本管理的目標。
三、電網企業成本管理的改進措施
1、加快電力體制改革的實施速度，將電網企業融入市場競爭
要想更好地進行成本管理，最有效的方法就是市場競爭。將電網企業融入到市場競爭中去，改變其長期以來的壟斷地位，當市場參與者越來越多，競爭越來越激烈時，電網企業就必須采取成本經驗豐富的戰略來擴大市場占有率，這樣才能使得電網企業實現又好又快的發展。另外，逐漸轉變電網企業的經營模式、從粗放式經營轉變為精細化模式也是很重要的一個方面，摒棄以往依靠經驗進行成本管理的方式，轉為更加科學的管理方法。從而達到節約成本、提高經營效率的目標。
2、強化電網企業現代成本管理的意識
在如今市場經濟的條件下，電網企業應該建立起現代成本管理的意識，即深入研究成本管理的內容、對象和方法等，將成本管理視為一整套完善的體系。同時，還要加強電網企業員工的成本管理意識，使成本管理成為全員參與的過程，從而運用適當的方法對企業成本進行管理，這是因為電網企業的所有員工都是成本管理的實施者，只有強化其參與意識，才能更好地完成該項工作，提高成本管理水平。
3、完善成本管理責任制度
電網企業還需要針對不同層級、不同部門、不同崗位的員工進行成本管理的崗位職責分配，完善成本管理責任制度，將各種不同的成本管理只能明確到具體的負責人員，完善獎懲制度，從而使生產的消耗能及時反映到企業產品中去，加強成本控制。另外，還要充分利用財務制度對成本管理的作用，在財務收支環節進行有效地監督，確保成本管理的順利進行。
4、將成本管理模式逐漸轉變為戰略導向型
在戰略導向型成本管理模式下，電網企業應以戰略目標為導向，以平衡計分卡和預算為依據，將成本管理和戰略目標緊密地結合起來。其一，要想達到以戰略目標為導向，需要電網企業在制定預算時，以企業的戰略的目標為起點，當環境發生變化時，預算也應同時改變，以確保與企業戰略目標保持一致性；其二，電網企業應以平衡計分卡為依據，對成本進行分拆，從“客戶維度”、“內部業務維度”及“財務維度”等方面進行成本管理，實現目標。
5、將成本管理與企業經營活動進行有機結合
單純依靠電網企業的成本管理來指導其業務經營活動并不現實，若要達到合理而精準的成本管理目的，那么將其與企業的經營活動進行有機結合就成了必不可少的環節。一方面，在開展業務流程的同時將成本考核機制融入其中，對各級責任中心的成本支出進行充分了解，發現其成本管理過程中的不恰當之處，從而進行修改；另一方面，以業務流程為核算起點，逐步建立起一整套業務流程成本管理體系，將成本管理和控制貫穿于整個業務流程始末。
6、將作業成本法和標準成本法引入實踐
為克服目前電網公司中存在的成本管理弊病，需要引入作業成本法和標準成本法進行有效管理。如：建立合理的成本管理指標體系；設定較為的成本分配方法，從而將作業與成本分配相結合，更地衡量產品的成本；將作業成本與標準成本兩種方法進行有機融合，建立一種新的成本管理模式，建立成本中心，為更好地進行成本管理核算提供有利條件。
四、結語
總之，隨著電力體制改革的不斷深入以及外部監管力量的不斷加強，電網企業的成本管理成為了不可忽視的一方面。本文通過分析電網企業目前成本管理的現狀、發現電網企業成本管理的問題并據此提出了一定的改進措施。對電網企業進行成本管理，歸根結底是尋求使其成本更低、效率更高的方法，這也是為了迎合電網企業逐漸走上競爭之路大趨勢所提出的應對策略。但無論如何，任何成本管理方法都并非不發生變化，在進行電網企業成本管理的過程中，我們仍需以動態發展的眼光來看待問題，不斷更新已有的成本管理模式，從而尋找出方法，順應外部環境的變化。
作者：張苗苗 單位：國網北京市電力物資分公司
企業成本管理論文:風險管理企業成本管理論文
一、企業成本管理風險的內涵
風險指的是在開展某一項活動或者事件時，發生的超出預期的情況，而這種意外情況的發生帶來的影響對于事件本身大多是消極的，所以風險的存在對于事件本身的進展是不利的。對于企業成本管理來說，成本管理風險指的是企業在開展成本管理工作時，由于受到外力因素或者突發狀況的影響，而使得成本管理的最終目標偏離預期，而且對企業的經濟效益產生了較大的影響，甚至導致無法實現預期的成本目標。企業在開展成本管理活動時，具有明顯的成本目標，成本目標對于企業的戰略目標、經營目標的實現都有著重要的影響。成本管理風險的存在，對于企業的成本管理目標產生了很大的影響，同時風險的不確定性也為成本管理工作的開展帶來了很大的阻礙。風險的存在具有一定的客觀性，但是也可以根據相關的信息，對風險做出提前的預測和分析，并且采取有效的風險防范措施，可以將風險帶來的影響降到低。
二、企業成本管理風險的分類
要實現對企業成本管理風險的有效控制，必須要對其進行分類，才能保障防范措施的針對性和科學性。通常，對于企業成本管理風險，可以分為以下兩大類別：
1）根據企業成本管理工作的職能劃分為成本信息風險和成本效益管理風險。
成本信息風險指的是在成本核算時，由于計算失誤或者記賬憑證的核實、匯總等環節出現的問題，而導致成本信息失真，由此而影響成本報告的編制以及成本目標的制定；成本效益管理風險指的是影響企業成本效益目標實現的因素，包括成本的預算、規劃、實施等過程的控制，以及企業實際的生產和經營過程中對于成本管理造成不利影響的因素。
2）根據戰略性與戰術性之間的關系可以劃分為戰略性成本管理風險和戰術性成本管理風險。
戰略性成本管理風險是指企業對內部與外部環境持續適應能力影響的因素，包括企業管理者的能力、企業運行采取的方針策略、企業內部的環境與外部的環境、企業人員的素質、企業資源的布局、企業的文化建設等等；戰術性成本管理風險是指企業制定規劃方針時與管理目標相悖的因素，主要包括企業活動執行的效果、企業資料的搜集整理、企業的規劃與預算等。
三、基于風險管理的企業成本管理的創新策略
（一）對財務會計風險的有效防范
首先，要通過加強財務會計工作，實現對財務成本核算的有效管理，為企業財務成本管理工作的開展創造良好的環境；其次，要建立和健全完善的成本核算制度，確保成本管理相關工作的開展有章可循，可以做到規范化和科學化；第三，對于成本費用支出的界限進行明確，并且對相關的支出成本的具體情況進行審核；，要通過信息化技術的有效運用，加強對成本會計的確認與記錄，并且做好相應的信息收集和管理工作，為成本管理風險的控制提供更多信息依據。
（二）對于導致成本偏離目標的因素進行控制
對于企業來說，導致成本管理偏離目標的因素，主要有：及時，財務人員在成本管理方面的能力，所以要積極地培養成本管理人才，通過科學的培訓和學習，提高財務人員成本管理的能力，可以實現在不同環境下采取不同的防范措施，降低成本管理風險發生的幾率；第二，對成本控制工作的開展給予足夠的支持，并且制定相應的成本管理的標準和規范，確保期望成本與實際成本之間出現的差異也可以得到科學的判斷，并且實施有針對性的管理措施；第三，對企業成本的投入進行嚴格控制，減少由于成本投入過大而對企業效益產生的不利影響。
（三）完善成本管理風險的措施
及時，在企業內部構建完善的風險管理體系和組織以結構，為成本管理工作的開展提供有效的制度保障，從而提高企業應對成本管理風險的能力；第二，加強管理人員的成本風險管理意識，提高相關工作人員對風險的預測能力，可以充分利用相關的成本信息對風險的具體情況做出判斷，并且確定風險的內容，制定抵御風險的措施；第三，加強對企業成本管理部門相關工作的規范，制定統一的、規范的工作流程，確保相關工作的開展都符合制度規定，可以有效的預防風險；第四，加強企業內部控制機制的建設與完善，尤其是在內部審計方面，通過內部審計的有效實施，可以對成本管理工作開展的監督，有利于加強企業防范風險的能力。
（四）加強成本管理體系的構建與完善
企業成本管理風險的有效防范，需要制定科學的成本管理體系，具體的說，包括以下幾個方面的工作：及時，建立健全企業管理組織機構，這也是實現企業成本管理的必然選擇。只有從組織結構上給予足夠的保障，才能保障成本管理各項工作的順利開展，從而達到成本管理效益的較大化；第二，積極引入現代化的成本管理方法，同時也要積極吸取國外先進的成功經驗，結合企業發展的實際情況，可以有效的促進成本管理效率的提升；第三，積極推進信息技術在成本管理中的應用，通過先進的技術手段代替傳統的手工信息處理方式，可以減輕成本管理人員的工作強度，也可以有效的提高成本核算的性和科學性。
四、結束語
綜上所述，本文主要從風險管理的視角出發，對于企業成本管理風險的相關問題進行了簡單的論述。成本管理是企業管理活動中一項復雜的、系統的工作，對于成本管理風險的有效控制，可以提升企業成本管理的效率，因此，企業必須要重視成本風險管理，通過有效的管理創新，降低企業成本管理風險，實現企業經濟效益和社會效益的提升。
作者：劉曉軍 單位：冀中能源峰峰集團煤炭運銷分公司
企業成本管理論文:施工企業責任成本管理論文
一、責任成本的概述
1、責任成本概念
責任成本指的是將施工企業施工過程中所發生的成本，根據“誰負責、誰承擔”的原則，按照責任者的可控程度對成本進行劃分和歸集。一個中心的責任成本是其能夠控制的所有責任成本之和，而項目部的責任成本則是項目部所有中心的責任成本之和。責任和成本是一個有機的統一，成本是責任范圍內的成本，責任是成本范圍內的責任。二者相互包含、有機統一。
2、項目成本與責任成本的區別
明確的區分項目成本和責任成本對研究施工企業責任成本的管理至關重要，這兩者的主要區別有以下幾點。
（1）成本的構成不同。
項目的成本是一個項目的具體成本，它主要指的是制造成本，按照產品進行歸集；而責任成本則包括施工中所有可以認為控制的成本。其構成只包括施工項目制造成本的組成項目。
（2）歸集方法不同。
施工項目成本是按建筑產品的種類進行歸集的，而責任成本是按不同的責任中心來進行歸集。
（3）產品與責任單元之間的關系不同。
項目成本僅僅是建立了成本與產品之間的對應關系，但是同一產品又包含了若干個責任單元，項目成本并未將成本進行細分，化成若干個責任單元，不利于成本責任制的建立和實施。而責任成本建立了成本和責任單元之間的對應關系，每個責任單元對其的責任成本進行負責，期末根據責任成本的完成情況進行績效考核，有利于充分調動員工的積極性。
二、責任成本管理應當遵循的原則
1、總體性原則
總體性原則是責任成本管理中最根本的原則。施工企業的每個責任中心都不是獨立的，他們都是項目整體責任中心的一部分，每個小的責任中心責任成本之和構成了項目經理的責任成本，任何一個責任中心成本的變動均會引起整體責任成本的變動。這就要求，以班組為單位的小的責任中心應當充分考慮項目的總體目標，認識到自己在總體目標中所處的地位以及發揮的作用。為了促進整體目標的實現，各層次責任中心的目標應當與總體目標具有一致性，實現整體與局部的統一。
2、可控性原則
責任成本在進行劃分的時候就是按照該成本的可控性進行的，因此可控性原則是責任成本管理的前提。企業在編制預算責任成本以及在考核年度責任成本的時候，必須將所有能夠控制的成本編制在內，不可有遺漏，從而實現權、責、利的有機統一。
3、獨立核算原則
責任中心是對責任成本的細分，每個責任中心都有歸屬于本中心的責任成本，責任成本不存在相互交叉的關系。因此，任何一個中心都應該有專屬于自己的責任成本核算部門，獨立的核算本中心發生的全部經濟業務，為本中心服務并且及時的上報成本發生的情況以及工程的進展。
4、及時性原則
責任成本管理體系的作用能否有效的發揮，關鍵就在于責任成本的信息是否能夠及時的傳遞到責任成本管理部門并且迅速的完成信息的反饋。因此，每個責任中心都應當按照要求，在工程實施的每一個階段根據成本費用的發生情況及時的將信息匯報給核算部門，確保階段性任務的順利完成。
5、責、權、利相結合原則
權、責、利相結合的原則是責任成本發揮作用的關鍵。責任成本設置最根本的目的就是將成本進行細分，賦予每個責任中心一定的經濟責任，然而僅僅賦予責任是不夠的，只有同時給予一定的權利，才可以促進責任中心更好的履行應盡的責任和義務。同時，為了鼓勵責任成本更好的完成，根據責任成本的完成情況進行適當的獎賞，做到獎罰分明，這樣才可以充分調動各責任人在成本控制中的積極性。
三、施工企業責任成本的管理主要內容
1、建立項目責任成本組織機構
施工企業責任成本的管理是一個全員、全過程、多方位的一個動態管理，應當貫穿于項目施工過程的始終。在具體的管理過程當中，涉及到采購部、項目部、財務部等多個職能部門，因此，在整個責任成本管理過程中，應建立起由企業各級行政及時責任人總負責的專門機構來實施責任成本管理。每個項目的經理是項目的總負責人，同時也是項目總責任成本的負責人，對整個項目的可控成本負責。以項目經理為組長的責任成本核算小組，主要應抓好兩方面的工作：一方面是建立章程，組織項目的主要領導人員討論設立《責任成本核算與考核細則》，使得責任成本在后續的實施過程當中有章可循，幫助財務部門等做好責任成本核算的后續工作。另一方面，將責任成本進行細分，分解到每個責任組中。施工企業的每個項目組一般都會再進行細分為班組，把每個班組作為責任成本考核的主體。根據班組的人員構成、工作量與任務量合理的制定責任成本，再加之相應的激勵與考核機制，充分調動所有人員的積極性。但是僅僅依靠項目經理、財務部門以及責任成本組織機構是不夠的，綜合辦公室、責任成本管理部門等還要加強對全體員工的責任成本教育，從觀念上樹立起責任成本的意識。比如，通過墻板、廣播、知識競賽的形式普及責任成本的概念，大力表彰節約成本的先進事例，力求使得責任成本的觀念深入人心。只有宣傳教育和責任成本組織機構結合在一起，才可以為責任成本管理充分發揮作用奠定良好的基礎。
2、責任預算的編制
項目責任成本預算是指各個項目責任中心在開工之前，根據以往的經驗同時結合同行業的標準，科學合理地制定出本施工項目完成一定工作量所要發生的成本水平。責任成本預算中制定出來的責任成本是各個責任中心生產中規定的較高責任成本限額。在項目結束時，企業將根據責任中心成本完成的情況來績效績效考評，確定相應的獎懲。而各個責任中心成本的制定是堅持“自下而上”原則，逐層編制。以材料價格、工人工資、項目組織等為依據，根據工程的工期進展測算形成最終的預算總額，再將制定完成的預算總額根據每個責任中心任務量的大小進行細分。施工企業所編制的責任成本預算應當注意以下幾點：及時，進行現場考察之后根據實際的情況科學合理的編制責任成本；第二，制定的責任成本的標準應當采用定額成本法，定額成本的制定要有理有據，不可隨意編造；第三，企業制定的預算責任成本應當符合改項目的發展規劃，所涉及到的責任成本項目必須是施工過程中即將發生的，不可與施工過程無關；第四，對預算進行動態的管理。責任預算不可能一次性編制成功，由于一些不可見因素的存在和發生，責任預算總是處在不斷的動態調節當中，因此應當根據發生的情況進行及時的調整。
3、責任成本的會計核算
企業進行責任成本核算的時候應當堅持“誰負責，誰控制、誰承擔”的原則對企業發生的直接作業成本、現場管理費用、其他工程費用等進行核算。項目部應當設立責任成本總賬，各成本責任中心設立責任成本明細賬以及輔助賬。比如，各責任中心根據自身的施工需求建立人工費用日報表、材料消耗日報表、機械使用費分配表、小型機具使用表等以及其他直接費用間接費用表單，整理編寫工資計算表、驗工計價表、材料消耗月報表等月度表單。再根據其是否還包含下手的責任中心，可對核算科目進一步的細分。建立起有助于責任成本核算的財產管理與盤點制度、內部價格轉移制度、稽核制度等，并以責任成本為基礎定期的向財務部門報送責任成本控制表。
4、責任成本考核與分析
責任成本的考核是實施責任成本管理的落腳點，同時也是績效考核的關鍵。是評價企業責任成本管理成功與否的決定因素。責任成本的考核可以分為兩個層級：分層考核和集中考核。分層考核指的是上下層之間的考核。比如，領導者對各科室負責人責任成本的考核，各科室負責人再對本科室工作人員責任成本的考試，施工隊隊長對隊員責任成本的考核等。而集中考核則是在分層考核結束之后，項目組組織部分的管理者對總的考核結果進行最終的確定，根據實際的情況再進行細微的調整，以保障考核結果的公平性和合理性。比如，項目的考核分為三個階段，準備期、施工期和收尾期。施工準備期和收尾期的績效考評結果直接與責任成本完成情況進行掛鉤，而在施工期的考評除了要與責任成本有關，同時要與工期的進度、質量施工是否發生等情況掛鉤。收尾期的考核結果，管理者根據項目總體的完成情況進行細微的調整，從而實現質量與績效相符合。考核結束之后，相應的分析程序不可忘記。分析不僅僅是對事后責任成本結果的總結，表彰先進責任中心，同時還要對整個責任成本控制的過程進行分析考核。諸如人工費、材料費、機械使用費的超支情況進行分析。以材料費用的分析為例，造成材料費用實際消耗情況與預算不同的原因有很多，比如盲目采購、價格上漲、施工工藝不優造成浪費、施工不按設計要求進行等等。通過事后認真的分析，查找出差異存在的主要原因，制定措施及時糾正，必要時追究相關責任人責任。
四、結語
總之，隨著全球經濟一體化的到來，施工企業面臨著來自國際的挑戰，加強施工企業責任成本的管理愈發的重要。因此，開展施工企業責任成本管理的研究對施工企業的發展可以起到巨大的幫助。
作者：李金勇 單位：中交隧道局
企業成本管理論文:塑料企業成本管理論文
一、塑料企業成本管理現狀分析
1.成本管理意識不高。
由于塑料企業的成本管理工作是一項系統化的工作，成本管理也不是某個部門某個人員能夠完成的，需要企業領導、各個部門員工共同努力完成。然而，在塑料企業的成本管理工作中，各部門員工認為成本管理工作是企業管理者需要考慮的，而作為普通員工沒有責任進行成本管理，而這種想法是非常不科學的。由于企業員工處于生產經營的及時線，其對企業在生產經營中存在著的成本問題非常了解，例如，生產機械過于陳舊影響到企業的生產效率，增加了企業的生產成本等。而由于員工對成本管理的意識不高，在日常工作中沒有積極的為企業在成本管理方面提供建議，進而影響到塑料企業的成本管理水平，不利于塑料企業的良好發展。
2.成本基礎管理工作薄弱。
塑料企業的成本基礎管理工作薄弱主要表現在如下幾個方面。首先，對塑料企業各項定額管理不到位，由于塑料企業主要生產塑料及其相關的產品，會存在著大量的生產定額，但是，很多企業卻沒有對生產定額進行科學的管理，其最終也會影響到企業對生產成本的計算，影響到塑料企業成本管理的質量。其次，計量基礎工作薄弱。由于塑料企業在生產經營的過程中，會存在著很多的不確定成本，例如：電費、水費等，而在進行成本管理中，沒有對這些不確定成本進行有效的計量，導致企業在發展的過程中成本的進一步增大。再次，生產程序混亂，導致企業在生產空間和時間上嚴重的浪費，這也間接的增加了企業的成本支出，不利于企業的良好發展。
3.忽視了對企業成本的預見性管理。
在塑料企業的成本管理工作中，其主要采用的事中或者是事后的管理，這種管理模式非常的被動，無法挽救企業的經濟損失，嚴重的影響到企業經濟效益的較大化。由于管理人員在成本管理工作中忽視了在產品前期設計環節以及生產工藝布局環節中的成本支出。例如，如果企業在生產過程中存在著工藝布局不合理的情況，會進一步增加運輸費的同時，還會大量的耽誤企業的生產時間，造成機械、人員的大量浪費。
4.成本管理制度不完善。
在企業的成本管理中，應該有一套行之有效的成本管理制度，確保管理人員能夠按照管理制度的相關要求執行相應的成本管理工作。但是，從目前塑料企業的實際情況來看，成本管理制度非常不健全，很多管理規定已經落后于企業的發展。因此，導致塑料企業在成本管理方面效率低下的原因很大一部分是由于成本管理制度不完善導致的，嚴重的影響到塑料企業市場競爭力的提高，影響到塑料企業的快速發展。
二、加強塑料企業成本管理的措施分析
鑒于在塑料企業成本管理工作中存在著的諸多問題，塑料企業應該針對于存在著的問題，采取有效的策略，進一步強化塑料企業的成本管理工作，具體可以采取如下的措施。
1.提高企業員工成本管理意識。
由于企業成本管理工作效果的提高是需要塑料企業所有員工共同努力才能夠實現。因此，塑料企業在進行日常管理工作中，應該采取有效的措施提高企業員工成本管理的意識。首先，需要做好宣傳的工作。通過召開座談會或者是發放宣傳手冊的方式提高員工的成本管理意識，進而使員工在日常工作中，針對于塑料企業在生產經營中存在著的資金浪費、成本支出不合理的情況能夠及時的匯報給相關的管理部門，使其能夠迅速的解決，以減少企業的經濟損失，確保企業的經濟效益。其次，塑料企業為了進一步做好成本管理工作還應該對具有突出貢獻的員工進行相應的獎勵，有助于調動員工的積極性，在平時的工作中能夠將成本管理工作作為自己的本職工作執行，當發現在成本支出方面存在著問題的時候，能夠及時的告知企業，進而確保塑料企業經濟效益的較大化。
2.加強成本的基礎管理工作。
對塑料企業成本的基礎管理工作主要需要做如下幾個方面的工作。首先，確定可行的定額。針對于塑料企業的生產技術、勞動工資、設備、動力、財務等部門應積極配合測算、制定原材料、燃料、輔助材料、工時、動能等費用的定額，使定額成為企業良好經濟的手段。其次，做好計量基礎工作，針對于企業的不確定成本因素，例如水費、電費等應該對其進行充分的研究，并且制定相應的成本管理計劃，按照計劃對不確定成本因素進行有效的管理，減少經濟浪費的問題，實現企業經濟效益的較大化。
3.積極做好成本預見性管理工作。
針對于塑料企業在成本管理中主要是進行事中或者是事后的管理，此種管理方法非常的不科學。因此，塑料企業應該針對于企業的實際情況，做好預見性管理的工作。針對于一些初始生產環節進行有效的成本管理，并且在生產中的一些突發情況進行預測，將風險防患于未然，有助于節省大量的成本，提高企業的經濟效益。
4.建立完善的企業成本管理制度。
塑料企業在進行成本管理的過程中，需要進一步完善企業成本管理制度，確保企業的一切成本管理工作都能夠有章可循。首先，塑料企業的相關管理人員應該了解目前企業的成本管理情況，并且對其進行的調查，根據調查的結果對企業的成本管理制度進行完善。其次，由于市場經濟是在不斷的發展和變化的，企業的成本管理制度也應該跟隨市場的發展變化進行改變。因此，塑料企業應該定期對市場進行調查，通過對大量數據的分析，了解目前市場的經濟情況，要求企業的管理人員根據市場的變化對成本管理制度進行進一步的調整，以滿足企業的發展需求，促進塑料企業的良好發展。
三、結語
本文主要針對于如何加強塑料企業成本管理進行了相關方面的分析和研究，從本文的分析中我們了解到，在塑料企業成本管理工作中依然存在著諸多的問題，主要包括管理人員對成本管理的意識不高、基礎管理工作薄弱等問題。因此，管理人員應該對企業在成本管理中存在著的問題進行具體的分析，并且結合企業的實際情況積極的做好相應的對策，這對于企業的發展具有非常重要的作用。
作者：劉敏 單位：天津海晶塑料制品有限公司
企業成本管理論文:企業經營成本管理論文
1傳統成本管理控制觀念與現代成本管理控制觀念對比
首先，不同表現在成本含義方面。傳統的成本含義僅僅指的是包含產品直接的材料成本和人工成本以及應分攤的制造費用等，而把其他的費用作為期間費用。但是，應當看到，企業當下所需要應對的壓力是空前的，企業的生產決策亦或是投資的失誤往往也是因為僅僅是只考慮了制造成本所致的。更加寬泛的成本不單單指制造的成本還應當將開發設計成本以及使用、維護、廢棄成本加進去。也就是說，成本的管理控制就是要對發生在幾個環節的一切成本進行管理以及控制。其次是從節省成本到避免成本的發展。節省成本，這是傳統的對成本進行降低所采取的一貫方法，也就是采取節能等的方法。但是，應當注意到，這樣是解決不了實際的問題的。處于大背景下的企業應當采取的應該是從根本上來對成本進行避免的方法。現代的適時生產系統便基本上可以是企業從根本上實現成本的避免。避免成本，這個思想的主要中心點就是重視事前預防。對不必要的生產環節進行規避，以此來達到成本管理控制的最終目的。，現代的成本管理控制手段更加注重對于時間的把握。時間是價值鏈中極其重要的一個點。面對現在日益激烈的競爭，搶占市場份額對企業的地位有著至關重要的影響。在對設計時間的縮短以及生產時間的縮短等方面進行成本投入是極其必要的。
2企業成本管理控制的現狀
面對現在愈加激烈的市場競爭，許多企業已經或多或少地意識到了成本管理控制的重要性，并且已經以其實際的情況為參照，進行了相關成本管理控制手段的制定。但是在具體的實踐當中，由于傳統的管理控制手段的桎梏，企業的成本管理控制呈現出以下的情況：首先是仍有一些企業成本戰略思想的匱乏。它們在成本管理控制的過程中的中心都是產品的生產過程，換一句話說，它們僅僅是對于生產成本進行了管理控制，而并沒有將內部的非生產部門對成本費用的影響進行細致的考慮，更不必說重視企業外部的價值鏈了。面對現今快速發展的經濟，顯然這樣是沒有辦法達到市場經濟環境的要求的，更不必說提高企業的市場競爭力了。同時，資金沉淀這一現象也會因為沒有將生產以及經營進行合理高效的統一而出現，這樣會嚴重影響到企業生產的正常運轉以及資金的周轉，企業效益也會大大受損。其次是一些企業的成本管理控制手段相對滯后。成本信息的及時、、是一個企業進行成本管理控制的必要條件，但是相當多的企業還是處于成本管理控制的手工操作階段，這便很難達到上述的要求了。便是企業缺乏成本管理控制市場觀念且企業的員工淡薄的成本管理控制意識。這主要表現在企業對成本管理控制的許多點都沒有把握到且許多認識存在一定程度的偏差。企業經營效率的體現便是成本，低成本便是用較少的資源投入提供盡量較為多的產品以及服務，這從一定意義上就是意味著高效率。但是，企業應當認識到高效率并不一定意味著高效益。且不可置否，長期以來，人們都大多存在一種偏差——將成本管理控制認為是財務人員以及管理人員的負責范疇，認為企業的成本乃至企業的效益都應該是財務部門亦或者是企業的領導來進行負責的，這也就最終使的相當的企業員工不明白成本管理控制，員工對于哪些成本應該控制還有怎樣控制這些方面的問題并無興趣，其成本意識大多較為淡漠，所以沒辦法調動員工控制成本的積極性，使得企業內部出現浪費現象，企業的成本管理控制也就失去了管理群體。在這樣的種種條件之下，其企業的成本管理控制無法取得預期的成效了。
3成本管理控制的加強對企業經營的意義
成本管理控制在企業的生產經營的過程中所起的作用是極其重要的。對成本管理控制的積極組織可以使得企業的經營管理得到及時地改善從而達到多方位提升企業素質的目的。眾所周知，企業的成本水平很大的程度上決定了企業的生產經營效率，并且還在很大程度上與企業的競爭力以及生存發展能力息息相關。在現在經濟高速發展的時代背景之下，現代的企業的已不僅僅是簡單地進行利潤較大化的追逐，而是在實現自身價值較大化上著眼，取得自身的長足發展。在很長的一段時間，大量地消耗資源是我們發展的手段——高成本低盈利等嚴重對我國企業可持續發展戰略的實施進行了制約。經濟效益的提升要求了現今的企業將產品成本進行降低置于重要的地位，要將對成本管理控制的加強作為企業管理的首要一點。企業應當做到以成本管理控制來對企業各項管理工作進行促進，用這樣的手段來達到最終的目的——提高企業的經濟效益以及其整體素質。對科學的管理方法加以合理的和切合自身實際的活用來達到降低企業成本以及提高經濟效益的目的是企業管理行為的本質。成本管理控制是企業生產發展乃至利潤增加的極其重要的因素。企業也只有運用成本管理控制且對企業生產經營過程中的耗費進行控制才會實現企業經濟效益的提高。成本管理控制的加強對企業經營的意義主要表現在了以下方面：首先是成本管理控制是企業發展的基石。成本的管理控制所帶來的成本降低可以提高企業價格競爭能力。企業只有將成本控制在同類企業的先進水平上才可以保障其迅速的發展。這是企業發展的基石。降低成本可以實現售價的削減，這樣便可以實現銷量的擴大，也只有實現了銷售的擴大，才可以保障企業有穩定的經營基礎，才可以保障企業有力量來對產品的質量進行提升并尋求新的發展。在成本已經失去控制的情況下進行盲目的發展是當今一些企業陷入困境的一個極其重要的原因，這樣會使得企業失去抵抗能力。其次，成本管理控制的加強是企業增加盈利的根本方法。企業的產品成本以及企業的經濟效益二者是息息相關的。一個企業的經濟效益和它的成本管理控制水平的高低有著直接的關系。要想提高企業的經濟效益，就一定要通過成本管理控制的手段。成本指標是綜合指標，成本指標不單單是企業經濟效益的反映，同時也是企業生產總消耗水平的體現。企業的生產水平以及技術水平還有管理水平無不在成本管理控制中極大體現。，成本管理控制的加強也是企業控制各種勞動耗費的主要方法。成本是對一個企業的生產耗費乃至工作質量的一項主要的經濟指標。在企業的生產過程當中的一切勞動耗費是都會在成本當中得到直接或間接的反映的。所以，對其成本管理控制的加強在很大程度上都會起到對該企業勞動消耗的控制作用。同時，成本還可以反映一個企業所產生的一切損失以及資源的浪費，這些也可以經由在成本的管理和控制上采取相應的措施進行糾正。在經濟高速發展的時代大背景之下的企業，也只有這樣才能在市場競爭當中求得自身的大發展。成本管理控制是企業生產發展以及增加其利潤的關鍵，企業只有運用成本管理控制，才可以對其經濟效益的提高進行充分的保障。成本管理控制是現代企業管理的一項極其重要的內容，同時成本管理控制也是現代企業參與市場競爭并提高自身經營管理水平的一個極其重要的工具，所以加強成本管理控制對于提高企業的經濟效益以及確保企業效益的增值乃至加快我國經濟建設速度等方面的意義都是極其重要的。
4結語
可以肯定的是，對企業的成本管理控制的加強無疑是使得企業以相對少的耗費來取得收益的有效方法。對一個企業的成本進行管理以及控制一方面可以使得企業的利潤乃至該企業內部的員工的利益得到保障，還可以有效發揮并且提高該企業的競爭力，實現企業的利益以及市場競爭力的雙贏。企業可以通過對戰略成本管理控制思想的引進、成本管理系統觀念的構建、提高員工的成本管理控制意識、建立健全企業的成本管理控制制度、加強市場調查以及信息反饋在成本管理控制中的應用這些方法來實現有效的成本管理控制，也從而使得企業在經濟高速發展的時代大背景下長足發展。
作者：羅紅梅 單位：內蒙古北聯電能源開發有限責任公司
企業成本管理論文:企業項目成本管理論文
一．建筑企業項目成本管理的要點
（一）工程項目成本事前控制
工程項目成本管理的起點是項目的招投標，一個項目盈利與否首先取決于項目的招投標。項目預測是指收到中標通知書后編制的項目預算。由于在中標談判中業主方會附加在制作招投標時沒有的內容，使得招投標中標金額和實際中標金額產生偏差，項目預算報價是工程項目成本管理的最終控制目標。項目人員應根據項目合同文件，項目預算等來編制施工組織設計，施工組織設計涵蓋工程概況，編制原則及說明，施工平面圖，施工方案和技術措施，質量保障措施，施工進度表等內容。
（二）工程項目成本事中控制
工程項目成本事中控制是項目成本管理的重中之重，是完成項目最終盈利目標的具體實施過程。在施工過程中，項目人員應對人工費，材料費，機械使用費，項目直接費，設計單位修改圖紙部分，功能性調整，施工進度，施工質量，施工安全等各個方面的控制。財務人員應結合項目所發生的一切費用進行記錄，分析，比較，監督。
（三）工程項目成本事后控制
工程項目成本事后控制是指工程竣工后，企業相關部門組成綜合評價小組，對項目成本與目標成本進行比較分析，為以后承接同類型工程提供的數據；結合企業的考核機制對項目成本計劃的完成情況和責任人的業績給予相應的獎勵和處罰。
二．目前建筑企業項目成本管理存在的問題
（一）建筑企業制作項目招投標能力不強。
當企業拿到招標文件制作招投標時，編制人員編制招投標時隨意性大，責任心不強，沒有進行細致的分析，預測。編制人員和具體施工人員相脫節。有的企業只知道一味的追求做大做強，項目產值是大了，卻忽視了項目效益，導致了項目效益輸在了起跑線上。
（二）項目施工過程中的材料設備管理不夠嚴謹
建筑施工企業或施工項目負責部門對材料設備的管理混亂，主要表現為材料設備計價不明確、入賬結算不規范，對材料設備的采購沒有貨比三家，材料的浪費嚴重，材料管理人員責任無法落實等方面。這些都是造成材料費用施工成本超出預算范圍的重要原因。一個工程項目材料設備占的比重一般在60%-70%左右，所以材料設備管理在項目管理中的位置顯得尤為突出。
(三）工程項目對質量的忽視
質量是企業的生命，是企業品牌效應的體現。現在建筑企業片面追求企業的施工產值，企業的經濟效益，卻忽視了項目的質量。項目質量的不高導致返工、窩工現象；分包商水平的參差不齊也導致項目質量良莠不齊，綜上所述施工質量影響了項目成本管理。嚴格把控工程質量在施工過程中重要性，始終記住“百年大計，質量及時”的質量方針。
（四）工程項目管理人員專業素質不夠
如今建筑企業缺乏專業的項目管理人才，人才是項目成本管理的保障，項目是靠人來管，一些管理人員從一線工人轉崗而來，這些人員技術水平高，年齡偏大，文化水平較低，缺乏項目成本管理知識，對項目成本控制把控力不夠。
三．建筑企業項目管理的改進措施
（一）組建的制作團隊
招投標一般由兩部分組成，一為商務標，二為技術標。為了避免項目成本預測不夠精細，制作商務標由施工部門，法律部門，財務部門，經營部門等部門來完成，施工部門應對各施工環節負責，法律部門應仔細研究招投標文件，材料部門應橫向，縱向比較材料的價差，量差，財務部門對項目資金成本，中標項目后效益等作出綜合的評價，經營部門為綜合各類數據經常成本報價分析，此報價為總價承包合同的最終報價。技術標的制作由技術部門來完成，同時也應對項目施工的工藝負責。只有這樣的團隊各盡其職，才能制作出一份合格的招投標。如標書制作匯編完成后，經過分析后為虧損的項目，各部門應及時溝通，集體做出是否送達標書的決定。
(二）材料設備管理的有序化
材料設備的批價管理應由項目經理依據施工分析與中標清單對比匯總出的新增材料，及中標清單中的暫定價與業主方進行洽談并明確該部分的供貨性質，如甲供，乙供，甲指乙供等并向業主方和投資監理方上報乙供材料設備的價格，及時跟蹤，收集批價單，價格會簽單等業主設備價格確認文件。并由專人做好文件的流轉，收集，歸檔工作。批價文件最終上報給業主及審價單位。材料設備的采購應遵循“公開，公平，公正”和“貨比三家”原則。按照項目采購計劃，根據設計要求，數量，選擇合格的供應商，辦理相關手續，簽訂供貨合同。采購價必須在項目成本控制的范圍內。詢價期間應告知供應商付款的條件，一般為甲方支付工程款時，依據完成工作量，酌情考慮支付價款，并應在合同簽訂時明確。合同中材料設備的價款應按照實價簽訂，盡量避免采用注明下浮率的形式簽訂。驗收合格的產品應及時入庫，并填寫入庫單，及限額領料單。建立材料臺賬。施工人員領用材料必須嚴格按照施工圖，施工預算領取，施工完畢后必須返還多領材料。施工過程中存在的廢料，應統一處理。材料費用在工程造價中占較大比重，節約材料成本對降低項目成本起到決定性作用。
（三）質量成本的重要性
市場是競爭的市場，分包商的綜合素質的高低將直接影響項目的經濟效益，因此分包商的選擇是項目成本管理的前提，項目部應當選擇管理體系健全，管理人員經驗豐富，作業人員技術力量強，有長期合作關系，性價比高，資金雄厚的分包商。成本管理的過程也是對分包商的管理過程，在施工前期及施工過程中，應詳細的有針對性的技術，質量，安全交底，避免返工而造成人工，材料的浪費。施工進度嚴格按照合同要求施工周期執行，避免趕工，窩工而造成增加項目成本。決不能片面追求低成本工程質量標準。應采用科學合理、適合自己的技術革新，在確保施工質量達到設計要求水平和施工進度的前提下，盡可能降低工程成本。控制項目質量成本也是項目成本控制的一個切實可行的手段。
（四）培養項目管理專業人才
施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員成本意識。首先要統一思想認識，企業全員都要進行成本教育，使成本意識深深地扎根在每位職工的腦海里。對分包商除組織大規模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如“節約光榮，浪費可恥”，“建品牌工程，創效益” 等。使企業每一位項目職工，合作伙伴都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的重要保障。(2)?首先結合本企業項目成本管理制度組織并實施員工的培訓，觀摩質量的項目，學習各項目好的施工經驗并加以交流，對各工種、工藝不定期進行培訓，如何節約工時，節約材料，必然會使項目的成本管理邁上一個新臺階。
四．總結
本文通過項目成本管理的三個階段來揭示了項目成本管理的重要性，對企業的招投標，材料管理，質量成本，人才管理改進提出了一點想法，項目成本管理是動態管理，成本管理是財務管理的一部分，并結合企業自身實際情況去探索項目成本管理，另外提升企業員工的業務能力，建立和完善相關制度，都是實現成本管理的可行手段。成本管理對企業的發展起了決定性的作用。
作者：石磊 單位：上海建工五建集團有限公司
企業成本管理論文:企業經濟管理目標成本管理論文
1目標成本管理方法的內涵
目標成本管理方法是以市場的需求為導向，企業根據客戶的需求來設計產品，是在企業成本預算制度的基礎上，根據企業的經營目標來控制企業的經營成本，從而提高產品的市場競爭力，提高企業的經濟效益。成本控制是目標成本管理方法的核心，是在日常管理的基礎上，以降低企業的運營成本為目的，對企業生產的各個環節的成本進行控制。并在生產結束后對全過程進行科學的考核評價，作為生產各環節參考和改善的依據。此外，在市場競爭價格和預期收益的基礎上進行分析和控制。目標成本管理首先要在進行市場調查、客戶需求、產品特性等分析的基礎上來確定目標成本；其次通過組建的智能團隊，并運用價值工程法將目標成本管理方法應用到產品設計、材料采購等控制環節中，確保產品最終符合目標成本的要求；將產品通過生產和科學的評估來對生產環節進行不斷的改善，進一步降低產品成本，提高生產效率。因此，企業要想實現目標成本的管理，就要制定一個長遠的目標，從總的大目標出發來確定產品的成本和支出，將目標管理滲透到企業運營的每一個環節當中，從而提高生產效率，降低成本，提高產品的市場競爭力。
2企業經濟管理有效應用目標成本管理方法的意義
2.1有利于降低企業的經營成本從而提高企業的經濟效益
企業經濟效益的高低，關系到企業生存發展的前景以及以后在市場中的競爭地位。目標成本管理方法在企業經濟管理中的有效應用有利于企業在運營的各個環節對成本進行控制，能夠對單位產品的生產消耗進行精準計算，并以此為目標成本，從而地實施有效的管理，降低生產環節成本，提高企業的經濟效益。這就要求企業不僅要對外部的經營環境進行而廣泛的調查，還要對企業的內部經營狀況進行科學的分析，從而確定企業某一段時期內的成本控制目標。對于外部的經營環境，企業要了解同行業的情況和單位產品的價格、特點，以及客戶的反饋等信息。對于企業的內部要了解有關人力、財力和物力的相關情況，以此來制定企業的目標成本。此外，對于企業至關重要的是，讓員工加強目標成本管理方法意識，在生產經營的各個環節當中、各個部門和各個領域都能實行目標管理，樹立全體員工節約的意識，從而降低運營成本，較大化地實現企業的經濟效益。
2.2有利于高效地實現企業的經營目標
目標成本管理是圍繞企業的經營目標來運作的，需要做好產品材料、人力資源、生產設備和日常維護等的一切成本的預算、分析、決策和評價考核等工作。在每個環節都有執行的標準，按照預算的成本目標進行生產運營，使得每個員工、每個部門、每個領域都能明確自己的職責，較大限度地降低成本，提高經濟效益，圓滿地實現企業的經濟目標。這就需要在平時的管理中加強業績目標對工作的要求，較大限度地保障企業經營目標的順利進行。
2.3有利于激發企業的高層管理者進行科技創新
為了提高企業的經濟效益，企業總是通過各種方法來進行創新，降低成本是提高企業經濟效益的有效方法，而目標成本管理方法就是以降低經營成本為核心的。那么如何降低經營成本？許多企業在技術的創新上下工夫，但前提是能夠帶來的經濟效益大于經營成本的支出，這才算是企業科技上的創新。要綜合考慮預算成本等因素，技術創新包括設備的更新、技術的改進、新技術的引入等，但都是圍繞經濟效益的提升為目標。目標成本管理方法有力地促進了科技的創新，科技是及時生產力，未來經濟的競爭也是科技的競爭，其本質也就是人才的競爭。
2.4有利于激發企業進行員工培訓，統一思想，凝聚共識
目標管理方法只有通過全體員工的共同努力才能得以實施，企業要利用各種激勵制度和培訓的方法來激發員工工作的積極性。只有員工工作的積極性提高了，生產的效率也才會大大提升。從另一個角度來說，也就降低了生產成本，這是企業目標成本管理當中軟文化的管理。企業要不斷給員工及各部門進行企業文化和經營目標的培訓，使得企業的全體成員形成一股力量，達成共識，共同實現企業降低經營成本，提高經濟效益的目標。
2.5有利于企業進行制度的改革和完善
目標成本管理方法是在企業運營的過程中長期積累出來的經驗，并隨著經濟的變化而相應進行改善。那么企業在運營的過程中涉及各方面的利益，會有許多的新情況、新問題和新矛盾產生。在經營目標的大前提下做相應的改進和調整也是企業發展的需要，目標成本管理方法刺激了企業要不斷改進企業中落后的制度和政策，要對企業經營中阻礙企業發展的制度進行改革，以便更好地促進企業走上健康可持續發展的道路。
3目標成本管理在企業經濟管理中有效應用的原則
3.1遵循價格決定成本的原則
目標成本管理方法是用市場公允價格扣除低期望的報酬而確定的目標成本，市場經濟競爭狀況一般決定了市場的公允價格，企業所處行業的財務經營狀況決定了目標報酬。
3.2客戶對產品及相關附屬屬性的關注度
目標成本管理是在市場導向的驅動下的一種管理方式，在產品和流程不斷優化的過程中考慮客戶對生產成本、服務質量和供貨時間等方面的需求，并根據這些情況作出成本分析。
3.3產品和流程設計高效率化
企業在產品的前期設計過程中花費很多的時間和精力，刪減掉那些不產生價值的作業流程，從而提高產品設計流程的有效性和可行性，很大程度上縮短了產品投放市場的時間，贏得了市場競爭的主動性，增強了產品的競爭優勢。
3.4提高產品生命周期的效率
目標成本管理方法重點關注產品在整個生命周期中的生產和消耗，包括原材料購買的價格、制造產品的成本、維修的成本以及銷售的成本等。
4目標成本管理在企業經濟管理中實施的方法
4.1樹立全員參與控制經營成本的財務管理意識
面臨日益競爭激烈的經濟環境，企業的管理層越來越重視優化企業的運營模式，目標成本管理方法是有效的優化方法之一，幾乎成了企業發展的核心部分。因此，企業要培養全體員工相關的目標成本控制意識，不斷提高成本控制的自覺性，強化目標成本對于企業發展的重要意義和作用。
4.2不斷完善與企業成本控制相關的制度
建立科學合理的成本控制制度是企業運營的核心武器，在企業目標成本控制的前提下，實施全程的監控，以免在經營過程中出現紕漏。
4.3建立健全數據信息管理系統
在互聯網信息化快速發展的今天，為了更好地貫徹目標成本管理方法的核心理念，就需要建立一套完善的信息管理系統，為多樣化的數據信息采集奠定基礎。企業獲得數據信息的性和及時性對于企業的經營發展至關重要，對于企業運營成本的控制更是至關重要。這些信息涵蓋了產品的成本和價格、原材料的供應商資料以及客戶的數據信息等各種內部數據。建立一套完善的數據信息系統有利于企業進行有效的信息管理，既能幫助企業更好地掌握客戶、分析客戶，又能幫助企業更加地進行成本預算，從而實現企業經濟的良性循環發展。
5結語
綜上所述，可以得出，隨著社會市場經濟競爭的激烈程度日益加劇，尤其是以價格優勢占主導市場的今天，目標成本管理方法成為企業經濟管理和財務管理方法中的重要組成部分。企業通過有效應用目標成本管理的方法，不僅使企業管理層關注宏觀經濟環境變化，還更加關注客戶的訴求，這樣才能有效地降低企業的經營成本，增強企業的市場競爭優勢。同時，企業要加強對目標成本管理方法重要意義的認識，采取實際有效的措施，保障目標成本管理方法落到實處。此外，目標成本管理方法還要注意與其他的管理理念互相配合，企業在運用目標成本管理方法的過程中，要想達到預期的成本控制目標，就要借助企業的其他管理活動，如高效生產、績效等理念的積極配合。也就是說，要對企業實施系統的、的、科學化的管理才能充分發揮出目標成本管理方法的重要作用。
作者：胡日華 單位：大慶油田創業集團井田實業公司勞保加工分公司
企業成本管理論文:新常態煤炭企業成本管理論文
一、煤炭企業成本現狀分析
1.煤炭企業稅費負擔過重，體現在生產環節上稅負高和多名目的行政事業性收費。
增值稅是煤炭生產企業的及時大稅種，年增值稅額占總稅額的60%左右。2009年國家增值稅改革，將煤炭產品增值稅稅率由轉型前的13%提高到17%，使煤炭企業非但未得益于本輪增值稅轉型，反而加重了增值稅稅負。據中國煤炭經濟研究會課題組對神華集團、中國中煤集團、開灤集團、同煤集團、兗礦集團、河南煤化集團、陜煤化集團等20家煤炭企業2009~2012年的煤炭稅費情況進行的問卷調查和實地考察統計顯示，2012年企業全部產品增值稅綜合稅負只有3.59%，由于非煤產業比重加大，煤炭企業增值稅綜合稅負也隨之下降；而煤炭生產增值稅稅負則為12.73%，高于企業增值稅綜合稅負9.14個百分點，是全國平均水平的3~4倍。其次，煤炭生產行政事業性收費名目繁雜，任務繁重。項目包括礦業權價款、水利建設基金、價格調節基金、礦產資產補償費、環境治理保障金、可持續發展基金、土地塌陷補償費、水土保持費、征地費、青苗補償費等等，費用負擔遠遠高于我國的其他行業。
2.人工成本相對較高。
煤炭行業近十年的發展，促使社會人力資源大量涌入煤炭行業，使企業的勞動用工多，人工成本總額相對較高；其次是員工平均工資水平比其他制造業相對高；三是工資水平高，工資附加費相應增加。有煤炭企業工資附加費（包括福利費）比例占到工資的60%左右。
3.存貨等資產占用資金比例高，使企業資金成本相對較高
在煤炭市場產能沒有釋放出來時，企業為保障產能，對存貨的采購周期估計較長，噸煤所需存貨估計高，大批量采購。部分煤炭企業在進行存貨采購申請時未對存貨采購、儲存成本進行合理估算，對市場分析不足，未按照存貨訂貨量進行采購，不但增加了煤炭企業倉儲成本，使存貨占用大量的流動資金，增加了企業運營資金規模和成本，同時大量存貨也存在著由于價格波動帶來的潛在跌價風險。
4.輔助生產成本高。
煤礦生產環節主要包括掘進、采煤、提升、運輸、排水、通風、供電等。其中，直接生產環節的成本在煤炭生產成本中占30%~40%左右，輔助生產環節卻占煤炭生產成本的很大比例。國家對企業生產的環境保護、生態恢復提出了新標準、新要求。同時，保護環境也是煤炭企業應當承擔的責任和義務，這種責任和義務既來自于法律法規，也來自于企業的自我保障，這種責任和義務最終要轉化為企業的環保支出，增加了煤炭開采的附加成本。
5.投入產出效益論證分析不夠，認為多投入是多產出的必要途徑。
從而導致投入大，消耗高，產量、效益的增長明顯低于財力、物力投入的增長。有煤炭企業利潤增長率為10%左右，而成本費用增長率已以20%左右速度遞增。有資料顯示，某重點產煤省的一家大型煤炭企業，按政府即將推出的產業政策進行產品成本核算，噸煤增加成本為26.80元，而目前該企業實際盈利水平為每噸煤23~28元。
6.成本管理的部門單一，全員思想觀念轉變慢。
長期以來，很多企業把成本管理視為僅是財務、供應、計劃、調度部門的事，成本管理未形成系統機制，沒有形成“人人關注成本，人人節支降耗”的全員成本意識。成本管理的范圍也十分狹窄，僅限于煤炭的生產成本管理。成本管理內容單調，忽略了煤炭儲存、經營、輔助生產等諸多成本因素，沒有形成“全員全過程成本”理念。
二、成本管理的要點及措施
1.以科技創新為引領。
科技作為及時生產力，對推動煤炭工業持續健康發展具有決定性的作用。目前，世界各國使用的能源主要還是化石能源（煤炭、石油和天然氣），其消耗比例在90%以上。煤炭作為我國的基礎能源，約占一次能源的65%，如何較大限度地減少煤炭在開發利用過程中對環境產生的污染，提高我國的能源效率，優化能源產業結構，是我們當務之急必須面對和解決的問題。煤炭清潔生產技術則是一種行之有效的技術方法。煤炭的清潔利用是今后能源工業發展的方向和重點，要實現煤炭的清潔轉化，就要強化科技同企業對接，創新成果能實現生產轉化，創新項目同現實生產力對接，研發人員創新勞動同其利益收入對接，形成企業、院校、科研院所相結合的技術創新機制，解決企業發展中的技術難關，進行技術創新和成果的轉化，推動行業轉型升級。依靠科技創新，推動煤炭企業生產力的變革，也是企業成本管理的重要戰略。神東礦區依靠科技創新，在毛烏素沙漠的東部率先建起了近年引領煤炭工業發展的現代化大型礦區。目前神東礦區通過大斷面負壓通風方式等系列科技創新工藝技術，積極治理井下“霧霾”和“PM2.5”，改善井下通風質量和空氣環境，加強對礦工安全健康的保護，使“煤矽肺”等職業病發病率遠低于一般煤礦。
2.加強煤炭生產過程管理，在生產工藝和開采技術上重點布局。
加強煤炭生產過程管理，可以有效提高資源回收率。可通過推廣應用“煤炭高效開采”技術、“保水開采”技術、“充填開采”技術、“煤與瓦斯共采”技術等，較大限度回收煤炭資源，提高資源開發利用率。二是通過提高地測精度，優化生產工藝，合理安排生產接續，改進巷道布置，減少開拓工程量，降低萬噸掘進率，節約掘進及礦務工程費用。三是可根據礦井地質特種及工作面具體情況，認真研究、優化支護參數，在確保安全的前提下，降低支護工程量，節約支護費用。四是采煤的過程要考慮市場因素，先算賬再做采掘計劃。若掘進巷道礦壓整體穩定，可在設備選型時，考慮選擇使用掘進速度快、掘進成本較低的設備，節約費用支出。
3.控制好輔助成本。
安全投入、環境保護、生態建設和質量管理是煤炭企業成本的重要組成部分，科學合理控制輔助成本，將為持續降低企業總體成本奠定基礎。一是利用煤矸石進行巷道充填與采空區充填，從源頭減少礦區環境污染，降低環保投入成本。二是對礦井煤層進行間歇式開采和煤層配采，保護地表水體漏失，控制或減緩地表下沉，減少周邊資源補償性支出。三要降低噸煤洗選成本，及時了解及掌握市場動態，優化產品結構，提高回采工藝與洗選加工技術，努力增加適銷對路煤炭產品。為滿足市場需要，可適時調整入洗量，調整入洗產品，能滿足煤質要求的可減少入洗量，通過配煤滿足質量要求，避免質量浪費。
4.做好稅收籌劃，降低稅費成本。
納稅產生于業務活動，不同的業務流程決定著納稅的性質和流量。進行納稅籌劃，必須掌握納稅人的涉稅事項和涉稅環節，將業務流程與現行的稅收政策相結合，將稅收政策與其相應的納稅籌劃方案相結合，必要時，應通過流程再造改變稅收，運用創造性思維設計納稅籌劃方案。資源的稀缺性會使資源涉稅成本不斷上升。2014年1月20日，財政部與國家稅務總局《關于企業范圍內荒山林地湖泊等占地城鎮土地使用稅有關政策的通知》（財稅〔2014〕1號），規定“對已按規定免征城鎮土地使用稅的企業范圍內荒山、林地、湖泊等占地，自2014年1月1日至2015年12月31日，按應納稅額減半征收城鎮土地使用稅；自2016年1月1日起，全額征收城鎮土地使用稅。”2014年11月18日，內蒙古自治區人民政府令第204號公布《關于修改<內蒙古自治區耕地占用稅實施辦法>的決定》，對經濟開發區適用稅額在規定的旗縣（市、區）適用稅額基礎上提高25％；對占用林地、牧草地、農田水利用地、養殖水面以及漁業水域灘涂等其他農用地建房或者從事非農業建設的耕地占用稅上調30%。這些政策的出臺，對于企業用地提出了新的要求，選擇用地和何時申請用地都需提前籌劃。當今業務多元化的紛繁復雜的時代，在稅制多變的今天，必須在稅制框架內，針對經濟行為導致的納稅業務，進行策劃、籌劃或者制訂預案，要深入研究稅收政策的變化帶來的影響。在國家鼓勵的領域和產業上，做好稅收優惠政策的研究和利用，及早進行企業分子公司組織形式、運營模式的籌劃，進行融資方式、資產結構布置等設計，對企業財務活動有較大影響且可籌劃性較高的稅種如流轉稅類、所得稅類更應精心籌劃，同時籌劃過程中須充分考慮涉稅風險，爭取稅收合理收益。
5.做好人力資源配置，降低人工成本。
2013年以來，由于受大量進口煤沖擊和下游產業需求下降影響，煤炭市場疲軟，煤炭價格急劇下跌，許多煤炭企業貨款回籠困難，出現現金流緊張、利潤下滑甚至虧損的局面。特別是一些困難企業、虧損大戶，面臨必須要減人提效的選擇。要保障生產，做好人力資源的配置，就要優化生產隊伍，在完成采掘接續的前提下減少隊伍配置，減少非生產人員比例。二是調整人工成本結構，加大工資結構中與績效掛鉤的部分，降低固定工資比例，從而降低固定人工成本。三是積極開展職工技術創新，完善配套激勵機制，將小改小革納入員工激勵管理，在政治待遇、經濟待遇方面向技術人才傾斜。多組織開展技術革新、發明創造、崗位練兵、技術比武等多種形式的技術活動，以人才控成本，為企業技術創新和成本管理提供保障。四是可實行工資總額承包制度。在計算所屬單位薪酬分配時，總額測算充分向生產一線苦臟累險崗位傾斜，對于自主裁減人員后減少的工資不予收繳，可由所屬單位自主分配，充分激發所屬單位自主減人、合理控制人員增長的積極性，實現減人提效的目的。五是針對人多成本過高的問題，應統籌考慮，綜合實施減員。要通過增加科技含量解放人力，通過裝備提升代替人力，通過工藝系統優化減少用人。也可充分利用發展成熟的市場化資源，向社會購買服務，對非核心業務實施外委，源頭上減少用人。還可分流安置精簡人員，系統性、針對性地實施精干高效策略，特別是對深受人多困擾的企業，通過出臺少進多出、隨增量業務轉移、提前退養等政策，減輕負擔，提高勞動生產率，降低人工成本。
6.盤活存量資產，調整資產結構，提高資產使用效率。
企業根據礦井生產工藝需要和生產負荷強度，科學制定設備的維修周期，合理確定關鍵部件的更換與維修時機，降低修理費。提高關鍵進口設備、配件的國產化水平，在滿足生產要求的前提下，可與專業廠家合作開展進口配件國產化，降低設備配件成本。對于材料成本，從價格和數量兩個方面嚴格進行管理和控制。對材料供應可實現廠家寄售制，嚴格控制儲存成本，加速資金周轉，提高資金利用率。數量方面實行限額領料和配比領料制度，避免預控不及時導致材料浪費。
7.建立以成本管控為核心的管理考核責任體系。
考核評價，是成本管理良性循環中關鍵的一環。業績考核是企業價值創造的衡量工具，科學的考核評價可實現成本的持續管理。通過考核評價，企業可及時評估成本管理效益，發現不足，持續改進，不斷提升，實現良性的成本管理循環。考評辦法可加大績效考核中成本考核所占權重，依托生產、機電、運輸、通風等業務部門的共同努力實現控制成本的目標。企業可實施分級責任成本管理，分公司、生產礦井、區隊、班組逐層逐級簽訂經營責任書，逐級進行考核兌現。一要編制責任成本預算，確定責任指標范圍。責任預算在簽訂經營承包責任書之前，根據最上一級預算確認各項責任成本。責任預算實行逐級確認制度，每一級都對上一級分配的責任成本負責。二要實行全員全要素全過程管理，努力降低成本。成本管理需要全員全過程的閉環管理，每一個責任單位在簽訂責任成本后，橫向到邊、縱向到底分解落實到班組和個人。如對于人工費，需嚴格控制工日數，保障出勤效率，杜絕出工不出力的現象。嚴格考勤制度，避免虛報出勤人員而虛增人工費。對于其他非生產性支出，加強內部控制各項措施，實行分管領導負責制、部門負責制等措施和辦法，較大限度地節約非生產性費用開支。三要嚴格責任成本考核兌現。定期對落實到各個責任中心的經濟指標進行考核，嚴格兌現。通過成本考核，做到有獎有罰，調動每一個員工完成目標的積極性和主動性。
三、結語
總之，善始善終是任何管理活動都必須遵循的原則，其具體表現形式即為一套完善的循環體系，成本管理亦是如此。煤炭企業控制成本，不僅要從源頭挖掘成本降低的空間，形成戰略成本管理模式，還應從中間環節不斷優化，開創有效的成本管理方法，提升企業競爭力。
作者：汪海榮 單位：神華新街能源有限責任公司
企業成本管理論文:企業控制成本管理論文
1企業成本管理與控制存在問題與原因
1.1成本管理觀念落后
企業在收入不變的前提下，節約產品成本為最有效增加產品收益的方法。現階段，市場競爭尤為激烈，部分企業為了較大限度地攫取利潤，一味控制各項必要支出，采取偷工減料等方式來節約產品成本，導致產品質量得不到應有的保障，企業無法獲得長期良好的收益，這種做法極不可取。企業應視自身情況制定出符合企業自身實際發展情況的成本管理方法，該加則加，該減則減，果斷地做到加減適度。就現階段而言，大部分企業依然存在傳統的成本管理觀念，單純認為只要降低生產成本就能換來企業收益，而忽視企業的長足發展，致使企業停滯不前，無法獲得更好、更快的發展，同時也無法獲取既定的利潤。顯而易見，企業落后的成本管理觀念已經不再適應市場競爭日益激烈的今天。
1.2成本數據缺乏真實性
企業成本數據真實性對于企業發展至關重要，由于人為原因或非人為原因使得企業的成本數據缺乏真實性。例如，很多企業相關利益人為自身的經濟利益，要求財務人員對成本數據進行更改，從中獲得非法的利益，粉飾成本數據的結果使得企業表面上看起來是盈利，實際上差異很大；同時，有些時間成本的數據未能及時錄入，或推遲錄入，也會使成本數據缺乏真實性；這些情況屢屢發生，給企業發展帶來消極影響。成本數據的真實性關乎企業發展，應該得到企業管理人員的重視。只有在成本數據真實的情況下，企業才能據此做出更好的決策。
1.3忽視技術創新盲目控制開發成本
我國大部分企業管理層，只把注意力放在短期利益上，目光放得不夠長遠，當某個主打產品在市場上供不應求時，就開始一味地生產該主打產品，然后全部投放到市場中，導致供過于求，使企業蒙受損失。企業為控制成本，取得收益，沒有把企業的優勢資源相對集中在有利于提升企業市場競爭力的產品技術創新與產品開發上，在產品技術創新與產品開發方面沒有投入足夠的資金，缺乏足夠的應用創新技術人才，這是企業技術創新與產品開發的主要障礙。由于技術創新與產品開發具有風險性，企業懼怕因此蒙受損失，從而把更多的資金流入到企業生產設備的購置，而在產品創新開發環節投入偏低，嚴重影響企業員工創新意識，造成了大部分企業核心技術水平進步緩慢，技術能力不足。企業管理層意識到產品要想占據主體市場或提高市場占有率，是與產品技術創新與開發密不可分的，這種思想在很大程度上限制企業的發展。
2完善企業成本管理與控制的對策研究
2.1更新成本管理與控制方法
企業應審視自身的實際情況，吸取先進的成本管理與控制經驗，結合企業自身情況進行整合和創新，從而使用或創新適合企業自身的、科學的成本管理與控制方法，如標準成本法、定額法。企業一旦擁有科學的成本管理與控制方法，不但能較大限度地降低企業成本損耗，而且可以提高企業對成本信息的及時掌握。企業不應該只停留在陳舊的生產模式和經營思路，應該采用全新的模式，擴展銷售途徑。這樣有利于提升企業的競爭能力，使企業更好更快發展。
2.2建立成本控制責任制與提高成本核算質量
企業成本控制理念不應該僅局限于企業財務人員和管理人員的思想中。企業應該完善成本控制責任制和成本核算制度，一方面可以充分激發員工工作的責任感，視員工工作情況予以一定獎勵，調動員工工作積極性，確保工作效率提高；另一方面，成本核算過程中應正確區分成本計算對象，與企業生產經營特點和生產工藝流程相適應，細化成本構成部分，提高成本數據的真實性。同時，加強采購控制制度，嚴格要求企業采購人員遵循先請購后采購，在選擇貨源與選擇供應商方面，盡可能實現采購集中制，保障每一次物資采購的價格優勢。生產環節、制定標準定額、一線員工的生產操作一定要遵循標準流程規范，技術監督人員一定要嚴格進行監督，防止物料過度的浪費。一旦發現故意浪費物料的情況，要嚴格懲處。所有人員要做到互相監督。企業員工應該自主提高成本控制意識，協助企業落實成本控制工作，這樣才能使企業在競爭環境中立于不敗之地，使企業快速穩定發展。
2.3產品開發與成本控制相結合
努力做好技術開發與創新是降低企業成本的有力途徑。現階段企業若想增加企業收益，最有效途徑就是管理成本。成本得到控制，企業獲得的收益就能提高。企業如果能做好技術創新與產品開發工作，給企業帶來的收益會是更加深遠、長久的。企業不能一味地希望依靠陳舊的主打產品去占有市場。在市場競爭日益激烈的今天，陳舊的市場產品終究會被淘汰，各企業應該充分利用資金，去開發符合市場需求的新產品，跟上市場經濟潮流，利用有限的成本獲得較大的收益。成本需要管理，但是更需要合理的控制，一味地降低成本，不重視技術創新與產品開發工作，企業是無法立足的，終究會被市場淘汰。所以，企業一定要重視技術創新與產品開發，讓企業跨上新的臺階。
作者：邵華清 周震 單位：佳木斯大學
企業成本管理論文:石油企業低成本管理論文
一、影響石油企業實施低成本管理的因素
1．環境惡劣且工農關系復雜
我國石油企業，其地理位置大多位于沙漠、山區、沿海灘涂地帶。這樣的地理因素導致自然環境比較惡劣，變換不定的氣候環境使其油氣開發設施損壞率大，不僅阻礙了油氣開發正常運行，還加大了設施維修服務費用。而且，我國石油企業區域面積跨度較大，其輸送通道可能會和人們居住區域相交錯，勢必會影響到人們的居住環境。如何做好與各地政府的協調工作，也是保障成本管理工作的重要措施。如若協調不好，則會導致工農關系惡化，同樣不利于油氣開發。
2．社會責任和安全環保壓力大
石油企業在建設過程中，需要進行油地共建工作部署。對此，應加強地方公共設施投入；同時，還要承擔區域內急難險重各攻堅任務的費用分攤。這種情況不但會占用大量人、物、財資源，還會導致生產性資金一緊再緊。各級政府機關高度重視石油企業安全和清潔生產，而規模龐大的油氣輸送管道線路危險問題較重，使其安全隱患治理資金逐年增長。由于石油企業易產生大量廢物，在此情況下均需進行質量達標處理，所以導致環保工作較重，環保設施改造支出不斷提升，從而阻礙了石油企業實施低成本管理措施。
3．油田工作風險程度高
石油企業的風險主要來自技術和市場兩方面。其中，技術主要是企業在開展各項采油工作時，均需依靠先進科學工藝技術。先進科學工藝技術既使生產運行方便有效，還使生產消耗大幅降低，對此，應不斷加強采油科學工藝技術的改造更新。市場風險主要包含油價及其材料生產要素價格。由于石油企業材料、燃料油價上調加快，導致其各項其它費用也在不斷增加。又因單位生產消耗加大，使其低成本管理工作實施矛盾加大。因我國油價和國際市場接軌，所以，價格漲跌決定石油企業收益，若收小于支，則石油企業低成本管理工作也就有名無實。
4．企業范圍大，管理費用高
由于石油企業范圍比較大，使其形成了獨立的經營管理體系結構。豐富的板塊構成，使其內部形成了從最初物探工作到油氣外運外銷工作的連續生產環節，其中涉及到的單位和部門較多。機構組成從以前的大范圍化或小范圍化，通過改革不斷剝離重組，縮減企業二級單位內部工作內容，保留完整的各級單位、組織管理體系，在完善的組織結構中保障生產經營管理穩定開展。不過，在具體工作中仍然存在信息傳遞慢、工作效率低等現實問題。企業層級分明導致各級管理機構人員多，加大管理支出成本，再加上不斷更新的技術設備設施，使其技術研發資金也不斷加大。
二、石油企業低成本管理對策
1．結合企業實際，優化工作方案
石油企業在開發前期的勘探工作投入情況及其具體的生產方案，對其后期的開發工作影響較大。所以，石油企業要加強生產成本管理控制，就必須加強勘探開發。針對油藏地質和資源的選擇進行具體描述，同時對其進行科學系統的油藏經濟效益評價活動，穩固低生產成本水平。對勝利油田實踐探索證明，石油企業應加強方案及重視生產組織布局，注重其具體規劃優化，經壓縮建站層次實現生產工藝流程優化，有效節約操作成本。加強投資管理優化，落實具體資金投入情況。對于建設投資規劃，應充分考慮安全環保設施的投入情況，控制安全風險和環保治理支出。與開發方案同步安排投資資金，保障石油企業各項工作落實到位。
2．加強工作過程控制，細化運行程序
由于石油企業的日常生產內在程序較多，且各自之間都存在著聯系，如果沒有把握好其中的工作環節，將會導致其整體工作質量降低。其中，工程施工和外委作業是其工作重點。不僅要加強工程監督和竣工驗收工作，還要注重工程進度，及時開展工作，保障其正常生產需求。加強生產管理人員的工作責任心，及應對工作中突發狀況的解決能力，發現問題，及時落實預防解決方案，采取應對措施，努力將損失降到低，通過合理有效的方法，以最快的速度恢復油田正常生產。樹立時間就是效益的觀念，開展程序化的原油生產組織管理工作流程，促進工程工作常態化運行。
3．推動預算管理，實施區塊化管理措施
石油企業在進行預算管理時，要保障每個開發單元模塊的上產和穩產，實行工作全過程、全體工作人員、全部工作資金的多方位管理。始終保持上下級工作量、業務部門工作量及工作量和價值量相符；同時對工作量的預算、核算、分析、考核工作要統一。對于企業的工作責任關系，要堅持采油隊、采油組、采油個人的三級責任制。努力實現化、一體化的預算管理方法，促進企業較大化的綜合效益水平。實際工作要以具體的產量計劃方案為標準，保障量價分離實施零基預算。
4．協調好油田工作環境，節約工農費用
始終以堅持平安油區建設為主導思想，要以人為本地開展各項工作，注重雙贏共建。完善管理機構，及時加強學習；多開展溝通聯系活動，在統籌兼顧的情況下，制定前期規劃方案。石油企業可結合實際情況，從各方面支持地方工作，建設油地協作關系，不斷改進外部環境，從而支持內部工作；積極創造有利生產開發及經營管理的條件，在降低工農費用支出的同時，拓展低成本管理。
作者：胡麗華 單位：勝利油田
企業成本管理論文:化工企業成本管理及采購管理論文
一、化工企業的成本管理和采購管理
化工企業的成本管理是通過對生產過程中各種成本進行預測、決策、計劃、核算，進而根據核算結果對成本進行管理，最終實現成本控制。在企業管理中，企業會在一定的時間內對成本進行核算，控制成本的合理利用，對于發生的偏差能夠進行及時的糾正。企業的成本管理對單個項目及總項目的成本都要詳細的進行核算，將核算的結果作為化工企業進行決策的依據，決策機構通過對核算結果不斷的分析，最終實現對總成本進行有效的規劃。隨著當今一些化工原料的短缺，土地價格的上升，化工企業對成本的管理進行了一系列的改革。例如針對化工原料的短缺，化工企業正不斷的尋找可代替的原料，以緩解由于原料短缺帶來的原料價格的攀升，這不僅能降低企業的采購成本，而且對企業整個成本的管理是極為有益的；同時重視化工企業整個供應鏈的成本，將成本控制體系不斷的進行完善，提高成本管理的效率。企業的管理層也要加強成本控制意識，實行合理的成本控制措施，多方面進行成本控制；隨著當今科學技術的不斷發展，新技術、新設備、新材料的不斷運用不但能夠提高效率，而且能夠提高產品的性能，對整個企業的長遠發展也是極為重要的。通過分析可以發現，采購管理是一個企業的成本管理的重要組成部分，采購管理是整個企業生產經營的基礎，關系到管理層的出資行為，因此采購管理對于一個企業的成本管理顯得極其重要。
二、化工企業的采購管理和成本管理面臨的問題
（一）化工企業成本管理面臨的問題
1.采購成本的增加
由于原料的逐漸短缺，原料及生產設備的采購成本成為當今企業成本的主要部分。由于化工企業本身的性質，其涉及的領域和相關的企業較為復雜，采購原料的組成也就相對復雜，這樣很容易受原料成本價格波動的影響。而采購成本的增加直接導致整個成本的增加，成本管理也變得較為復雜。
2.生產技術相對落后，生產成本較高
由于化工企業是技術密集型企業，化工企業自身對技術的要求較高。但是當今我國大多數的化工企業的設備相比國外還是比較落后，產品的制造工藝也相對落后，這樣整個化工行業的整體競爭力就會不足，生產成本相對國外就會偏高。同時化工行業一般為高耗能產業，能源產品的利用率不高也間接的增加了企業的成本，因此提高企業的生產技術水平，對于整個企業的成本控制具有重要的影響。
3.物流費用提高，物流成本增加
化工產品一般就有較強的腐蝕性和易燃性，這對物流和庫存的要求就比較高，高的要求自然帶來了較高的成本，對整個成本的管理工作也帶來了巨大的挑戰。因此，在進行運輸、儲藏時應該有計劃的進行，以免因安排不合理造成成本的增加。同時還要注意產品的安全性，產品的泄露等事故會在很大程度上增加成本。無論是運輸還是庫存，作為化工企業都要進行合理的規劃、安排，這對整個企業的成本控制是極其有益的。
4.化工產品價格上漲幅度較弱
目前，隨著科學技術的不斷發展，企業的產值在不斷的增加，但當前的下游需求度還不能滿足產能增加，造成整個化工產品的價格上漲幅度較弱，缺乏價格上漲的動力。化工產品的盈利能力不高，直接導致企業的整個利潤率不高，這對企業的成本管理帶來更大的挑戰。
（二）化工企業采購管理面臨的問題
1.采購管理制度不完善
隨著當今市場的快速發展，現代化工企業對采購的專業化程度也提出了更高的要求。但是很多企業都是傳統型企業，還沒有適應現代企業發展的需求，相關的采購管理制度還不是很完善，各部門之間的分工合作和協調還不是很到位，這樣就很難保障采購管理的效率，對企業的發展造成一定的阻礙，同時與供應商之間的協調也存在責任不清的問題，這些看似瑣碎的問題對企業的正常運行也成為不小的障礙。
2.采購人員的素質良莠不齊
由于當今化工行業涉及到的行業比較復雜，這就要求化工企業的采購人員應該具有較高的素質，以適應當前化工行業采購的需要。但是當前很多企業的采購人員還是屬于傳統型，很多新的原料和新的設備對他們來說還是比較陌生，他們當前的知識水平較難滿足化工企業的需求，這就要求化工企業要不斷對采購人員進行定期的培訓，這對整個企業的正常運行是必須的措施。
3.采購策略不完善
當今化工行業的采購數量比較大，采購層面也比較廣，在制定采購策略時，很多化工企業不能分析采購中遇到的問題，對采購的預期做的不是很充分，這樣在制定策略時，就會出現采購策略制定的不夠完善的情況，或者不能找到的采購策略。完善的采購策略對一個企業具有重大的影響。
三、采購管理在企業成本管理中的應用措施
（一）通過招標、競爭性談判
對于采購物資的價值、采購周期、供應商類型的不同，采用的采購策略也是不同的，但最終目的就是在保障一定質量的前提下，盡量降低采購的成本。例如，可以通過招標的辦法，除了對于一些必須進行招標的情況外，一般的情況也可以進行招標，招標不但會相對的降低成本，而且還能引進比較先進的技術，對整個企業來說，成功的招標是有益的。除此之外，還可以進行競爭性談判，有些時候，招標的效果可能不是很理想，可以通過競爭性談判的方法，找到更適合的合作對象。
（二）實時詢價，建立長期合作關系
現在各個行業競爭是比較激烈的，在采購時，面對多個商家，采購人員可以擴大詢問的范圍，通過比較分析，找到最適合自己企業的供應商。如果這個供應商能夠滿足自己企業的需求那可以建立長期的合作關系，爭取穩定合作，這樣既能保障充足的貨源，又能實現長期價格上的優惠。建立戰略合作伙伴關系，對一個企業的長遠發展是極其有利的。
（三）對采購的數量，質量進行管理
由于化工企業的生產規模較大，因此需要的原材料就會相對較多，在進行采購時，對采購產品的數量和質量的把握尤為重要，采購數量過多會造成資源的浪費，采購質量過差直接導致后期維護成本的增加，因此在進行采購時應該做好采購的預期工作，加強對采購數量和質量的管理。
四、總結
本文首先對化工企業采購管理和成本管理進行簡要介紹，其中簡要介紹了采購管理和成本管理對整個企業的重要性。接著分析了化工企業成本管理和采購管理面臨的問題及相應的措施，對采購管理在企業成本管理的應用措施進行探析。通過分析可以看出，提高采購管理能力對化工企業的成本管理具有重要的作用，而合理的成本管理有利于化工企業的可持續發展。
作者：柴洪霞 單位：北京華美聚合物有限公司
企業成本管理論文:石油企業人工成本管理論文
1人工成本及其特性的理論認識
1.1人工成本定義及構成
國際上，根據第11次國際勞動統計學家會議通過的《關于人工成本統計的決議》的規定，人工成本是指雇主因雇傭勞動力而發生的所有費用。在我國，國資委對人工成本進行了界定，人工成本是指企業在生產、經營和提供勞務過程中發生的各項直接和間接人工費用的總和。人工成本范圍主要有七部分組成：①從業人員勞動報酬，是指在一定時期內企業支付給員工的勞動報酬總額，主要包括計時/件工資、津貼、補貼、獎金、加班費等；②職工福利費，是指工資以外企業支付給員工以及用于集體的各項福利費用，主要包括生活困難補助、冬季取暖費、計劃生育補貼、醫療衛生費、交通補貼、喪葬撫恤救濟費以及集體福利事業補貼費；③社會保險，是指為職工繳納的養老保險、醫療保險、生育保險、工傷保險和失業保險；④職工住房費用，是指為改善職工居住條件而支付費用，主要包括企業為職工繳納的住房公積金、職工宿舍折舊、住房補貼；⑤職工教育經費，是指為提高員工職業技能水平而進行的教育、培訓所支付的費用，主要包括技術交流費、員工培訓費；⑥勞動保護費，是指為落實工業衛生制度、安全技術措施和購買職工勞保用品（如工作服、清涼用品、保健用品等）企業所支付的費用；⑦其他人工成本支出，是指上述項目之外的其他人工成本項目，如工會經費、招聘費、辭退費等。
1.2人工成本的特性分析
從成本性態角度來看，人工成本分為固定成本、變動成本和混合成本。固定人工成本是指在一定時期和工作量范圍內，其總額不受工作量變動影響的人工成本，通常包括工齡工資、基本工資等；變動人工成本是指在一定時期和工作量范圍內，其總額隨工作量變動影響的人工成本，如計件工資、計時工資等；混合人工成本是指混合了固定與變動人工成本兩種不同性質的人工成本，如加班費、津貼、補貼等。從可控性角度來看，人工成本具有半可控的性質。國家以法律形式對人工成本進行了諸多限制，企業對管理是有限的，但這并不意味著人工成本為企業所不可控。隨著企業分配制度的改革，企業不可控的范圍和比例將逐漸縮小，企業將有更大的能力對人工成本進行控制，比如可以通過提高績效在薪酬中的比重以更好地發揮薪酬的激勵作用。從增值性角度來看，人工成本分為增值成本和非增值成本，企業人均人工成本增長時，人均增加值、人均營業收入也要有所增長，且增長幅度應高于人均人工成本的增長幅度，才能帶來經濟效益的提高，這才是增值的人工成本。反之，對于人工成本增長時其他產出指標反而呈下降狀態的企業來說，其人工成本的投入就是不合理的，這部分人工成本的投入未能給企業帶來經濟效益，其作用是負面的，是非增值的人工成本。從效應性的角度來看，人工成本影響著企業利潤、勞動效率和企業經營風險。按照附加值的觀點，企業生產的產品和提供勞務的價值扣除物耗成本之后就是勞動新創造的價值，其中就包含著人工成本和利潤。從這一角度分析，人工成本與企業利潤既來自同一源泉又能保持同方向變動，兩者是統一的。勞動者報酬和職工教育經費的高低決定著員工的素質和工作積極性，從而影響勞動效率。人工成本的支出以企業的經濟效益為前提，其中很大一部分屬于付現成本，必須將人工成本支出控制在一定范圍內，否則企業將面臨較大的經營風險。
2石油企業人工成本及其管理的現狀分析
過去，石油企業認為人工成本的高低主要受國家政策影響，其增長具有剛性、不可逆、不可控的特點，企業要么選擇被動接受人工成本增長的事實，要么通過以壓縮人工成本總額的手段來控制人工成本的過快增長；在當前勞動組織模式下，石油企業管理層次多，工作效率低下，生產運行成本高，勞動生產率偏低；管理幅度與深度矛盾突出，除保障正常生產運營外，還承擔著很多社會管理職能，如非在職群體管理、穩定職能等，管理幅度過大。由于長期對人工成本及其管理認識不到位，加上歷史包袱、體制機制、社會效益與社會責任等原因，我國石油企業一直忽視對人工成本進行管理，人工成本問題突出，主要表現為以下幾個特點：
2.1人工成本總量大，占總成本比重高
由于過去一直沿用“人海戰術”思想，我國石油企業長期存在計劃外用工，用工隊伍相對臃腫龐大，加大了企業人工成本的支出，大大削弱了企業的市場競爭力。本文以某石油工程企業為例，該企業年營業收入約200萬元，年增加值約77萬元，人工成本總額就達48萬元；人工成本在企業總成本中的比重接近25%，僅次于材料成本，是石油工程企業的第二大成本。
2.2人工成本增長速度快
長期以來，石油企業運行著重規模輕效益、重投入輕產出的粗放式的管理模式，人工成本增長速度較快。其中不乏合理因素，同時也存在不合理的地方。人工成本的增長趨勢是和社會發展相適應的，然而由于石油企業人員基數大，實際用工管理和人工成本管理不到位，導致企業人工成本增長較快。與去年相比，該石油工程企業，人工成本總額增長9%，人均人工成本增長16%，遠遠超出同期社會人工成本平均增長速度。
2.3人工成本投入產出水平低
一方面，隨著開放程度的加深，我國石油企業面臨著來自國內外市場的激烈競爭，市場開發難度較大，企業經濟效益低；另一方面，人工成本長期居高不下，石油企業投入產出情況呈現下降態勢。較上一年，該石油工程企業人工成本持續增長的同時營業收入下降8%，EVA下降5%，勞動生產率增長2%，這顯然違背了國資委倡導的“兩個低于”原則，即人工成本總額增幅低于企業增加值的增幅，人均人工成本增幅低于勞動生產率增幅。這說明企業人工成本投入不太合理，增加的人工成本投入并未帶來企業效益的增長，人工成本效益低下。石油企業目前對人工成本的管理采取的是總量管理與分級控制。具體來說，按照年度預算、統計分析、監控預警、考核評價的流程進行人工成本管理。年度預算方面，每年第四季度由勞資處組織編制人工成本預算并報集團公司審批，年初勞資處分解下達各單位人工成本預核指標，年底勞資處調整并下達各單位年度人工成本控制指標；統計分析方面，實行月度統計和季度、年度分析制度；監控預警方面，勞資處對各單位人工成本執行情況實施動態跟蹤、過程監督，對于預算執行異常以及管理不規范的單位根據問題嚴重程度設置“關注”、“警示”、“整改”三級；評價考核方面，勞資處對各單位人工成本管理工作進行定期檢查，綜合考核。然而，目前石油企業的人工成本管理并不能有效的提高人工成本的投入產出水平。主要體現在：預算過于形式化，不能真正將工資總額與企業效益直接掛鉤，在制定預算時只是粗略的得到一個總控制數，沒有量化、細化，不利于全員目標成本管理；人工成本控制缺乏定量的方法，控制人工成本時并沒有考慮人工成本效益情況以及同行業人工成本投入產出水平，缺乏彈性；人工成本分析時忽視與國際石油企業的比較，分析重點不突出；人工成本考核方面，人工成本考核指標單一，人工成本指標權重低，缺乏激勵性；作為人工成本管理的基礎性工作，企業用工管理不到位。比如勞動規章制度體系建設不完善，勞動合同管理不夠細致，用工風險依然存在；勞務派遣機構準入門檻低，勞務派遣行為不規范；勞動定額定員制和基層崗位寫實工作有待加強；一線崗位人員倒流，缺員現象嚴重，勞動紀律亟需強化等。
3石油企業加強人工成本管理的思路及對策
3.1石油企業加強人工成本管理的基本思路
石油企業的人工成本管理是一項復雜的系統性工程，要求全員、全過程、多方位開展這項工作，同時需要來自企業決策層、勞資部門、財務部門、房產部門、社保部門及員工的有力支持和積極配合。對于人工成本管理，應主要從以下兩個角度進行認識：從企業財務管理角度，人工成本管理是一種專業管理，具有日常性，在管理上與其他成本一樣，都應遵循成本預算、控制、核算、分析、考核的閉環成本管理流程，只是在內容上有所差異；從企業人力資源管理角度，人工成本管理不但受公司治理結構、用工體制、薪酬管理、員工隊伍穩定等多重因素的影響，還涉及到國家政策以及油田子女就業等問題。進行人工成本管理應本著成本效益原則、全員成本目標管理原則、權責利相結合原則，不斷降低相對人工成本，提高人工成本投入產出水平，以實現人工成本效益較大化的最終目標。
3.2石油企業加強人工成本管理的對策
3.2.1強化對人工成本管理的認識
石油企業加強人工成本管理應進行三個觀念上的轉變：一是人工成本是可控的而不是不可控的。雖然企業人工成本受到國家政策的諸多限制，但隨著國有企業薪酬制度的改革，人工成本不可控部分的比例將會逐步減少，石油企業通過提高績效、獎金在工資中的比重以更好地發揮薪酬的激勵作用，體現“效率優先，兼顧公平”原則。二是加強人工成本管理的關鍵在于控制人工成本的相對數而不是數。人工成本的增長趨勢是和社會發展相適應的。從長期來看，人工成本必然呈增長趨勢。如果企業一味壓縮人工成本額，會嚴重挫傷員工積極性，降低工作效率，甚至還可能造成人員大量流失，影響企業的可持續發展。人工成本管理的落腳點是既要保障企業效益的持續增長，又要適當提高員工收入，降低相對人工成本。三是人工成本科學管理的著眼點是工資總額而不是人工成本總額。人工成本各要素之間具有關聯性，單純從人工成本總量進行控制具有相當大的難度，而應從預算開始就要進行工資總額管理。
3.2.2創新體制機制，合理定崗定編
要突破傳統觀念和體制慣性，大力推進體制機制創新，積極構建與市場化、國際化相適應的組織運行體系。在新的體制機制下探索資源共享、服務共享的實現渠道，完善相應的機制、制度和流程，確保權責對等、運轉高效。以“四化”建設為支撐，依托生產指揮平臺，按照“管理集約化、生產專業化、運營市場化、服務社會化、資源化、考核效益化”的油公司管理體制要求，建立油公司生產管理模式。改造傳統勞動組織形式，縱向上壓縮管理層級，橫向上進一步整合人員，縮小管理幅度，將承擔的社會職能轉交由專業機構統一管理，實現管理集約化。調整企業編制委員會及職責，修訂完善機關各部門及直屬單位職責，進一步提升機構編制管理工作的標準化、先進化和規范化水平。認真開展基層跟班勞動、崗位寫實工作，建立崗位寫實常態化機制，為組織機構、隊伍結構和勞動力結構的優化調整提供現實依據。
3.2.3嚴控用工總量，優化用工結構
建立用工總量管控和勞動生產率指標體系，指導編制和核定下達各單位“十二五”后三年及“十三五”用工總量和勞動生產率目標計劃；加強“四化”建設，改進數字化生產流程，優化勞動組織形式，減少用工數量；實行“增人不增資、減人不減資”調控機制，將用工總量與勞動生產率考核指標納入年度經營承包考核；實施“挖潛增效”，將人員從相對臃腫的后勤部門調到缺員的一線崗位，讓有限的勞動力發揮其較大作用；提高高級管理人員、高層次專業人員、國際化人員比例，推進技能操作隊伍建設，提高技能人才隊伍整體素質；將對專業、能力要求不高的崗位可采取業務外包或勞務派遣手段，減少全日制員工數量。
3.2.4規范用工管理，嚴肅勞動紀律
石油企業要持續加強勞動規章制度體系建設，穩步推進“調整用工模式、規范用工管理”相關工作；開展社會用工專題檢查調研活動，進一步摸清社會用工使用情況以及存在的主要問題，并督導用工單位強化整改落實，防控用工法律風險；嚴格勞務派遣機構準入，取消不規范勞務派遣機構的準入資質，進一步規范勞務派遣行為；強化勞動合同管理，舉辦勞動合同管理員業務培訓班，實行持證上崗制度；加強勞動紀律，定期清理、清退不在崗人員，提升員工隊伍凝聚力；針對一線缺員及員工流失問題，嚴格一線技能操作人員流動條件，規范流動管理流程，對人力資源系統員工調配模塊進行升級改造，將一線員工流動規定條件嵌入信息系統，實現制度信息化，限制不具備條件人員流動，控制一線人員倒流，穩定一線隊伍。
3.2.5構建人工成本管理體系
按照預算、控制、分析、考核的成本管理流程構建人工成本管理體系：在人工成本預算方面，將工資總額預算與企業效益直接掛鉤，按照“一體化預算”“、全口徑考核有效傳遞成本壓力”的要求編制年度預算；在人工成本控制方面，引入彈性控制和水平控制機制，努力將人均人工成本增長幅度控制在企業人均EVA、人均營業收入、人均總成本增長幅度之下，實現企業效益與員工收入的協調增長；努力將企業人事費用率、勞動分配率、人工成本含量指標控制在行業平均水平之下，保持企業的市場競爭力；在人工成本分析方面，積極推進人工成本分析工作精細化、常態化運行，以預算執行情況為重點，打開費用要素構成，分板塊、分單位進行分析，強化對重點項目、重點單位的監管控制，對問題突出、可能對石油企業人工成本年度支出產生較大影響的單位，協調財務部門采取停止資金撥付等強制措施，進一步提高了人工成本使用效益；在人工成本考核方面，將人工成本、用工總量及勞動生產率等指標納入績效考核指標體系，提高用工總量及人工成本管理指標的考核權重，激勵下屬單位提高人工成本效益，按照“分層分類”的辦法對全員實施考核，并將考核結果與崗位調整、薪酬分配、評先樹優以及員工培訓掛鉤，實現崗位薪酬與員工貢獻、能力直接掛鉤，充分調動員工的工作積極性、能動性。
作者：李英閣 張賽 單位：中國石油大學
企業成本管理論文:現代企業成本核算及成本管理論文
一、現代企業成本管理及核算存在的問題
（一）現代企業成本管理中存在的問題
1、成本管理觀念滯后
當前很多企業的管理者對成本管理認識不足，也沒有引起重視，僅僅把眼光放在效益上，片面的追求產值而忽略了成本管理，從而造成了生產成本隨著產值增加而增加，利潤的實際增幅也不大，更有甚者導致企業虧損破產。
2、管理制度不夠完善
一是成本考核指標制度不完善，企業成本管理工作難以有效開展。就目前來說，很多企業都不具備嚴格的考核和獎懲制度，成本管理僅僅是流于形式，從而導致員工參與企業成本管理的積極性降低，企業失去了成本管理的群眾基礎。二是會計管理監督制度不健全。由于企業成本管理制度不完善，致使會計管理監督制度難以發揮出實際的職能和權利，從而在一定程度上給企業帶來經濟損失。
3、管理方法存在缺陷
目前很多企業還是采用的傳統式的成本管理方法，實行制造成本法系統和單一的計劃控制。這兩種方法存在著很多缺陷，如造成有形成本偏高、忽略服務成本而形成成本低估、對成本形成中的問題無法及時解決、難以實現成本管理的目標等。
（二）現代企業成本核算中存在的問題
1、核算思想有偏差
市場競爭的加劇讓產品的制造過程大幅降低，制造成本在產品成本中的比重也逐漸降低，但很多企業在進行成本核算時，依然把生產過程中的成本消耗作為重點，重視對物質資料的核算，而忽略了人力資源在成本中的地位，因此導致了核算出的成本信息不能真實的反映出生產狀況。
2、核算內容不具體
在會計人員對企業成本進行核算時，常常會忽略某些稀有資產或特定資產，比如企業擁有的土地資源和知識資源等，會計人員對這些資產無法的進行計量，也沒有將無形資產納入生產成本，從而讓成本核算的內容不、不具體，讓核算出的成本信息不能真實的反映企業生產過程中的各項資金消耗。
3、核算方法不合理
一是企業成本核算的規范性不強，有些企業的管理人員為了私利而常常在成本上動手腳，人為的造成成本信息失真。二是成本核算的方法不夠科學，我國很多企業在進行成本核算時大多采用分步法或是品種法，這兩種方法與我國當前多數企業的實際情況不相符。
二、完善現代企業成本管理及核算的措施
（一）完善企業成本管理的措施
1、強化成本管理觀念
一是要樹立效益觀念，把企業的經濟效益同成本管理有機結合起來，企業開展的成本管理工作應該以成本效益觀念為指導，盡可能付出少的成本來實現經濟效益的較大化。二是要樹立多元化的成本管理理念，企業的成本管理活動不應該只局限于產品的生產過程中，應該對產品的來源、制作技術、銷售以及售后維修等成本進行多方位的科學管理，這樣才能讓產品更具有市場競爭力。
2、完善成本管理制度
一是要建立多方位的成本指標考核制度。如對定期或不定期對成本指標的完成情況進行檢查，再對這些情況進行深入的分析，總結出其中存在的問題并對做得不到位的部門提出整改措施，對于先進經驗要大力推廣，表彰完成得好的部門。二是要完善監督機制。首先要對財務人員管理制度進行改革，讓財會活動能夠受到法律的約束；其次是完善社會審計制度，讓企業審計工作擺脫內部干預，充分發揮審計對企業財務的監督職能；是要強化審批制度，防止企業管理人員主觀臆斷，讓成本管理更加規范化。
3、實施科學的管理方法
科學的成本管理方法可以讓企業成本管理操作起來更加規范、更加方便，企業首先應該建立一套嚴謹的管理系統，其中應該包括成本預測、成本計劃、成本決策、成本預算、成本控制、成本分析、成本考核等七個方面，通過這七點構建形成的成本管理體系可以讓成本管理真正落到實處。此外還應該建立責任制的成本管理方法，它包括成本歸口管理和成本分級管理，讓各個部門每名職工都參與到企業的成本管理中來，明確自己的職責和權利，讓企業上下形成一種合力，促進成本管理工作開展。
（二）完善企業成本核算的措施
1、管理人員要重視成本核算
企業的管理人員必須對成本核算的重要性有深入的認識，要了解到成本核算是一項幾乎涉及到企業所有成員的綜合性工作，它得出的信息對企業經營決策起到了重要的作用，作為企業領導，應該對成本核算工作高度重視，加大對其的投入和關注度，認識到成本核算對企業發展的積極作用。
2、做好成本核算的基礎工作
如果不做好基礎性工作，那么企業的成本核算就無法正常開展。這里的基礎性工作主要包括材料出入庫單設置、工時統計和定額的制定與修訂等，只有做好了這些工作，才能在成本核算時的把生產過程中的各項花費分攤到各個產品中去。
3、運用科學的方法進行核算
由于成本核算涉及到的材料多，工作量大，因此必須采取科學的核算方法，企業可以引入會計電算化技術，建立起完善的信息溝通系統，及時的實現部門人員之間的溝通，系統的核算出相關數據信息，這樣不僅節省了時間，還讓工作效率得到大幅提升。
三、結語
隨著市場經濟的發展和企業自身的不斷壯大發展，企業內部的成本管理和核算方法也不斷的改進變化，雖然企業成本管理在企業發展中具有重要意義，但在很多企業中還是沒有得到重視，實際管理中還存在著諸多問題，嚴重制約了企業的發展。作為企業的財務管理人員，必須積極的學習先進的成本管理知識，更新思想觀念，提高成本管理意識，創新成本管理途徑，推行科學合理的成本管理方法，只有這樣才能促進企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，獲得更大的生存空間，贏得更多的利潤，最終實現企業的壯大發展。
企業成本管理論文:化工企業成本管理論文
1化工企業的特點
1.1化工企業科技含量高，投資規模較大化工企業一般有著復雜的化工工藝，對設備、材質等要求較高，具有較高的科技含量。而且化工企業為了降低成本，通常生產規模較大，這些都導致化工企業一般存在固定資產投資規模較大，項目建設后轉型難的特點。
1.2化工企業要求連續化生產，安全壓力大由于化學工藝路線、原材料特性以及工藝上對于反應溫度、壓力等要求和特點，化工裝置一般腐蝕性高，運行中安全環保壓力大，維護成本也較高，這使得化工企業投產后具有連續化生產的特點，且需要較高的維護費用。
1.3化工企業成本管理比較粗放由于化工企業相對于一般制造業的特殊性，受制于行業工藝路線、生產等特點，化工物料、產品等因連續化生產導致度量的困難等，企業成本管理理念比較落后，用傳統的制造業成本核算方法難以體現化工行業的工藝特點，核算比較粗放。成本管理更多的是事后核算，而不是過程管控，且存在重技術輕管理的思想，使得企業在面對激烈市場競爭時，雖有降低成本的強烈意愿，但辦法不多，成本管理也不能很好地為管理決策服務。為此，我們通過分析目前化工企業成本管理的現狀和不足，以及產生的原因，探討加強化工企業成本管理的可能舉措。
2化工企業成本管理的現狀和不足
2.1成本管理理念重視不足很多化工企業為了追求發展速度，對成本控制理念重視不足。有些企業忽視成本管理，盲目跨越，甚至直接從實驗室小試裝置跨越到工業化大裝置，導致大裝置建成后不能達產，從而進入無休止技改階段，大裝置驗證技改效果所花費的物料、能耗、人工等都遠大于模試或中試裝置，使得企業進退兩難，成本控制無從談起。成本控制理念的不足還表現在忽略投產前的成本控制上，有些企業為了趕項目進度或搶市場機遇，急于求成，不重視項目前期的可行性研究，而寄希望于項目投產后的成本管理來控制成本，從而使得項目建成之日就面臨著巨大的成本負擔。實際上由于化工企業投資規模大，如果項目前期缺乏成本控制，項目就可能存在先天不足，給后面的運營帶來巨大壓力。
2.2成本控制方法比較落后我國化工企業成本核算體系發展較慢，很多化工企業按部就班，仍然采用傳統的成本核算方法，對成本控制和管理也帶來負面影響，造成產品成本信息失真，從而無法為真正的成本控制和管理決策提供支持。在成本核算中，直接成本核算較為，間接成本的分攤缺乏科學性，企業會計人員在計算生產成本時，對核算對象沒有進行明確的劃分，整個生產過程核算也不能地提供相應的數據，或者提供的數據缺乏依據，使得間接費用的分攤關聯性不強，成本核算科學性不足，方法上比較落后。
2.3成本控制過程不嚴，存在走過程現象很多化工企業由于管理不嚴，生產現場出現了“跑、冒、滴、漏”等現象。由于化工工藝路線的特點，一般化工產品生產根據工藝路線的不同，存在理論和實際的消耗定額。而理論消耗定額與實際消耗定額的差額，正反映了工藝上的不足或進步的空間。很多企業職能部門在成本管理中不夠深入一線，沒有對生產過程進行事中控制，對于原材料的消耗定額控制僅限于形式，依靠車間上報的報表數據來了解生產消耗情況，并沒有對消耗的原材料進行嚴格進耗存管理和監控，造成消耗定額失真。
2.4成本控制的結果考核存在形式主義目標、過程監控以及事后及時的績效反饋，對于企業成本控制理念的建立具有積極作用，只有通過績效反饋，調動全員的積極性，成本控制才能落到實處。但實際上很多化工企業并未建立成本考核和監督機制，責任落實不到位，獎懲體制不具體，造成企業員工覺得成本控制與自己很遙遠，沒有變成每個員工的自發行動。
3化工企業成本管理影響因素分析
3.1成本管理思想對于很多化工企業及身處其中的高層管理者來說，成本管理思想并未得到貫徹和落實。很多化工企業認為，成本大部分發生在生產環節，只要控制好生產環節的原料和能源消耗，便能夠達到降低成本消耗的目的；實際則不然，生產環節的成本消耗控制固然重要，但其他環節的成本控制同樣重要，化工企業的成本控制和管理，與其他現代制造企業一樣，也涵蓋研發、采購、生產、銷售等全流程的成本控制和管理。成本控制，可以說存在于企業經營的各個環節，存在于企業的整個生命周期，如果僅僅關注生產環節的成本控制，則是只看到成本控制的樹木，而放棄了整片森林，成本控制的效果可想而知。
3.2成本管理方法和制度設置隨著化工企業越來越重視科技和產品創新，重視研發投入，但很多企業仍簡單地以直接人工作為根據，間接成本分攤不準，成本信息不準，導致核算責任不明確，甚至出現誤導。成本控制的基礎工作薄弱，缺乏完善的管理制度，沒有與化工產品成本相適應的計量、驗收、盤點等制度，從而不能為成本核算和控制提供可信賴的基礎信息。特別是多數企業尚未建立成本考核和監督體系，對各個環節發生的成本缺乏監督考核，造成企業員工只管做事，成本理念也就不夠深入。這些制度體系的不完善，必然導致企業成本管理有形無實。
3.3成本管理人員安排成本管理控制需要每位員工的參與和配合，企業要將全過程成本管理思想貫穿到日常教育和培訓中，培養員工的成本管理意識。企業應根據自身情況，在生產的全過程中，針對采購、生產、物流執行等一系列流程，做出的預算分析，并將全過程成本管理理念貫穿其中，企業任何部門和作業單元都是成本核算對象，每個環節都有責任人。對于企業來說，人是推動企業發展的最終動力，不管科技的進步，成本的節約，都需要專業的人員來進行操作和管理，所以，對于企業所需的各個專業人員，包括成本管理的專業人員，都需要進行培訓和鍛煉，才能形成與化工企業實踐相結合的，既有理論基礎，又有實干經驗的，推動企業成本管理走上新臺階的人員。否則，沒有全員參與，沒有經過專業培訓的人員，成本管理也就只能成為形式主義，變得華而不實，不能落到實處。
4化工企業成本管理的思路和舉措
4.1樹立全生命周期的成本控制理念化工企業的成本控制和管理，要有全生命周期的理念，從產品的研發、項目決策、項目投資建設、項目運營以及項目結束等全過程都樹立成本控制的理念，覆蓋產品生命的全過程。產品的研發階段，從項目選題、小試、模試、中試等過程，不僅是尋求打通工藝路線的過程，也是尋求項目經濟可行性的過程，而且經濟可行性，從項目開始時不是很重要，逐步變得越來越重要，越來越起到關鍵和決定性作用。一個項目，技術上具有可行性，只是項目成功的開始，只有經濟上具有可行性，項目才具有生命力。當然過程中技術上不斷進步，也會增強項目經濟可行性，這就要求研發產業化過程中需要有成本意識，要注重經濟可行性，防止冒進導致投資的失敗。在項目建設過程中嚴格控制工藝變更和增項，確保項目建設投資決算控制在概算和詳細設計預算范圍內，從而控制投資成本。項目建設運營后，需要不斷加強工藝技術進步，提高工藝技術水平，降低物料、能耗等各項定額的消耗，降低成本，這樣才能在競爭中具有比較優勢。
4.2以作業成本法和定額成本法加強成本核算合理性化工企業傳統的成本核算方法是制造成本法，即將企業一定期間的費用劃分為產品生產而發生的生產費用和與產品生產過程無關的期間費用兩個部分。不同企業根據生產特點不同、生產工藝和生產組織的差別，可以選擇不同的成本核算方法。對于變動成本，如生產產品消耗的原材料和水電氣等，與產品產量之間存在直接的比例關系，形成產品的消耗定額，這是企業工藝路線和水平所決定的，其與理論消耗定額的差距，也正體現其工藝路線和水平的高低，一定程度上決定了企業與行業競爭對手差距或經驗豐富優勢。這部分變動成本，企業比較適合采用定額成本法進行成本控制和管理，并與企業自身歷史水平、與行業先進水平以及理論水平進行比較，推動企業相關技術和生產部門通過持續不斷的工藝優化、技改等縮小差距，降低成本。對于間接成本，則不是僅進行簡單的分攤，而是建立以作業為中心的費用歸集和分配，從而不僅能更加合理地分配間接費用，使得成本核算更加科學合理，而且可以通過對作業的核算和分析，區分不產生價值或低效的作業和環節，從而削減不增值的作業，為降低成本費用提供方向。
4.3加強預算管理和業績考核，調動全員積極性成本控制需要注重全員和全過程的成本控制，具體而言，一方面，成本控制是全員控制，應充分調動企業全體干部員工對于成本控制的積極性和主動性，發動每位員工對自己身邊的所見所想，進行成本控制，要求人人、事事、時時都要按照定額、標準、預算或成本目標實行有效的成本控制。充分發揮廣大職工的主觀能動性，這是降低成本的關鍵，也是成本控制能夠取得好的效果的關鍵。另一方面，成本控制還應貫穿于采購、生產、研發及銷售等全過程的成本控制，而不僅僅是對部分費用支出的控制，要努力形成一個完整的成本控制體系，使影響成本的所有因素都處于嚴密控制之下。這個過程的實現，就需要企業利用現代企業管理理念，從責任和費用核算單元的劃分、合理預算目標的建立，地記錄和過程跟蹤，以及完善的業績評價和反饋機制，從而使得每一個人都有責任降低成本，并能夠因此得到業績反饋，形成真正的全員成本控制。
綜上所述，本文認為，化工企業在傳統成本管理基礎上需要順應管理變革，充分認識到化工企業所特有的與一般制造企業不同的特點，并根據這些特點對成本管理思想進行升級，樹立全生命周期的成本管理理念，過程包括新產品研發、應用成本管理思維，直至項目投產運營后成本控制和管理。此外，在項目運營中，需要根據生產工藝、流程等特點，綜合使用多種成本管理方法，如定額成本法、作業成本法等，真正反映各環節成本，為精益管理、管理決策提供服務支持。并將成本管理的結果應用到績效考核中，形成成本管理人人有責、人人參與的氛圍，真正調動全體員工的積極性，從目標制定、過程管控、績效考核形成管理閉環，將成本管理理念深入人心，并落到實處。
作者：諶明單位：中化藍天集團有限公司
企業成本管理論文:通信企業成本管理論文
1通信企業成本管理
1.1通信企業成本管理工作的特點
1.1.1折舊成本較高。折舊成本是通信企業生產運營過程中比重較大的成本。通信企業需要依靠一套覆蓋面廣的通信網絡，所以固定資產在通信企業中占有相當大的比重，折舊費成為了公司成本中最重要的部分，達到了成本管理的50%，屬于當期不可控成本，需要較長的周期才能夠實現成本控制，本期工程成本控制是對后期折舊費用或者利潤的控制，折舊成本的控制是一種戰略性的成本控制。
1.1.2網絡運維成本較高。通信企業的正常運行和網絡系統的正常運行息息相關，企業需要支付網絡維護、水電費等網絡運行必需的費用，才能夠保障運行網絡的正常工作狀態，這些費用的多少和網絡規模和建設水平、質量有關，網絡運維的成本和折舊成本同樣是固定資產支出，但是當期企業成本管理工作同樣會對其產生影響，包括物流采購、維護費用審批等工作。
1.1.3成本支出和當期對應利潤關系不大。通信業務經營模式屬于長期投資回報，企業折舊、網絡運維、水電費、營銷、管理、財務等都不能直接界定為通信服務直接成本，和提供通信服務獲得的當期回報之間無明顯的比例關系。
1.2通信企業成本管理工作的不足
1.2.1成本考核和成本管理工作相對脫離。通信企業在經營過程中，為了加大營銷力度，成立了各級分支結構，并積極開展了各級機構改革，但是在改革過程中，卻沒有將企業的成本管理和考核制度聯系起來，主要采用預算的方式進行管理，沒有將企業凈利潤水平貢獻納入到整體考核中，或者占有的比重不夠，在KPI的影響下，對成本管理控制工作造成了不利影響。
1.2.2成本管理理念未深入人心。在之前通信企業飛速發展的時期，通信企業平均利潤水平較高，所以沒能在成本費用管理方面建立節約意識，將市場擴張和占有率視作是企業工作的重點，成本管理工作主要體現在成本費用預算和結算方面，以預算作為每一年的費用管理基準，成本管理的主要目標是將成本控制在預算水平以下，沒能形成完善有效的成本核算體系，不能實現對成本費用的有效管理，成本管理的主體是領導層，導致水電費、維修費等增高很快，對營銷禮品采購等大宗費用支出也沒能進行有效的考核，積壓浪費和采購成本偏高等問題比較嚴重。
1.2.3財務管理工作力度不強。財務定位偏低是比較顯著的問題，需要對財務核算和記錄工作格外重視，將其財務支撐作用充分發揮出來，當經營財務和業務之間脫節，財務需要考慮核算需要，進行成本費用的內部核算，將審核和監督的作用真正發揮出來。
2通信企業成本管理策略
2.1加強投資管理固定資產是通信行業較大的存量資本，整個企業的盈利水平都和資產利用效率和折舊成本有關，重視折舊成本可以采用全可控成本管理方法進行，把后期折舊視作當期可控成本，采取措施進行控制。避免原計劃審批模式下的單一控制折舊方式造成的壓縮投資規模造成的弊端，減緩高折舊額造成的盈利壓力。
2.1.1制定長期投資規劃。制定3～5年的長期投資規劃，進行公司資源配置優化，保障傳輸電源設備交換之間維持一個合理的配比關系。
2.1.2結合長期投資規劃做好微觀項目計劃審批。投資項目計劃審批是投資預算執行的關鍵環節，要建立完善的項目預審制度和審批制度。單位上報審批項目交由投資主管匯總之后，會同預算管理部門、專業管理部門等相關部門召開預審會議，討論審核投資必要性方案，審核方案合理性、技術科研性，對項目進行注意審核把關，給出書面預審意見。同時還要定期召開投資項目審批會議，重點項目需要進行投資總額、投資方向、投資效益等內容的研究討論，結合項目長期規劃進行最終決策。
2.1.3做好施工控制管理。施工管理工作需要從招投標到竣工驗收進行全周期管理，招投標階段要求施工企業遵守招投標程序進行工程設備采購，招投標過程需要在工程主管部、審計、財務、監理等多方在場的情況下進行，施工階段要按照預算進行資金安排，財務部門結合工程進度情況審核付款，禁止提前付款或者超額付款。工程主管單位需要對施工質量進行重點控制，按照施工規范和標準驗收程序進行質量和數量檢查，減少后期折損和維護成本。
2.1.4建設投資預算管理分析評價體系。投資項目成本分析是預算管理的主要工作內容，投資成本影響著建設資金投入和試用期折舊，進行成本分析需要從單位用戶成本、工程項目類別兩方面進行，施工費、安裝費、設備材料成本是分析的主體。投資效益分析是另一分析環節，效益分析需要從固定資產投資收入率、資本性支出比例等指標評價投資收益狀況、投資和收入關系。投資管理流程包括項目確定、預算審核、施工管理、竣工驗收、事后評估等方面。分析投資管理流程主要檢查流程的落實情況和流程自身的科學性。
2.2完善成本管理制度通信企業成立以來，完善企業內部控制制度流程就是一直被關注的內容，但是市場格局在不斷變化，企業將擴大市場份額，加大營銷力度視作了企業發展的重點，導致管理水平跟不上企業擴展的速度，這種發展模式無疑是不健康的。為此，需要結合企業的利潤水平，編制合理的企業預算額度，實現預算的滾動管理，預算下達之后積極開展成本專業培訓，提高全體員工的預算意識，明確企業崗位成本控制管理的目標和內容，采用成本管理的觀念開展工作，將企業成本管理工作有效落實下去。
2.3提高成本核算和財務管理水平不斷提高企業管理水平，將財務部門和業務部門結合起來，在核算的基礎上，改變傳統的記賬方式轉化為信息化的方式，把營銷活動的開展納入到業務支撐系統中便于進行營銷費用的管理，實現業務支撐內容和企業核算系統對接，弱化核算職責，固化業務核算，進行前端業務分析和規范，并將其納入到支撐模塊中，實現財務核算的信息化管理。重視成本核算的同時，還應該將財務在企業中的作用充分發揮出來，從項目立項決策開始，一直到工程建設和階段，實現投資項目的全程參與，對設備采購、工程量、支付標準等有效控制，進一步完善內部審核手續，加強監督，控制投資量，避免企業剛性成本的增速過快。
作者：陳卡峰單位：中國移動通信集團浙江有限公司財務部
企業成本管理論文:提高企業成本管理論文
一、企業成本管理基礎理論
（一）成本管理的內涵。公司成本管理是現代公司制度下公司不斷發展的一個重要方面，每個公司都應該有一套屬于自己的合理有效的成本管理方法，這樣公司才能在競爭日益激烈的社會環境下有條不紊的進步。現代的成本管理是指公司成本管理從產品設計———生產———出售———售后服務的整個過程，公司環繞所有消耗而發生的制作成本、各項費用所進行的一系列管理工作，盡較大能力減少成本支付，為公司獲取更多的經濟效益。
（二）企業成本管理的重要性
1、以成本管理來帶動其他各項管理工作。公司的產品成本和經濟效益存在著緊密聯系，成本管理的好壞，直接影響著公司的經濟效益。因此，要想提高公司的競爭能力和收獲更多的經濟效益，就必須認清成本管理的重要性并把成本管理放在及時的位置，把加強成本管理工作作為公司發展的一項重要任務來抓，以成本管理來鼓動和推進公司的其他各項管理作業，然后提升進步經濟效益和提高公司整體素質的目的。
2、加強成本管理提高企業競爭力。公司在生產經營的過程中，會受到來自不同方面的壓力和威脅，這些壓力和威脅有外部的也有內部的。公司用來反抗表里壓力的兵器，主要是降低生產成本和管理成本、提高產品質量、立異產品設計和增加產銷量。其間，下降生產和管理成本是其生命力、是其核心競爭力。公司加強成本管理，不僅能夠進步公司成本管理水平，重要的是能夠提高公司報價競爭能力，進一步提高公司的競爭力。
3、提高企業經濟效益。在中國社會市場經濟的大環境下，公司自始至終都在尋求提高經濟效益的方針，并把這項任務放在首位。成本管理與公司的經濟效益之間的聯絡十分嚴密，想要提高經濟效益，就必須將降低公司成本放在榜首位，以成本控制為中心，全部打開公司的其他管理工作，然后實現提高競爭力，和經濟效益的意圖。公司經過加強成本管理，開辟中國公司成本管理的實踐工作，比照剖析投入與產出，以清晰投入成本的必要性，即經過盡可能少的成本支付，使得公司取得價值的較大化，直接為公司發明更多的經濟效益，為公司的長遠發展奠定根底。
二、企業成本管理問題
（一）成本管理觀念陳舊。近幾年來，大部分企業都是在傳統成本管理的舊模式下發展的。企業的負責人和領導也一度單純的認為成本管理就是簡單的降低成本，所以在生產的過程中進行很大程度的節約，較大限度的減少生產用材料，從而產生了一些副作用。我們以現在成本管理的角度來看待成本管理這一問題，就會發現，成本的降低不是隨意的，既要保障產品的質量，同時要節約資源，這才是我們的最終目的。伴隨著中國經濟的極速開展，傳統的成本管理已經不再適合如今的公司管理制度。當前來看，成本管理應當聯系成本產出以及資源配置的優化進行高效率、高質量的管理。現階段，許多不同規模的公司運用種類法和分步法來核算商品成本，這些傳統成本核算辦法比較適合大規模大批量出產產品，當把這些方法運用到小規模小批量出產產品上就有點為難了。而恰恰當今社會大規模大批量生產已經不是主流，小規模小批量多樣化生產才是社會發展的主流，這是因為科技發展，人們的生活水平和品位都在不斷的提高，繼而追求更多各種各樣有用的產品，并且每個買家的需求都不一樣，喜好也不相同，隨著社會生產的不斷發展，購買方可以依照自己的需要來讓廠商規劃制造出自己滿足的作品，廠商也可以高效益保障買家可以在最短的時間之內取得最理想的商品。可現在許多公司成本管理的規模依然限制在公司的內部甚至只包括了生產過程，從而把其他有關公司和范疇的成本行動的管理給疏忽了。并且現階段許多公司的公司成本僅僅簡略的從中心公司搬運到供貨商或者分銷商，不僅不能降低商品的銷售價格，反而會造成成本的增加，減少了從原材料到消費品的增值。特別是在如今市場環境日益激烈的情況下，公司過度的成本搬運將會使公司失去好的合作伙伴。
（二）非生產成本過高。公司不但有生產成本，同時還存在非生產成本，公司存在著非生產成本的費用過高的問題。首先，市場營銷費用過高，雖然公司有著營銷渠道較短的優勢，但是沒有好好地把握。公司要想發展，必須要頻繁的進行促銷以給公司帶來知名度，但在促銷的過程中，不但面臨著人員費用過大的問題，同時單位產品營銷費用偏高也是需要解決的事。企業生產的產品或者產品跟不上經濟的發展，所以也就跟不上客戶的需要，就只有退出市場和降價促銷兩種辦法，進入蒙受虧損的兩難境地。其次，行政費用的超支嚴重。許多企業真是應了麻雀雖小五臟俱全這句話，雖然有些企業的組織和大企業相比相對簡單，但是小型企業也要發展，在公司不斷擴大的過程中不可能避免增加一些設備以及工作人員等等。加上公司要打點一些外部方面的各種費用，導致公司這方面的費用不斷地增加，按照這種形勢非生產成本必然會增加，隨之而來的是生產成本的提高。
（三）缺乏成本管理的市場理念。現階段許多公司仍然是員工在手工作業條件下進行產品成本計算，他們往往只注重財務成本核算以及生產成本的核算，忽略商品成本費用的核算，乃至忽略了商品的銷售量、開發過程中的費用以及售后成本費用的核算，使商品的成本信息不能表現常識經濟時代的成本特征。缺少成本管理的市場理念是大多數企業的一個重大弊端，所謂成本，不僅僅是一個企業經營功率的歸納體現，還是企業內部投入和產出的對比關系。很多企業負責人認為以較少的投入資本而供給相對較多的商品的效勞就可以在市場上發揮高效益的效果，可是這只能是意味著高功率，并不是高效益。這種經過提高產值來降低商品成本的方法是十分片面的。形成這種現象的最主要的原因即是大多數企業對成本管理缺少市場理念，以至于在信息管理和決策計劃上呈現誤區，阻止公司的發展。
（四）成本管理制度不完善。當前，中國大多數公司跟著商場進步，劇烈的競爭環境逐步培養了成本管理的概念，但根據大多數公司因為規劃所限，沒有樹立起完善的成本管理準則，有些公司只有成本管理的一些框架，但是在公司內部管理上，缺少相應的成本管理準則、內部操控準則等，施行的效果并不是很理想。導致有些公司并沒有考慮到成本管理以及有關準則的樹立，直接致使公司成本管理工作處于真空狀況，提高了公司的成本，加劇公司的生計擔負。
（五）成本管理人員素質不高，缺乏專門性人才。公司要想更好并且持久的穩步發展下去，除了公司領導的正確管理，還要有高效率、高品質的成本管理人才。企業由于自身條件的限制，往往無法吸引高素質的人才，管理人才流失嚴重，同時企業領導也沒有想辦法留住高素質、高學歷的人才。他們認為成本核算比較簡單，只要每一個員工都認真完成自己分內的工作，不論是高素質員工還是低素質員工都可以做好工作，即使沒有專業的知識也是可以為企業帶來經濟效益的。如果培養這樣一支只能夠習慣自己公司成本管理需求的專業職工隊伍，就不可避免地使公司處于粗放和低下的成本管理模式中。
三、提高企業成本管理的措施
公司要想更好地進行成本管理工作，就必須完善和健全企業成本管理的措施，把控制成本這項工作放在首位，只有這樣，公司才能在競爭日益激烈的社會環境下穩步的發展，取得更多的經濟效益。以低的耗費獲取較大的經濟效益，是公司所尋求的方針。所以加強成本管理勢在必行，為此，我們提出幾點建議：
（一）提高企業全員成本意識，實行全員成本控制。企業想要提高整體職工的成本認識，那么首先就應當實施全員成本操控。上到公司企業主管以及財務管理人員，下到整體職工都應當對他們進行課堂教學，有必要讓他們知道自己的本職工作與企業成本具有多大的聯系。設置一個獎優罰劣的準則，以催促和幫助職工疾速進步成本認識，構成一種人人心中有集體的良好氛圍。全員成本管理，就是要帶動起全公司的領導和員工一起進行成本管理，讓公司的每一位人員都充分認識到成本管理的重要性。所以先進的生產技術、高專業的管理人員，這些都是公司實施全部成本管理不可或缺的要素。為了真實達到成本操控的意圖，充分發揮每個部門和每個職工操控成本、降低成本的積極性，就需要樹立一個縱橫的群眾性成本操控組織。關于各種定額、費用開支規范、成本方針和降低成本的措施，應廣泛發起職工評論，使其變成自己的奮斗方針，這樣才能使成本操控變為職工的自覺舉動。
（二）做好非生產成本的控制。公司要不斷的運行，在運行的過程中就必然會產生成本，并且最終會影響產品成本。而成本的操控不僅包含生產成本操控，它還包含非生產成本操控，所以，我們不能忽視對非生產成本的控制。最主要的是市場營銷費用，為此，應該加強預算管理和預算意識、嚴格審批手續、厲行勤儉節約以及利用權責發生制原則。只有這樣才能使市場營銷的費用與銷售掛鉤。其次是堅決壓縮行政開支。行政開支也是非生產成本的重要部分，緊縮行政開支，說起來簡單做起來難，往往只是口頭空喊，最嚴重的是如果實施不好還會引起員工部門與領導之間的矛盾糾紛。所以在實際操作時，一定要借鑒成功的例子循序漸進的慢慢來。大多數公司都面臨著非生產成本操控的問題，如果能解決好這一問題，相信公司會有更好的發展。
（三）理解成本管理的市場理念。在信息技術高速發展的今天，計算機技術已經被公司廣泛的運用到各種管理工作之中，用計算機技術降低成本讓管理者嘗盡了甜頭，是傳統手工方法比不了的。公司應該在信息管理方面大力開展，主要是恰當的投入人力、財力以及物力，樹立杰出的信息管理體系。流行的就是EPR體系，此體系能夠削減公司的盲目投入、浪費資源等疑問。其次，以公司價值鏈來歸集和分攤成本。公司價值活動依據所出產商品的聯系可分為三種：一是直接活動，指直接發生的活動；二是間接活動，指保障直接活動的持續成為可能的活動，如技術開發等；三是效勞活動，指那些保障公司各項價值活動質量的活動，如訓練、保護養護、技術支持等，旨在進步商品或效勞的附加值。給商品帶來更高的使用價值，以招引更多消費者的采購。
（四）完善相關制度，建立合理有效的成本管理體系。擬定完善的成本管理原則，完善公司的財務處理原則，保障原則的性與標準性，并建立合理有用的成本管理系統。每個公司都要做好成本核算這項工作，這是最基本的，所以應當建立一套完善的成本核算原則。因為在公司不斷運作發展的時候，會產生各種費用和支出，只有對這些費用和支出做出合理的計算，才能保障合理的成本運用；另一方面公司應當依據公司各個部門的特色，采用不同的辦法對成本開支控制原則進行不斷的完善。例如運用計劃指標分解法、核算法、定額法等多種辦法對出產過程中的成本進行控制。一同出產商品的過程中，難免會有一些成本出現誤差，這種情況下只要按照預先制定好的計劃標準來對誤差進行查實和修改，問題麻煩就會迎刃而解，這樣就不會浪費不必要的成本消耗，從而節約公司的生產成本和管理成本。
（五）提高企業成本管理人員素質。在常識經濟年代，公司之間的競爭首要表現為科技的競爭，而科技的競爭又取決于人才的競爭。因此，是不是擁有良好的專業常識布景、杰出的創造力和高明的運營管理能力的高品質管理人員，是公司在市場競爭中能否取勝的關鍵因素。面臨常識經濟的年代潮流，公司管理者怎么習慣年代需求，不斷提高自身的本質和管理能力，就顯得尤為迫切。搞好成本管理，不僅僅是管理者的責任，也是每一位成本管理員工的責任，換句話說，只有公司的管理者注重成本管理而員工不以為然的話是不會對公司的發展有任何好處的。這就要求每一位成本管理的員工有較高的專業知識、較高的素養和熟練的成本管理技術。其他員工也應該結合自身的長處全身心投入到工作中，認真做好每一件事，無論大小，這樣長此以往的發展下去，在未來公司一定會有更好的發展。
作者：劉曉露單位：渤海大學管理學院