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組織管理論文:行政管理論文-談行政組織變革的阻力及對策
行政管理 論文-談行政組織變革的阻力及對策
行政生態理論認為，任何行政組織都不是一個獨立、靜態的、自我封閉的系統。它在運行過程中要經常地與持續變化的社會環境相互影響、相互作用。尤其是面對迅速變化和發展的社會環境，以管理社會公共事務為存在依據和文秘站網為本文原創網站本資料權屬文秘站網，放上鼠標按照提示查看文秘站網更多資料基本職能的行政組織（政府）更必須不斷作出相應調整和變革，以完善組織結構，提高行政管理效能。所以，行政組織應該是能適應外部環境的變化，在組織結構、功能和規模等方面不斷作出變革和調整的高度靈活、充滿生機和活力的行政組織。否則，必然走向衰敗。本文擬對行政組織變革的阻力和對策方面談一些看法。一、何謂行政組織變革
所謂行政組織的變革，是指行政組織根據其外部環境的變化，及時地變革自己的內在結構，以適應客觀發展的需要。行政組織的變革是一種破舊立新的活動，即破除舊的組織結構和運營秩序，建立新的組織結構和運營秩序。具體地說，這種變革可能是對一個行政組織內部一個或一個以上的組織成分進行更動，也可能對一個行政組織內的所有組成部分都進行更動，如組織目標、組織計劃、組織結構的設置、組織的規章制度以及人員和技術等等。
應注意的是，對行政組織內的任何部分的變革都會影響和波及到行政組織的其他方面。如行政組織目標的調適會帶來技術、人員和組織結構的變化，而組織結構的變化又會影響到管理的幅度以及權力的分配與重組等。因此，行政組織的變革往往是一個牽一線而動全身的極其復雜的過程。
然而，不變革的行政組織是沒有生命力的，特別是現代社會隨著生產力的高度發展、社會分工的細密、信息量的增大，社會環境正變得越來越動態，行政組織必須不斷進行自我調整、更新文秘站:、變革或與外部環境進行輸入和輸出的交換，以維持行政組織與環境的動態平衡。行政組織若不能隨環境改變而變革，就難以在與環境交換中保持健全發展的生態活力，并且反過來阻礙社會環境中政治及經濟的發展。但是盲目地變革同樣不利于行政組織的生存和發展，甚至會使行政組織消亡得更快。
因此，對行政組織的變革，必須有正確理論的指導、必須有計劃有步驟地進行。特別是必須冷靜、客觀地分析行政組織變革的動力和阻力，并在此基礎上，增強變革的動力，減少乃至消除變革的阻力，保障行政組織變革有計劃、有步驟地進行。
二、行政組織變革的阻力
阻力是動力的對立面，有動力就有阻力。行政組織變革也必然遇到阻力，這是因為行政組織變革只能是一種“非帕累托”，它不可能做到使所有的人在同樣的時間獲得相同的收益。從各國實際情況看，行政組織變革的確遇到了各種各樣的阻力或抵抗力?！叭魏巫兏锷鐣罱M織、人際關系、決策體系的行動，都不會不走彎路和不需要付出巨大的努力”文章文章轉載自文秘站網本資料權屬文秘站網，放上鼠標按照提示查看文秘站網更多資料。不弄清這種阻力的來源、性質和力度的改革是一種盲目的改革，因此，為了保障行政組織改革有條不紊地進行，有必要理清這些阻力。盡管現實中許多阻力一時或事先難以認明，但至少在思想上應有所警惕。一般說，行政組織變革的阻力主要有：
1、誤解方面的阻力?！∫粋€人一旦確立起自己的態度體系之后，就必然對外部輸入的信息在既定的態度體系框架內作出反應。人們對行政組織變革的目的、機制和前景是怎樣理解看待的，有時差別很大，其結果可能導致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。加上行政組織變革前的信息溝通不夠，更會引起一些有關人員的不滿和誤解，形成一些阻力。事先消除誤解之源將有助于改革與發展的順利進行。
2、利益方面的阻力。 從實質上說，行政組織的變革意味著政府內權力、利益和資源的調整或再分配，因此必然會觸動人的切身利益，進而形成不滿和阻力。比如：(1)在因機構變動而引起的權力再分配活動中，喪失權力的人將產生不滿，并可能形成阻力；(2)組織機構的變動可能會觸動一些原有的宗派團體等非正式組織的利益，從而引起這些團體的不滿，并形成阻力。來自于利益方面的阻力是最頑強的和最富有破壞力的，對此應當始終保持高度的警惕。因為一般來說，當行政組織變革所帶來的預期收益低于預期成本時，人們就會對變革持反對態度。
3、成本方面的阻力。 行政組織的變革都要付出一定的成本，如果成本投資大于收效時，改革與發展就難以繼續進行。這里所說的成本投資主要指：(1)所需用的改革時間；(2)改革中所造成的各種損失；(3)所需用的財政經費。美國利特爾咨詢公司提出，是否進行組織變革還取決于需要變革的各種因素的乘積，要大于變革所花的成本，否則進行變革就得不償失。
4、組織惰性方面的阻力?！ι鐣?，行政組織在功能上是不可取代的，它們幾乎沒有競爭者和對手，沒有能夠代替它們的私人對應物。它們幾乎壟斷了本領域的經驗、知識和才能。行政組織的成員是獨此一家的專業人員，他們在本質上趨于僵硬、保守、墨守成規、動作緩慢。而變革本身就是對既定模式和習慣的一種否定，因此容易受到組織惰性的抵制和阻撓。
5、變革不確定性方面的阻力?！⌒睦韺W研究表明，不確定性因素使人產生緊張和憂慮。變革的意義在“新”，即通過變革給組織帶來某一方面的新觀念、新技術、新設備、新結構、新環境、新任務、新行為、新格局、新利益、新結果。但新的東西總是人們所不了解和不熟悉的，而對不了解和不熟悉的東西人們通常會產生程度不同的隱晦的不安全感，從而對變革持一定的觀望和保留態度。這種不安全感一般與守舊或穩妥的意識相聯系，表現為由于擔心變革可能帶來的消極影響和前途未卜，比如失控、矛盾、沖突、后遺癥，因而對改革不輕易認可。加上行政組織變革的復雜性，人們很難在變革付諸實踐之前證明改革是有益的，更難對自己從變革中獲得的預期收益進行計算，這容易造成人們產生不安心理，對變革產生疑慮，進而形成消極態度和抵觸性行為，妨礙和制約變革的順利進行。
6、習慣性方面的阻力。 行政人員長期處在一個特定的組織環境中從事某種特定的行政工作，就會在自覺或不自覺之間形成某種對這種環境和工作的認同和情感，形成關于環境和工作的一套較為固定的看法和作法，即習慣性。這種習慣性建立在時間延續和動作反復的基礎之上，逐步沉淀在他們的意識深層，一旦形成，就會在一個 較長的時期內影響甚至支配他們的心理活動和行為。除非環境發生顯著的變化，否則他們通?？偸前凑兆约旱牧晳T對外部刺激作出反應，而行政組織變更本身通常意味著某種習慣性的否定。因此，有時人們在理智上明明知道變革將帶來比現在更多的收益，但在情感上寧愿維持現在的辦法。當變革試圖改變他們某種習慣性的時候，就會給他們帶來強烈的感情震蕩，容易失去公正地判斷變革的客觀尺度?；蛘哒兄滤麄兿乱庾R的不良反應，產生抵制態度。
三、強化動力和減少阻力的路徑選擇
行政組織變革取得成功的關鍵在于，盡可能地不要讓那些導致反對變革的因素發揮作用，較大限度地縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡量降低。在一定意義上說，行政組織變革的過程，就是增強動力與克服或減少阻力的過程。其基本對策有以下幾個方面：
1、客觀分析變革的動力與阻力的強弱。組織變革的動力和阻力并不是各自分開的，而是相互作用和影響著，形成一個錯綜復雜的力場，并在不斷地保持著動態平衡。對此，美國社會心理學家勒溫提出運用“力場分析”的方法研究變革中的阻力，其要點將組織中支持變革與反對變革的所有因素，采用圖示法進行排隊，比較其強弱，然后采取措施，增強支持因素，削弱反對因素，推動變革前進。力場分析法的理論基礎是：對于任何一項變革，都存在著動力與阻力兩種對抗力量，前者可以發動并維持變革，后者則阻止變革發生或進行。當兩種力量對等處于均衡時，組織不進不退，保持原狀；當動力大于阻力時，變革發生并向前發展，而阻力大于動力時，變革受到阻礙，甚至有可能倒退。
運用力場分析法來研究變革過程很有好處：(1)要求領導者經常分析環境以及動力、阻力的強弱；(2)可以分清哪些因素是可以改變的，哪些因素是不能變動的，不要把過多力量耗費于無法控制的那些因素上，而集中全力于可以改變的因素上。但是，有時增加變革的壓力過大也會出現物極必反的結果。例如，雖然一般來說管理者把一部分權力授予下層有不少好處，但是不少管理者卻沒有能成功地實現有意義的改變。原因之一是一些管理者為實現預期的變革，急于求成地增加了許多推動變革的壓力，使其打亂了力量的均衡。因為增大推動變革的壓力往往刺激了新的變革阻力的產生。這一過程類似于氣球充氣，當充到氣球不能承受的限度時，氣球就會爆炸。所以管理者應地了解變革的阻力和壓力的相互作用關系，才能保持系統的穩定而不致發展到欲速則不達（爆炸）的地步。
2、精心設計方案，加強改革宣傳。運用科學的理論和方法認識現實中的問題，制定合理而完善的方案，是保障改革成功的基本前提。一些行政組織改革未能取得成功的一個重要原因，就是沒有一個科學而行之有效的改革方案。同時，改革前的宣傳工作十分重要，它可以起到安民告示和意見溝通的雙重作用。讓人們在改革前就進行充分的溝通與討論，這既有助于宣傳改革的意義，清除人們的誤解，又有助于制定合理的改革方案。
3、進行人事調整，做好組織保障?！嵺`證明，各國在進行重大的行政組織變革與發展之前都需要對行政組織中某些關鍵性職位進行人事調整，以便從宏觀的組織體系上保障未來的改革與發展能夠順利進行。但同時這種人事調整范圍不宜過寬，以期較大限度地減少因改革和發展而帶來的振蕩。
4、提高普通工作人員對行政組織變革的參與程度?！∩鐣睦韺W研究表明，參與組織管理和變革活動有多方面的作用，既可以吸收和集中普通工作人員的智慧，又可以增強他們的心理滿足感和成就感，減少思想阻力，從而促進變革順利進行。普通工作人員參與變革活動包括共同選擇和擬定變革方案，共同分享情報資料，及時將進展情況、取得成績和存在問題公之于眾，并加強思想交流和信息溝通，對出現的問題盡量采取民主協商的方式解決，從而盡量降低組織變革的阻力，推動變革前進。
5、正確運用組織動力，消除對變革的抵制心理。 首先，行政領導者和下級人員形成對變革的共同的認識，認清變革的必要性和重要性，在組織內形成要求變革的強大力量，促使人們自覺去變革；其次，培養對行政組織變革的強烈歸屬感，領導者通過各種形式和途徑在組織中形成“變革是我們自己的事，我們每個人都是變革中的一分子”的歸屬感，把“要我改”，變成“我要改”；第三，力爭行政組織變革的目標與行政組織的共同目標較大限度地重合或協調，便于有效影響組織成員的態度與行為；第四，利用組織中良好的規范對抵制變革的個別成員施加壓力，迫使他們遵從組織行為。盡量避免采取強硬措施，以免引來更強烈的抵制。
6、強化革新行為。 其主要方法，是要對表現出新態度、新行為的團體和個人給予積極的宣傳和充分的肯定。行政組織的宣傳和肯定對于新態度、新行為的繼續存在和擴散效用是十分重要的，其具體方法包括公開表揚、宣傳報道、物質鼓勵、提職提薪等。對在行政組織變革中作出了突出成績的團體或個人，還應當給予特別的宣傳和肯定。在這方面，行政組織的公開的變革態度和傾向性，尤其是組織高層領導人的公開的變革態度和傾向性，往往是克服或抑制變革阻力的一個重要因素。
7、折衷妥協。 在變革阻力較為強大且持久，而行政組織又必須進行某種變革的情況下，行政組織將不得不接受現實的壓力，放棄較高的目標期望值，以降低目標的方式來換取有限目標的實現，即折衷妥協。這比不能實現變革目標還是進了一步。在實踐中，折衷妥協一般表現為行政組織迫于某一種情境壓力而放棄某一目標，同時作為交換，而堅持和強調另一目標。折衷妥協是必要的，在實際過程中，絕大多數行政組織的變革都存在這一現象，只是折衷妥協的程度和方式不同而已。
8、提高領導者的自身素質，完善領導行為方式，也對克服個人和組織方面的阻力有較大影響。行政領導者若作風正派、大公無私、秉公辦事，具有較高的群眾威信，他們的方行就易于對廣大普通行政人員產生較大影響力和積極的心理效應，提出的變革主張也易于為他們接受和肯定。反之，若領導者拉幫結派，搞不正之風，甚至以權謀私，則會引起廣大普通行政人員的反感，加大心理差距，由他們提出的變革措施就難于產生積極反應，甚至引起抵觸。
9、妥善安置因改革而受到沖擊的人員。來自于因改革而受到沖擊、或可能受到沖擊的人員的抵制，往往是造成行政組織改革與發展活動夭折的主要因素。因此在變革以前和變革之中都要慎重而妥善地考慮如何安置那些因改革和發展而被觸動切身利益的人，同時，要設法使其中能繼續工作的人員安心工作，以減少來自于利益方面的阻力，保障改革與發展的順利進行。這方面中國的歷次機構改革積累了很多很多的經驗教訓。
10、采取正確的變革方式。 行政組織變革能否確定一個有效、合理的方式，直接決定了變革阻力的大小，進而決定了變革的成敗與否。根據客觀環境的要求以及組織內部變革的迫切程度，一般有如下三種行政組織變革的方式可供選擇：(1)革命性方式，即一舉打破原狀，拋棄舊的一套而斷然采取新的辦法。(2)漸進性方式。即采取逐漸演變、過渡的辦法，在原有的框框內作些小改小革。(3)計劃性變革方式。即采取系統發展、統籌解決的辦法，在充分的理論準備和經驗總結的基礎上，擬定變革的方案，經有關人員共同研究，分析修改，建立變革的系統模型，確定解決問題的具體措施，然后一步步實施，最終達到行政組織高效化、化狀態，完成行政組織的任務。
總結行政組織變革的成功經驗，人們發現：在以上三種變革的方式中，漸進性變革阻力較小，但不能觸及行政組織內的根本性問題，而且時間緩慢、零敲碎打、收效不大。革命性變革要徹底推翻現狀，改弦更張，會產生較大的震蕩、阻力甚至破壞。只有計劃性變革能減少阻力，激活動力，把領導和成員的聰明才智煥發出來，組織起來，共同系統地研究問題和制定變革方案，從而 能在諒解、支持的基礎上，朝著預定的目標較順利地改變現狀。
在行政組織變革的方式上，還要注意以下幾點：(1)選擇好時機。行政組織變革前要重視輿論工作，做好各方面的準備，有時成員思想抵觸較大時，要加強工作、等待時機成熟，切不可武斷行事；好是避開工作和任務特別繁忙的季節，以免過多影響任務的完成。(2)明確從何處發動。許多組織理論家認為，組織的變革必須來自上層，自上而下才能推行盡力。也有一些組織理論家認為，組織變革獲得上層的許可是一個先決條件，具體實施時，則宜根據變革的性質或從中層、或從基層來發動。(3)弄清變革的范圍和深度。行政組織變革準備涉及多大的范圍，準備進行幾個階段，每個階段達到什么深度，解決哪些重點問題等等，領導者都要胸中有數。(4)始終把握行政組織變革的目標。行政組織變革最終目標在于使行政組織與其所處的環境相適應，不斷提高行政組織效力，同時要改造成員的行為方式，激勵成員的積極性，使行政組織充滿活力。
組織管理論文:行政管理論文-農民自組織資源的缺失與再生
行政管理 論文-農民自組織資源的缺失與再生
減輕農民負擔，自上個世紀九十年代以降，文件年年在發。因農民負擔而引發的事件卻時不時地發生著；中西部地區個別地方甚至呈加重的趨勢。農民負擔，鄉村債務的積重難返，終于使中央高層下決心用200到300億元的中央財政轉移支付，逐步在全國實施農村稅費改革。決心之大，力度之強，說它開啟了二十一世紀中國農民“第三次革命”的大門，遠不為過。
就在我們為“第三次革命”寄予更多期待時，農民許紹堂的自殺卻給了我們更深的思考：事件最初由于300元負擔款而起，但導致他最終走上絕路的原因卻是多樣的。如果不是社長許學忠在第二輪土地承包中的過激行為；如果鄉干部在收取稅費款時能認真正視許紹堂提出的問題；如果許紹堂的兒子在外打工沒有出事；如果縣鄉各級有個通暢的農民利益表達渠道；如果基層司法援助制度完善一些；如果許紹堂受過多一點的教育，心理承受能力好一些……上述其中任何一項“如果”能發揮作用，許紹堂選擇生而不是選擇死的可能性更大。
這些“如果”的背后，涉及更多的制度體制的深層矛盾：即龐大的權力體制與弱小的個體之間的巨大鴻溝。這是經濟市場化、利益多元化社會的固有特征。在中國農村，政府與農民之間，利益格局的不對稱的顯著表現是：一方面農民生存在邊緣狀態，處于社會公共資源分配體制的未端；另一方面農民自組織資源嚴重缺失。在許紹堂自殺事件中，我們看到，為申張自己的那么一點兒微薄的權益，他付出的卻是生命的代價。單個農民維護自身利益的成本究竟有多高，誰能計算得出？
二十多年的改革開放，中國法制建設也取得了很大進步，農民等社會弱勢群體申張自己權益的機制也在逐漸形成。上訪、申訴、調解、仲裁、法律援助、行政訴訟、行政復議等。但農民自組織資源的缺失，決定了單個的農民面對龐大的體制時永遠是渺小的。農民還在申張自己權益之前，就從制度上決定了他們付出的成本比其它擁有組織資源的社會群體大。
農民自組織資源的缺失還表現在，政府制定和實施有關涉農方面的政策時，很難聽到來自農民的聲音。政策的執行對象被排斥在政策決策和落實的過程之外，這就為政策執行者在權力的運作中，追求自身利益的較大化提供了機會。農村稅費改革試點，涉及中央政府、地方政府、農民三者利益格局的調整。中央政府的大政方針是”讓利于民“。在此前提下，地方政府（主要是基層鄉鎮政府）與農民即成為利益格局中博弈力量的雙方。實際上，具體運作中，個別鄉鎮政府在方案計劃的上報審批和具體落實中玩起了數字游戲，上報審批方案和具體落實方案數字不一致。目的是向上多要一點轉移支付，向下則在負擔減少的額度上，確保鄉鎮政府的較大利益。這對上與對下數據的差額，也就是農民被排斥在關系自己切身利益的政策落實過程中付出的體制成本。
在利益多元化社會，利益格局中不同利益主體的相互制衡作用尤為重要。若彼此之間良性互動，積極合作則更可能實現資源配置效益的化，從而共同促進整個社會的協調發展；若利益格局中的一方占據組織資源體制中的有利位置，一旦僅僅依靠體制優勢即能實現其利益較大化時，維持現狀，就成為它的選擇，其創新動力自然由盛轉衰。而它的較大利益的現實更可能是這種利益格局中的弱勢一方的利益削弱為代價的。由此觀之，解決以農民負擔為重點的“三農”問題，不僅僅監督制約機制有待完善，真正落實中央政策，更在于健全農民自組織資源，增強體制外的制衡力量。
體制外制衡力量的形成，并不是政府從此有了與它對立的團體組織。實質上，總設計師鄧小平推動的改革開放，就在于從計劃經濟的體制外開辟新天地，激活廣大勞動者的創造潛力。在農村經濟領域，隨著落實家庭聯產承包制，農民生產積極性高漲。在農產品商品率較高的東部沿海地區，一些具有開拓精神的致富帶頭人，率先建立了適應市場經濟的在各種專業化合作組織為主的產業化經營實體，完善社會化服務組織結構，健全靈活，高效的經營決策體系和貿工農一體化的市場機制，為農村經濟發展注入了強勁的發展動力。而中西部農村邊遠地區，仍然停留在以粗放經營為主的發展階段，傳統小農經濟依然占據主導地位，農村社會經濟發展后勁嚴重不足。東部沿海地區和中西部地區的巨大反差，為中國的農村發展提供了兩種截然不同的范例，深刻表明獨立于政府體制之外的農民自組織資源，正在推進農業產業化進程中發揮著越來越大的作用。
現代市場經濟社會農民自組織資源的組織形態，主要是指涉農合作組織和農民聯合會或農協組織。在市場經濟成熟的國家和地區，比如日本、中國臺灣等，它們的農協或農會組織，不僅在經濟發展發揮著聯結個體農戶與市場的橋梁作用，而且在國家的社會管理體制中，代表農民，為農民說話，成為農民的利益代言人。農村合作組織與農民互助協會組織功能的相融相通是現代農民合作組織發展的一大趨勢。
就我國農村合作組織的發展現狀而言，一方面，專業性合作組織亟待從國家立法高度上規范、引導，促進其健康發展；另一方面，農民弱勢群體地位日漸突顯，東部和中西部農民地區發展的差距拉大，農民急待形成自身的整體合力，才能應對競爭激烈的當今時代，農村合作組織突破專業互助合作的層面，建立健全全國及行政區域性的涉農合作組織聯合組織和基層互助合作組織已是當務之急。顯然，這一涉及宏觀管理
體制的改革，成功與否，相應的政府機構精簡，職能切實轉變，以及基層政府財與事權的合理劃分同樣是關鍵。
改革開放，一方面是僵化的體制不斷被打破的過程，另一方面也是廣大群眾創造潛力被激發的過程。涉農合作組織的重建，農民自組織資源的再生，為中國農村發展注入了強勁的動力。同時，應該看到，體制健全，機制優化，還需要政府與民間的良性互動，需要執政者高屋建瓴，高瞻遠矚的氣度與果敢。面對“三農”現狀，如果僅僅是就事論事找原因，看問題，那我們只能永遠走在問題和矛盾的后面。
實踐證明，中國農民不僅是勇于奉獻和犧牲的群體，而且也是敢干擔當，富有創新精神的群體。讓他們組織起來，給予他們中的分子以更大的展業空間，憑著中華民族勤勞、堅韌的精神品格和聰明才智，相信這一群體一定能煥發出新的生機和活力。（完）
組織管理論文:國有企業組織人事管理論文
摘要：
人事管理是國有企業改革中的重要一環，文章結合自身的工作實踐，對當前國有企業人事管理上的問題進行了探討，認為只有轉變觀念、結合自身情況完善分配制度、考核制度，健全人事管理系統才能改變這些弊端。
關鍵詞：
國有企業；人事管理；人力資源
目前，我國國有企業還沒有從舊的人事管理體制中擺脫出來，人事管理與企業發展戰略之間依舊處于脫節狀態。國有企業人事管理的自主性在市場經濟體制下有了明顯的提升，但依舊受到舊體制下工作思路與方法的影響。
1國有企業組織人事管理問題
1.1人事管理觀念與時代不符
目前，國有企業大多采取的是集團化的運作方式，在制定企業未來的發展戰略時，跨度太大，各分公司貫徹實施后系統性與連貫性遭到了斷裂，這說明企業在人事管理上面要有前瞻性。國有企業人事管理在企業的招聘、調配、晉升上發揮了很大的優勢，但主要是為員工發工資而設置的，沒有將企業的發展戰略作為服務的前提。因而，國有企業人事管理的觀念要與企業發展戰略結合起來，快速實現員工自我價值與企業之間的價值教化，促使人事管理發揮直接的導向作用，將人事管理上升到時代戰略目標上來。
1.2人力資源結構配置不合理
國有企業組織擁有國家與社會的大部分資源，憑借這得天獨厚的條件，企業對招募研究型的高端性人才十分青睞，長此以往致使企業基礎的操作性人才嚴重不足，最終導致人力資源結構的不合理。若高端研究成員對企業的生產不適用，忽略高成本的引進費用，生產力不能及時轉化必然導致企業資源的白白浪費。國有企業組織的人事管理重心應該傾向于企業所需，形成崗位序列、人才梯隊、職位選拔上的合理機制，才能從根本上避免企業研究能力于技能人才流失的現象。
1.3分配制度不合理
在分配制度上，國有企業還存在著很嚴重的大鍋飯模式，雖然后期受到市場經濟體制的影響，但一直沒有新的突破。企業員工的工資收入與企業的經濟效益之間沒有任何的關聯，企業的業績無論如何，員工的實際收入并沒有太大的差別。長此以往員工的積極性會被大大挫減，一味跟風混飯吃。
1.4人事管理系統的不健全
國有企業的人事管理體系亟待建立，許多人事管理功能還有待開發。人事管理想發揮自己的效能，必須使整個企業的各個部門能夠相互協調一致，但事實上恰恰相反，企業的分離改革會造成企業整體系統的破壞。比如有的國有企業試圖通過對技術人員與操作人員的分開培訓達到其管理的目的，但最終只是對職能進行了重組，部分的傳統職責依舊。
2國有企業組織人事管理對策研究
2.1轉變觀念，完善人才競爭機制
企業的文化建設對于企業的發展來說是至關重要的，它是企業在長期的發展過程中所形成的一種獨有的價值體系，是企業持續發展的精神動力。國有企業的歷史悠久，傳統文化應該尊重，企業管理者應該尋求傳統文化與現代文化的結合點，借助人力資源管理的理念對員工進行潛移默化的熏陶，培養員工的工作態度，增強其歸屬感。國有企業的招聘要建立科學合理的機制，避免徇私舞弊的現象，為人才招聘提供一個公平的平臺，尋找真正適合企業崗位，有能力的企業員工。對于現有的員工要多給他們一些學習培訓的機會，提高其工作效率與專業能力，真正適應不斷發展中的國有企業的工作。國有企業的人事管理要以人的理念為根本，調動全員參與的積極性，只有企業人才隊伍素質整體上升，才能在未來的企業競爭中找到一席之地。
2.2因地制宜，規劃人力資源系統
人事管理是企業的一項基本管理職能，其中人是最為核心的要素，其管理內容自然是動態的管理形式，這就需要重視人力資源的主動規劃。企業人事的管理者參與人力資源管理制度的規定，同樣也是被管理的對象。因地制宜，換句話說就是因企制企。對于西方發達國家的人力資源管理經驗不應該一味的照搬照抄，要充分認識到我們國家與發達國家之間的國情不一樣，即便是國內，也不應該一刀切，要考慮到每個地區的經濟發展水平，同一個地區還要根據企業內部的具體情況。如保定地區的國有企業都是國資企業，但有的屬于機械部門、有的屬于航天部門、有的則屬于兵器裝備部門，不同的部門有不同的管理方式。因而，在人事管理上企業都是各自制定各自的管理模式。
2.3完善分配機制、考核機制
完善公平的分配機制，是要將隱形的收入貨幣化，以效率優先，兼顧公平為方向，從分配制度上來調動廣大員工的積極性。完善考核機制，就是要減少考核分配中的認為因素。國有企業應當重視考評的地位，對全體員工進行考評，根據考評的結果，對相關人員進行獎懲、培訓、懲罰、調整或是辭退。只有這樣，才能提高員工的素質與技能，從而完善國有企業人事管理制度體系。建立績效評估體系中考核指標的量化是十分難操作的，企業要依據員工的實際工作情況，結合公司的發展狀態，對每個員工的工作質量進行科學判斷。效率為先、兼顧公平是企業積極倡導的分配理念，但企業的考核指標在實行起來時公平只是相對的，效率優先不可能將公平棄之一邊，要開發多種意見反饋渠道，使每位員工的合理化建議都能夠得到反饋。
2.4建立現代化的人事管理系統
國有企業的人事管理制度的建立需要現代人事管理系統的支持，現代化的人事管理是未來人事管理的方向與策略，也是國有企業改革中的重要環節?，F代化的人事管理系統，就是現代化的人事管理制度取代舊的人事管理制度，從而為企業的發展注入新鮮的血液。企業的領導要嘗試用新的眼光看待人事管理工作，將人力資源的政策落實到具體的環節中去，循序漸進，讓現代人力資源管理制度給全體員工帶來切實的惠利，逐漸擺脫陳舊的人事管理制度，最終實現現代化人事管理制度的成功轉型。國有企業現代化人事管理系統的建立對于企業未來發展的重要性是不言而喻的。先進的人事管理制度能夠促進企業經濟的平穩增長，是企業人事改革中的必然選擇。
3總結
科學合理的人事管理制度能夠為企業帶來源源不斷的人才支持，從而達到物盡其用、各司其職的良好局面，從而為企業未來戰略目標的實現提供重要支撐與保障。
作者：趙君 單位：陽泉煤業（集團）有限責任公司房地產管理中心
組織管理論文:公共組織績效管理論文
1國外組織管理理論梳理研究
基于管理者和實踐者提供的復雜管理問題，應進行相應的考慮，研究者應及時考慮組織管理理論的邏輯梳理工作，實現組織管理理論在解決實際問題上要實現實質問題的相互聯系和概括工作。對研究問題要進行適當處理，歸類問題要及時對事物進行特性分析，盡管必須要了解事物的局限性，還需要對問題進行及時歸類處理，對復雜領域問題進行及時理解，將國外大多數管理者理論進行合理梳理和整理，提出從獨特視角對人性假設的國外組織管理理論進行邏輯梳理工作，為管理者提供一定的邏輯思維，掌握管理理論的發展規律，實現對企業的管理效果。國外組織管理理論梳理研究問題，是在美國機械工程師協會年會上提出的。組織管理理論學派已經是人類知識體系的重要組成部分，學者基于不同研究視角對國外組織理論進行合理梳理工作，為組織管理理論提供很好的發展平臺，將組織管理大致分為幾個方面。泰勒的科學管理、經營管理為代表的古典管理理論，還有就是美國國家研究委員會和西方電器公司的著名行為科學理論。根據管理組織研究對象的不同，可將其劃分為經驗學、人際關系學、群體行為學和權變理論等。另外，從管理和生產角度研究，可將管理理論分為國際學者組織管理系統，組織是由人要素和物要素構成的，管理的根本目的就是通過更好的分工和合作來提高系統的經濟效率，組織管理理論可簡要歸結為3個路徑，人和物內部考察主要是通過簡化因素對人進行管理的模式，非常關注人和物互動過程的機理關系。另一個就是把人和物的要素很好地排除，注重人與人之間的探討關系，典型代表就是人際關系、群體行為和人的特質，特別是對領導理論和組織文化之間的關系。就是人和物的研究工作，可將抽象的人因素去掉，把人處理為一個既定常量，使得人能像機器一樣工作，成為一種確定投入和產出模式，可更好地確定聯系要素和科學管理模式，管理叢林的數理學派的典型代表就是對理論路徑進行分析。還應相應地根據不同的演化路徑將組織管理理論劃分為3個類型：混合型、局部性理論和普適性理論，而且還要對管理理論進行簡單羅列，根據演化路徑進行分類處理，保障組織管理理論的內在機理能得到很好的應用。
2對組織管理理論進行梳理
由于不同的研究視角，形成了組織管理理論梳理模式，但是很混亂，整體上可表現為語義學分歧問題，對管理知識體系要進行合理定義工作，還要對不同的側重點進行不同的研究分類，概念模型要進行相互傾軋和相互重疊工作，對導致的組織管理研究問題要能進行一定的模型增生處理。縱觀管理理論梳理書籍，可看出組織管理理論梳理主要是和系統的模式，要從歷史演進角度進行合理的展示工作，給讀者呈現非常完整的管理理論發展圖像。通過組織管理發展的研究，可看出組織管理的演變經歷了不同的發展階段，更加清晰明確地向讀者展示技術、經濟和環境景觀問題。組織管理理論一直都受到技術進步、人性假設變化和經濟環境的影響，這就使得國外管理梳理領域局面可更加清晰。要對任何管理思想和理論做到對人和本質的認識，對不同的時代和人的認識，標志著一個時代的管理理論研究重點問題，各種管理理論都非常明確地選擇了不同人性假設性質，這個基礎管理理論和思想方法就是從歷史演進角度進行組織管理研究。從實力角度對組織管理要進行合理的梳理工作，實際情況是不同的社會時代對人的研究一直都是組織管理理論的重要內容，組織管理理論要解決采取的措施和辦法進行相互作用，人性假設的一切管理者都應采取合理的管理措施，基于人性假設視角對組織管理理論進行邏輯梳理工作，最重要的問題就是體現人性假設管理。
3新公共管理理論方法的創新性
首先要提供公共管理研究新視角，選擇理論和新制度經濟學等經濟學理論成為新興公共管理理論的基礎問題，也為以設計市場化為基礎的公共管理決策模式產生了一定的理論基礎作用。通過對公共行政管理研究的經濟學市場化和自由化新視角進行合理分析，可看出政府公共管理理論是非常豐富的理論，也是創新公共行政管理改革的重要問題。從理論上講，公共管理方法超越了傳統管理學理論，新公共管理方法理論主義突破了傳統公共行政學院的界限，可將西方經濟學和工商管理學作為自己的基礎，更好開創出公共管理學研究的新視角，也就是要以經濟學為基礎的新政府管理理論。從實踐上分析，可看出公共管理方法是提高行政效率的重要問題，用經濟學和成熟管理學方法對公共管理進行研究，就可取得一定地位，為公共管理改革提供市場化取向。拓展公共管理方法范圍，尤其是社會科學理論和方法管理模式，要突破公共行政理論界限，用經濟學和工商管理學為基礎，很好融合政策學、政治學和社會學知識，拓展公共管理理論，使得公共管理方法更加具有綜合性。
4人性假設組織結構設計和行為邏輯分析
人性假設組織結構設計和行為分析邏輯起點是新公共管理方法，主要以理性經紀人為假設邏輯起點的，使得政府公共管理側重點規制轉變為激勵方法，還可用激勵方法合理導向公共管理方法。傳統官僚制度設計前提是理念上的人性本惡假設，強調的是管理規制導向問題，通過制定規章制度以限制權力使用問題。用人性本惡觀念為主要原點，可采取人性化措施，加強對政治權利的控制，對行政過程中暴露的問題進行合理地解決，在運用中對公共管理進行一定的合理改革工作，把政治市場經濟作為個人利益較大化進行理性處理，通過引入市場競爭機制，建立健全管理體制。量化管理是一種科學管理理論，用實際論證方法作為基礎工作，用科學主義作為指導思想，追求定量管理方法。這種方法的使用具有一定局限性，也存在一定缺陷，不是所有事物都可用量化標準進行衡量，有些事物評價標準和結果是非常模糊的，同時管理也非常復雜，工作目標又是不可預測的，事物之間又具有很強的相關性，就很難科學化和化量化的結果。因此，可使用單純經濟指標來判斷政府管理工作導致的社會問題，也可使用數字化經濟指標對公共行政工作的結果進行合理評價，如果帶來嚴重后果要進行合理資源開發和利用，保障環境污染和人類發展能合理化，對現實中的虛假浪費問題要及時進行解決。
5結語
在公共管理發展歷史進程中，要及時發揮雙重作用，突破傳統公共行政理論的羈絆，運用新的自由主義經濟學和公共選擇理論，為理性經紀人主義的思維方法進行合理的市場經濟管理，形成以結果為取向的績效管理方法，不斷拓展公共管理的研究范圍，豐富管理方法，優化學科結構以提高政府的管理效率。運用理性經濟理念為邏輯起點，引入市場機制，追求效率，不可避免重蹈覆轍，將公共行政作為實現效率的工具使用，對政府公共管理的公共性和價值性缺失進行合理的理論實踐管理，還要對新的公共管理理論方法進行一定的社會發展階段規定，對社會化管理進行合理規定。
作者：唐澤鑫 單位：中南林業科技大學
組織管理論文:組織冗余環境下知識管理論文
一、知識管理環境下組織冗余研究評述
在Barnard（1938年）首次提到組織冗余以來，組織冗余一直是戰略管理相關研究的重點之一。經過長時間研究經驗的累積，組織冗余的研究越來越成熟，尤其體現在組織冗余與創新、績效的關系研究方向。本文旨在對組織冗余研究文獻進行梳理，從組織冗余的前因變量這個角度進一步深化對組織冗余的理解。在文獻的梳理過程中可以看出，雖然組織冗余的研究已經比較成熟，但是由于組織冗余研究理論視角的分歧，測量標準的不一致以及組織內、外部環境的變化，組織冗余的研究仍然是存在一些不足。綜上所述，已有文獻尚存在的不足主要有以下幾點。
1．缺乏與知識情境因素的結合
現有關于組織冗余研究的文獻，大多數都是在討論組織冗余對組織績效、創新等的影響是積極的還是消極的。而這種研究的理論依據集中在組織理論、理論和資源基礎觀的論述上，且都是單一的理論視角。如果單純只是從理論本身出發，那么得出的結論可能會是片面的。組織冗余作為企業里面的一種資源，必須考慮其在實踐中的應用。因此，對組織冗余的分析要結合具體的情境來研究，特別是在知識管理的環境下。而已有文獻大多數研究樣本都是基于西方發達國家，對我國情境下的研究較少，尤其是對知識管理環境的變化而引起的企業冗余資源的變化的研究甚少。
2．缺乏知識資源和關系資源的研究
由于中西方國情和文化背景的差異，組織冗余在西方的研究多是針對組織有形資源，如多余的人員、未使用的資本、不必要的資本費用等，對于嵌入在人力資源網絡中的知識資源和關系資源這一類無形的冗余資源的研究很少。具體來說，現有文獻對這類無形冗余資源的測量和影響機制的研究都還比較模糊，只是粗范地認為知識冗余資源有很重要的作用，而究竟知識冗余資源的生成機制是怎樣的以及其如何對企業產生影響，目前的研究還比較缺乏和零散。
3．缺乏對組織冗余前因變量的研究
大量的研究都是把組織冗余看作是一個自變量或內生變量，將其看成是組織績效、企業創新、企業成長、企業國際化、戰略等的影響因素，而針對具體的組織冗余前因變量的研究較少，只是一些理論知識上的分析，缺少實證研究和經驗的支持。雖然已有文獻研究得出在組織冗余和創新、績效、企業成長等方面存在一定的積極關系，但是對于如何讓公司識別組織冗余資源，控制冗余的數量，從而使公司保持正常的冗余水平卻鮮有研究。
二、未來進一步研究方向
1．理論研究與知識情境相結合
從文獻的梳理過程來看，現有文獻對組織冗余的理論研究已經比較成熟。無論是組織理論、理論還是資源觀，都從各自的理論視角深刻地分析了組織冗余的作用。但是，如果只是從理論角度來研究，其實踐應用效果必然會降低。未來研究可以進一步考慮結合知識管理環境，來探討組織冗余對組織創新的意義。
2．拓展組織冗余資源的研究邊界
組織冗余包括有形的冗余資源（如現金、設備、原材料等）和無形的冗余資源（如嵌入在人力資源網絡中的知識資源、關系資源），現有文獻對無形冗余資源的研究還比較缺乏。而如今在知識管理環境下，知識資源是組織創新的源泉，對組織的成長有著重要的作用。因此，有必要在未來的研究中明確知識冗余資源、關系資源等無形冗余資源的測量和影響機制，拓展組織冗余的研究邊界，使其不再局限于對有形資源的研究。
3．探索知識管理環境下的組織冗余前因變量
聚焦于組織冗余的影響后果是積極或是消極，雖然對組織理論的研究有所貢獻，但是如果企業管理者不知道如何利用組織冗余，那么其實際的價值并不是很大。因此，在研究組織冗余的過程中，強調和解釋如何去有效識別和利用冗余資源，將會更具意義。未來可以進一步結合企業的具體情境，研究組織冗余資源的配置利用。
作者：李苗 單位：廣東外語外貿大學商學院
組織管理論文:學習型組織理論下企業戰略管理論文
一、學習型組織理論的內涵
學習型組織理論是建立在組織的逐漸發展過程中的組織形式之一，其表現特點是具有組織的革新能力、持續的應變能力。學習型組織的核心本質表現為突破傳統的創新，學習型組織理論是通過建立上下互助的聯系組織結構，使得組織內部各環節突破平等障礙，打破等級制度帶來的心理壓力與心理失衡，確保組織內部友愛平等的溝通與發展，建立起來的學習型組織理論表現為與環境的協調發展，確保組織的持續健康的前進發展。
二、學習型組織理論的主要特征
1.強調正確的價值觀
圣吉在其著作中強調了持續正確的價值觀，真誠務實的生活意義，學習型組織理論倡導在關注個體的同時，更要關注組織，在關注支出的同時，更要關注投入。在關注未來生態的同時，更要關注現在的行為習慣。圣吉強調的是一種崇高奮斗的價值觀與人生觀，倡導生態的文明持續發展。
2.強調學習的本性論
彼得?圣吉強調每個人的天性都是愛于學習的，學習型理論強調的是學習的人性論。該理論強調學習是人的本性使然，學習型理論只不過是幫助人們提升自己對學習本性的認識，起到幫助人們喚醒學習意識的作用。
3.強調學習形式的豐富性
學習形式不是單一的，在圣吉的學習型組織理論中，我們可以將其學習形式分為五個部分：一是實踐性學習，學習不僅是接受知識的過程，更重要的是在行動中獲取知識、檢驗知識；二是學習不是個人的學習過程，而是合作學習、組織學習的過程；三是學習不僅是獲取知識，更重要的是建構知識的框架；四是學習是解決問題的過程；五是學習的目標是為了達到個體的愿景。學習型知識理論豐富了學習的形式與內涵。
4.強調學習的自愿性
學習型理論是特別強調真實性的理論，強調了在學習的交流過程中要用真誠的態度，強調了在解決問題的時候，要注重解決實質性、真實性的問題，強調了學習的目標是為了真實的愿景去學習。
5.強調學習的跨界合作
學習型理論強調的是團隊的學習與合作，學習不能夠局限在個人的范圍內，要將學習的范圍建構成真誠學習的平臺，在平臺上進行組織學習、合作學習、跨界學習。
三、學習型組織理論在《企業戰略管理》課程教學過程中應用的具體途徑
1.改善學生的心智模式
心智模式指的是個人固有的思維方式及行為習慣，心智模式是通過個體的人生經驗、生活閱歷、文化素養等多方面形成的。對心智模式的改善著重于在個體的思維方式與行為習慣兩個方面。在《企業戰略管理》課程教學過程中的應用中表現為對課程教學內容、體系設置、實施方式等方面。這就要求教師團隊要不斷的進行學習型組織理論的學習，從而將工作模式、思維方式進行改革與創新。
2.培養學生的創新意識
培養學生的創新意識，即培養學生超越自我。意指突破自己的錯誤或陳腐的觀念，將科學先進的知識理念貫徹到自己的思維體系中，實現個體的真實愿望。在《企業戰略管理》課程教學過程中的應用中表現為：將課程的專業知識理論與社會應用型人才的需要結合，能夠將所學的知識與行為實踐緊密的結合起來，使得學生能夠突破自我，勇于突破創新，著重培養學生的實踐創新能力與綜合素質能力。
3.建立共同愿景
在集體中建立共同的愿景有助于增強團隊的戰斗力與凝聚力，在《企業戰略管理》課程教學過程中應用的實踐中，教改團隊應該根據社會、學校的具體情況，確定人才培養的方向，將教學目標、學生的學習目標相統一，共同朝向著實現共同目標而努力。
4.提倡課程系統性
學習型組織理論中所提倡的系統，是貫徹在其所有特征與內容中的，系統性是學習型組織理論的核心內容。在將系統性運用在《企業戰略管理》課程教學過程中時，具體表現為：長遠規劃的系統性、教學課程組織的系統性。在教改人員對《企業戰略管理》課程建設時應該努力做到系統的清晰性，包括重點突出、方法得當、思路明確等。在規定的時間內使得學生能夠掌握知識，在課后復習的過程中系統性的原則也會幫助學生清晰的梳理知識條理。
5.提高團隊意識
組織學習的首要問題是全體成員出于自愿性的，有序的形成共同愿景，在學習過程中系統性、開發性的對知識理解與掌握，全體成員建立共同的愿景，合作學習，這給予了《企業戰略管理》課程教學很大的啟發作用，在教學過程中，要強化學生的主觀能動性、挖掘集體的共同愿景、促進集體的團結協作。在具體的教學過程中，教師要開展多形式的教學模式，促進學生的交流，提高學習的有效性。
四、結束語
綜上所述，學習型組織理論對于教育教學具有極大的啟發與借鑒意義，《企業戰略管理》課程是經濟管理學的重要學科之一，對于經濟管理型人才的培養發揮著重要的理論知識作用，將學習型組織理論應用在在《企業戰略管理》課程教學過程中具有戰略性的意義，是值得研究的課題。
作者：金佳麗 單位：臺州職業技術學院
組織管理論文:自組織理論下商業生態系統管理論文
一、商業生態系統自組織進化的條件
根據耗散結構理論，系統內部自組織進化形成的條件有：開放及開放達到一定程度、遠離平衡態、非線性相互作用和漲落。一旦達到這四個條件，按照Haken的觀點(P93)，系統內部各個子系統之間將通過競爭并協同起來，從而使競爭中的一種或幾種趨勢優勢化，并最終推動整個系統從無序走向有序狀態，即自組織起來。根據筆者前期研究，商業生態系統自組織進化同樣需要滿足這些條件。
二、商業生態系統管理模式分析
借喻于自然生態理論，JamesF.Moore認為“自然生態系統中生物體間的關系和各生物體處理這種關系的做法與商業世界中的企業很相似”。本文在前期研究的基礎上，提出商業生態系統的創新管理模式———“基于自組織理論的商業生態系統管理模式”，簡稱自組織管理模式。該模式的主要思想是構成商業生態系統的各個成員共同制定系統運行規則（協議），在遵守此規則（協議）下各單位成員相互競爭和合作，在系統內部創建條件形成超循環，從而實現商業生態系統的自組織進化。自組織管理模式：A和B在遵守系統協議的情況下合作與競爭①通過共同制定系統規則（協議），促使商業生態系統在內部創造并形成自組織的條件。商業生態系統內部形成自組織的條件包括了“開放、遠離平衡態、漲落和非線性作用”。根據筆者的研究，這四個條件是可以滿足的。其中漲落和非線性作用是商業生態系統的固有特征，它們必然存在。②通過共同制定系統規則（協議），在商業生態系統內部形成進化發展所需的序參量。根據Haken的觀點，如果某個參量在系統演化過程中從無到有的變化，并且能夠指示出新結構的形成，它就是序參量。在實際操作中，商業生態系統內部各單位成員在不斷的“競合”中制定了各種各樣的協議、規則和慣例等，這些就是商業生態系統發展的“序參量”，這些“序參量”促進了商業生態系統的演化發展。同時這些“序參量”（協議、規則和慣例等）反過來又規范著各個單位成員的行為。根據協同論的觀點，序參量產生于系統內部的各個子系統相互碰撞。因此，主管部門（比如協會組織）或是主導企業（比如美國蘋果電腦公司）在制定系統規則（協議）時應該充分聽取并讓下屬各單位或合作企業參與共同制定，而不能關起門來單方面決策。③在共同的系統規則（協議）下，系統內各個單位成員相互競爭和合作，減輕了主管部門或主導企業的管理壓力，系統運行更加高效有序，商業生態系統得于良性快速發展。宏碁集團就是一個典型的例子，施振榮先生提出并積極推行的聯網組織理念正是這一思想的體現，在遵守集團協議的條件下，各集團成員可以在不報總部審批的情況下根據實際需要自行的合作和調整。
三、案例分析
本文以廣州太平洋電腦城為例說明自組織管理模式的應用。廣州太平洋電腦城位于廣州市天河區石牌，是全國重要的IT產品集散地，匯聚了全世界各類品牌的電腦產品、數碼產品及各種配件等，1000多家商家云集于此，檔次種類齊全的各種產品吸引著全國各地和港澳臺地區及亞洲各國的顧客，每天光顧的消費者數以萬計。筆者通過長期實地考察和與眾多商家的交流發現，太平洋電腦城看似一個松散雜亂的批發零售市場，其實內部隱藏著一種先進的管理模式，即本文提出的自組織管理模式。首先，廣州太平洋電腦城是一個IT產品和服務銷售的商業生態系統，其次該電腦城內部具備并形成自組織進化的條件。
1.廣州太平洋電腦城是一個商業生態系統
根據筆者的研究，一個企業網絡是否是商業生態系統必須滿足以下三個條件：一是網絡內各參與企業的生態位分離；二是網絡內各企業在競爭與合作中聯結形成價值網；三是物質、信息和能量等在這個價值網里能夠順暢流動。首先，筆者調查發現，商家進入太平洋電腦城經營主要基于兩個認識，一是社會流行趨勢，比如蘋果公司的產品很受歡迎，所以現在經營Iphone和Ipad及配件的商家特別多；二是商家自己的特長，因為有些商家老板本身就是電腦極客，對他們來說，切入自己擅長的領域既有趣又有利，當然這種情況可能會隨市場的變動而發生轉移，比如，有些商家可能發現，經營同樣產品的攤位太多了，在這種情況下，他們會選擇轉移經營重心或退出電腦城經營，所以，其結果是不同的商家經營著不同的產品，也就是說，太平洋電腦城內部的商家實際上生態位是分離。其次，太平洋電腦城主要集中于經營計算機產品、手機、數碼產品、各種配件、辦公設備及相關服務等，不同商家經營著不同的產品，比如有商家專注于經營計算機CPU，有的專注于經營電腦機箱，有的專注于經營電腦顯示器，雖然商家間經營商品會有一定的重疊性，甚至很強重疊性，但一個明顯的事實是并不存在兩個經營商品重疊的商家，比如即使是經營手機及配件，一個商家也不可能銷售所有的手機和配件，畢竟手機品牌和型號非常多，所以商家間的相關性是很強的，他們不僅存在著激烈的競爭，更需要相互間的合作，比如裝配一部電腦，不僅需要CPU，也需要機箱，還需要顯示器等。，經營生態位的分離造成了商家間必須頻繁地交流，而且這種交流是幾乎無障礙的。每天太平洋電腦城開門營業，就有不少商家業務員抱著一大疊的報價單穿梭于其它商家，把本商家經營產品的今日報價知會相關商家，即使你沒收到這個報價單，一個電話過去立馬了解。比如，一般來說，商家并不會備齊電腦的所有部件，當消費者需要購買時，商家在與消費者確認好訂單后，能很快在到各個商家處拿貨，迅速備齊所有部件。所以，當你光臨該“商業生態系統”時，你會發現商家們在不斷地進行著產品和信息等各方面的交流。
2.廣州太平洋電腦城具備形成自組織的條件
如前所述，一個系統要能夠自發組織起來，形成耗散結構，必須滿足以下四個條件：開放及開放達到一定程度、遠離平衡態、漲落和非線性相互作用。廣州太平洋電腦城生態系統滿足自組織進化的條件。對于一個商業生態系統來講，系統內的非線性作用和漲落是其固有屬性，太平洋電腦城生態系統也一樣。因此，本文重點討論形成自組織的其它兩個條件：開放和遠離平衡態。①開放。太平洋電腦城是一個充分開放的商業生態系統，表現在以下幾個方面，首先，幾乎是任何人只要交上一定的場租費就可進入該市場經營；其次，任何消費者都可以前往購買；還有商家必須不斷與外界（比如廠商和廣告商等）進行著能量、物質與信息交流，才能維持正常運行等。②遠離平衡態。判斷這個條件是否滿足的方法是研究系統的各個組成部分是否均勻一致，系統的各個部分之問的差異越大，體系離開平衡態就越遠。前文提到，太平洋電腦城內部雖然有競爭，并不存在兩個經營商品重疊的商家，這種經營生態位的分離造成了商家間必然頻繁進行物質、信息和能量的交流，因此太平洋電腦城是一個遠離平衡態的系統。
3.自組織是該銷售點的運作模式
自組織管理模式的基本思想就是商業生態系統內的各成員共同制定系統協議，在遵守此協議的情況下各成員相互合作和競爭，實現自組織發展。太平洋電腦城生態系統正是在自組織管理模式下運作的。首先，太平洋電腦城是一個商業生態系統，具備在內部形成自組織的條件。同時市場管理部門為了規范商家的經營，會制定一定的規章制度，比如不能經營色情影片等，除此之外，該銷售點不同攤位間在長期經營中也形成了一些無形的習慣，比如內部相互調劑產品）等。這些規章制度和習慣等構成了主導太平洋電腦城商家發展的序參量。其次，太平洋電腦城的經營主體是各個商家，而不是市場管理部門。這與協同論的觀點是一樣的。因為協同論的基本思想就是，系統的運作或動力不是來自系統外部或系統的最上層，而是來自系統內部各個要素或各個子系統之間的相互作用。
四、基于自組織理論的商業生態系統管理模式的優點
①能夠很好地處理企業專注和多元發展的平衡。企業需要專注，同樣也需要多元發展準備。如何處理企業專注和多元發展的矛盾呢?本文提出的“基于自組織理論的商業生態系統管理模式”能很好地解決這個問題。比如前面的案例中所提到的消費者購買電腦的例子，通過自組織管理模式，每個商家有效地平衡了多元發展與專注。②能快速反應市場的變化。有著共同制定的“序參量”的約束下，商家們可以隨時合作，以滿足不同消費者的需求，而且成本極低，充分體現了高效率。③較低的管理成本支出。本文案例中，管理單位僅僅是制定相關經營規章制度、協調和收取相關場租費，而經營的主體是各個商家，所以其管理成本必然很低。
五、基于自組織理論的商業生態系統管理模式運作中需要解決的問題
①制定有效的“序參量”。對于商業生態系統來說，序參量不僅包括各種規章管理制度，還包括各種無形的潛規則等，內容很多。而且，由于企業環境變化太快，規章管理制度存在一定的滯后，所以制定行之有效的“序參量”不是一件容易的事。②企業所面對的任務經常是新出現的、比較復雜和模糊不清，有時難于用協議進行規范和評判；③管理部門的性必須得到承認。按照協同論的觀點，序參量來自于內部各子系統的相互碰撞。但現實中，規章制度的制定往往沒有經營單位的參與（即使參與，也不能做到），而是由管理部門制定，所以就存在著管理部門的性是否被認同的情況。商業生態系統已經開始從理論研究到企業實踐的階段，但針對商業生態系統管理模式的研究尚未展開，本文從自組織理論的視角提出基于自組織理論的商業生態系統管理模式仍然存在著不少問題，但這并沒有阻礙它在實踐中的應用。除了文中提到的案例外，筆者發現，眾多商業生態系統的實際運行管理中滲透著這種管理模式的理念，其中以宏碁集團的聯網組織管理模式最明顯。因此，筆者認為，隨著理論研究的深入和不斷地實踐，這種管理模式將有很好的應用前景。
作者：吳建材 柯暢 單位：廣東輕工職業技術學院
組織管理論文:非正式組織理論下行政管理論文
1非正式組織的基本概述
最早對非正式組織理論有一定了解和認識的是有著科學管理教父之稱的泰羅提出來的，企業進行科學管理的根本目的是可以使每一個成員都能發揮所長，從而提高自己的工作效率，但是與我們想象的不同，在實際的管理工作中，常常會出現與我們根本目的不相符的現象，例如，工作人員磨洋工的情況等。我們把以前人的經驗進行總結并加以分析可以得出非正式組織的概念:非正式組織實際上就是存在于組織內部，為了滿足社會的需求而生成的，并且有著規范、準則以及特定習慣的群體。他們之間沒有非常正式的組織結構，不受組織控制，而是由于組織內部存在著某種相同的東西聯系在一起的。
2非正式組織的特點
2.1以感情為樞紐
維系非正式組織的力量主要在組織內部，其中情感的維系是最重要的紐帶，往往成員之間的感情比較密切，形成相互信任、相互依賴、團結一致的團體，從而體現了很強的凝聚力。
2.2群體意識強、效率高
在非正式組織當中，也都會存在著自己的規范，它是以成員們共同需要、共同利益、共同愛好為根本的出發點，來對非組織成員進行規范，調節成員的內部關系，非正式組織中的規范措施有時候比組織中規定要有用得多，因為，在非組織中違反了規定的人，會遭到很大的精神壓力以及輿論壓力，從而順利糾正自己的行為，保障活動可以順利進行。
2.3自發形成
非正式組織實際上就是很多個性相同、愛好相同、心理需求相同等自然形成的組織，他們都有各自的目標，通常也是由于這個目標，才促使他們走到一起，這也是非正式組織得以發展的原因。
2.4自然形成核心人物
在非正式的組織中，都有他們自己的領導人物，但是與正式組織不同的是，非正式組織中的核心人物不是由組織任命出來的，而是經過自然形成的，核心人物利用自己本身的吸引力與凝聚力，把大家聚集在一起，從而成為核心人物。
2.5信息傳遞比較靈敏
非正式組織一般都帶有一定的感情色彩，內部成員的關系都是非常融洽的，使組織內部的信息交流比較迅速，也使信息可以順利地傳遞。綜上所述，一般非正式的組都有以感情為樞紐、自然核心人物、自發形成、消息傳遞快、凝聚力強等特點，此外還有規模小、不穩定等特點，也正是因為這樣，使得非正式組織理論在行政管理工作有著很大的作用。
3非正式組織出現的原因
3.1經濟原因
在實際的社會上，經濟利益是把人們聯系在一起的重要因素，它可以讓人們互幫互惠，采取統一的行動，也可以讓人們產生共同的語言，也間接地增加了人們相互接觸的機會，因此，非常容易形成非正式組織。
3.2共同的價值觀
價值觀體現了人們對事物的態度以及評估經驗，間接地反映每個人對善惡、是非曲直的態度，以及對事件的看法和重視程度，并且根據價值觀采取一定的選取，主要包含觀念、態度、信仰等。
3.3相同的興趣愛好
對于有著相同愛好的人來說，他們具有共同語言，可以增加人們互相接觸的機會，因此，也比較容易形成非正式組織。
3.4類似經歷背景
由同學、朋友、老鄉、親戚、同事等也很容易組成非正式組織，一方面，正是由于有了這些關系的存在，才使得人們可以更加的親近，目的是為了有事時可以互相幫助，同時也反映人們的一種自衛心理。另一面，擁有以上關系的人們，與其他人比較起來，更加容易找到相似之處。
4非正式組織理論在行政管理工作中的實踐應用
行政管理其實是一門具有很強的、實踐性的學科，無論什么樣的管理理論最終都需要對管理實踐進行服務，非正式組織也不可能例外，我們根據前人的研究，進行一定的總結與分析，對非正式組織理論在行政管理工作方法進行一定的管理與開發，完善策略與方案，我們需要對不同組織進行一定的控制與管理。
4.1娛樂型的非正常組織
娛樂型非正式組織的存在還是比較廣泛的，例如，有的人喜歡欣賞籃球比賽，有的人喜歡欣賞音樂會，還有的人喜歡欣賞明星和歌星的演出等等，這一類的組織其實還沒有很高的凝聚力，不會生產出很大的影響，可以讓這類組織自由發展。
4.2地區型的非正式組織
地區型非正式組織的存在是相當普遍的，這類組織具有的凝聚力屬于中等類型，參與的成員素質也各不相同，組織者的領導力分配也不均勻，但是地區類的組織一般規模還是比較大的，因此，從整體影響力上來看，還是具有中等的，我們應當對這類的組織給予足夠的關注，尤其是當組織中的成員素質比較高以及領導者也比較有能力的情況下。
4.3友情型的非正式組織
友情型的非正式組織是最為廣泛的一種組織，其組織的形式也是最為復雜的，因為形成非正式組織的形式比較簡單，可以兩個人之間組成，也可以是多人之間的組織，并且由于關系的程度不一樣，表現出來的凝聚力也就大不相同了，友情型的非正式組織的影響力要根據具體的實際情況來判定，這類組織既可以產生正面的影響，也可以產生負面的影響。
4.4興趣型的非正式組織
興趣型的非正式組織是非正式組織中比較普遍的存在。雖然這類組織成員一般情況下還是比較多的，但是這類組織的凝聚力不是很強，只有一般影響力，興趣愛好類非正式組織一般跟政府沒有利益沖突，而且還可以對員工的日常生活進行豐富文化活動來減輕員工的工作壓力，所以，對此類非正式組織可以進行適當的發展。
4.5經歷相同型非正式組織
大部分組織都是由擁有共同經歷的人員組成的，此類組織的凝聚力一般都是在中等水平的，人員的素質也相對比較高，但是人數可多可少，所以具有一定的影響力，一般情況下這類非正式組織對政府沒有太大的負面影響，所以，可以任其發展，但是一旦牽扯到政府的利益，甚至是干涉政府的日程運作，那么就應該給予一定重視，可以通過把有能力的人員提拔上來、搞好人際關系以及尋找中間人對影響力進行控制。
4.6親情型的非正式組織
親情型的非正式組織一般都具有很高的凝聚力，但是他們的影響力有多大，需依據實際情況進行判定。如果構成這類非正式組織的成員不是很多，但是素質都比較高的話，其影響還是比較大的，對親情型非正式組織我們應該進行高度關注，但是相反的，如果領導者的領導能力不是很強、成員的素質也不是很高，人數還不多的情況下，此類組織的影響力就變成中等了，所以，應當給予適當的關注。
5結論
總而言之，非正式組織理論在行政管理工作中起著很大的作用。我們必須用科學的、合理的理論來對非正式組織間的關系進行一定的協調，讓彼此對立的模式轉變為合作競爭的模式，并且與企業的行政管理工作相協調，把非正式組織理論地應用到行政管理過程中。
作者：陳士民 單位：中石油昆侖燃氣有限公司黑龍江分公司
組織管理論文:非營利組織盈余管理論文
一、企業的盈余管理動機
動機是分析盈余管理行為的前提。企業盈余管理的動機主要有以下四類：薪酬契約動因：企業管理層通過盈余管理的手段達到滿足利益相關者的預期的會計信息，從而提高自身的報酬，從委托理論的角度出發，管理層為了增加自身的報酬，滿足管理層的目標，偏離了股東的目標。盈余管理的動因從這一角度來說是使得管理層報酬較大化。債務成本動因：企業向債權人借入資金后，其目的是為子擴大經營，投入到有風險的經營項目中去，以期獲得較大的收益，如果經營情況沒有達到預期的效果，便會增加企業的財務風險。而債權人的目標是為了到期收回本金，得到約定的利息收入，所以，債權人在發放債務的時候就需要考察債務人的真實情況，因為信息不對稱，債務人一般是通過會計信息來衡量。而企業是會計信息的直接制造者，這就導致了企業的盈余動機十分明確——通過會計報表來獲得債務人的信任，并較大程度上降低企業的債務融資成本。資本市場動因：除債務融資之外，資本市場是企業融資的重要手段，資本市場對于企業的融資也提出了自身的種種要求，以滿足他們的利益和目的，會計信息是資本市場考核的一個重要方面，尤其是財務指標的業績評價在資本市場中有著舉足輕重的地位。管理層為了能在資本市場中順利達到融資的需要，盈余管理在這方面的貢獻就變得很有意義。政治成本動因：企業作為國家經濟的一部分，其生存與發展都受到了國家政治環境的影響，企業在發展過程中不得不考慮相關政治成本對企業的制約作用。國內外有研究證明，盈余管理在一定程度上可以規避的政治成本，為了達到避免引起不必要的政治成本的目的，企業往往會進行向下的盈余管理。
二、非營利組織的盈余管理動機
非營利組織不以利潤較大化為最終目標，不能分配盈余，不進行管理層股權激勵，這些特點會導致其不具有資本市場動因。為了維持非營利組織的永續經營并發揮社會福利功能，非營利組織的管理層也須追求合理利潤，且部分非營利組織（如非營利性醫院）也有商業營業行為，所以非營利組織也可能與營利組織一樣具有財務績效誘因。但非營利組織的經營受維持財務收支平衡的預算限制影響，其公布的財務績效過低或過高，均有其代價，所以，非營利組織同樣具有盈余管理的動機，只是種類和表現方式與營利組織有所不同。非營利組織也具有廣泛的委托關系，如果管理層管理不善，組織發生虧損，會提高組織的債務成本，管理層的管理能力受到質疑，甚至會面臨被解聘的風險，且非營利組織不同于上市公司，財務信息透明度較低，其與相關利益集團之間信息嚴重不對稱，致使問題比企業更加顯著，因此管理層迫于監督壓力，為了避免出現大幅虧損，非營利組織可能會進行盈余管理，以使損益兩平。如果非營利組織盈利水平過高，社會大眾會對其非營利宗旨產生質疑，從而產生負面的輿論壓力，甚至會付出重大成本，例如捐款收入減少、免稅待遇被取消等，因此，管理層可能進行盈余管理，刻意壓低盈利水平，防止盈利水平過高帶來的負面效應。
三、非營利組織的盈余管理
門檻效應企業盈余具有分布非連續的特點，即在某些臨界點處，盈余分布的頻數出現異常的跳躍或回落，這一現象被稱為盈余門檻心理（盈余門檻心理，是指當管理層有很強的誘因跨越某一盈余目標水平而進行盈余管理時，則盈余管理的結果，可能會使盈余分配在某些金額水平呈現不連續的現象，其盈余的分配狀況呈現微幅低于門檻的觀察值較預期少，而微幅超過門檻的觀察值較預期多的情況）。研究已證實上市公司有避免虧損（即盈余目標為0）或以前期盈余水平及分析師預測為標準進行盈余管理的現象，其主要意圖是影響資本市場股價。相較于企業，非營利組織雖然沒有股價的考慮，但管理層也受到不同利害關系人的監督，為了不增加債務成本或者獲得良好的管理能力評價，可能會有調高盈余的傾向，不同于企業的是，若非營利組織大幅獲利，管理層可能面臨負面的輿論壓力甚至付出政治成本，所以，非營利組織更可能會刻意地壓低盈余，尤其是具有商業營業行為的非營利醫院等，在長期賺取正常利潤的目標下，非營利組織為了盈余門檻，以會計政策和會計應計項目作為盈余管理的工具，進行盈余管理。
四、結語
綜上所述，非營利組織也如同企業，會進行盈余管理，只是基于他們的盈余目標與盈余用途不同，而呈現不同的報告策略。然而，非營利組織的減免稅待遇是國際通行的慣例，對非營利組織本身，中國稅法規定了比較豐富的稅收優惠政策，基本上涵蓋了向非營利組織征收的各個稅種，各種非營利組織享受著不同的稅收減免優惠。但是管理層機會主義的盈余管理行為將造成經濟資源的錯誤配置，甚至違背非營利組織存在的社會目的。政府與社會大眾應加強對非營利組織的規范和監督，以促進非營利組織的健康發展。
作者：王逸遠 單位：陜西科技大學
組織管理論文:三環組織學習模式下人力資源管理論文
1組織學習的內涵
1.1組織學習的定義
“組織學習”的概念自從1953年被學術界正式關注以來，組織學習研究經歷了組織學習概念的孕育期、組織學習理論的孕育期、發展期、興盛期四個階段。在這四個階段中，組織學習的概念呈現多元化局面，許多學者從不同的角度對其進行了定義。根據概念定義的“種差”及“屬性”的不同，可將組織學習的主要定義概括為以下五類。目前學術界對于“組織學習”概念還沒有達成共識，其原因主要是組織學習的相關研究往往是從某一角度出發，然后以此為基準進行深入的挖掘分析，從而導致不同的研究結論，不過他們從不同的側面都探討了組織學習的本質。
1.2雙環學習和三環學習模式
阿吉瑞斯（ChrisAr-gyris）和謝恩（Schon）在《組織學習》一文中，首次提出了雙環學習的概念。在雙環學習理論中，組織將現象觀測、本質思考的過程拓展到思維框架，剖析思維模式深處的問題，同時不斷反思改善這種思維模式，從更深層次修正自己的行為。雙環學習是一種較高水平的生成性學習，能通過個人學習來改善個人思維模式。在一定條件下，個人思維模式逐漸影響并融入團隊思維模式，進而影響組織行為時，就形成了組織學習。下面以戴明環為例子，在“計劃———執行———驗證———行動”的學習回路中加上了“執行———思維模式———檢查過程———行動”的循環回路，便得到雙環學習模式圖。雙環學習模式的個人學習獨立于組織而進行，個人思維模式的改進不一定會融入組織的思維模式，也不一定能生成新的知識并在組織成員間進行傳播與共享。于是，我國學者金光熙（2005）在研究“雙環學習”的基礎上提出了“三環學習模式”，實現了知識的生成、創新與傳播，形成了第三個學習循環“計劃———行動———評價———理解———總結反思———提煉生成———交流傳播———計劃”。三環學習模式解決了個人學習如何融入組織學習的問題，將個人與組織的學習成果補充、提煉、創新，形成新的知識經驗，通過組織成員不斷地交流與傳播，最終實現內外知識的共享。比如，工人在加工產品時，為了防止類似的機器故障在其它地方再次發生，他將自己的學習經驗告訴別人，還將他的學習成果和相關專利提供給設備制造廠家，讓有關的集體和個人都共享他的知識成果。三環學習強調的是知識的提煉生成與交流傳播，是組織在戰略上適應外部競爭環境變化的一種學習模式，這種不斷反思、質疑而形成的集體知識與智慧正是三環學習的根基。
2組織學習與人力資源管理的關系分析
組織學習與人力資源管理之間是相互促進、相互影響的關系。企業在進行組織學習過程中，通過塑造良好的學習環境，激發組織的學習張力，從而不斷地改善企業人力資源價值的質量和數量，保障企業人力資源長期動態、健康持續地發展。反過來，人力資源價值的不斷提升與管理的不斷創新又會激發組織學習的情感動力和組織邊界三維學習張力，進而促進組織學習。下面從三環學習模式角度來探討組織學習與人力資源管理的關系。
2.1引導員工的自我超越———人本管理
通過不斷學習糾正偏差，引導員工培養他們的自我超越意識，產生新的認知，是三環組織學習的重要功能之一。同時，人力資源管理的核心工作恰恰是調動員工的積極性與創造性。從組織行為學的角度來看，內在需要的增長是激勵員工不斷追求、探索、創造的根源。所以，組織應該以“員工本位”為出發點，更注重員工各式各樣的需求，滿足和深化內心深處的愿望，從而不斷創造和超越，以適應知識“裂變”，創造和保持組織在技術和產品方面的核心優勢，塑造企業的持久競爭力。人力資源作用的發揮，離不開員工的主動配合。因此，企業人力資源管理的根本任務是在“以人為本”的人力資源管理理念的基礎上，實施有效的組合式激勵手段，引導員工自我超越，實現組織目標與員工目標的客觀統一。
2.2改善心智模式，挖掘員工潛能———虛擬管理
組織學習可以促進人力資源管理方法的變革。三環學習模式是不斷地對組織學習過程、學習方法提出質疑，并加以反思，而這一檢查和改進的過程是人力資源管理工作成為企業核心競爭力的關鍵。在知識經濟時代，企業以學習文化為根基，人力資源管理定位和反思應在“促進組織學習能力”上。比如說，在現代人力資源管理中，以人為本的知識管理逐步代替傳統事務型的人事管理，要達到這種轉變，需要高素質員工的快速反應能力和心智模式的革新。心智模式是指從事某一工作而形成的根植在內心深處的思維方式、行為習慣和價值觀念的總稱。改善心智模式就是需要打破傳統的框框，消除傳統思維定勢的影響，從經營理念和管理方法等方面實現根本性突破，運用新的方法和運作模式去管理企業，提升企業的運營效率。比如企業可采用虛擬招聘，委托外部人才中介機構有效地篩選組織所需人員，充分發揮其在人才市場中的信息優勢，并適當參與聘期管理、人員測評等各項事務。總而言之，通過三環組織學習，可以改善組織的心智模式，運用虛擬招聘等虛擬管理方法，來提升企業的人力資源管理效率。
2.3開展員工職業生涯設計，建立共同愿景———團隊管理
三環學習模式的八個要素中“計劃”是關鍵，要實現什么樣的目標？實現目標需要怎么樣的知識與技能？人力資源管理從良好的職業規劃開始，通過組織學習來建設學習型組織、實施團隊管理是人力資源管理的內容和目標。人力資源管理的目標包括組織的總戰略目標和員工的個人生涯發展規劃。其中，員工職業生涯設計是實現團隊管理的基礎，它可以引導員工以科學的態度和方法規劃并確立符合自身意愿和組織需求的職業發展目標，為員工提供實現自我價值的職業機會。團隊管理的核心是個人目標與組織目標的有機結合，讓個人的職業規劃都建立在組織目標之上，同時使員工認同組織的價值觀，以便營造一支具有高素質和創新能力的團隊。總之，團隊管理作為新型的人力資源管理方式，有利于員工在工作中培養團隊精神，通過知識與技能的學習逐步縮小目標與現實之間的差距，這也是團隊管理的重要內涵。
2.4改變培訓理念，促使學習與工作融合———學習管理
培訓是人力資源管理的重要環節，也是組織學習的一種重要方式。培訓可以為組織學習創造一個良好的學習環境，員工通過組織學習，可以形成良好的學習習慣。組織學習不能簡單地等同個體學習的加總，因此，組織學習不能只停留在“個體學習”層面，而應更注重“團隊學習”和“知識共享”。三環學習模式體現的就是知識共享，營造有利于學習的良好氛圍。因此，改變培訓理念構建企業的知識共享制度，加強團隊學習應該作為培訓的核心內容。團隊學習可使員工的學習主動性提高，同時也可以使人力資源管理者集中更多的精力用于組織戰略層面的思考。三環組織學習有利于激發知識員工的創造性潛能。在知識經濟時代，知識員工人數增多，人力資源管理者需要根據知識員工的社交、尊重和自我實現等方面來考慮選擇合適的激勵手段。那么，管理者需要從更高層次來滿足他們的內在需求，根據他們的專業特點，營造終生學習的環境；強調團隊學習，讓他們與同行探討更專業的問題，滿足他們的社交、尊重和自我實現等高級需要，有利于創造性的發揮。組織學習理論主張“工作學習化，學習工作化”、“終生學習”，這些舉措將會促使學習與工作融合，實現團隊式學習管理。并且這種積極主動的學習交流不僅有利于集中力量創造組織成果和共享學習經驗，也有利于組織成員培養創新能力、提高自身素質。這是組織人力資源價值的提升，從微觀上激發了組織學習的源動力。
3培育三環組織學習的人力資源管理策略
3.1建立組織的戰略目標和開展員工的職業生涯規劃
培育三環學習模式的組織學習，應當建立在系統規劃基礎之上。首先，要建立清晰的組織戰略愿景和組織變革所需達成的目標。明確的目標可以激發員工積極主動地學習，而主動地學習是員工自覺地去探索、開發和試驗，是源自內心的強烈學習愿望所驅動而進行不懈追求的學習行為。正如彼得?圣吉所說的：“千百年來，能一直在組織中鼓舞人心的是擁有一種能夠凝聚、堅持并實現共同愿景的能力。”以紹興農村合作銀行為例，2010年該行制定了十年發展愿景：把“農村合作銀行”轉變為“農村商業銀行”，打造成為全國的中型農村商業銀行和中端市場的領導者；并在此基礎上又確定了五年發展藍圖：重視“精品”，擴大規模，成為國內收益較高、均衡發展的中型銀行———瑞豐銀行。正是有了明確的戰略目標，該行通過不斷地組織學習改變了服務理念、服務方式、產品結構、客戶結構和內部流程等，使得業務垂直化、合規管理功能突出等特色鮮明的核心業務流程得以確立。其次，人力資源管理部門開展員工的職業生涯規劃設計。對于員工個人而言，借助職業生涯規劃設計能夠地認清自身的個性特點、優勢和劣勢，幫助員工找準職業定位，并評估個人目標和現狀的差距，及時進行學習充電，增強職業競爭優勢；對于企業而言，通過職業生涯管理能夠深入地了解員工的發展愿望和職業興趣，為設計適合企業發展的組織結構進行人才盤點，使員工感覺受到重視，從而提升員工忠誠度和滿意度，降低人力資源的管理成本。如上例中的農村合作銀行為員工進行職業生涯規劃，同時改善員工關懷體系，增強企業凝聚力和向心力，充分激發內在學習動力。因此，建立明確的組織戰略目標和開展員工的職業生涯規劃促進了三環模式的組織學習，同時也實現了員工個人目標和組織目標的客觀統一。
3.2建設人力資源管理中的“反思企業文化”
人力資源管理的重要任務就是建立一支對企業目標、企業文化有強烈認同感和歸屬感的高素質員工隊伍。在三環學習模式中，一個明顯的特征就是“反思”。企業文化同樣需要反思，只有在傳承中進行變革，不斷修正企業文化中存在的缺陷，才能形成更人文、更健康的管理模式。因此，的人力資源管理者要善于塑造新的企業文化，多渠道聆聽不同的意見，學會批評與自我批評。大多數成功的企業都運用三環學習模式，尤其是善于放低姿態，承認錯誤的企業文化。2009年聯想出現大幅度虧損，創始人柳傳志重新擔任董事會主席，他明確聯想困局主要原因就是企業文化定位不清晰，復出的目的是為新聯想集團重新塑“魂”，讓聯想變成一個更加融洽、更好的國際化企業文化公司。柳傳志對企業文化選擇的正確，使得聯想經營回暖，重新走上贏利軌道。聯想塑“魂”的實質就是反思，柳傳志把反思作為主要使命可見其重視程度。又如微軟的學習三理念：一是通過自我批評學習；二是通過信息反饋學習；三是通過交流共享學習。這種學習理念被國內外眾多企業家所推崇。微軟的及時理念和第二理念，通過自我批評、信息反饋學習，形成學習中的“去粗取精”反思文化，是三環學習的第二個學習回路。而通過交流共享學習，是屬于高層次的學習，是三環學習中的第三個學習回路。
3.3激勵企業成員進行知識創新，增強團隊知識的擴散力
在三環組織學習過程中，企業成員必須進行自我提升，完成組織內的知識共享，最終實現整個人力資源管理水平的持續上升。自我提升的關鍵是不斷突破自己的能力極限，創造一個鼓勵知識創新的環境。首先，設立獎勵機制，激發知識創新熱情。其次，完善知識產權保護體系，構筑安全護盾。，加強組織成員的知識交流，提高相互之間的信任感，達到團隊知識擴散的目的。比如云南白藥集團之所以能走在云南藥業之前，主要是源于他們優越的知識保護戰略，每年投入近百萬元資金專門用于知識產權申請和保護。截止2013年6月，集團共申請專利447項，授權專利379項。云南白藥集團以知識創新為核心，以專利技術為依托，大大增強了組織的創新動力。深圳研祥作為一個高科技企業，每年都會獎勵市場創新、技術創新和管理創新這三方面成效的員工，創新獎金額超過10萬。鼓勵員工獎項有“啄木鳥獎”和“即時獎勵”等，其中“即時獎勵”是具特色的獎勵項目。部門經理一旦認可員工的良好表現，員工便在8小時內就能獲得寫有獎勵原因、獎勵金額的一張小卡片。同時，研祥還為員工提供了展示創新成果，交流學習經驗的機會，實現了企業內部資源的共享和團隊知識的擴散。
3.4不斷完善企業的組織結構
創建學習型組織、培育三環組織學習機制，對于人力資源管理者來說，其核心工作就是對組織結構進行不斷地完善與變革。完善與變革的目標主要包括組織結構調整、工作流程重組、重建信息網絡等。在科技、信息高速發展的今天，企業要想生存和發展，就必須根據內外環境的變化，及時調整組織結構，建立更加靈活、更加柔性的網狀結構，實現組織內的自主管理和充分授權。在短短二十年時間里，三九集團公司的組織結構不斷調整與完善，從原來的直線職能制結構到“兩部———兩院———四所”模式，把眾多的事業部整合為十二大子公司。這種調整與不斷完善，一方面是為了適應市場環境變化和集團發展的需要，另一方面，客觀上也促進了組織學習，增強了組織學習成果的交流與共享。在組織結構完善方面，浙江正泰集團另辟蹊徑。自1994年成立企業集團之后，正泰以品牌為中心，橫向聯合，在企業規模不斷擴大的同時，加強組織結構的變革以適應環境的變化。在企業內部建立扁平化的組織系統，改善企業的管理制度，如推廣創新獎勵機制、領導與員工座談制度、全員培訓制度等。這些都是構成三環組織學習順利進行的必要保障，為知識創新與共享培育了成長的土壤。
作者：李小明 單位：紹興文理學院上海理工大學管理學院
組織管理論文:非營利組織財務管理論文
一、非營利組織的概念
國內外學者對于民間非營利組織這個概念說法繁多，目前大致上有以下幾個名稱：慈善機構、非營利組織、第三部門、非政府組織等。這些名稱從不同方面反映出了民間非營利組織的各種特點，但是都不。美國研究民間組織的專家約翰?霍普金斯大學的萊斯特?薩拉蒙學者指出：這里并沒有一個特定的術語能夠將這一特殊組織的刻畫出來。簡單來說，非營利組織就是指不以營利為目的、不履行政府職能，主要為了開展各種公益性活動或者是互益性社會服務的獨立民間組織。美國財務會計準則委員在《財務會計概念公告》第四號《非營利組織財務報告的目標》中將非營利組織的特征主要歸為以下幾部分：（1）大部分資金來源于捐獻者，組織目的不是期望收到利益；（2）業務運營的目的不是以提供勞務或產品來換取同等利潤或同等利潤的等價物；（3）沒有明確規定的所有者權益以及沒有出售、轉讓或贖回的權利，組織清算或解散時不能憑借所有權分享一定份額的剩余資產。我國的非營利組織正在處于一個起步階段，并沒有一個的概念，但是大方向還是能夠確定的，即不以營利為目的的，從事各種社會公益性的活動，具有獨立法人地位的社會志愿服務組織。
二、非營利組織財務管理現狀
（一）民間非營利組織財務的特殊性
1、非營利組織的收入不穩定。
非營利組織的主要資金來源是社會各界公益人士的捐贈，政府撥款和基金會的收入等各種來源，但是總體上還是十分的不穩定，資金上的短缺讓非營利組織沒有足夠的能力實現社會公益目的，甚至連組織本身也無法繼續維持。
2、非營利組織不存在利潤指標。
非營利組織是為了實現社會使命而運營的，而不是以獲取利潤為目的的公益組織，雖然為了實現公益目的而進行社會服務也會收取一定的費用，但是收費水平很低甚至免費。所以在非營利組織財務中通常不會有利潤這一指標，這使得一定的投入能在多大程度上幫助組織實現目標也不確定。
3、民間非營利組織管理中權責不明確。
在非營利組織中，由于缺乏利潤等量化指標，使組織的管理人員難以就各種組織目的達成一致。由于民間非營利組織并不存在一個明確的考核標準，因而對各部門的權責就無法劃分得十分明確。
（二）非營利組織財務管理存在問題
1、首要問題是對財務管理的不重視。
大多數非營利組織管理者的觀念陳舊，他們認為非營利組織與企業是不同的，非營利組織應該是“只求付出不求回報”，沒有利潤也就沒有財務管理問題，只是以社會責任為目標，資金的使用效率低下，從而造成資源浪費。
2、資金不足的一大原因就是財務的透明度不夠。
非營利組織的資源提供者很難合法而有效地及時看到非營利組織的財務報告，無法確定他們所捐贈的物資是嚴格按照他們的意愿而使用。
3、渠道狹窄導致財務收入非常有限。
大多數非營利組織的財政主要來自于組織成員的會費，一些社會性的服務收入以及政府資助、社會資助等。但由于當前我國經濟分配結構還不是很完整，所以非營利組織收到的政府的資金收入有局限性，在靈活性和張力上還有不足，由此導致組織的財務管理出現問題。狹窄的財務收入渠道會對非營利組織的發展和工作開展產生巨大影響。
4、缺乏管理導致財務管理混亂。
當前許多非營利組織都存在財務管理混亂，特別是目前有許多已經演變成社會問題，例如紅十字會的郭美美事件等。紅十字會是一個發展時間較長，組織結構比較完整的非營利組織，但它也會出現財務問題，說明非營利組織缺乏較為正式并且嚴格的監管，尤其是像紅十字會、希望工程等由政府支持的、正規的非營利組織，更需要強力的監管和約束，否則長此以往會影響非營利組織在社會公眾心中的公信力。
三、非營利組織財務管理出現問題的成因
（一）缺少科學的財務管理制度。
非營利組織作為社會活動中的獨立法人，必須要從財務管理制度、會計制度和內控管理三個方面進行日常的財務活動。非營利組織的財務管理工作需要依法依規進行，作為組織內部財務管理依據的規章制度都包括：會計制度、財務制度、內部控制制度等。從法律和政府監管部門的角度看，我國的非營利組織還是缺少相關的法律和政策作為非營利組織財務管理的規范典型，對其財務流程也缺少明確規定。
（二）專業人才的缺失。
我國的民間非營利組織規模都相對較小，運行機制不完善，工作人員的福利待遇也較差，由于這些工作對于高素質的專業人員沒有吸引力，所以經常會發生財務人員由非專業人員代替。伴隨著人才缺失的后果是非營利組織的發展能力不足，組織的籌資能力降低，導致組織財務困難重重，難以持續發展。
（三）缺少嚴格的監督。
非營利組織作為社會第三部門，財務過程必須要在內部和外部兩個方面進行監督和管理。我國在內部監督方面的管理設施不夠健全，缺少項目審批和財務監督的環節。非營利組織的資金支出和使用，資產投資、收益與處置等重大財務活動，政府部門應該做出什么樣的監督，如何完成監督等均無詳細規定。
（四）資金利用效率低。
非營利組織對支出管理重視不夠，做事業不是很得力，從而導致了資金利用效率低，組織發展力度跟不上。經常出現相互擠占，相互挪用的情況；不能明確分配各項支出，手頭的項目不僅沒有做好并且別的項目也會受到影響。
四、非營利組織財務管理的對策
隨著我國社會經濟結構的不斷完善，我國的非營利組織不斷增多，但是我國的現有的非營利組織的財務管理制度還存在許多問題需要完善，所以我們要建立健全的財務管理制度，并且在非營利組織內部建立完善的控制體系，設立專門的監督機構，有效的對非營利組織的財務狀況進行管理以保護社會公眾的利益。
（一）從事經營活動，擴大自創收入。
為了實現非營利組織的可持續性發展，非營利組織在實現社會公益目標為主要業務活動的同時，也可以從事一些商業的經營活動，將獲取的利潤收入用于組織的發展壯大，也為了更好地向社會提供更好的服務做基礎。而且非營利組織所從事的經營活動必須是合法的，不會損害自己聲譽的商業活動，所盈利的經濟利益不能在組織內部分配，必須全部投入非營利活動。
（二）嚴格執行會計制度，建立健全的內部控制。
非營利組織要獲得健康持續發展，保障其社會公共責任的實現，就需要健全的制度和內部控制。首先應完善《民間非營利組織會計制度》、《社會團體登記管理條例》等，還要建立健全的專職或兼職工作人員行為準則、職業道德規范，使民間組織人員言行有章可循，有法可依。章程只是一種條文規定，要完善財務管理制度還需要加強實際的操作程序，即建立嚴格的內部控制系統。通過完善內部控制機制，掌握每一個職能部門、每一個業務環節，使組織資源得到最有效的利用，組織目標得到有效的實現。
（三）公開財務信息，提高信息透明度。
在重視會計信息披露成本的基礎上，非營利組織需要不斷提高其財務信息度和質量。所謂透明度，就是公開非營利組織的財務信息，并且財務信息必須清晰、真實。非營利組織要讓每一個捐贈者的資源都能夠被謹慎的、嚴格的按照捐贈者自己的意愿使用，并且非營利組織有義務讓每位捐贈者都能清晰地看到財務記錄，這樣才能提高非營利組織的知名度和社會聲譽，才會有更多的資金支持。國家對于不按時信息的組織可給予必要的懲罰，甚至可以免除非營利組織免稅權、注銷其合法資格的方式進行制裁。政府部門、社會公眾以及資源提供者對組織應實施更加有效的監管，非營利組織的效率將會大大加強。
作者：蔡文玉 何苗 單位：大連財經學院風險管理與內部控制研究中心
組織管理論文:心理學家組織危機管理論文
一、組織危機與組織危機管理
“組織危機”一詞的定義盡管很多，但我們更趨向于皮爾遜和克萊爾提出的，即組織危機是“威脅本組織生存能力的低概率、高影響事件，其特點是，原因、影響及解決辦法含糊不清，以及必須迅速作出決定的信念”。該定義反映了危機管理文獻的共同主題，包括危機的發生往往是無法預期的，它有可能威脅到組織的生存能力或目標，并且，如果不及時處理，就會升級，從而導致聲譽或其他方面明顯受損。因為潛在的一系列影響因素和結果，所以危機存在模糊的因果關系。組織危機一詞常喚起人們對公眾健康和安全有危險或危害的過去情景的思考。這些情景包括工業災害，如切爾諾貝利核災難、蘭州自來水苯含量嚴重超標事件。他們可能還包括三聚氰胺事件或北京7．21特大暴雨事件。然而，不出現直接威脅消費者健康的情況也是組織危機。如貴州甕安事件中，有網絡謠言說“三名嫌疑犯都是當地領導干部的親戚”，“死者叔叔帶到警察局問話被打死”，網絡謠言引發社會信任危機，所以必須首先澄清。危機管理是指“實際危機的操作管理”和“危機之前后的企業管理”兩個方面。危機管理包括盡可能消除風險和不確定性以及預先規劃潛在危機。他們強調響應對一系列利益相關者的重要性。為了防止未來危機，與利益相關者進行有效的溝通與吸取當前危機經驗教訓同樣至關重要。組織危機管理需要多種界定明確的知識基礎或多套離散技術。不僅需要從多個不同角度廣泛思考的能力，也需要在多個變化的相互作用系統和子系統中從個人、團體、組織層面概括復雜問題的能力。
二、組織危機管理的預防水平
公共衛生領域使用的預防水平框架已被應用于職業健康心理學領域。預防水平框架是基于這樣的信念：多級預防將減少疾病或傷痛的發生，并將其造成傷害減少到低程度。該框架包括促進（健康和復原）、一級預防（通過教育規劃和免疫避免疾病或損傷）、二級預防（一旦生病或受傷，早期干預或治療來減少損傷）和三級預防（當早期預防努力已不可用或不成功時進行康復治療），這四級預防可以平行的應用于組織危機。
1．促進組織健康
組織健康促進是指為促進健康、可勝任以及有彈性的組織所作的努力。雖然促進的具體要素可能不同，他們直接指向要實現與組織彈性等因素相關的早期發現的結果。一個普遍原則是，為了生存，開放系統（如組織）在發生變化時必須能夠完成保持穩定的雙向看似矛盾的任務，或建立“變更中穩定”。盡管實質性的挑戰證明這一原則的重要性，但仍然需要研究怎樣使公司復原的問題。在重大逆境中具有高復原、蓬勃發展的公司具有許多特征，其中包括體現在其核心價值觀中的保持內部穩定的能力，同時在面對機會與威脅時能夠促進進步和改變。實現核心價值觀穩定的一個途徑是在招聘、分離和晉升決策中大力保護這些價值觀。相關研究結果認為要重視組織文化建設，不能任其隨機發展。如，波尚特和米特羅夫區分了“易產生危險”與“危機準備”組織。他們認為易產生危機的組織與功能失調家庭系統有許多相似之處。這些相似之處包括界限模糊帶來的混亂。在自我膨脹（夸大、萬能感、責怪別人）和自我萎縮（疏遠感、焦慮和無法勝任）方面也存在相輔相成、相互促進的傾向。對行動或無所作為的錯誤推理與無法確認功能失調性文化并存。另一方面，危機準備組織，是承認而不否認危機可能性的那些組織。準備組織有一種自我尊重而不是自我膨脹和自我萎縮的積極文化。錯誤歸因并不常見。他們堅信組織自身結構、策略或文化應該是開放的挑戰。此外，準備組織能更好地理解組織系統和子系統所有元素之間的相互作用。
2．一級預防
一級預防是指幫助組織盡可能避免危機或幫助組織預防遭遇潛在危機事件的那些活動。這些活動包括工作人員的教育和培訓，教他們如何預防或應對相對常見的情況（如，火災）。然而，它也可能是指為了探測和改善風險對具體操所作的持續性評估。這將包括適當安全和質量保障程序的貫徹執行以及為地獲得公司真實狀況而優先（而不是滯后）使用財務指標。透過許多研究者的研究，我們發現要從以下幾個方面做好一級預防。（1）建立危機管理團隊和危機指揮中心。建立擁有專門時間和資源以及有權處理危機的危機管理團隊。在正常與危機行動中，除了信息技術具有重要作用外，團隊中至少要包括一個該領域專家也至關重要。還要建立具有應急通信系統的指揮中心。一旦受危機影響的原來指揮中心不能用時要有一個備用地方。（2）進行組織風險評估。要明確組織的核心活動和潛在已遭危機的地區，同時采取措施降低風險，監控和再評估。在這個過程中，要特別關注潛在的危機整體強度、潛在的媒體和政府監督、潛在的企業經營干擾、潛在的公共關系傷害和財務影響。（3）構建各種事件的書面危機計劃。重要的是組織要對其預期的每一個危機至少要撰寫一份計劃，危機計劃需要詳細、具體，并且清晰地說明管理團隊成員的角色和責任。（4）保障業務連續性或制定災難恢復規劃。要制定業務連續性和災難恢復計劃的具體程序。由于組織對信息系統的依賴性不斷增加，潛在的災難性破壞不僅導致收入損失，而且對客戶關系造成長期損害。所以要特別注意與信息系統相關的規劃和恢復的詳細指南。（5）制定溝通規劃。所有利益相關者之間的有效溝通至關重要。一般規則是溝通，及早溝通，堅持不斷溝通。印刷材料如公司簡史、高管簡歷、健康、安全以及企業與公眾關系方面過去取得的積極成就的文獻都要提前準備好。同時，重要的是，在某些類型危機中關鍵性信息也要提前起草，并且盡快確定和培訓發言人。（6）演習。除了定期演練或模擬外，研究者倡導在危機管理中應用所謂的桌面實踐練習。
3．次級預防
二級預防是指為了盡量減少危機的損失和防止其升級為更為嚴重或慢性問題而對危機進行的早期干預和管理。研究者認為，危機情況的早期干預和管理要注重以下幾點。（1）認識到危機來臨，啟動危機管理團隊。在這里，要重視來自組織內部的或外部的信號及其信號類型（從技術傳感裝置獲得的或那些被人們注意到的）。當檢測到信號時，此信息必須被傳送到有權采取行動的那些人。（2）評估危機。評估危機的一個有用方法是應用在心理健康評估和咨詢中經常使用4因素框架。該框架包括保護因素、誘發因素、加劇因素和持續因素四個方面。每個組織都有其獨特的一套保護因素，這些因素可能有助于減輕負面的結果，或可以促使實現更積極結果。這些因素可能包括先前建立的高水平公眾信譽和信任、堅實的財務狀況，或補充有智慧和有經驗的董事會成員。它也包括具有危機準備的組織。然而，組織也可能有誘發因素，使他們更容易產生危機或無法管理危機。這些因素包括低水平的公眾信譽和信任、不穩定的財務狀況，弱的或無經驗的董事會成員，或容易發生危機的組織。加劇因素是危機產生的直接誘因。例如，一個特定的經濟事件可能引發金融危機，或由不滿意客戶的嚴重指控可能引發一場流言和謠言危機。如上所述，在強大的保護因素背景下（這種因素能使組織更好管理危機，并快速恢復）或在強大的致病因素背景內都可以導致危機發生（這種因素可能抑制管理和恢復）。就評價當前危機的潛在規模、額外事件的可能性以及與目前危機或前瞻性反應有關的風險方面而言，加劇因素的評估是重要的。同時，每個組織也需要評估某些持續性因素產生的程度。使危機持續的因素可能是組織內部的（如，堅持無效的危機管理辦法、否定危機本身、與所有利益相關者之間的有效溝通失?。?；他們也可能是外部組織的（如，越來越多的媒體的狂、額外的政治或經濟事件）。當持續性因素被確定時，干預才能發生。（3）遏制危機。關鍵是不僅要從物質上遏制危機，而且也要通過使用適當溝通策略遏制公眾心目中的危機。這樣才會使局勢得到控制，企業得以繼續經營。（4）確定和應對利益相關者的需要。應對所有利益相關者的需求，確保其健康和安全，并以適當方式及時進行持續溝通。
4．第三級預防
三級預防是指危機的長期階段或危機后組織復原、財務狀況及公共形象的管理。如前面所述，公司要謹慎進行促進、初級預防以及使用近端干預形式，如二級預防，而不是遠端形式的三級預防。在早期努力無用或不成功時，人們很少關注所發生的長期危機的管理。然而，案例研究提供的管理實踐的信息，在長期或慢性危機情境中是有用的。赫斯特的著作《危機與重建》對這個問題提供了一些見解。他認為，隨著時間的推移，組織變革從學習為主的組織轉向績效為主的組織。如果發生這種情況，組織內部的5個交互元素也會變化。靈活的角色成為正式定義的任務，團隊成為正式的結構，網絡成為系統，確定成為正式的賠償，并要求員工改變素質。相反，當一個績效組織成為學習型組織（在長期危機期間發生的），這5個元素重新回到其原始狀態。危機發生時，組織從績效取向回到學習取向。它從正式結構和系統轉換成跨職能團隊和網絡，由于后者可以迅速形成并靈活響應突發問題。同樣，公司從使用正式的遠距離關系溝通轉向使用主動積極、開放的溝通及聯合解決問題。各級員工也都愿意接受的工資凍結并同意降薪，而不是正式補償，成為了關鍵。最終，這些組織要素遠離績效并轉向學習，從而使公司有效的幸存下來。
三、咨詢心理學家的潛在作用
1．提供組織危機管理教育的必要性
Fink早期調查表明，財富500強企業中認為危機是不可避免的CEO的比例與實際上擁有應對危機計劃的人所占比例之間有明顯的差異。美國主要的經紀公司哈林頓綜述研究表明，2200家公司近四分之一的高管報告說沒有正式災害計劃。通常即使有計劃，也只包括業務連續性或恢復策略。他們可能沒有考慮不同類型危機產生的一系列問題或及時而有效地管理危機的一系列方法。沒有危機的計劃可能與許多因素有關。如，管理者表現出一系列錯誤認知，從而抑制他們適當計劃的能力。這些認知包括組織本身性質合理化（如，“我們的規模將保護我們”）、環境屬性（如，“有人會救我們”）、危機屬性（如，“每一次危機是如此獨特，不可能為他們作準備”）以及危機管理屬性（如，“只有管理人員需要了解我們的危機計劃”）。心理學家經常擅于幫助個人確定和矯正阻礙實現性能的認知扭曲或合理化。
2．危機預防和管理的教育或培訓
盡管心理學家可能會選擇提供危機預防和管理的常用培訓計劃，在這個領域內有一些具體方面特別適合心理學家。其中之一就是與一系列導致危機或妨礙管理人員預測、識別和管理危機能力有關的因素。例如，啟發法是在不確定條件下人們解決問題或作出預測時常用的方法。盡管使用啟發法能達到效能，但這些策略往往導致人們對某些事件的可能性做出錯誤判斷。當我們判斷這些事件在我們腦海中已經有現成例子時，使用啟發式算法。同樣，當我們鑒別使用印象深刻而不是平淡無味的數據時，使用印象深刻準則。在組織危機中，管理人員可能高估經歷一場危機的概率，在媒體或其他來源中可以獲得該危機的現成例子，特別是如果這個例子在腦海中印象深刻的話；如果沒有現成的實例或只有平淡無味的信息可用，那么管理者可能會低估事件發生的概率，并作出不恰當的反應。同樣，當有凝聚力的組織之間存在共識心理驅動時，就會產生“群體思維”現象，在決策中這種驅力不允許充分和適當考慮各種觀點。在高級別政府決策者中，群體思維的癥狀包括小組成員間構建和使用集體合理化，導致不會受傷害的錯覺，以便較大限度地減少警告和消極反饋效果。組織固有的道德信念是強迫組織成員在決策過程中考慮倫理或道德后果。組織外領導表現出的刻板、負面看法是對該組織共享幻想或決定進行質疑或表達懷疑的任何人直接壓力的體現。疑慮的自我檢查和最小化與一致性幻覺一樣明顯。作為“心靈守衛”者保護領導和團體不受消極信息的影響，這些信息可能削弱對他們過去決策的支持。為防止群體思維，在危機處理時，應該聘用一些外部專家，要求從不同觀點看事態。
3．進行風險評估或危機后審計
風險評估與危機后審計，可以由組織內部或外部的一些候選人來執行。為了保障評估更加客觀可以聘請外部顧問。除此之外，訓練有素的心理學家來評價行為條款，這樣會更、更有效。
4．就具體危機事件提供咨詢
許多組織都有專門的執行官或高級管理人員專門負責公共關系和溝通問題。在這些領域受過專門培訓的從業人員似乎是顧問的人選。然而，對于某些類型的危機，咨詢心理學家才是最適合的人選。例如，公共或私立部門的社會和健康服務機構可能會遭受人類要素危機（如，客戶的多種自殺或客戶濫用公眾指控）。在這些環境中，具有良好能力的心理學家要理解和管理的涉及多種復雜性、有時自相矛盾的事件，這就需要各種立法、職業道德規范以及組織政策。同樣，作為危機的一部分，許多心理學家對可能引起的臨床問題提供了的管理建議（例如，除企業或保障客戶服務的連續性外，建立臨床危機反應非常必要）。另外，一些咨詢心理學家不僅為特定環境（如，衛生保健）而且為特定類型的組織危機帶來的專業知識。例如，在企業暴力領域工作的心理學家可以在組織危機管理更廣泛的范圍內提供咨詢。其實研究者不僅證實了企業暴力領域需要大量的專業知識，而且把這個問題看作為組織危機的具體形式。
5．在具體危機事件間期或之后提供培訓
在執行培訓合同過程中可能會發生危機情況。同樣，改進組織危機預防和管理可能是培訓關系的一個目標。事實上，對于在執行培訓方面擁有淵博知識、豐富經驗的人來說，組織危機管理可能僅僅是已完成工作的一個實例或延伸。在培訓過程中要充分利用國際和國內先進的成功經驗和理論，已達到效果。
四、總結與建議
本文的目的是促進咨詢心理學家不斷增加對組織危機管理的興趣。盡管咨詢心理學家確認了許多潛在的富有成果的領域，也引起了將來要考慮的一些實踐和研究問題。從實踐角度看，一個重要問題是心理學家應該具有什么樣的能力。某些組織提供了危機管理領域的認證。例如，國際企業連續性協會和國際災難恢復協會確定具體標準，個人通過它可以獲得企業連續性規劃者的資格證。然而，這些認證機構最特別關注的問題是企業信息系統被破壞時與確保業務連續性相關的問題，而不是與更廣泛定義和理解危機管理相關的問題。此外，機構既要考慮心理學家實踐的具體領域，也要考慮心理學家應遵循的倫理準則或職業行為。鑒于這個原因，心理學家的實踐標準、資格證書和能力水平好是由心理社團來確定。就未來研究而言，該領域仍然有很多猜測，需要更多實驗研究。研究者發現了與此任務相關的許多困難。這些包括危機事件經常無法預測，并且公司高管讓研究人員調查這些事件要小心謹慎?；谶@些原因，與組織建立長期的信任關系與使用良好的定性研究方法（包括媒體報道的內容分析）一樣值得推薦。關于特定主題，相對較少注意組織長期危機的管理。因此，進一步的研究要調查曾成功地管理長期（而不是短期）危機的高管其領導風格、應對特點與戰略決策等因素。此外，組織評價的進一步轉變，對促進長期危機的成功管理將大有幫助。此外，大量的研究都集中在私營部門組織或大型公共部門（政府）組織。進一步的研究將考慮對各種公共部門組織有影響的危機類型，包括較小的非盈利公共管理組織，以及在這些環境中高管們面臨的預防和管理挑戰。
作者：羅增讓 單位：寶雞文理學院教育學院
組織管理論文:非營利組織與營利組織營銷管理論文
1.非營利組織開展體驗營銷的必要性及可行性分析
1.1非營利組織的概念、特征及社會功能
非營利性社會福利組織成立的目的與性質，不同于一般的營利組織及政府部門，而是在公益使命下，提供服務給某些特定對象或一般社會大眾，其秉持公益使命的理念不同忽視也值得肯定。然而，以目前社會現狀來看，福利政策變動日益加劇，諸多社會公共議題組織紛紛興起。各非營利單位所面臨的支持、資源與經費來源不穩定而且競爭越來越激烈，卻成為每個機構所面臨的事實。不論是國內還是國外，非營利組織均受到外界環境的影響，正面臨著資源匱乏的沖擊，自行開發營利管道，延續組織生命，將會是所有非營利組織未來無法避免的趨勢。非營利組織不得不減少對捐款的以來，甚至也有積極與企業合作或從事商業活動的趨勢。為了確保機構的生存與服務方案的延續，營銷對非營利組織來說就成為機構作為課題倡導及募集資源必要面對執行的工作。對非營利來說，最主要的經費來源包括政府補助、企業捐助與民眾捐款等，黨政府補助不穩定的時候，便有賴于一般民眾的支持來維持機構的生存所需的資源。然而在眾多機構爭相進行營銷與資源競爭的情況下，如何才可以使得機構在眾多競爭中出線，成為捐款者優先考慮的受贈單位，是非營利性組織機構爭相想研究的課題，此時，在企業界早已風行的以“品牌識別的建立相對于其他需要投入大量資金與資源的傳統營利單位營銷手法而言，是以低成本、高成效的方式來提升機構的知名度，以穩定社會認同為目標，進而增加民眾支持或是資源獲取。其次，相較于一般企業以有形產品的比較作為品質與競爭的準則，非營利組織在募集資金的時候，由于其服務內容、方式、與對象的限制差異、信息資源提供透明度普遍不足，捐款人較難從具體化產品中比較出非營利組織實際服務成效的優劣。故意機構本身名譽、名稱與品牌形象作為捐款行為考慮的依據的比例則可能相對增加。而且，透過塑造良好的品牌形象來維持后繼非營利性組織與捐贈者之間互動關系，降低其終止關系的意圖，對非營利組織而言，更是項重要的目標。非營利組織如果能建立品牌，可為機構傳達理念與目的，加強競爭優勢，增進知名度與被服務者的信心、政策游說等益處。因此，在近十年的時間里，非營利組織也開始建立“品牌”的塑造。管理學大師Drucker認為，非營利性組織是一種造福人類的媒介，其共通性在于提供社會變遷，早就脫胎換骨的人類。特別是其在《后資本主義社會》一書中提高，在后資本主義社會里，社會的多元形態、知識社會的興起、政府角色的轉變及全球性且地方性復雜的問題及需求，成為非營利性組織作為今后主軸，以及“較大雇主”的原因。有關于非營利組織的發展，有其歷史的脈絡，與人類社會經濟與政治發展息息相關，而其發展形態與服務項目，更因組織成立愿景、目的，而有所不同。因此，非營利性組織的發展與營銷理論，有著密不可分的關系。一般來說，當我們提到非營利性組織的時候，事實上涵蓋了“鄰里組織”、“社區組織”、“公益組織”及“非商業性組織”（陳定名，2003：219）。在美國，1973年Levitt首先提出了“第三部門”的概念；1975年私立慈善團體和公共需求協會，在《購買在美國》一書中，提高了該會員會員建議改成“非政府組織”；在政府部門與私營部門之間，存在著某一個廣大且復雜的重要的部門，缺乏深入的研究，故將該部門成為隱形部門。1985年美國政府和企業支持下一群專業性團體和非政府單位組織，成為服務社區的團體，但是由于其特征和貢獻卻是獨立的，所以將該團體成為“獨立部門”。在非營利性組織的環境中，應該要注意到四個面向的管理問題，包括：自利的動機、營銷課題、營銷組合、競爭等。以及營銷管理對非營利組織來說，具備三項功能：資源吸取、資源配置、非捐贈者說服。因為非營利性組織有責任了解、預期與滿足觀眾的需要，因此營銷是確定其宗旨的一個管理過程。我國非營利組織發展的狀況目前已經有了幾家獨大的趨勢，憑借著機構過去奠基的品牌形象，越來越多大機構的募款與收入已經能在穩定中成長。卻也有越來越多小型的非營利組織，由于規模不足，發展性受到限制，資源被特定大機構瓜分下，只有逐漸萎縮或是依賴政府聯合募捐的資助形式，造成差距日益擴大的情況。
1.2非營利組織營銷
1.2.1非營利組織營銷含義以及范圍
“非營利性營銷”是指非營利組織吸引客戶和資金以及支持社會和文化服務活動，例如將服務送達所需要的人手上，博物館和影視劇活動，或是有助于大眾健康的相關提案規則。非營利性組織營銷概念來自于企業管理派，由Kotler和Levy（1969）合寫的“營銷概念擴大化”中提出，文中積極倡導將市場營銷交換活動的該你那，擴及到如社會營銷、教育營銷、健康營銷、文化營銷以及宗教營銷等不同領域。而對于非營利性組織的定義，有以組織目標觀點為判斷標準的，或是以資源的來源為定義的依據，或是以提供服務或產婆為辨識基準的，還有綜合論述的。以組織目標觀點來定義費營利營銷，非營利性組織沒有利益意圖，其目的就是為了讓非營利性組織的有關活動、議題、理念順利發展與推廣，同時為了創造交易，以達成目標。非營利性組織的市場，主要可以包括三項：買方市場、服務市場、內部市場。有些學者認為社會營銷是指促進生活品質的條件下，從事資源的分配、發展和適應過程。因為志愿行動組織的成員，并非政府管理其行為動機來自于本身的意識形態，而不是政治或商業動機所驅使。因此這類組織的營銷活動自然就屬于社會營銷的范疇。事實上，營銷概念的是否使用于非營利組織之中，也有部分學者提出質疑和不同看法。特別是“適用性”以及“定義”的問題，前者如同：如果營銷什么都是的話，那他就會變得什么都是；如果任何組織都設計到營銷的話，是一種觀念和專業同次的混淆。Enis以及Arndt也針對營銷概念擴大化持質疑的態度。對于營銷定義中的“交換”概念，是否可以用來涵蓋所有的行銷過程，提出疑問，他認為特別是一些社會運動營銷中，并沒有什么實質交換的東西。
1.2.2非營利組織的營銷特征
Kotler和Andreaen（1996）指出，非營利組織有兩大共同點，希望影響目標群體的行為。這些機構不僅是謀求機構本身的利益，同時也要追求目標群體的利益，其目的則在于造福整個世界。因此，非營利組織營銷大致上并為涉足新的營銷理論或原則。但是其具有多重群眾性、多重目標性、群眾監督性與產品即服務等獨特性，與一般企業組織都很大的不同，故在應用營銷概念的時候，應該先了解非營利組織的有所了解，方能制定有效的營銷策略。本研究整合資料后發現，非營利組織營銷的特性，綜合來說，可以有以下四個方面：及時是目標特性；第二是產品特性；第三是消費者特性；第四是市場特性。首先，非營利組織的“目標”就是其特性之一，非營利組織強調“使命”。目標其實僅僅是暫時性的，使命才是永存的，非營利組織主管的職責，就是要將使命，轉換為的目標。非營利性組織必須借助組織的使命，來創造一批支援組織的同志，改變人類生活。非營利性營銷活動在確立本身的使命及目標之后，確立目標市場所在，再依據市場性質選擇標準對象，以求能夠有效刺激購買欲望，以利非營利組織擬定具體的營銷策略及計劃。第二，非營利性組織的“產品”，也是其特征之一。非營利性組織的產品多半是無形的服務，而不是有形的財物。而這些產品或服務，需要消費者的特性在他們不關心的提議上犧牲，而且，消費者經常被要求態度上和行為上做180度的大轉變。第三，非營利性組織的“顧客”。非營利性組織營銷的東西，雖然大部分都是無形的，但是對顧客來說，著重的是其轉換出來的價值，因此，非營利性組織重視與顧客服務的廉潔。此外，非營利性組織營銷的群眾多元，學者們大多以“多重群眾”來全市非營利性組織的顧客yu其他機構較大不同之處。此外，與一般企業組織不同的是，非營利性組織以一種較復雜的方式在運作，其同時擁有兩個顧客，一個是組織提供財物或服務給他們的顧客；一個是提供資源給組織的捐助者。一般而言，企業機構具有一種促進直接的雙向交易的營銷任務，同步地進行資源配置與資源吸取。但是對非營利性組織來說，同時面對二種顧客的情況下，最少必須分別處理兩種營銷任務。第四，市場性。非營利性組織不具備市場的壓力，所以“非市場壓力驅動組織”，且非營利性組織受“公眾審查度高”，也就是“群眾監督”。事實上，非營利性組織經常不了解其特性，而衍生出一些問題。比如，產品導向，而不是營銷導向，也就是熱情的分享，灌輸自己的價值偏好，從來對方之心理需求為著眼點；不重視營銷及市場區隔，對外界信息缺乏敏感度，缺乏收集服務對象、義工員、捐助者特征與行為方面的資料。產品的觀念不容易形成，也就是將產品具體化、包裝化。非營利性組織了解并非非營利性營銷所具有的特征，再根據特性擬定營銷策略，才能獲得群眾的反應。體驗經濟：隨著經濟形態的變遷，走過農業經濟、工業經濟、服務業經濟，現在可以說是進入到了體驗經濟時代，雖然有許多學者也提出其他名稱的經濟形態，比如美學經濟、手感經濟、創意經濟等，但是在本質上，都還是要提供消費者獨特的，有價值的經驗，因此，廣泛來說，還是在一種體驗經濟的范疇里，比較不同的經濟形態里，企業所提供的經濟產物在屬性上是相當不同的。在農業經濟時代里，企業提供的是初級產品，也就是從自然界挖掘和提煉出來的材料，像是礦物以及各種農產品；到了工業經濟時代，企業用初級產品為原料，經過一種的生產過程，轉換為種種有形的商品再提供給消費者；服務經濟時代，企業以商品為基礎，進一步提供消費者種種客制化的、無形的服務活動；到了體驗經濟時代，企業蛻變為體驗的策劃者，挾著強大的感召力，提供消費者最終的體驗，這種體驗的價值會延續在消費者的心理，讓他們留下難忘且愉快的記憶。這些不同的經濟形態的經濟產物，有著一種層層遞進的關系，她們所隱含的經濟價值，就在每一階段不同的銷售中，不斷的被附加上去，形成一種價值鏈條。因此，當企業能以提供以一種體驗作為其交易的標的時，對消費者來說，可以得到一種價值的提升，需求也更能被滿足。到如今，消費者的需求越來越深層，也越來越個性化，體驗經濟勢不可擋，企業除了思維上的轉變，也需要搭配更靈活的營銷策略，才能打動消費者的心。
1.3非營利組織體驗營銷的必要性
1.4非營利組織體驗營銷的可行性
2.營利性組織進行體驗營銷的特征、方法和策略
體驗有不同的形態，可將之視為達到營銷目標的策略體驗模型，可分為五種，包括感官、情感、思考、行動與關聯。感觀營銷以視覺、聽覺、嗅覺、味覺與觸覺等五種感觀為訴求，透過多樣化但是具有一致性的元素、風骨與主題來創造知覺刺激，提供顧客美學的愉悅狩野模型是日本品管大師狩野紀昭博士于1984年所提出來，他用對于產品品質的研究的一種二維概念理論，一般也成為二維品質模型。所謂二維也就是包括兩個維度，其一是從顧客觀點的滿意度屬于客戶為主觀的感受，另一個是從產品品質觀點的提供，屬于客觀的產品機能或功能。一維的模式就是指對于某一品質要素來說，當要素充足時就會令人感到滿意，凡是當因素不充足的時候，就不滿意。但是事實上并不是所有的品質都是一樣的，二維品質就是摒除這類看法，認為并不是全部的品質要素在充足時均會令人滿意，有時可能反而會造成不滿意，或是沒有感覺。這就是二維品質。
3.建立模型并結合案例進行實證分析
3.1公共圖書館概述
目前，我國大多數對圖書館都說非營利對組織，向廣大人人民群眾免費開放，圖書館對目的中于提供民眾工作、學習及生活上對圖書信息需求，沒有利潤追求。但是圖書館不能如同過去消極地等待民眾上門，必須重視成本效益、社會責任及功能對發揮。尤其圖書館面臨許多來自外在對壓力，迫使經營者改變管理模式，積極運用各種方式來激發讀者對閱讀興趣和利用圖書館，同時，創造圖書管與讀者之間雙贏對局面。
3.2公共圖書面臨對困境
談公共圖書管對營銷，應該了解當前公共圖書管面臨對困境，依據國家圖書管對統計，全國各類型圖書館共有？？所，包含國家圖書管一所，公共圖書館？？所。對比來說，我國圖書館對數量并不少，問題中于藏書量和品質問題。當前國家圖書館對藏書量共有？？？。較大對危機出現中基層和鄉鎮公共圖書館和偏遠地區對學校圖書館，圖書資源嚴重不足，有對鄉鎮圖書館形同擺設，圖書資源常年不更新。此外，硬件環境設施與周邊環境而配套欠缺，無法吸引大多數民眾經營使用；地方領導不重視，導致圖書館對人力短缺與專業不足；購買對預算經費嚴重不足；購買圖書資源對行政流程過于冗長；購買對圖書資源不夠貼切，圖書對使用效率得不到很好對提升。以上都說當前我國公共圖書館普遍面臨對問題。體驗營銷說站在消費者對感官，情感、思考、行動、聯想五個方面，重新定義、設計營銷作為一種思考方式，這種思考方式突破傳統上“理性消費者”對假設，認為消費者消費時說理性與感性兼具對，消費者對消費前、消費時、消費后對體驗，才說購買行為與品牌經營對關鍵。當咖啡被當成“貨物”販賣對時候，一磅賣三百元；當咖啡被包裝成商品時，一杯就可以賣三十五元，或者上百元；當加入來服務，中咖啡店中販賣，一杯最少就要一百元，甚至上千元；但是如果能讓顧客體驗咖啡對香醇與生活方式，一杯就可以買到更多。星巴克真正對利潤就這里，就說“體驗”。目前，學者對體驗營銷對理論研究中，有人認為營銷工作就說透過各種體驗媒介，包括溝通（廣告、媒體、戶外、櫥窗等都說其中之一）、識別、產品、共同建立品牌、環境、網站、消費者，刺激消費者對感官、情感，引發他們對思考、聯想，并使得消費者行動與體驗，并經由消費體驗，不斷傳達品牌或產品對好處。中網絡與科技飛速發展對今天，Email與ICQ、QQ、MSN盛行，消費者對使用經驗將以十倍速度傳遞，因此，消費者有愉快對消費體驗，將是品牌與產品成長對關鍵。社會對變遷和網絡對便利，讓圖書館面臨著許多外在對壓力，顧客對需求隨著時代對變遷不斷增加及調整，圖書館不再說單一獲得資料、信息來源，如有更好對選擇，包括更便捷、更新穎、更豐富對資源，圖書館將被舍棄。公共圖書館有哪些競爭者？包括：其他圖書館、大型書店、網絡書店、線上圖書商、網絡、以及其他任何資源與圖書館產生競爭關系的組織都說競爭者。比如一些民族博物館、教育機構等。不論競爭者說圖書館或說企業，分析競爭對象，是否有較長對開放時間、教好對閱讀氛圍、較佳的服務品質，例如有些書城、書店24小時營業，悠閑自在對閱讀氛圍、知書知人對專業店員、多元對閱讀活動、會員服務，較佳對產品。在了解分析競爭對手之后，思考競爭對手有可能成為伙伴嗎？前面所提到的這些，圖書館對良性競爭對象，如出版社、書店、其他圖書館，都可能建立起伙伴關系，共同推動閱讀，合作提供積極參考服務、館與館之間互動聯系等。
3.3公共圖書館的營銷必要性
營銷對必要性與當今公共圖書館米面臨的處境休息相關，就外在經濟環境而言，處于一個供過于求對時代，信息泛濫，豐富對館藏不一定保障充分利用。就社會環境而言，處于一個講究服務對時代，同樣對，讀者對各種服務對要求提高，無法滿足其服務期望對圖書館自然為讀者所遺忘。就科技環境而言，當今高度運用科技對時代，信息使用者不再必須上圖書館，資料庫與信息中介更直接對消費者提供服務，不必一定要通過圖書館。雖然圖書館說非營利組織，其目的中于提供民眾工作、學習及生活上對圖書信息需求，也無利潤追求。但是不能一味地等待讀者自動上門，必須重視成本效益、社會責任及功能對發揮。尤其中講求績效對當今環境，圖書館教過去更需要證明自己組織對資源有效管理得當。營銷圖書館中社區中成為重要對信息來源，成為民眾前往尋找信息資源對重要機構，而且幫助民眾了解圖書館必須提供對服務。所以，營銷建立良好對顧客關系，并有助于圖書館與媒體、企業、地方政府及組織對正向關系。
3.4公共圖書館營銷所帶來對效益
公共圖書館施行營銷計劃后，帶來對效益不相同，其可能對效益如下：
1）營銷計劃對實施，對目標市場及顧客對調查分析，可以讓圖書館人員更好地了解顧客對類型及其需求，并進一步依顧客需求來規劃服務及設計產品。
2）營銷計劃可以讓圖書館對于提供什么服務，有教好對決策，如評估24小時服務。
3）營銷說結果導向對改善方式，可以使得服務及館藏獲得改善。
4）完善的營銷計劃可以讓圖書館增加顧客，包括原有顧客對更頻繁使用，及激發潛在對顧客對利用。
5）營銷計劃的實施，讓圖書館檢視任務、價值及服務哲學，并控管每一項的及行動方案成效，使得圖書館對未來發展較為及合理。
6）營銷計劃可以讓圖書館維持在母機構中的中心地位
7）營銷可以讓圖書館的上級單位及民意代表更了解圖書館專業服務和服務推動成效，以及對民眾對重要性，并給予充分對支持及經濟資源。營銷可以改善圖書館的形象，讓民眾對圖書館的功能及努力更了解。
3.5國外公共圖書管的營銷經驗
美國西雅圖公共圖書館對綠色建筑，一切對燈光都說利用自然光源自動調節對未來建筑，到用色大膽對德州圣安東尼圖書館，都是試圖以新鮮對顏色與獨特對建筑來吸引讀者對目光；新加坡對概念圖書館，以營銷為導向，各樓層運用顏色區隔出有趣對畫面，針對青少年，特別規劃以橘色為主如陽光般充滿朝氣對青少年區，燈光會不斷變化，有漫畫人物對大型海報，重金屬品機車等，都借以吸引不愛上圖書管對青少年對目光。大部分對日本公共圖書管，中90年代對早期泡沫經濟時代，經歷來激烈的變化，最嚴重對問題就說圖書館預算對較少及信息通信技術所帶來的沖擊，在這個情形下，橫濱市政府成立委員會中2006年至2007年間為橫濱立圖書館訂立來中程計劃。根據委員會對報告顯示，圖書館對新任務是要結合社區中有創新能力對居民來共同制定圖書館模式，委員會提出三個主要的策略：加強190所圖書館對專業活動，開放信息通信技術提供個人化對圖書館服務及減少人力、促進圖書館館員與市民間對合作伙伴關系。新對管理系統不同于以往，著重中于鼓勵市民參與圖書館各類型活動，并利用信息通信技術來取代館員單一的工作，相信這是在新對財政革新后圖書館可以提供個人化服務及圖書館服務趨勢對方式。
組織管理論文:個體和組織層面的薪酬管理論文
一、個體層面的薪酬管理
(一)能力目標
能力目標就是通過薪酬管理促使員工擁有其工作所要求具備的知識和技能。工作分析可以識別組織需要多少員工以及他們應具備什么樣的知識能力結構。薪酬調查可以了解各種能力的員工的市場供需狀況及使用成本，統籌考慮競爭性薪酬與成本因素、人力資本因素之間的關系。崗位評價可以按組織的價值觀建立重點突出、合理有序的崗位關系，可通過競爭上崗，在組織內合理分配員工能力，并使其整體能力高效發揮。目標設定能夠充分發揮員工的主觀能動性，激發員工的潛能?？冃Э荚u和薪酬制度能激勵員工發揮自己的工作能力，并加強學習以不斷提高工作能力。
1．薪酬管理能促進個體能力建設，提高公司績效
能力目標不是終極目標，提高績效才是公司永恒的追求。無論以什么作為薪酬基礎，我們最終追求的還是這種薪酬基礎所帶給企業的顯性或隱性績效。績效可以分為公司績效、部門績效和個體績效三個層次。對一個組織結構及崗位設置合理的公司來講，個體績效的積累和疊加形成部門績效，部門績效的積累和疊加形成公司績效，因此，個體績效決定公司績效。誠然，我們不可能設置理想化的組織結構和崗位體系，在這種情況下，這種積累和疊加不是簡單的算術加法關系，而是某種復雜的向量合成關系，盡管如此，我們不難看出，個體績效仍是影響公司績效的關鍵因素。個體績效的產生一方面取決于薪酬管理體系、績效管理體系及其他的管理體系，另一方面取決于個體能力，其中個體能力的發揮和提高又受這些管理體系的影響。由于薪酬仍是目前激勵員工的最重要手段，且績效管理體系必須和薪酬管理體系聯系在一起方能起到績效管理的作用，因此，我們可以得到這樣一個結論:薪酬管理可以促進個體能力建設，提高組織績效。
2．薪酬與個體績效、組織績效掛鉤，利于發揮個體能力
個體能力的提高和發揮不僅與個體績效考核有關，也與組織績效考核有關?？v觀我國企業，現行的績效考核體系常常失去提升企業績效的作用，這是因為有些公司過分強調個體績效，而有些公司則過分強調組織績效。過分強調個體績效會損傷組織的協調性，進而損傷組織績效;而過分強調組織績效則會損傷員工個體的創造性和積極性，進而損傷個體績效。所以，在一個有效的薪酬體系中，薪酬不僅要與個人績效掛鉤，還要與組織績效掛鉤，當把個人績效和組織績效捆綁在一起時，上級會關注下級績效的提高，個人會關心組織績效的提高，此時，通過績效考評就能激勵上級關注并幫助下級員工，同時激勵員工關注自身個體能力的提高。
3．薪酬與目標相聯系，利于激勵員工發揮和提高能力
目標在心理學上通常被稱為激勵“誘因”，即能滿足人們需要的外在刺激物，它是人的行動所需要達到的預期結果的一種強化劑。提供動機的基礎是目標的主要功能之一。員工通過工作進程與目標的比較，就可以得到他還應該做出多少努力的信息，所以，努力是依據目標或任務需要而發動的。指導行為是目標的另一種主要功能，即目標為員工提供了完成具體行為的線索，指導員工的注意力和活動的指向。目標的再一個主要功能就是當員工的行為遇到阻礙或困難時，能提供巨大的精神力量，幫助其克服困難。無論人本主義心理學的需要層次理論還是行為科學學派的科學管理理論，都為目標作為薪酬基礎奠定了理論基礎。所以，一個有效的薪酬體系應該把目標納入薪酬基礎。目標的激勵性表現在兩個方面。及時，一個明確的、具體的、較高的目標能夠激發人們的潛能，提高工作效率，實現高績效。目標的激勵作用在一定的條件下才能有效，具有價值性、挑戰性和可能性的目標才有激勵作用。目標的價值性要求目標必須具有一定的高度，目標的挑戰性要求目標必須具有一定的難度，目標的可能性要求目標要有實現的可能性。這三點都滿足的目標才會真正對員工有激勵作用。第二，參與目標的制訂可以實現自我激勵。有效的薪酬管理體系應該讓員工參與目標設定，并把員工薪酬與崗位目標掛鉤，從而發揮目標激發潛能和有效激勵的作用。此外，薪酬和目標設定掛鉤后，員工要實現較高的目標需要掌握較高的技能，進而能直接激勵員工注重學習、努力提高自身能力。
4．以能力為基礎的薪酬體系，可以直接激勵員工提高技能
在這種薪酬管理體系中，員工薪酬取決于他們自身所擁有的能力，薪酬增長取決于他們能力的提高程度和新能力的獲得情況。由于薪酬仍然是目前激勵的最重要因素，因此以能力為基礎的薪酬管理體系可以直接激勵員工提高能力。然而以能力為基礎的薪酬體系操作起來有些困難，比如難以測量能力、所掌握的能力可能沒有機會發揮等。所以，僅以能力為基礎的薪酬體系往往難以發揮其應有的效能，還應該結合其他的薪酬基礎。
(二)行為目標
行為目標主要是建立員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養員工對組織的忠誠度和獻身精神。薪酬調查、工作分析和崗位評價可以建立外部和內部都比較公平的、符合組織文化的薪酬體系，從而建立和加強員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度。員工不僅僅是實現組織目標的載體，他們也會有自己需要完成的個人目標。當組織目標與個人目標結合時，員工就會對組織產生歸屬感，增加對組織的忠誠度、責任感，提高工作積極性和創造性。這些正是企業價值創造的源泉。而當個人目標游離于組織目標以外時，員工的工作積極性、創造性就會大幅度降低，工作效率下降，完成崗位目標的幾率就會較低，甚至會造成員工的流失，對組織目標的實現產生負面影響。所以，一個高效的薪酬體系要求員工積極參與目標設定，在組織目標的指導下，激發個人的成就取向和員工實現自我價值的心理需求，實現組織目標與個人目標在較高水平上的協調一致。員工積極參與目標設定也是人性化管理的要求及表現，會提高員工對組織的認同感、歸屬感和滿意度。
二、組織層面的薪酬管理
組織層面的薪酬管理圍繞組織經營戰略展開，其目的就是把薪酬管理作為公司經營戰略的一個強有力工具，使之服務于組織戰略并支持組織戰略。組織層面的薪酬管理通過以下兩個方面達到支持組織戰略的目的:一是薪酬的戰略匹配管理，二是薪酬的戰略彈性管理。戰略匹配管理是通過薪酬管理保障薪酬與組織經營戰略之間的協調一致;戰略彈性管理是指通過薪酬管理保障薪酬對組織戰略變化的適應能力和反應能力。匹配是指在一個時間點上的一致性，而彈性是指在一段時間內的一致性。
(一)薪酬的戰略匹配管理
在傳統薪酬管理中，薪酬僅僅被當作人力資源管理中的一種戰術手段，不被當作是組織經營戰略的組成部分，也不被認為是組織經營戰略所依據的能力。而在現代先進的薪酬管理體系中，公司經營戰略延伸到了人力資源戰略，人力資源戰略形成并影響薪酬戰略的框架，但薪酬戰略在較高層次上與經營戰略結合，從而形成一個匹配的戰略系統。這樣就要求薪酬系統的設計在組織戰略表述中起到主要的作用，同時反映利益攸關者的愿望(Gomez-MejiaandBalkin，1992)。有效的薪酬管理系統通過以下幾個方面實現與組織經營戰略的匹配。
1．配合公司競爭戰略，有效利用勞動力成本
一方面，勞動力成本通常在一個企業的運營中占很大的比例，所以勞動力成本將極大地影響競爭優勢。通過設計高效的薪酬管理體系，使勞動力和其他生產資料高效結合，能夠幫助企業高效地利用勞動力成本，保持成本競爭優勢。另一方面，根據企業戰略，設計有市場競爭力的薪酬方案，能幫助企業吸納、保留和激勵人才，使企業保持人力資源競爭優勢，從而保障企業經營戰略的順利實施。
2．反映員工相對價值
擁有不同技能的員工和處于不同崗位上的員工對企業戰略的貢獻也是不同的。根據企業戰略和發展需要，可以對企業內部各層各類的員工進行價值排序，并制訂對應的薪酬標準，從而達到相對公司戰略而言的內部公平性，進而保障公司戰略的順利展開。
3．支持組織核心能力
企業的核心能力是企業競爭優勢的源泉。企業應該深入分析實現企業戰略所依靠的核心能力，并在價值評價中給予體現;對核心崗位和核心員工，應在薪酬分配上給予傾斜，以較大限度地激發其工作積極性和創造性。
4．支持組織優先業務
有效的薪酬管理要識別組織的優先業務，并給予優先支持。企業戰略的實現依賴一系列關鍵業務，企業資源應該優先配置給這些關鍵業務。薪酬管理應該有效配置企業資源，從而保障和促進組織優先業務的順利開展。
5．支持組織管理風格
每個組織都有其獨特的管理風格，薪酬管理要支持組織的管理風格。比如:具有開放管理風格的組織，其薪酬管理體系講究員工的參與以及透明的薪酬制度。
6．反映組織文化和價值觀
薪酬管理要強化組織的核心價值觀，反映組織的文化。比如:一個強化績效導向的企業，則薪酬要與績效掛鉤，相應的浮動工資比例要大;一個強調團隊合作的企業，則個人薪酬應該與團隊績效掛鉤。
7．適應與優化組織結構
一方面，薪酬要與組織結構相適應，如扁平式結構組織需要建立寬帶薪酬制度;另一方面，薪酬管理要促進組織結構優化。有效的薪酬管理應該是建立在組織分析和崗位分析基礎上的，通過組織分析和崗位分析可以優化組織結構和崗位結構。
8．提高組織績效
企業戰略的實現依賴于每個員工和部門的績效，當薪酬與績效緊密結合時，可以激發員工的工作積極性，提高員工績效。有效的薪酬管理，不僅要將薪酬與員工個體績效掛鉤，也要與員工所在的部門甚至企業整體績效掛鉤，從而使企業協調一致，提高整體績效。
(二)薪酬的戰略彈性管理
企業處在不斷變化的環境中，其內外部環境都在變化，因此企業的戰略及組織結構也會隨之發生變化。一個完善的薪酬體系在保障其相對穩定時，應該能適應這些變化并及時調整自身，起到有效支撐企業經營戰略的作用。薪酬的戰略彈性管理主要包括兩個方面:一是對企業戰略發生變化的自適應，二是企業薪酬體系的自我完善。
1．薪酬的自適應性
薪酬管理體系一旦建立，企業就應該在相當長的一段時間內保持穩定并切實有效地加以執行。但企業的環境會變，企業的戰略和組織結構也會變，因此，薪酬管理一方面應該具有一定的彈性，能夠自動適應這種變化;另一方面，薪酬管理體系應該具有對應的反應機制，能夠快速地對企業戰略的變化做出相應的調整，支持企業的經營戰略。
2．薪酬管理體系的自我完善
薪酬管理體系在運作過程中，作為一個動態的協調系統，在與企業戰略發展一致的基礎上，要對自身進行診斷及調整。比如:面對新的薪酬管理理念時，企業會審視目前的薪酬管理是否有效，是否要改造現有的薪酬管理體系或建立一套新的薪酬體系;當企業遇到員工工作積極性不高或員工流失偏多等情況時，企業要審視自身薪酬管理是否出現了問題，是否需要調整現行的薪酬管理體系。
作者：尹小帆 李星 單位：連云港市人力資源和社會保障局 連云港職業技術學院商學院
組織管理論文:學習組織人員物資管理論文
1推進落實上不折不扣
深入推進物資重點工作，以促進管理工作規范化、精細化為目的，從實際出發，層層組織學習培訓。首先，在物資處內部開展一個課堂，打造兩個平臺。組織業務主管人員在處內開講授課，如結合物資招標采購商務平臺的運用，開展商務平臺操作講演；為深化推動物資計劃管理和物資預算管理工作，在處內講授物資計劃和物資預算管理實務知識，為向全局深推做好準備。打造兩個平臺，就是在物資處內部建立經濟活動分析小組定期分析機制和物資招標采購研討機制，營造濃厚的學習研討氛圍。成立經濟活動分析小組，打破處內各科的專職界限，每月定期活動一次，將物資預算、計劃、供應、招標等數據和工作信息融匯在一起，統籌分析各項經濟活動指標，提出優化物資管理、增收節支等方面的建議，為領導決策提供依據；物資招標采購每半年定期組織一次研討會，交流物資招標采購工作經驗，提出在物資招標采購過程中遇到的問題和困難，通報基層單位物資招標采購管理情況，集體研究制定解決問題的方法，納入內部督辦落實，推動物資招標采購的良性發展。其次，在全局范圍深入開展教育培訓，以物資公開招標工作為例，針對鄭州鐵路局物資公開招標采購平臺的運用和操作，開辦專題學習班，組織物資系統骨干人員脫產集中學習，在學習和掌握《招標采購管理實施細則》的基礎上，建立虛擬服務器模擬線上物資公開招標采購流程，對公開招標采購過程中應知應會的內容進行考試考核，組織專人對基層單位公開招標采購基礎管理進行摸底調研和排查，強化了公開招標采購專業知識，同時，達到推動和夯實公開招標采購專業管理的目的。
2善學善悟，調整狀態，更好地服務中心工作
若想始終保持隊伍穩、狀態佳，就要形成講學習、講正氣的核心文化氛圍。不斷學習和提高，既是革舊立新落實新要求的需要，也是學習新知識進而積累工作經驗，更好地服務中心工作的需要。
2.1搞好調查分析，確定學習內容依據物資管理工作的重點和薄弱環節，分析既有物資管理隊伍結構，分析各崗位專業知識儲備情況和專業能力，有重點、分層次地組織開展學習教育，做到統籌安排、整體推進，特別是突出學習內容實用性原則，使學習的效果與實際工作效率的提高接軌。通過承辦全路物資統計培訓班，強化統計人員專業理論的提升和實際操作技能、解決問題實際能力的提高，熟練掌握報表編報、執行、分析的專業知識，強化物資采購預算編制和物資統計能力。通過舉辦物資公開招標采購知識、管庫員繼續教育等培訓班，靈活設置物資公開招標采購平臺應用、物資管理信息系統的維護與應用等課程，提高從業人員的實際操作技能。結合工作需要，選送業務骨干參加全國招標師資格培訓與考試，獲取招標師資格。通過這一過程，使業務骨干對招標采購領域的法律法規、招標采購專業實務、項目管理、招標采購案例分析等知識得到進一步的鞏固和提高，為進一步強化和規范物資招標采購工作奠定了堅實的基礎。
2.2圍繞中心工作，創新學習方法既堅持集中學習、日常學習和專題學習，又通過現場觀摩、觀看影片教材等方法，學、講、談、寫相結合，增強學習的積極性。隨著物資管理信息化水平不斷提高，一方面，將物聯網、云計算等新概念和先進管理理念納入學習范圍，著眼物資管理發展，超前預想，并逐步搭建平臺、建立機制；另一方面，結合工作需要，持續深化“鐵路物資管理信息系統”和“物資招標采購平臺”的學習和應用，針對需求加強對物資管理信息系統的應用培訓，通過網絡對信息數據實現管理，提升工作效率。圍繞信息統計和預算管理，抓住基層單位管理人員專業能力不強的薄弱環節，加大現場調研和業務指導的頻率，組織開展統計執法檢查，在發現問題和解決問題的過程中，提高物資管理人員對核心專業知識的理解力和掌握程度。
2.3通過主題活動，深化學習效果以學以致用為目的，通過開展理論教育、技術業務培訓、崗位實踐等具有針對性的主題學習活動，切實提高物資從業人員的綜合素質，鞏固學習實踐的成果，確保取得實效。通過開展的一個課堂和兩個平臺活動，管理人員統計、匯總、數據分析的工作能力得到強化，通過及時對物資設備管理、供應、物資設備招標采購情況的匯總分析，掌握全局在深化物資采購預算、推進公開招標、有效降低物料消耗等方面工作動態，使物資管理的鏈條不斷延伸到物資管理的各個層面、各個環節。通過舉辦物資采購培訓班、選送業務骨干參加全國招標師資格考試，先后有4人取得招標師資格，招標流程不斷細化，招標采購業務素質持續提高，為進一步規范物資招標采購工作奠定了基礎。通過組織物資系統開展全員現代化管理創新和課題攻關，近年來先后取得多項國優、省優榮譽；設備管理工作榮獲第九屆全國設備管理單位稱號，并在人民大會堂領獎。
3真學真悟，靜心守德，扎實推進物資系統正氣的樹立
引導物資管理人員始終保持積極、好學、謙遜、嚴謹的心態，凈化心靈，樹立與物資管理要求相適應的價值取向，具備與物資領域發展相適應的文化素質，掌握與物資專業相適應的業務技能。3.1堅持以德為先，德才兼備注重物資管理人員品德修為的熏陶，開展以學做“君子”為內容的專題學習課，組織人員收集整理《論語》當中有關君子的百余條論述，通過解讀君子一言一行，交流君子做人、處事的哲學，提高物資管理人員的個人修養。通過帶領物資管理人員學習《中國哲學史》等書籍，形成勤于思考之風，運用到工作中，形成良好的職業道德操守，敢于創新和豐富管理方法。
3.2堅持理念孕育，營造氛圍以充實自我、完善自我為追求，一方面樹立起終身學習的理念，在物資處內部形成人人專注于提高工作業績，以想方設法完成各項經濟指標、提高能效為榮；學習物資領域經驗豐富模式和先進管理經驗，以創新管理、改進工作方法，增強管理能力和工作效率為榮。同時，對外樹立一身正氣的良好形象，以安守工作本分、不越工作底線、不卑不亢堅守物資工作要求和準則為榮，對違規行為人人喊打，使擅用“自由裁量”等貪腐行為失去生長的土壤。在人才培養上，堅持人才選拔、培養和考核機制，選好配強骨干力量，使骨干人員有名有利有發展，努力造就一批高素質的物資管理人才，保持物資系統朝氣蓬勃的良好精神狀態。
3.3堅持廉潔為本，恪守底線把加強法制教育和廉潔從業教育作為重中之重。近年來，鐵路發生的多起重大腐敗案件，暴露出招投標、物資采購和日常監督等環節存在的漏洞，為物資管理人員敲響了警鐘。為此，結合公開招標采購平臺的推廣，開展以法律知識、法律風險教育為主的法律知識學習教育，增強法律意識。同時，組織全員性的廉政專題學習和集中討論，認真學習《黨員領導干部廉政準則》，觀看警示教材、講解案例和風險防控知識，組織參觀焦裕祿紀念館，通過生動的典型案例剖析，使物資設備采購是廉政風險防控重點領域的意識深入人心，進一步激發了正能量，樹立了廉潔從業的優良風氣。
作者：金智勇單位：鄭州鐵路局物資管理處處長
組織管理論文:基層黨組織下社會管理論文
一、基層黨組織是基層社會管理的領導核心
（一）基層黨組織是黨領導社會管理的重要紐帶
執政黨是聯系國家與社會的紐帶，基層黨組織是執政黨的組織功能在基層社會的延伸，是執政黨發揮國家與社會紐帶作用的基礎。影響社會穩定的矛盾和問題大多發生在基層，因而，社會管理的重點、難點、關鍵點也在基層。基層黨組織植根于人民，因而基層黨組織最了解基層廣大人民群眾的利益需求，也最能直接和有效地解決人民群眾的實際問題。通過基層黨組織發揮黨與群眾的橋梁紐帶作用，就可使每個社會群體和社會成員有暢通、的訴求表達渠道。
（二）基層黨組織是基層社會管理的核心領導主體
在多元主體社會治理模式下，除了基層黨組織之外的各類社會管理主體，還包括各類基層政府組織、自治組織以及新型經濟組織和民間組織。他們既是一定范圍內公共事務的管理者、參與者或執行者，同時又是自身經濟利益和價值觀念的追求者和維護者，這就決定了這些主體在社會管理中的作用存在著一定的局限性。而基層黨組織的性質和宗旨及其所獨有的政治核心地位，表明基層黨組織是最廣大人民根本利益的忠實代表者，除此之外并無自己的利益。當基層社會的各個利益階層、團體在行為模式和價值觀念等方面發生矛盾和沖突時，基層黨組織的職責決定其能夠及時有效地發揮好協調、整合的作用，從而起到了社會和諧發展的引領者的作用。
二、基層黨組織領導社會管理的重要途徑是服務與整合
經濟體制和政治體制改革的不斷深化，給基層黨組織的傳統功能和領導方式帶來了直接挑戰。在新的歷史條件下，基層黨組織的政治領導核心地位已經由傳統的管理、命令、支配干預與控制轉變為服務與整合。為了有效地發揮基層黨組織在社會管理中的作用，與時俱進地認識和理解黨的基層黨組織的功能、發揮政治領導的方式、途徑是非常必要的。
（一）整合是基層黨組織領導、協調社會管理工作的重要方式社會整合源自結構功能主義理論，一般是指對社會上各自獨立而又有一定內在聯系的要素按照某種規則或規范進行調整或協調，使之成為統一體的過程或結果。執政黨作為公共權力和國家利益的合法代表者，在社會協調、整合中發揮著不可替代的作用。當今中國社會轉型過程中，社會結構失調、利益多元化沖突等影響社會和諧穩定的因素大量存在。為維護社會系統的穩定，基層黨組織在社會管理中必須、有效地整合和利用資源，通過對多元社會管理主體進行價值引領、利益整合和行為規范，促使各個治理主體之間形成相互合作、取長補短的治理關系，從而更加有效地調動基層政權、群眾性自治組織等各類社會管理主體的積極性。
（二）服務是發揮基層黨組織功能和作用的主線服務群眾是黨實現領導的重要形式，因此，建設服務型基層黨組織，把服務確立為基層黨組織的重要功能，把黨的領導寓于服務之中，是基層黨組織建設順應社會發展規律、遵循自身建設規律的要求，是堅持和鞏固黨的領導的最有效手段和最長效機制。近年來黨中央根據我國社會形勢和任務的發展變化，對基層黨組織的功能做出四個方面的新概括，即推動發展、服務群眾、凝聚人心、促進和諧。各地基層黨組織紛紛以創建服務型黨組織為目標，以基層人民群眾需要為出發點和落腳點，構建完善的服務體系，不斷豐富服務內涵，拓寬服務領域，創新服務方式，確實收到了以服務凝聚基層人心、推動基層發展的實效。
作者：周英杰單位：中共若羌縣委黨校
組織管理論文:組織行為學設計管理論文
1．設計關節”概念提出
由于設計師和其他部門的工作人員心理和行為上存在差異性，導致設計部門與其他部門溝通不順暢，因此有必要對設計師在和其他部門交流過程做出心理和行為上的研究。本文基于心理學和組織行為學的理論知識，提出了“設計關節”概念，試圖從心理學和組織行為學的角度解決這一問題?！霸O計關節”主要由以下五個原則構成。
1)基本事實設計師在與其他部門合作交流時，通常會遇到下面等情況:其他部門會認為設計就是美工，在企業中的地位是無足輕重的，因此設計部門與其他部門溝通時經常處于弱勢，這樣會導致即使設計部門提出的觀點是對的，其他部門也不會去聽取，從而導致設計部門一味的妥協。雙方進行溝通時，應遵循基本事實?；臼聦崙ㄒ韵聝热?(1)設計需要建立在企業的經濟基礎、工藝水平、生產條件的基礎之上;(2)設計必須符合企業發展戰略的要求;(3)設計必須符合社會化大生產、市場規律及相應的指導方針、設計準則的要求［5］。只要在符合基以上本事實的情況下，設計師應該堅持自己的創意或思想，而不是一味的妥協。
2)語言語言是一門藝術。在日常生活和組織運行中，個人和組織都需要通過語言和其他方式相互交換信息，特別是設計師的思想和創意，更要通過語言溝通來實現的。然而，大部分設計師精于視覺形象溝通而不善于語言溝通，頗影響思想和創意的表達。設計師與其他部門工作人員由于專業背景、思維方式，心理和性格等的明顯差異，溝通起來就會存在明顯的障礙。因此設計師，在與其他部門交流與合作時，必須注意用語言的溝通，應遵循以下原則:(1)換位思考。俗語說，要想知道，打個顛倒，說的便是人與人溝通時，必須要有換位思考的意識，只有換位思考才能產生同理心，才能發現交流雙方的需求，才能更加深刻的理解對方，提高溝通的成效。設計師往往自我意識很強;并且要其他工作人員理解的都是概念，思想，創意等比較抽象的事物，這些比陳述一個基本事實更加難以理解，因此設計師需要站在別人的立場，運用換位思考的原則使他人更好的理解自己，提高溝通的效率。(2)創造正面的氛圍。由于設計師以前的學習環境和現在的工作環境相對于其他部門員工來說比較松散自由，因而會形成松散、倨傲的性格，在與其他部門溝通時，這種性格往往會導致不友好的溝通氛圍。因此設計師在與其他部門溝通時，應該注意語言的親和力等因素，盡可能創造正面的交流氛圍，提高溝通效率。(3)多說。我們經常聽到這樣一句話，與別人交流時要多聽，少說。但是這對于設計師來說是不適用的，因為大多數設計師因受的教育原因，往往不善言辭，常常將自己的設計通過效果圖展示給別人，讓別人自己理解，語言的交流較少。這對于交流的有效性來說，是極為不利的，因此，設計師在與別人交流時，不光要靠草圖、效果圖，更需要要多說，多用語言表達自己的設計，這樣必然提高溝通的效率。
3)態度溝通的目的在與求同存異，達成共識，使事情能夠順利的進行。在任何組織中，態度都很重要，因為它會影響工作行為，良好的溝通態度會產生良好的溝通行為，相反，不好的溝通態度會產生不好的工作行為［6］。據統計，態度占溝通成敗的60%，技術和口才只占40%。在工作中，經常有同事反映其他部門工作人員不好溝通，究其原因，主要是溝通態度有問題。因此設計師在與他人溝通時要保持良好的態度。良好的溝通態度，主要包括以下兩方面:(1)包容包容就是設計師在與其他部門工作人員溝通時，要學會包容他人的意見和建議，學會接受和讓步，這樣此才能和和氣氣地繼續合作。(2)尊重尊重就是設計師在與其他部門工作人員溝通時，要學會尊重他人，尊敬對方，只有尊重對方，對方才會尊重你，溝通才能順暢。
4)情緒和心境從進化論的角度來看，積極的情緒總是會讓群體成員相互之間主動接近，會使雙方更多產生互相接近和合作的可能，從而有利于群體的和諧氛圍形成。心境的形成是由相同或相似的情緒積累產生的，積極的情緒積累到一定程度就會產生積極樂觀的心境，消極的、負面的情緒積累到一定程度也會產生消極悲觀的心境。保持積極樂觀的情緒對于設計師尤為重要。因為設計師從事的是創意性的工作，注重靈感和發散思維，但是我們都知道，靈感和創意并不是隨時都會產生的。因此設計師在日常工作中遇到沒有創意和靈感的時候，工作的壓力可想而知，進而會產生消極悲觀的情緒和心境，這種消極悲觀的情緒和心境對于設計師在與其他部門交流時是極為不利的。因此設計師在與他人交流時，要調整自己的情緒和心境，以保障溝通能夠順暢的進行。
5)選擇性知覺在溝通的過程中人們的注意力有高度的選擇性，接受者會根據自己的需要、動機、經驗、背景及其他個人特點有選擇地去看或去聽信息，即在接收信息時的選擇性注意、選擇性理解、選擇性接受和選擇性記憶。設計師在與他人溝通的過程當中，會根據自己的內在需要、經驗、背景以及個人觀點選擇性的去獲取信息。并且在信息解碼的過程當中，還會把自己的觀點、期望和興趣轉化為信息的一部分。因此設計師在與他人溝通和交流的過程當中，要適當注意克服選擇性知覺，客觀地接收溝通對象所發出的信息，以做出正確的判斷。
2．“設計關節”理論模型及內容
基于以上對”設計關節“內容的研究和分析，本人得出的“設計關節”的理論模型，它是從設計師心理和行為的角度對于設計師與其他部門合作時所遇到的問題的一種解決方法。如圖1所示:圖1“設計關節”的理論模型首先，它將設計師在與其他部門交流所要遵循五個原則:基本事實、語言、態度、情緒和心境、選擇性知覺羅列在一張圖表上，將問題可視化，然后每個原則用從0到9九個數字分段，用以表示設計師的完成程度。5個數值的連線所圍成的圖形面積表示設計師的總體交流水平。每次設計師與其他部門交流完以后，都用此圖表來判斷自己的心理和行為，單個原則的完成值通過讀取圖表上的數字可以獲知;總體的交流效果可以通過圖形連線圍成圖形的面積得到。反復使用此圖標，可以看到設計師長期的交流效果，從而改進設計師與其他部門的交流水平。圖2設計關節理論模型圖使用圖例1圖3設計關節理論模型圖使用圖例2圖2所示，設計師基本事實完成度為7，語言完成度為3，態度完成度為7，選擇性知覺完成度為8，情緒和心境完成度為9。由此我們可以得到，設計師在與其他部門交流時，語言的使用還需要很大的提高，設計師的情緒和心境處理的很好;通過5個數值連線所圍成的圖形面積可以看出，設計師的總體溝通水平不是很好。與圖2相比，圖3所顯示的設計師的總體溝通水平有了很大的提高。
3．結論
設計的產生，需要多部門緊密的溝通和合作，這就好比像人的骨骼系統，單塊骨骼再好，但是骨骼與骨骼之間關節連接或旋轉不流暢，人也不能正常行動。設計部門和其他部門的合作不盡如人意，就像是人的骨骼關節銜接或旋轉不流暢，就算設計部門能力再強，也不能發揮出應有的實力。因此本文提出“設計關節”的概念，并從心理學和組織行為學的角度構建了“設計關節”的理論模型，供設計師與其他部門交流時作參考。“設計關節”包括基本事實、語言、態度、情緒和心境、選擇性認知，并且每一原則又做了具體的分析和歸納，以期望對設計師與其他部門的溝通會有所幫助。
作者：仉春輝單位：華東交通大學助教
