引論：我們?yōu)槟砹?篇企業(yè)預(yù)算管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

企業(yè)預(yù)算管理論文:我國企業(yè)預(yù)算管理論文

1.我國企業(yè)運用預(yù)算管理所面臨的問題

1.1預(yù)算管理部門不完善

目前我國的預(yù)算管理體系仍然不夠完善，這是大多數(shù)企業(yè)所共同面對的問題。一套完善的預(yù)算管理系統(tǒng)能夠有效的保障企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)和運行，同時對預(yù)算管理工作的規(guī)范合法性進行了保障，有效的避免了預(yù)算管理工作趨于形式化的發(fā)展。而且大多數(shù)的企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理部門也普遍不夠完善，單純的依靠企業(yè)內(nèi)的財務(wù)部門來進行預(yù)算管理的話，很容易直接降低預(yù)算工作的性，從而直接導(dǎo)致各個部門在實際的工作當(dāng)中無法獲得切實的履行，從而很難實現(xiàn)預(yù)期的目的。

1.2對預(yù)算管理的認識不足

改革開發(fā)的發(fā)展促使我國大多數(shù)企業(yè)都紛紛開始轉(zhuǎn)變其企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和觀念，更多的開始注重向著一些先進發(fā)達的外企管理理念加以學(xué)習(xí)。然而，我國的預(yù)算管理真正實施的時間并不長，而且也缺乏相應(yīng)的實踐管理經(jīng)驗，因此就導(dǎo)致多數(shù)企業(yè)對于預(yù)算管理工作的認識存在著嚴重的不足。在實際的企業(yè)發(fā)展運營當(dāng)中，很多管理人員都將預(yù)算管理等同于財務(wù)預(yù)算管理工作來看待，他們將財務(wù)管理工作全部歸納到財務(wù)部門當(dāng)中，并成為財務(wù)部門人員的專屬工作。預(yù)算管理是對整個企業(yè)的管理工具，不僅僅只是針對財務(wù)部門進行管理，因此要想實現(xiàn)管理就必須要結(jié)合多個部門之間的合作來進行，真正實現(xiàn)信息共享才能解決相應(yīng)的問題。

1.3缺乏相應(yīng)的激勵獎罰制度

我國大多數(shù)企業(yè)當(dāng)中都沒有建立起一套完善、合理和科學(xué)的預(yù)算管理激勵制度，與之相關(guān)的獎罰配套措施并不，從而直接造成企業(yè)方面的激勵制度不全，存在一定的偏差，無法和工資的考核互相聯(lián)系在一起，而且賞罰運作起來也不夠充分，這就在無形之中降低了企業(yè)進行預(yù)算管理的有效作用。因此，企業(yè)方面必須建立起一套有效的、科學(xué)合理的獎罰激勵制度，要客觀公正的對員工進行有效的獎懲，以此來避免在對員工們的考核工作當(dāng)中參雜考核人員的個人情感因素在里面。這樣才能真正有效的鼓勵員工們積極的參與到企業(yè)的預(yù)算管理工作當(dāng)中，從而有效的提高了員工工作的積極性。

2.實施企業(yè)預(yù)算管理的措施

2.1改進預(yù)算管理部門

預(yù)算管理工作的實施必須要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)有效的結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營狀況來加以設(shè)定，所設(shè)立出來的管理部門必須要能夠有效的滿足企業(yè)自身的生產(chǎn)發(fā)展要求，促使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)部門管理體系的靈活合理的設(shè)置管理。比如在一些股份制的企業(yè)當(dāng)中，預(yù)算管理部門就必須要由股東大會或者是董事會的成員來進行監(jiān)督和管理，而那些沒有董事會的企業(yè)則必須要將預(yù)算管理以及相關(guān)的審批職責(zé)等全部移交給企業(yè)方面的負責(zé)人或者是總經(jīng)理等。而且，預(yù)算管理機構(gòu)在設(shè)置的同時必須要有一套真實有效的預(yù)算解決方案，這樣在必要的情況之下也能夠?qū)︻A(yù)算管理機構(gòu)進行簡化處理。

2.2需要落實預(yù)算管理制度

預(yù)算管理工作的根本性要求主要是對企業(yè)的所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來食物都必須保障是圍繞著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而展開的。通過執(zhí)行預(yù)算管理，能夠有效的落實企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營方面的經(jīng)營決策。同時企業(yè)所執(zhí)行的預(yù)算管理還必須要和企業(yè)方面的各項管理制度有效的結(jié)合在一起，通過對內(nèi)部管理機制的控制來實現(xiàn)預(yù)算管理工作的約束和控制。通常預(yù)算管理工作通過審核后，就表明企業(yè)方面已經(jīng)具有了相應(yīng)的法律效力，這就促使各個部門以及其下屬的單位都能夠在生產(chǎn)經(jīng)營的過程當(dāng)中真正嚴格的執(zhí)行。

2.3構(gòu)建完善的預(yù)算管理激勵機制

在預(yù)算管理工作當(dāng)中，我國的企業(yè)都必須要構(gòu)建一套完善的激勵機制以及有效的考核評價體系。這樣企業(yè)才能夠真正的對實際的業(yè)績和預(yù)算管理實現(xiàn)及時的掌握，從而減少其中所具有的偏差，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部的實際操作和經(jīng)驗作出相應(yīng)的控制和引導(dǎo)工作。另外，企業(yè)方面為了能夠及時有效的對企業(yè)內(nèi)部真是的經(jīng)營信息加以掌握，就必須不斷的對企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算戰(zhàn)略進行調(diào)整，這就需要將預(yù)算管理工作直接編制成一個完善的評價和執(zhí)行的系統(tǒng)，促使預(yù)算管理的考核工作能夠真正的融入到企業(yè)內(nèi)部的整體管理范圍當(dāng)中。

3.結(jié)語

綜上所述，預(yù)算管理是我國企業(yè)內(nèi)部控制和管理的有效管理方式和手段，同時也是受到國際方面認可了的系統(tǒng)化管理方式。預(yù)算管理的有效實施能夠提高我國企業(yè)整體發(fā)展水平，增強企業(yè)經(jīng)營能力，所以必須要有效的實施預(yù)算管理。

作者：雷冰 單位：國網(wǎng)福建上杭縣供電有限公司

企業(yè)預(yù)算管理論文:外貿(mào)企業(yè)預(yù)算管理論文

一、外貿(mào)企業(yè)預(yù)算管理過程中存在的問題

1.外貿(mào)企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展沒有明確的方向

部分企業(yè)片面追求熱門的產(chǎn)業(yè)，而沒有考慮自身能力和客觀條件，沒有對國家宏觀調(diào)控認真分析，考慮其是否會對企業(yè)的發(fā)展造成影響。部分企業(yè)對項目的資金結(jié)構(gòu)、建設(shè)周期、資金來源以及投資規(guī)模等沒有科學(xué)的部署與籌劃，對項目建設(shè)與經(jīng)營時將會發(fā)生的現(xiàn)金流量沒有的預(yù)測。一旦國家的宏觀調(diào)控加大力度，收緊銀行信用貸款，這樣一來企業(yè)的建設(shè)資金就不能準(zhǔn)時到位，企業(yè)就會處在進退兩難的境地中，可能給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。不單單企業(yè)自己為此付出了沉重的代價，也把部分銀行拖入泥潭。

2.企業(yè)管理基礎(chǔ)比較薄弱

現(xiàn)階段多數(shù)外貿(mào)企業(yè)已實現(xiàn)財務(wù)會計的信息化，但很少有企業(yè)采用預(yù)算管理系統(tǒng)。即便運用信息化管理系統(tǒng)，在實際操作的過程中不能確保預(yù)算管理的有效性和實時性。部分企業(yè)預(yù)算管理不夠嚴格，導(dǎo)致資金不足或閑置。由于企業(yè)缺乏嚴格的賒銷政策，尚沒有科學(xué)有效的催收措施，應(yīng)收賬款形成呆賬或者不能兌現(xiàn)或。這就導(dǎo)致了企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度慢、資金回收比較困難的局面。企業(yè)存貨控制相對薄弱，出現(xiàn)資金呆滯的情況。企業(yè)重錢不重物的觀點導(dǎo)致了企業(yè)資產(chǎn)浪費流失十分嚴重。很多企業(yè)的管理者對半成品、企業(yè)固定資產(chǎn)以及原材料等的管理工作不到位，職責(zé)不夠明確，造成企業(yè)資產(chǎn)的嚴重浪費。

3.外貿(mào)企業(yè)預(yù)算管理人員缺乏，且素質(zhì)不高

目前預(yù)算管理的人才嚴重缺乏，缺口很大，其主要原因就是預(yù)算管理上往往要求管理人才要具備相應(yīng)的行業(yè)知識、掌握想用的專業(yè)技術(shù)，即預(yù)算管理人員必須要求是復(fù)合型人才。預(yù)算管理的人才既需要有大量的實踐經(jīng)驗和超群的實踐能力，又要能在知識和理論領(lǐng)域有較高的水平。預(yù)算管理人員還存在著職責(zé)不明確、工作不到位、管理不夠嚴格以及責(zé)任心不足的現(xiàn)象。隨著外貿(mào)企業(yè)規(guī)模的擴大，預(yù)算管理人員出現(xiàn)嚴重不足的現(xiàn)象，無證上崗的現(xiàn)象嚴重，經(jīng)過培訓(xùn)之后持證上崗的項目經(jīng)理不能夠達到預(yù)算管理的要求。從工人崗位中抽調(diào)參與預(yù)算管理工作的工作人員，由于文化素質(zhì)偏低，不能夠勝任預(yù)算管理工作。招聘而來的本科畢業(yè)生由于沒有實際的管理經(jīng)驗，對整個企業(yè)的預(yù)算管理力度不能達到要求。

二、外貿(mào)企業(yè)進行預(yù)算管理具體的措施

1.加強對企業(yè)財務(wù)的控制

企業(yè)要使資金的營運效率得到提高，優(yōu)化企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)和負債比例，使之趨近于合理化，這樣企業(yè)資金的應(yīng)用就會達到好的效果。在對資金結(jié)構(gòu)進行改善的同時，必須要保持一定的現(xiàn)金付款能力，這樣才能使企業(yè)日常資金使用的周轉(zhuǎn)靈活得到保障，對貸款困難以及市場波動的制約作出科學(xué)的預(yù)測，確定出現(xiàn)金持有數(shù)量。企業(yè)要對應(yīng)收賬款加強管理。應(yīng)收賬款發(fā)生之后，企業(yè)要運用各種措施，使賬款按期收回，否則拖欠時間太長，就會發(fā)生壞賬，造成企業(yè)不必要的經(jīng)濟損失。企業(yè)要對財產(chǎn)的加強控制，逐步建立建全企業(yè)物資財產(chǎn)管理的內(nèi)部控制制度。

2.要以發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向

企業(yè)在發(fā)展的過程充滿風(fēng)險，在發(fā)展的過程中，關(guān)鍵是要進行科學(xué)投資和戰(zhàn)略規(guī)劃。外貿(mào)企業(yè)要對國內(nèi)外經(jīng)濟市場變化進行認真的分析，然后制定出戰(zhàn)略規(guī)劃，在規(guī)劃中要明確近期的戰(zhàn)略目標(biāo)，這不單單包含整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要對事業(yè)部或是某個產(chǎn)品、市場的戰(zhàn)略目標(biāo)進行核定，并確定企業(yè)內(nèi)部的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)要回避決策具有不確定性的風(fēng)險方案以及風(fēng)險程度比較大的項目。在實踐的過程中，企業(yè)要盡量采取中、短期的投資模式，認真的考察和論證投資項目，使投資方案得到不斷地優(yōu)化。除此之外，要把握住有利時機，使企業(yè)得到不斷的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模得到不斷擴大。企業(yè)要是集中優(yōu)勢，實行專業(yè)經(jīng)營。部分實力比較弱的企業(yè)，因為無法經(jīng)營多種產(chǎn)品分散風(fēng)險的目的，但是這類企業(yè)可以集中主要力量，通過選擇可以使企業(yè)自身優(yōu)勢得到發(fā)揮的細分市場的方式，進行專業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營，從而達到提高市場占有率的目的，使企業(yè)的經(jīng)營取得成功。

3.轉(zhuǎn)變外貿(mào)企業(yè)預(yù)算管理的觀念

在新的理財環(huán)境下，如果若企業(yè)不能對預(yù)算管理觀念進行多方位的轉(zhuǎn)變，那么就不可能在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。所以企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變預(yù)算管理的觀念，樹立人本化財務(wù)管理觀念，對工作人員的發(fā)展和管理給予高度重視，這時外貿(mào)企業(yè)預(yù)算管理的基本趨勢。外貿(mào)企業(yè)還要樹立資本多元化的理財觀念。在企業(yè)預(yù)算管理的過程中要樹立風(fēng)險觀念，能夠科學(xué)的預(yù)測環(huán)境變化所帶來的不確定因素，降低企業(yè)可能遭到的損失，使企業(yè)抵御風(fēng)險的能力得到提高。

4.注意人才的培養(yǎng)以及管理機構(gòu)和制度的合理設(shè)置

（1）注意人才的培養(yǎng)

預(yù)算隊伍素質(zhì)的高低直接決定企業(yè)的發(fā)展，所以加強專業(yè)預(yù)算隊伍的建設(shè)，提高預(yù)算人員的綜合素質(zhì)應(yīng)作為企業(yè)發(fā)展的重中之重來抓。專業(yè)預(yù)算隊伍的建設(shè)應(yīng)重點從以下兩個方面逐步推進：及時就是要加強對現(xiàn)有項目經(jīng)理的培訓(xùn)，同時還要適當(dāng)學(xué)習(xí)市場營銷學(xué)、公共關(guān)系學(xué)、心理學(xué)等知識，通過培訓(xùn)，使項目經(jīng)理變成既有金融專業(yè)知識、理財知識，又懂得管理技巧的通才。而且這種培訓(xùn)要形成制度，定期進行，以不斷更新項目經(jīng)理的知識，更好地適應(yīng)企業(yè)預(yù)算管理的需要。第二是要建立符合企業(yè)行情的預(yù)算管理人員資格認證、職業(yè)道德規(guī)范和繼續(xù)教育體系，以規(guī)范預(yù)算管理人員的職業(yè)道德、執(zhí)業(yè)行為及提高其專業(yè)理財水平，打造真正的預(yù)算管理專家。

（2）設(shè)置合理的管理機構(gòu)和制度

企業(yè)應(yīng)逐步建立經(jīng)理制，使項目經(jīng)理的待遇與財務(wù)管理業(yè)績直接掛鉤。還要建立預(yù)算管理人員的問責(zé)制，對嚴重誤導(dǎo)企業(yè)財務(wù)或存在其他嚴重違規(guī)行為的預(yù)算管理人員取消管理資格。這就要求企業(yè)通過嚴格的挑選、多方位的培訓(xùn)，選拔素質(zhì)高、可塑性強的人員充實到財會隊伍中。并且應(yīng)建立公開、公平、公正的項目經(jīng)理考核體系，將項目經(jīng)理個人職責(zé)、工作成績與考核獎懲緊密聯(lián)系起來，來調(diào)動他們的積極性。通過引進國際經(jīng)驗和通行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與理念，以綜合化、全能化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化發(fā)展為目標(biāo)，建立和完善預(yù)算管理人員自律性的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德準(zhǔn)則。

三、小結(jié)

總而言之，外貿(mào)企業(yè)運用預(yù)算進行多方位的管理，可以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行，對企業(yè)內(nèi)部的各種資源進行合理配置，使企業(yè)的經(jīng)營活動逐步規(guī)范化。預(yù)算管理是外貿(mào)企業(yè)非常重要的一種管理手段，能夠幫助企業(yè)提升內(nèi)部的管理水平，規(guī)避風(fēng)險，最終實現(xiàn)外貿(mào)長期發(fā)展的目標(biāo)。

作者：張小蘭 單位：河南經(jīng)貿(mào)職業(yè)學(xué)院

企業(yè)預(yù)算管理論文:國內(nèi)企業(yè)預(yù)算管理論文

一、我國企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

我國企業(yè)預(yù)算管理自引入后確實得到了一定程度的應(yīng)用，但相對于其他較為成熟的預(yù)算管理經(jīng)驗而言我國企業(yè)預(yù)算管理在實際應(yīng)用中仍然存在著諸多問題。

（一）預(yù)算管理組織機構(gòu)的設(shè)立不健全。

由于我國企業(yè)大部分企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)尚未成熟，董事會和董事長在預(yù)算編制過程中參與程度較低，有些企業(yè)為節(jié)省開支就將預(yù)算編制、執(zhí)行交由財務(wù)部門負責(zé)，并沒有專門設(shè)立預(yù)算管理機構(gòu)，但是財務(wù)人員不能充分了解企業(yè)其他部門的情況，因此不能編織出完善的預(yù)算，這樣不僅降低了預(yù)算的執(zhí)行力也使其性大打折扣，加之多數(shù)企業(yè)對開展預(yù)算管理的必要性這一問題的認識并不十分清楚和統(tǒng)一，因此很容易受到其他相關(guān)部門的阻力而無法真正控制實施，最終導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

（二）重視短期活動，忽略公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

相當(dāng)一部分企業(yè)在編制預(yù)算時，缺乏長遠眼光盲目單純的注重企業(yè)眼下的短期活動，卻忽略了企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)制定出來的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng)，各階段編制的預(yù)算與企業(yè)執(zhí)行的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)銜接不上，預(yù)算的制定和執(zhí)行對企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)并沒有起到太大的幫助，甚至?xí)斐深A(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)互相偏離，無法取得預(yù)期的預(yù)算效果。

（三）預(yù)算管理缺乏有效的考核和獎懲機制。

近年來，很多企業(yè)逐漸認識到預(yù)算管理的重要性，但也只是簡單的了一些預(yù)算管理文件，或者編制了一些財務(wù)預(yù)算報表，并沒有行之有效地參與到企業(yè)管理中去，這些問題的存在可以歸結(jié)于企業(yè)仍未建立起完善的預(yù)算執(zhí)行考核程序，考核部門不明確、考核制度不規(guī)范、考核過程過于隨意；導(dǎo)致考核評估指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性和性，所謂的激勵制度過于籠統(tǒng)，預(yù)算執(zhí)行考核工作最終流于形式，得不到應(yīng)有的激勵效果，甚至?xí)诫s個人感情因素在里面致使結(jié)果不公正客觀，從而影響到了整個指標(biāo)的可信性和有效性。

（四）預(yù)算管理人員素質(zhì)有待提高。

由于預(yù)算數(shù)量大、環(huán)節(jié)多，涉及范圍廣泛，在編制、執(zhí)行過程中涉及到多個學(xué)科的知識和技能。然而，當(dāng)前諸多的預(yù)算人員存在著素質(zhì)較低，專業(yè)知識和技術(shù)水平相對匱乏不能滿足預(yù)算管理的需要，嚴重影響著預(yù)算管理的實際效果。

（五）預(yù)算管理體系不完善。

由于我國目前還尚未出臺相應(yīng)的規(guī)章制度對預(yù)算管理機構(gòu)進行明確規(guī)定，因此很多企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，就算較高管理機構(gòu)的董事會和董事長在預(yù)算編制過程中參與程度較低，就算是較為到位的企業(yè)也只是簡單的設(shè)立了預(yù)算小組，或者將預(yù)算的責(zé)任直接下放給財務(wù)部門而其他相關(guān)部門的參與程度較低，就導(dǎo)致了在這種情況下制定的預(yù)算在執(zhí)行時缺乏性的管理機構(gòu)進行協(xié)調(diào)和仲裁而存在很大的問題，例如預(yù)算編制不合理，較為片面，沒有從實際出發(fā)等一系列問題，從而阻礙企業(yè)整體的發(fā)展。

（六）預(yù)算編制不合理。

在選擇預(yù)算編制方法時，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和企業(yè)財務(wù)預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法進行編制，所有的預(yù)算指標(biāo)在執(zhí)行過程中都保持不變，但這種靜態(tài)預(yù)算編制方法僅適用于業(yè)務(wù)量波動不大的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)就會表現(xiàn)出自身的盲目性和滯后性，難以和企業(yè)實際運行和經(jīng)營情況相適應(yīng)從而阻礙了對進行考核和評價的有效進行。還有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于預(yù)算是陌生的，就盲目模仿其他成功企業(yè)的預(yù)算編制方法，但是在預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，沒有明確具體的分工，并根據(jù)企業(yè)自身的特點進行相應(yīng)的調(diào)整，漏洞頻出導(dǎo)致實行起來事倍功半。更有許多大中型企業(yè)在編制預(yù)算時單純的側(cè)重生產(chǎn)追求一時的經(jīng)濟利益，不及時分析市場變化，不考慮價格浮動等諸多不斷變化卻影響重大的因素，使預(yù)算脫離了實際目標(biāo)，最終預(yù)算難以實現(xiàn)。

二、企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)建議

（一）制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算管理目標(biāo)。

預(yù)算管理是將計劃通過數(shù)字反映出來，是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落到實處的有效手段。建立健全預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，明確各部門的職責(zé)，將預(yù)算管理工作不單單是財務(wù)人員職責(zé)的思想推廣開來，通過各部門的溝通協(xié)調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進行企業(yè)預(yù)算管理以及制定，將眼前利益同企業(yè)長遠發(fā)展有機地結(jié)合起來，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)各期的預(yù)算能夠前后銜接，從而避免了預(yù)算工作的盲目性。

（二）定期組織培訓(xùn)，提高預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)。

管理人員的素質(zhì)直接影響著企業(yè)預(yù)算管理的有效實施，為此，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算管理人員進行必要的相關(guān)培訓(xùn)，加強預(yù)算管理人員的職業(yè)道德和技術(shù)水平，鼓勵預(yù)算管理人員自主積極地去掌握更多的專業(yè)知識、現(xiàn)代化管理、信息技術(shù)等，提高自身的綜合素質(zhì)以應(yīng)對高速發(fā)展的現(xiàn)代經(jīng)濟，并且與企業(yè)的實際情況相契合。

（三）充分利用計算機信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)信息的技術(shù)傳遞。

根據(jù)企業(yè)自身的特點設(shè)計一套具有企業(yè)自身特色的信息管理系統(tǒng)，將內(nèi)部審計網(wǎng)絡(luò)同組織的管理信息系統(tǒng)相連接，適時監(jiān)控企業(yè)各個業(yè)務(wù)流程的工作情況，同時使企業(yè)信息及時通暢地傳遞，這樣，既節(jié)約了成本又提高了服務(wù)效率，可以有效地實現(xiàn)預(yù)算管理，有利于企業(yè)從各個角度綜合考慮企業(yè)所有經(jīng)營管理活動，明確各部門的職責(zé)，要求各部門嚴格按預(yù)算進行經(jīng)營管理活動，保障部門之間相互協(xié)調(diào)，從而地不斷完善內(nèi)部管理。

（四）善于運用風(fēng)險管理理論和激勵理論，切實發(fā)揮激勵效用。

一個公司經(jīng)營不可能避免風(fēng)險，因為經(jīng)營本身就具有風(fēng)險性，完善的績效考評和激勵機制是促進企業(yè)預(yù)算管理工作順利進行的根本保障。無考核的預(yù)算管理使預(yù)算執(zhí)行變得毫無意義，企業(yè)應(yīng)把預(yù)算的執(zhí)行過程及結(jié)果納入企業(yè)日常績效考評系統(tǒng)，本著合理、公平、高效的評價原則，公平公正，與企業(yè)實際情況相結(jié)合，考核各個部門和單位預(yù)算執(zhí)行組織機構(gòu)的設(shè)立情況、預(yù)算指標(biāo)的完成情況、預(yù)算執(zhí)行人員的工作態(tài)度及實際工作成果等，并及時發(fā)現(xiàn)并糾正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，進一步提高預(yù)算執(zhí)行的性。無獎懲的考核也會使得考核工作最終流于形式，企業(yè)應(yīng)嚴格依據(jù)考評結(jié)果，及時兌現(xiàn)獎懲保障，以有效調(diào)動全員參與預(yù)算執(zhí)行的積極性、提高其工作的能動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富和價值。

（五）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向編制預(yù)算，并適時調(diào)整。

作為對企業(yè)未來經(jīng)營活動的一種管理，預(yù)算管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，將計劃用數(shù)字具體的表現(xiàn)出來以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通過實踐我們不難發(fā)現(xiàn)，由于預(yù)算編制的預(yù)測能力有限，在預(yù)算具體執(zhí)行時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)實際經(jīng)營情況與預(yù)算編制不相適應(yīng)的情況，這時就要對預(yù)算指標(biāo)進行相應(yīng)的調(diào)整和修改，以保預(yù)算編制的可行性、及時性和科學(xué)性，同時在保障預(yù)算管理目標(biāo)不變的前提下，針對企業(yè)運行中的具體情況，在特定的審批權(quán)限范圍內(nèi)通過嚴格的審批程序后對預(yù)算進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，重點調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵性問題，并且及時解決，但調(diào)整后的預(yù)算編制不能偏離企業(yè)預(yù)算年度目標(biāo)及企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)。此外，企業(yè)應(yīng)把握好集權(quán)與分權(quán)的程度，預(yù)算管理機構(gòu)較高層通過調(diào)控和監(jiān)督各項具體預(yù)算執(zhí)行任務(wù)的各個階層，層層分配至各基層，并且明確各階層的責(zé)任中心由其具體承擔(dān)執(zhí)行，從而在合理配置企業(yè)資源的同時，較大限度地調(diào)動企業(yè)各級員工參與預(yù)算執(zhí)行的積極性。

作者：于鴿 曲家奇 單位：大連財經(jīng)學(xué)院風(fēng)險管理與內(nèi)部控制研究中心

企業(yè)預(yù)算管理論文:鋼鐵企業(yè)預(yù)算管理論文

一、構(gòu)建健全的預(yù)算管理組織體系

一方面，國有鋼鐵企業(yè)集團要加強員工對預(yù)算制度的重視程度。國有鋼鐵企業(yè)集團要轉(zhuǎn)變員工對預(yù)算管理制度的觀念，使上至公司領(lǐng)導(dǎo)下至普通員工全部認識到加強預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求和不二選擇；要動員員工加入到預(yù)算管理中來，鼓勵普通員工參與預(yù)算的編制和管理，使員工真正認識到預(yù)算的執(zhí)行和每個人都“休戚相關(guān)”，并在獎懲杠桿的調(diào)節(jié)下，推動企業(yè)預(yù)算管理的穩(wěn)步發(fā)展。另一方面，國有鋼鐵企業(yè)集團要設(shè)立獨立的預(yù)算管理部門。

預(yù)算管理部門的職責(zé)主要包括：在預(yù)算執(zhí)行過程中將預(yù)算進行整體分解，分配落實到具體部門，督促各部門形成完成預(yù)算指標(biāo)的年計劃、季度計劃、月計劃甚至是周計劃，并且在預(yù)算執(zhí)行過程中進行全過程監(jiān)督，根據(jù)執(zhí)行結(jié)果督促各部門提出相應(yīng)的整改措施；當(dāng)遇到不可抗拒力而是預(yù)算執(zhí)行遇到挑戰(zhàn)時（如政府政策的調(diào)整），對公司的預(yù)算進行謹慎調(diào)整，監(jiān)督調(diào)整后的預(yù)算指標(biāo)能否實現(xiàn)企業(yè)價值的較大化、是否對于之前預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵性數(shù)據(jù)作出了更改，并就預(yù)算調(diào)整形成具體的分析報告。

二、構(gòu)建完善的預(yù)算管理制度

及時，持續(xù)完善預(yù)算管理的內(nèi)容。當(dāng)客觀環(huán)境、企業(yè)管理水平、企業(yè)市場競爭力等發(fā)生改變時，國有鋼鐵企業(yè)集團的預(yù)算管理內(nèi)容也要發(fā)生相應(yīng)的變化。例如在規(guī)模快速擴張階段，國有鋼鐵企業(yè)集團要強化文化預(yù)算，將紀律、企業(yè)文化和士氣等強化提升；要強化內(nèi)部重視，重視生產(chǎn)事故預(yù)算和品種質(zhì)量預(yù)算；要強化服務(wù)預(yù)算和宣傳預(yù)算，重視提升客戶的歸屬感和企業(yè)的知名度。

第二，持續(xù)清晰預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向。目前我國多數(shù)鋼鐵企業(yè)都倡導(dǎo)預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，但在具體操作時，由于職能部門和經(jīng)理層認知的不一致，會造成預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不到位、基層單位戰(zhàn)略高度不夠等問題，因此要逐步建立面向戰(zhàn)略目標(biāo)的職能規(guī)劃目標(biāo)，進而分解成年度預(yù)算目標(biāo)。

第三，持續(xù)強化預(yù)算編制程序中的上下溝通。在國有鋼鐵企業(yè)集團內(nèi)部，各部門間所掌握的信息是不對稱的，例如綜合部門對企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)等比較清楚，執(zhí)行單位和專業(yè)部門對技術(shù)質(zhì)量控制水平、工序產(chǎn)能等比較清楚。由于信息的不對稱，各部門提出的預(yù)算指標(biāo)草案往往存在較大差異，因此國有鋼鐵企業(yè)集團要在上下溝通的基礎(chǔ)上制定公司預(yù)算目標(biāo)。

三、優(yōu)化企業(yè)的激勵制度

制定科學(xué)合理的激勵制度是預(yù)算管理系統(tǒng)能夠長期有效運行的保障，是讓預(yù)算執(zhí)行者的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營成果緊密聯(lián)系在一起、激勵員工努力工作的關(guān)鍵。國有鋼鐵企業(yè)集團優(yōu)化激勵制度要從以下兩個方面著手：

首先，國有鋼鐵企業(yè)集團要重視精神激勵和物質(zhì)激勵的共同應(yīng)用。與預(yù)算管理相適應(yīng)的工資報酬制度，要遵循責(zé)、權(quán)、利對等和風(fēng)險收益對等的原則，不同的責(zé)任層次具有不同的工薪標(biāo)準(zhǔn)和彈性，同時薪金要采用多種形式的有機結(jié)合，其中工資所占比例不宜過大。在預(yù)算考評和激勵過程中要重視精神激勵和物質(zhì)激勵的共同應(yīng)用，對預(yù)算執(zhí)行中的績優(yōu)者除了給予必要的物質(zhì)獎勵外，還要及時表揚，給予職位的晉升等精神上的激勵；對預(yù)算執(zhí)行中的績效較差者，則應(yīng)該給予減薪、降職等懲罰。

其次，國有鋼鐵企業(yè)集團要營造環(huán)境來激勵員工。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，實施激勵可以滿足企業(yè)員工的多種需要，但是如果沒有必要的環(huán)境，也是徒勞的。因此如何營造有利與開展預(yù)算管理的環(huán)境，正是目前我們企業(yè)預(yù)算管理所欠缺的。所以，國有鋼鐵企業(yè)集團實施預(yù)算管理，不僅僅是簡單地編織一個預(yù)算，而是要創(chuàng)造條件，營造一個有利于進行預(yù)算管理的環(huán)境，吸引企業(yè)員工積極參與企業(yè)預(yù)算管理。

四、結(jié)論

如何把預(yù)算管理很好的應(yīng)用到企業(yè)實踐中，找到理論與實踐的結(jié)合點，是本文探索的重要內(nèi)容及初衷，因此本文以國有鋼鐵企業(yè)集團為例，運用預(yù)算管理相關(guān)理論對企業(yè)如何實施預(yù)算管理進行了探討。

作者：朱方 單位：云南昆鋼文化創(chuàng)意有限公司

企業(yè)預(yù)算管理論文:企業(yè)預(yù)算管理論文

1企業(yè)構(gòu)建預(yù)算管理體系的意義

1.1缺乏預(yù)算管理體系的保障，企業(yè)預(yù)算管理工作難以開展

由于缺乏健全的預(yù)算管理體系，當(dāng)前我國企業(yè)在開展預(yù)算管理工作時存在很多掣肘。首先，企業(yè)尚未建立與預(yù)算管理相協(xié)調(diào)的組織架構(gòu)。很多企業(yè)在開展預(yù)算管理之后，仍然沒有設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)，預(yù)算管理工作缺乏統(tǒng)籌性和性，難以在企業(yè)內(nèi)部有效開展；其次，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)控，預(yù)算調(diào)整等缺乏程序指導(dǎo)。由于沒有健全的預(yù)算管理體系，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的過程得不到監(jiān)督，預(yù)算質(zhì)量和效果也得不到保障；企業(yè)預(yù)算調(diào)整缺乏規(guī)范和指導(dǎo)，預(yù)算管理的性不高，預(yù)算起不到硬約束的作用；，預(yù)算管理沒有實現(xiàn)企業(yè)全覆蓋。目前我國大多數(shù)企業(yè)預(yù)算管理的重點還放在財務(wù)預(yù)算方面，財務(wù)預(yù)算也主要是由銷售預(yù)算和費用預(yù)算組成，而缺少資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。上述三個問題發(fā)生的主要原因還是在于缺乏預(yù)算管理體系的保障。、

1.2構(gòu)建預(yù)算管理體系有利于企業(yè)的發(fā)展

構(gòu)建預(yù)算管理體系有利于企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。首先，健全的預(yù)算管理體系能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算很好地融合在一起，企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)與長遠發(fā)展戰(zhàn)略能夠得到協(xié)調(diào)一致；其次，預(yù)算管理體系將企業(yè)所有部門和員工都納入進來，能夠有效的調(diào)動員工的工作積極性，將各個部門的業(yè)務(wù)有機的融合在一起，各個部門形成互相配合、互相協(xié)調(diào)的工作狀態(tài)，預(yù)算執(zhí)行和管理也更加便捷，大大提升了企業(yè)的運營效率和管理水平；再次，通過預(yù)算管理體系，企業(yè)能夠根據(jù)預(yù)算結(jié)果發(fā)現(xiàn)運營中存在的問題，并及時采取措施解決問題化解風(fēng)險；另外，健全的預(yù)算管理體系能夠有效地降低企業(yè)管理成本，健全經(jīng)營管理機制，幫助企業(yè)提升績效考核的效率，優(yōu)化企業(yè)的資源配置。

2構(gòu)建企業(yè)預(yù)算管理體系的對策建議

2.1科學(xué)設(shè)置預(yù)算管理組織架構(gòu)

2.1.1成立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)部門

預(yù)算管理是一項系統(tǒng)性全局性的工程，企業(yè)要成立專門的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)部門，例如預(yù)算管理委員會來領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理工作。預(yù)算管理委員會要由企業(yè)主要管理層以及財務(wù)部門、重要職能部門的領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，負責(zé)預(yù)算管理政策、制度、方針等制定，審議預(yù)算編制草案，負責(zé)對預(yù)算執(zhí)行進行監(jiān)控，調(diào)整預(yù)算，對預(yù)算進行考評等具體事項。

2.1.2成立由財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理辦公室

預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理的主要監(jiān)督和控制機構(gòu)，其應(yīng)該由財務(wù)部門負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，在預(yù)算管理委員會的監(jiān)督下開展預(yù)算管理的日常工作，包括制定預(yù)算管理制度實施的具體方案，對預(yù)算編制方案進行調(diào)整、協(xié)調(diào)；對預(yù)算執(zhí)行的情況進行監(jiān)督，分析預(yù)算差異的原因，對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行考核等。

2.2在企業(yè)內(nèi)部樹立預(yù)算管理意識

預(yù)算管理是一項全員性的工作，企業(yè)需要在內(nèi)部樹立預(yù)算管理意識，從而為預(yù)算管理工作的開展奠定良好的氛圍。預(yù)算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算的形式層層分解到各個部門和員工，每個員工都是預(yù)算管理體系的有機組成部分，其工作對預(yù)算管理的開展起到至關(guān)重要的作用。企業(yè)要讓每個員工都樹立預(yù)算管理意識，積極地參與到預(yù)算管理的各項工作中來；要讓各個部門都能互相協(xié)調(diào)配合做好預(yù)算管理工作，為預(yù)算管理的實施創(chuàng)造良好的環(huán)境。

2.3制定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)，編制合理的預(yù)算

2.3.1制定科學(xué)的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略性、全局性的管理模式，企業(yè)要以自身的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，制定科學(xué)的預(yù)算管理目標(biāo)。例如，短期的預(yù)算管理目標(biāo)包括企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算編制要包括材料、人工、制造費用等；現(xiàn)金預(yù)算涵蓋了企業(yè)的資本支出、經(jīng)營支出，企業(yè)需要根據(jù)自身的投資、籌資等計劃，合理編制現(xiàn)金預(yù)算，以合理的成本取得較大的效益。另外，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)還應(yīng)該涵蓋長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

2.3.2預(yù)算的編制

預(yù)算的編制一定要遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)，并層層分解到各個業(yè)務(wù)部門。預(yù)算編制涉及到企業(yè)全體部門和員工，因此在編制時要在總的目標(biāo)基礎(chǔ)上，平衡協(xié)調(diào)各個部門的利益，確保預(yù)算任務(wù)不超過各個部門的實際能力。預(yù)算編制的環(huán)節(jié)一般包括預(yù)算原則的明確、預(yù)算草案的編制、預(yù)算協(xié)調(diào)、審議等。另外，預(yù)算的編制需要采用科學(xué)的方法，要摒棄傳統(tǒng)的固定預(yù)算編制方法，提高預(yù)算的性與客觀性。例如，在企業(yè)面臨的市場環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，可以采用彈性預(yù)算與固定預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算編制方法；針對企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不明確的情況，可以采用長期預(yù)算編制與短期預(yù)算編制相結(jié)合的方法。

2.4嚴格企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的最主要環(huán)節(jié)，企業(yè)要對預(yù)算規(guī)劃以及管理目標(biāo)等嚴格執(zhí)行，并建立健全科學(xué)考評機制，確保各項預(yù)算的完成。首先，企業(yè)要將預(yù)算作為各個部門活動的“硬約束”，預(yù)算一經(jīng)確定就要嚴格執(zhí)行，確保每一筆業(yè)務(wù)的發(fā)生都能與預(yù)算項目相結(jié)合，真正使預(yù)算能夠達到控制的效果。其次，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中要建立相應(yīng)的監(jiān)督、分析和考評機制，并設(shè)置專門的機構(gòu)負責(zé)這些事項，通過對預(yù)算執(zhí)行的事前規(guī)劃、事中監(jiān)督以及事后分析，及時地發(fā)現(xiàn)和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差，確保企業(yè)年度預(yù)算的順利完成。科學(xué)合理的預(yù)算并不能直接對企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升產(chǎn)生效果，只有各個部門和員工嚴格執(zhí)行預(yù)算，使得每一項業(yè)務(wù)都在預(yù)算的范圍內(nèi)開展，預(yù)算管理才能真正發(fā)揮其控制的效果。

2.5強化預(yù)算監(jiān)控，做好預(yù)算調(diào)整

預(yù)算執(zhí)行的過程離不開強有力的監(jiān)控，企業(yè)要強化對各部門和員工執(zhí)行預(yù)算的監(jiān)控，從而提升預(yù)算執(zhí)行的效果。企業(yè)在監(jiān)控過程中，要積極利用先進的財務(wù)信息系統(tǒng)以及其他技術(shù)手段，從而形成一整套的預(yù)算監(jiān)督和控制網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)在預(yù)算監(jiān)控過程中，要將與監(jiān)督目標(biāo)所有的信息，包括財務(wù)信息和非財務(wù)信息都納入到監(jiān)控范圍中。通過對預(yù)算執(zhí)行進行多方位多層次的監(jiān)督，能夠提升預(yù)算執(zhí)行的效果，避免預(yù)算過程中發(fā)生失誤及舞弊等狀況。另外，企業(yè)還要做好預(yù)算調(diào)整工作。預(yù)算編制畢竟是一項計劃性的工作，企業(yè)在實際經(jīng)營過程中經(jīng)常會面臨一些不可控因素，遇見不可預(yù)見的情況。在這種情況下，企業(yè)要及時根據(jù)狀況對預(yù)算進行調(diào)整，以成本效益原則為指導(dǎo)，確保企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)能夠得到實施，并保障企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.6預(yù)算的監(jiān)督與反饋

預(yù)算監(jiān)督也是確保預(yù)算執(zhí)行的重要因素，企業(yè)要充分發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督力量，尤其財務(wù)部門要在預(yù)算監(jiān)督中發(fā)揮積極作用，從而監(jiān)督預(yù)算能夠得到有效執(zhí)行。要充分發(fā)揮外部監(jiān)督的作用，審計部門要對企業(yè)的預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行狀況進行監(jiān)督，定期對企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行展開審計，促使各部門能夠嚴格預(yù)算執(zhí)行力度。另外，企業(yè)要建立健全預(yù)算反饋機制。對預(yù)算執(zhí)行的各項信息要及時地反饋到預(yù)算管理委員會，從而為預(yù)算的優(yōu)化和調(diào)整提供依據(jù)。要定期對實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異進行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理過程中存在的缺陷和不足，便于有針對性地進行彌補。

3總結(jié)

預(yù)算管理是一種科學(xué)先進的企業(yè)管理方法，企業(yè)一定要樹立預(yù)算管理意識，將預(yù)算管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，從理念、組織、制度、運行機制等方面構(gòu)建預(yù)算管理體系，重視企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)合作，強化企業(yè)預(yù)算管理的控制、監(jiān)督職能，從而提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

作者：李鳳春 單位：徐州南區(qū)熱電有限責(zé)任公司

企業(yè)預(yù)算管理論文:煙草企業(yè)預(yù)算管理論文

一、當(dāng)前煙草企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

1.企業(yè)預(yù)算定位缺乏宏觀性把控

當(dāng)前，我國的很多煙草企業(yè)在實行預(yù)算管理的過程中其預(yù)算定位都存在過于短視、宏觀性把控欠缺的現(xiàn)狀。一些煙草企業(yè)在預(yù)算定位上偏重于企業(yè)的運營費用預(yù)算，而對于煙草產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)的預(yù)算以及企業(yè)經(jīng)營成本關(guān)系的預(yù)算管控則較弱。另外，還有一部分煙草企業(yè)在制定預(yù)算的過程中往往太過于注重短期效益的預(yù)算投入，而忽視對企業(yè)長遠經(jīng)營發(fā)展以及戰(zhàn)略導(dǎo)向環(huán)節(jié)的預(yù)算制定與管控，這樣就導(dǎo)致很多預(yù)算的制定過于片面，且實踐性不高，缺乏宏觀特性。

2.煙草企業(yè)預(yù)算編制期存在一定問題

目前煙草企業(yè)的預(yù)算編制工作一般都是等上級主管部門下發(fā)預(yù)算編制通知之后，才開始展開。而通常情況下，企業(yè)編制預(yù)算一般在每年的10月至11月之間，這種預(yù)算編制工作存在兩個問題：首先，由于預(yù)算編制是以全年的實際數(shù)為基礎(chǔ)，而10月份就開始編制預(yù)算與實際情況會存在一定的差異，影響預(yù)算的實際效果。另外，由于通常企業(yè)要在元月之前就對預(yù)算進行審核，而預(yù)算管理涉及的方面太多，一個月的時間根本無法保障預(yù)算編制的質(zhì)量，這就導(dǎo)致預(yù)算難以發(fā)揮效用。

3.預(yù)算考核機制不健全，缺乏有效的激勵機制

從預(yù)算的監(jiān)督考核方面來看，當(dāng)前很多煙草企業(yè)都缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程中的考核機制與干預(yù)手段，使得對預(yù)算的管理失去了應(yīng)有的作用，缺乏有效的激勵手段，員工積極性不高，造成平時預(yù)算執(zhí)行進度不一，時松時緊，甚至于出現(xiàn)年終突擊花錢現(xiàn)象，具體來說，一些煙草企業(yè)對預(yù)算的考核與監(jiān)管職能在事后進行檢查和審計，但事后的考核雖然能夠發(fā)現(xiàn)問題，但這時問題已經(jīng)形成，煙草企業(yè)已經(jīng)因為問題而造成了損失，雖然企業(yè)可以根據(jù)損失追究相關(guān)責(zé)任人以及在下年度的預(yù)算中作出調(diào)整，但也使得本年度的預(yù)算缺乏約束力，喪失了預(yù)算的本來作用。

二、超越預(yù)算理念下提升煙草企業(yè)預(yù)算管理質(zhì)量的對策

1.設(shè)立煙草企業(yè)預(yù)算撥付的動態(tài)調(diào)整機制

針對當(dāng)前煙草企業(yè)預(yù)算靈活性欠缺的特點，設(shè)立煙草企業(yè)預(yù)算撥付的動態(tài)調(diào)整機制是一個解決問題的方法。在每年度的預(yù)算編制中，企業(yè)可以專門設(shè)立一筆動態(tài)預(yù)算撥付款，用于臨時增加經(jīng)營事務(wù)的預(yù)算撥付款。為了防止各部門通過各種方式套取預(yù)算撥付款，煙草企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可以專門成立一個臨時預(yù)算撥付審批委員會，所有臨時預(yù)算項目的批復(fù)以及動態(tài)預(yù)算的撥付都應(yīng)通過這一專業(yè)委員會的審批才能進行，這樣既可以加強煙草企業(yè)預(yù)算撥付的靈活性，又可以防止各部門“巧立名目”問題的發(fā)生。

2.做好對煙草企業(yè)預(yù)算制定的頂層設(shè)計

煙草企業(yè)應(yīng)該在今后的實際經(jīng)營中，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的預(yù)算管理觀念，預(yù)算管理并不僅僅是將預(yù)算理念與管理方式深入到企業(yè)的各個部門以及各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，而是要通過預(yù)算管理的理念為企業(yè)的宏觀發(fā)展做制度支撐。也就是說，預(yù)算管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的。因此，煙草企業(yè)應(yīng)該做好預(yù)算管理的頂層設(shè)計，加強對煙草產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計環(huán)節(jié)以及煙草產(chǎn)業(yè)鏈投資戰(zhàn)略的預(yù)算投入，將眼光從短期效益轉(zhuǎn)換到長期發(fā)展上來。

3.通過預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)來完善煙草企業(yè)的預(yù)算編制方式

煙草企業(yè)可以通過制定預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)來完善企業(yè)的預(yù)算編制方式，通過建立與業(yè)務(wù)管理相同步的預(yù)算定額體系，將預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)覆蓋到煙草企業(yè)的事物消耗、產(chǎn)品生產(chǎn)與企業(yè)運營中的能源消耗、人力成本開支、相關(guān)費用的開支以及企業(yè)資產(chǎn)占用等方面。在建立定額標(biāo)準(zhǔn)的時候，要按照整個煙草行業(yè)以及本企業(yè)的實際情況，統(tǒng)一制定預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)。通過預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的制定，就可以大幅縮減預(yù)算編制的誤差，并且縮短預(yù)算編制的時間，提升預(yù)算編制的效率。

4.建立健全預(yù)算考核分析的預(yù)算管理長效機制

預(yù)算的有效執(zhí)行離不開嚴格的考核與監(jiān)督制度。煙草企業(yè)必須建立健全基于預(yù)算考核分析的預(yù)算管理長效機制來保障預(yù)算制度的約束力。在這一點上可以建立日常匯報與定向督查雙向結(jié)合的方式，首先煙草企業(yè)可以通過信息化系統(tǒng)讓各部門定期上報自身的預(yù)算使用情況以及具體明細，另外煙草企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)部門可以組建預(yù)算督查小組，不定期的抽查各部門單位的預(yù)算使用是否合乎標(biāo)準(zhǔn)，防止挪用預(yù)算、預(yù)算超支現(xiàn)象的出現(xiàn)。

三、結(jié)束語

不斷創(chuàng)新與完善預(yù)算管理方式是煙草企業(yè)深化改革的關(guān)鍵之路，面對當(dāng)前煙草企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題，我們煙草行業(yè)工作者不應(yīng)消極逃避，而應(yīng)該勇于面對，通過不斷的調(diào)整預(yù)算管理方式，使其與我們煙草企業(yè)的實際相適應(yīng)，為煙草企業(yè)建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度提供支撐。

作者：鄧婭瓊 單位：重慶煙草工業(yè)有限責(zé)任公司黔江分廠

企業(yè)預(yù)算管理論文:施工企業(yè)預(yù)算管理論文

一、預(yù)算管理在施工企業(yè)中的應(yīng)用

預(yù)算的內(nèi)容極為復(fù)雜，為了保障預(yù)算的統(tǒng)一性，企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理委員會，由它制定企業(yè)預(yù)算管理的基本目標(biāo)、要求和原則，作為各部門、各單位自編預(yù)算的基礎(chǔ)。

（一）預(yù)算的編制。預(yù)算的編制，主要是對資產(chǎn)負債、利潤、現(xiàn)金流量、業(yè)務(wù)、資本、職工薪酬、科技投入、安全支出等的預(yù)算。預(yù)算的編制需要遵循一定的原則及流程。

1、編制原則。預(yù)算的編制要遵循以下原則：目標(biāo)性原則，預(yù)算目標(biāo)必須服從于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)；可行性原則，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)未來可能實現(xiàn)的水平，具有先進性和合理性，避免定位過高或過低；性原則，預(yù)算編制內(nèi)容要做到、系統(tǒng)、完整，涉及企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域及管理活動；重要性原則，預(yù)算編制應(yīng)抓住對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作有重要影響的關(guān)鍵指標(biāo)，加以控制、分析和考核，促進經(jīng)濟效益的提高。

2、編制流程。預(yù)算一般應(yīng)該按照“兩上兩下、分級編制、逐級匯總”的程序編制。及時，預(yù)算準(zhǔn)備。預(yù)算管理委員會每年固定日期開始研究下一年度面臨的形勢，對本年度預(yù)算預(yù)計完成情況和下一年度市場情況等進行綜合分析，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定預(yù)算編制的具體原則和預(yù)算政策。各下屬單位要結(jié)合實際情況提出形勢分析報告。第二，上報預(yù)算預(yù)報表。各下屬單位在固定時間按照企業(yè)統(tǒng)一部署，根據(jù)形勢分析報告和實際及發(fā)展規(guī)劃，填報年度預(yù)算預(yù)報表。第三，下達預(yù)算建議目標(biāo)。預(yù)算管理辦公室匯總分析下屬單位年度預(yù)算預(yù)報情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，擬定下屬單位年度預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)，報請預(yù)算管理委員會審定，并向各下屬單位下達預(yù)算建議目標(biāo)。第四，各下屬單位編制并上報年度預(yù)算草案。各下屬單位按照企業(yè)下達的預(yù)算建議目標(biāo)和有關(guān)要求，結(jié)合實際情況，按照企業(yè)規(guī)定的統(tǒng)一格式和要求編制預(yù)算草案，包括年度預(yù)算報表、預(yù)算編制說明和其他相關(guān)材料，并上報預(yù)算管理辦公室。第五，審核下屬單位年度預(yù)算草案并編制企業(yè)年度預(yù)算草案。預(yù)算管理相關(guān)部門組織對各下屬單位上報的預(yù)算草案進行審核。未通過審核的預(yù)算，由原預(yù)算單位按照審核意見重新編制并上報。審核結(jié)束后，預(yù)算管理辦公室匯總編制企業(yè)的預(yù)算草案。第六，分解預(yù)算并備案。各下屬單位根據(jù)企業(yè)批復(fù)的預(yù)算目標(biāo)修正本單位的預(yù)算，并將預(yù)算目標(biāo)分解到本單位的各部門、各基層單位。各單位將修正的年度預(yù)算及分解預(yù)算報企業(yè)備案。

（二）預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，即具有嚴肅性和剛性特征，施工企業(yè)各下屬單位必須認真組織實施和執(zhí)行。下屬應(yīng)把預(yù)算目標(biāo)層層分解，下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)分解“橫向到邊，縱向到底”。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，各下屬單位應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行的全過程進行控制和管理。要建立完善的預(yù)算執(zhí)行審核制度，保障預(yù)算的真實性、合法性和嚴肅性；要建立預(yù)算執(zhí)行的統(tǒng)計制度，及時反映和監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況；有條件的還需要充分利用信息化手段，建立預(yù)算執(zhí)行控制系統(tǒng)，提高預(yù)算的執(zhí)行力，不斷調(diào)整優(yōu)化預(yù)算結(jié)構(gòu)，完善預(yù)算執(zhí)行機制。

（三）預(yù)算的分析與考核。企業(yè)的各個下屬單位要建立預(yù)算執(zhí)行分析報告制度，定期和不定期地采取定性或定量的分析方法對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和報告。定期分析報告是指各單位定期向預(yù)算管理辦公室上報季度、半年、年度預(yù)算分析報告。定期預(yù)算分析報告是指預(yù)算單位對自身存在重大、特殊問題的不定期預(yù)算分析報告。預(yù)算單位應(yīng)及時向預(yù)算管理辦公室上報不定期預(yù)算分析報告。預(yù)算考核作為預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，分為預(yù)算指標(biāo)考核和預(yù)算工作質(zhì)量考核。預(yù)算指標(biāo)考核主要通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)的對比，確定差異及分析差異形成的原因，為評價各單位的工作業(yè)績和獎懲兌現(xiàn)提供依據(jù)。預(yù)算工作質(zhì)量考核主要依據(jù)所屬單位的預(yù)算報告、預(yù)算分析、經(jīng)審計的年度財務(wù)決算及預(yù)算日常管理工作。

二、施工企業(yè)預(yù)算實施過程中應(yīng)注意的問題

（一）加強預(yù)算管理制度建設(shè)。重點抓好企業(yè)的預(yù)算管理制度建設(shè)，才能解決好企業(yè)預(yù)算管理中的難題，這主要包括對責(zé)任中心權(quán)責(zé)、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、匯總、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制管理、預(yù)算考核、預(yù)算方法、預(yù)算流程等的建立和完善。

（二）建立各級單位主要負責(zé)人責(zé)任制。開展預(yù)算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。因此，要把預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，并確定預(yù)算管理的及時責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。

（三）強化施工企業(yè)對預(yù)算指標(biāo)的控制。預(yù)算執(zhí)行過程中，成本費用的一切支出、現(xiàn)金流量等都需要以預(yù)算為基礎(chǔ)，納入預(yù)算管理，對于預(yù)算外支出要嚴令禁止。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的預(yù)算控制體系，實時對預(yù)算監(jiān)督控制，及時糾正預(yù)算偏差。

（四）要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。預(yù)算管理是一項全員參與、覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的完成，必須制定嚴格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。可實行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎懲堅決到位。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，較大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

作者：崔鵬飛 單位：中鐵十六局集團有限公司

企業(yè)預(yù)算管理論文:企業(yè)風(fēng)險預(yù)算管理論文

1．企業(yè)風(fēng)險與預(yù)算管理的關(guān)系

企業(yè)面臨的風(fēng)險主要來自于市場，包括經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等，預(yù)測這些風(fēng)險并進行有效預(yù)算是企業(yè)重要工作。企業(yè)最可怕的是不知道風(fēng)險點在哪，有多大程度。企業(yè)首先要做到風(fēng)險可知；然后采用什么方法控制風(fēng)險；一旦控制不住，企業(yè)能否承受該風(fēng)險？預(yù)算管理是減少風(fēng)險、降低交易成本的內(nèi)在機制。企業(yè)不同層次的委托關(guān)系可簡化為股東———董事會———總經(jīng)理—各部門—各員工。層層委托關(guān)系下來，委托人利益通過人行為實現(xiàn)，但委托人和人有利益沖突。通過預(yù)算明確契約關(guān)系，能使委托人和人利益一致，降低交易成本和風(fēng)險。契約要明確委托人利益、人的約束及獎懲。如：今年要實現(xiàn)100萬利潤，怎么完成？需要哪些資源？會得到什么獎勵？這涉及到銷售、庫存、生產(chǎn)、現(xiàn)金流、薪酬等預(yù)算，涉及到企業(yè)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制。

2．風(fēng)險導(dǎo)向預(yù)算管理實施建議

企業(yè)在確定預(yù)算管理指標(biāo)體系時，要考慮收益和風(fēng)險兩方面指標(biāo)，兼顧企業(yè)增長、投入回報和風(fēng)險控制，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，降低經(jīng)營和管理風(fēng)險。企業(yè)在確定預(yù)算管理目標(biāo)時，要充分考慮市場競爭與風(fēng)險，包括產(chǎn)品市場、原材料市場、勞動力市場和資本市場等的價格、未來走向等因素。企業(yè)預(yù)算實施過程中，關(guān)注有關(guān)因素變動對企業(yè)風(fēng)險的影響，對有關(guān)風(fēng)險指標(biāo)進行反映、監(jiān)督及預(yù)警。構(gòu)建風(fēng)險導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，可從預(yù)算管理編制和執(zhí)行環(huán)節(jié)、生命周期、企業(yè)類型、ERP等方面，將企業(yè)風(fēng)險管理與預(yù)算管理有機鏈接。

①關(guān)注預(yù)算編制和執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險重點

根據(jù)公司具體情況編制預(yù)算，平衡風(fēng)險和收益。編制經(jīng)營預(yù)算，以上一年度生產(chǎn)經(jīng)營實際為基礎(chǔ)，并結(jié)合預(yù)算期內(nèi)政策變化、市場競爭狀況等因素，控制經(jīng)營風(fēng)險。編制投資預(yù)算，遵循成本效益原則和風(fēng)險控制要求，合理安排投資結(jié)構(gòu)，控制投資風(fēng)險。編制籌資預(yù)算，以資金需要為基礎(chǔ)，合理安排籌資規(guī)模和籌資結(jié)構(gòu)，審慎選擇籌資方式，控制財務(wù)風(fēng)險。

②關(guān)注企業(yè)生命周期各階段的風(fēng)險重點

生命周期的不同階段，企業(yè)工作重心不同，面臨的風(fēng)險亦不同，預(yù)算關(guān)注的重點也不同。

a.企業(yè)初創(chuàng)期，面臨巨大投資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。新產(chǎn)品研究與開發(fā)、市場研究、固定資產(chǎn)投資等需要大量現(xiàn)金，企業(yè)凈現(xiàn)金流量為負數(shù)。新產(chǎn)品開發(fā)及未來現(xiàn)金流量不確定，投資風(fēng)險較大。企業(yè)需重點關(guān)注投資預(yù)算和籌資預(yù)算，降低投資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。謹慎進行項目投資，充分考慮項目風(fēng)險，不要盲目上項目。籌資預(yù)算中，重點考慮新產(chǎn)品開發(fā)的時間節(jié)點。在新產(chǎn)品開發(fā)的時間節(jié)點前籌集到所需資本，是籌資預(yù)算的首要問題。

b.企業(yè)成長期，需要投入大量市場營銷費用，現(xiàn)金流入大小仍不確定，凈現(xiàn)金流量較低或為負數(shù)。通過市場營銷來開發(fā)市場潛力，提高市場占有率，但不能忽視壞賬等風(fēng)險。企業(yè)需重點關(guān)注銷售預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算，核心是現(xiàn)金預(yù)算能在多大程度上支持營銷策略。但不能忽視應(yīng)收賬款收回的可能性，充分考慮壞賬風(fēng)險。公司各項借款較多，要注意償債時間安排，為長期負債償還做準(zhǔn)備，避免到期不能償債的風(fēng)險。

c.企業(yè)成熟時期，市場占有率高，現(xiàn)金流量為正數(shù)，經(jīng)營風(fēng)險較低，公司潛在的風(fēng)險：持續(xù)經(jīng)營的壓力與風(fēng)險、成本控制壓力與風(fēng)險。前者不可控，后者可控。預(yù)算管理的重點是成本預(yù)算和成本控制。企業(yè)要實現(xiàn)期望收益，必須在成本上深入挖潛。邯鋼經(jīng)驗即“以市場為導(dǎo)向、以成本預(yù)算為重點，以成本控制為核心”，減輕了企業(yè)收益下滑風(fēng)險。成熟期末期，企業(yè)現(xiàn)金壓力小，銷售情況穩(wěn)定，利于籌資，此時上新項目，可降低風(fēng)險。

d.企業(yè)衰退期，市場趨于萎縮，銷售負增長。大量應(yīng)收賬款收回，潛在投資項目未確定，現(xiàn)金流量正值較大。重點是監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回及有效利用，以現(xiàn)金流入流出控制為核心。預(yù)算管理重點是現(xiàn)金流量預(yù)算。企業(yè)要加緊催收應(yīng)收賬款，及時收回賬款，較大限度降低呆壞賬風(fēng)險。從衰退市場撤出后，企業(yè)可集聚預(yù)算資源投資于新利潤增長點，降低持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險。若現(xiàn)金充足，可歸還債務(wù)，降低償債壓力與風(fēng)險。

③關(guān)注不同企業(yè)預(yù)算管理中的不同風(fēng)險。

a.高科技企業(yè)：高科技企業(yè)（知識密集型企業(yè)）的核心資源是人力資本，重要員工離職是重要的風(fēng)險。公司研發(fā)、工程、銷售、財務(wù)等各領(lǐng)域的重要員工，對于企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要。馬云認為員工離職不外乎兩點：沒有發(fā)展空間、薪酬沒吸引力。企業(yè)要重視人力成本預(yù)算，重視員工的職業(yè)生涯目標(biāo)、薪酬滿意度、市場價值、行業(yè)人均培訓(xùn)費。

b.民營企業(yè)：我國民營企業(yè)（尤其中小民營企業(yè)）自身實力較弱，融資渠道狹窄，資金短缺是重要風(fēng)險。公司規(guī)模擴張或收入下滑時，資金鏈告急，能否籌集到資金，關(guān)系到民營企業(yè)生死存亡。民營企業(yè)要關(guān)注融資預(yù)算完成率、預(yù)算資產(chǎn)負債率等指標(biāo)，監(jiān)控資金鏈的風(fēng)險。

c.家族企業(yè)：我國不少家族企業(yè)“人治”現(xiàn)象普遍，缺乏企業(yè)運行和管理的科學(xué)機制，管理風(fēng)險是重要風(fēng)險。在我國企業(yè)大力推行預(yù)算管理，對家族企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)及管理水平提出更高要求，促進家族企業(yè)管理升級，降低家族企業(yè)的管理風(fēng)險。

作者：馬秀君 單位：三江學(xué)院

企業(yè)預(yù)算管理論文:多樣化企業(yè)預(yù)算管理論文

一、預(yù)算管理在實際工作存在的主要問題

1.預(yù)算寬余問題

很多企業(yè)沒有建立規(guī)范的預(yù)算制度，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化管理程度低，預(yù)算口徑，方法等不統(tǒng)一，因人而異，預(yù)算操作無章可循，就是所謂的“預(yù)算余寬”問題。尤其在利用預(yù)算進行業(yè)績考評的企業(yè)里，下級會更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預(yù)算。而上級經(jīng)理由于專業(yè)因素和各種不確定因素的存在，很難判斷預(yù)算中是否隱含預(yù)算余寬及其大小。預(yù)算余寬對企業(yè)的危害是很大的，往往會妨礙預(yù)算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率的工作。

2.考核與預(yù)算結(jié)合不當(dāng)問題

在實際工作中，絕大部分企業(yè)輕視溝通、反饋與考核，僅僅只偏重編制，在很多企業(yè)預(yù)算管理實踐當(dāng)中，預(yù)算編制時而轟轟烈烈時而興師動眾，但當(dāng)預(yù)算編制完成以后，就會束之高閣、無人問津。對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果考核不夠嚴格，相應(yīng)的預(yù)算獎懲措施也不到位。而在一些企業(yè)又存在將預(yù)算指標(biāo)全部作為考核指標(biāo)，不了解指標(biāo)的使用范圍，分不清指標(biāo)的主與次，情況變化時，指標(biāo)也不做調(diào)整，使考核與實際脫離嚴重。

二、關(guān)于預(yù)算管理方法的改進

推行預(yù)算管理既可以使企業(yè)管理層通過財務(wù)工作參與企業(yè)管理，貫穿經(jīng)濟活動的全過程，控制和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，根據(jù)市場經(jīng)濟規(guī)律調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。

1.建立完整完善的組織架構(gòu)及制度管理體系

一個企業(yè)想要達到高水平的預(yù)算管理層次，必需要有完善的預(yù)算基礎(chǔ)體系做支撐，具體包含建立預(yù)算指標(biāo)體系、預(yù)算責(zé)任體系、預(yù)算跟蹤體系、預(yù)算評價體系和預(yù)算考核激勵體系。這“五個體系”中，預(yù)算指標(biāo)體系是五個體系的根本和基礎(chǔ)，是預(yù)算管理的事前體系；預(yù)算責(zé)任體系是預(yù)算指標(biāo)的責(zé)任落實，是考核體系的依據(jù)和前提；預(yù)算跟蹤體系是預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行過程中的監(jiān)督和監(jiān)控，是預(yù)算管理的事中體系；預(yù)算評價體系是預(yù)算目標(biāo)及責(zé)任落實的表現(xiàn)及驗證，是預(yù)算指標(biāo)是否科學(xué)、先進的反饋和修正，與預(yù)算考核激勵體系同為預(yù)算管理的事中和事后體系；只有分清五個體系之間的關(guān)系，建立系統(tǒng)的預(yù)算管理機制，才能為保障開展預(yù)算管理奠定良好基礎(chǔ)。

2.推行“聯(lián)合基數(shù)法理論”

在預(yù)算管理中的應(yīng)用2000年，杭州商學(xué)院院長胡祖光教授提出了“聯(lián)合基數(shù)法理論”，這個理論是一種全新的確定基數(shù)的方法，在解決預(yù)算余寬問題有著十分明顯的優(yōu)點，在預(yù)算管理工作工作中，能把企業(yè)、部門、員工三者之間統(tǒng)一起來，切實結(jié)合三者的切身利益，使預(yù)算由靜態(tài)的雞肋狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲l(fā)揮巨大的作用。采取此方法后，參與編制預(yù)算的員工能提供真實的數(shù)據(jù)，因為自身的利益和企業(yè)密切關(guān)聯(lián)，緊密的結(jié)合在一起，對于部門員工的工作積極性也有很大提高。

3.推行預(yù)算編制方法多樣化

預(yù)算方法的方法是多種多樣的，在實際操作層面上，有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算和概率預(yù)算等多種不同的形式，企業(yè)在編制時，要靈活應(yīng)用，不應(yīng)局限于一種或幾種，要盡可能預(yù)算編制方法多樣化，根據(jù)企業(yè)的自身特點發(fā)展需要，進行分層編制。比如最底層的是具體預(yù)算編制方法，如固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零星預(yù)算、滾動預(yù)算等，這些是基層企業(yè)都必須應(yīng)用的預(yù)算編制方法，中間層則應(yīng)開發(fā)使用基數(shù)分析法、預(yù)算緩沖器法等，而較高層的預(yù)算編制該當(dāng)應(yīng)選用以經(jīng)營戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等方法編制預(yù)算，進而研究不同層次，不同范圍，不同項目選擇最適用的方法。

4.學(xué)習(xí)亞新科集團多樣化

考核形式亞新科北京天緯公司1994年在我國正式成立，資金雄厚，實力派企業(yè)，但亞新科成立后，便出現(xiàn)效益持續(xù)下滑趨勢。經(jīng)分析問題的關(guān)鍵是市場營銷薄弱、內(nèi)部管理控制乏力。財務(wù)績效考核指標(biāo)，主要是預(yù)算或預(yù)算指標(biāo)流于形式出現(xiàn)問題。基于上述問題，公司大力改革，并在清華大學(xué)課題組的指導(dǎo)下推動建立BYC預(yù)算管理與績效考核，極大調(diào)動員工積極性，為企業(yè)創(chuàng)效奠定良好基礎(chǔ)。亞新科在將績效考核過程中，進行了有許多十分有益而又成功的嘗試，正是基于不斷的創(chuàng)新，使亞新科擺脫了困境，打造行業(yè)頂尖的集團公司。

三、結(jié)語

推行預(yù)算管理在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用意義重大，而在實施過程中的困難也正呼喚我們發(fā)揮聰明才智，沿著“創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型升級”的道路，不斷創(chuàng)新，推進企業(yè)之舟揚風(fēng)起航，破浪前行。

作者：狄亞秋單位：冀東水泥吉林有限責(zé)任公司

企業(yè)預(yù)算管理論文:我國企業(yè)預(yù)算管理論文

一、預(yù)算管理內(nèi)涵

企業(yè)預(yù)算管理是指企業(yè)通過預(yù)算編制、評估、執(zhí)行、信息傳遞、差異分析、內(nèi)部審計、考核和獎懲等活動，對與企業(yè)持續(xù)經(jīng)營有關(guān)的未來事項進行規(guī)劃和控制的現(xiàn)代化管理行為，具有系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、控制與約束性、全員參與性等制度特征。為企業(yè)完善內(nèi)部資源配置和企業(yè)治理進一步提供了與企業(yè)實際情況相匹配的發(fā)展思路。企業(yè)預(yù)算管理從形式上看是由采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、現(xiàn)金流及盈利預(yù)算等單項預(yù)算組合而成，但是透過實質(zhì)上就體現(xiàn)了公司發(fā)展戰(zhàn)略，從總體經(jīng)營目標(biāo)到各職能部門乃至各個崗位，并具體量化全部利益相關(guān)者，及時考核和評估預(yù)算執(zhí)行情況，采取相應(yīng)有效激勵措施，最終形成一套以崗位預(yù)算為基礎(chǔ)的預(yù)算責(zé)任管理體系。

二、我國企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

我國企業(yè)預(yù)算管理自引入后確實得到了一定程度的應(yīng)用，但相對于其他較為成熟的預(yù)算管理經(jīng)驗而言我國企業(yè)預(yù)算管理在實際應(yīng)用中仍然存在著諸多問題。

（一）預(yù)算管理組織機構(gòu)的設(shè)立不健全。由于我國企業(yè)大部分企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)尚未成熟，董事會和董事長在預(yù)算編制過程中參與程度較低，有些企業(yè)為節(jié)省開支就將預(yù)算編制、執(zhí)行交由財務(wù)部門負責(zé)，并沒有專門設(shè)立預(yù)算管理機構(gòu)，但是財務(wù)人員不能充分了解企業(yè)其他部門的情況，因此不能編織出完善的預(yù)算，這樣不僅降低了預(yù)算的執(zhí)行力也使其性大打折扣，加之多數(shù)企業(yè)對開展預(yù)算管理的必要性這一問題的認識并不十分清楚和統(tǒng)一，因此很容易受到其他相關(guān)部門的阻力而無法真正控制實施，最終導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

（二）重視短期活動，忽略公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)。相當(dāng)一部分企業(yè)在編制預(yù)算時，缺乏長遠眼光盲目單純的注重企業(yè)眼下的短期活動，卻忽略了企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)制定出來的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng)，各階段編制的預(yù)算與企業(yè)執(zhí)行的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)銜接不上，預(yù)算的制定和執(zhí)行對企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)并沒有起到太大的幫助，甚至?xí)斐深A(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)互相偏離，無法取得預(yù)期的預(yù)算效果。

（三）預(yù)算管理缺乏有效的考核和獎懲機制。近年來，很多企業(yè)逐漸認識到預(yù)算管理的重要性，但也只是簡單的了一些預(yù)算管理文件，或者編制了一些財務(wù)預(yù)算報表，并沒有行之有效地參與到企業(yè)管理中去，這些問題的存在可以歸結(jié)于企業(yè)仍未建立起完善的預(yù)算執(zhí)行考核程序，考核部門不明確、考核制度不規(guī)范、考核過程過于隨意；導(dǎo)致考核評估指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性和性，所謂的激勵制度過于籠統(tǒng)，預(yù)算執(zhí)行考核工作最終流于形式，得不到應(yīng)有的激勵效果，甚至?xí)诫s個人感情因素在里面致使結(jié)果不公正客觀，從而影響到了整個指標(biāo)的可信性和有效性。

（四）預(yù)算管理人員素質(zhì)有待提高。由于預(yù)算數(shù)量大、環(huán)節(jié)多，涉及范圍廣泛，在編制、執(zhí)行過程中涉及到多個學(xué)科的知識和技能。然而，當(dāng)前諸多的預(yù)算人員存在著素質(zhì)較低，專業(yè)知識和技術(shù)水平相對匱乏不能滿足預(yù)算管理的需要，嚴重影響著預(yù)算管理的實際效果。

（五）預(yù)算管理體系不完善。由于我國目前還尚未出臺相應(yīng)的規(guī)章制度對預(yù)算管理機構(gòu)進行明確規(guī)定，因此很多企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，就算較高管理機構(gòu)的董事會和董事長在預(yù)算編制過程中參與程度較低，就算是較為到位的企業(yè)也只是簡單的設(shè)立了預(yù)算小組，或者將預(yù)算的責(zé)任直接下放給財務(wù)部門而其他相關(guān)部門的參與程度較低，就導(dǎo)致了在這種情況下制定的預(yù)算在執(zhí)行時缺乏性的管理機構(gòu)進行協(xié)調(diào)和仲裁而存在很大的問題，例如預(yù)算編制不合理，較為片面，沒有從實際出發(fā)等一系列問題，從而阻礙企業(yè)整體的發(fā)展。

（六）預(yù)算編制不合理。在選擇預(yù)算編制方法時，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和企業(yè)財務(wù)預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法進行編制，所有的預(yù)算指標(biāo)在執(zhí)行過程中都保持不變，但這種靜態(tài)預(yù)算編制方法僅適用于業(yè)務(wù)量波動不大的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)就會表現(xiàn)出自身的盲目性和滯后性，難以和企業(yè)實際運行和經(jīng)營情況相適應(yīng)從而阻礙了對進行考核和評價的有效進行。還有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于預(yù)算是陌生的，就盲目模仿其他成功企業(yè)的預(yù)算編制方法，但是在預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，沒有明確具體的分工，并根據(jù)企業(yè)自身的特點進行相應(yīng)的調(diào)整，漏洞頻出導(dǎo)致實行起來事倍功半。更有許多大中型企業(yè)在編制預(yù)算時單純的側(cè)重生產(chǎn)追求一時的經(jīng)濟利益，不及時分析市場變化，不考慮價格浮動等諸多不斷變化卻影響重大的因素，使預(yù)算脫離了實際目標(biāo)，最終預(yù)算難以實現(xiàn)。

三、企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)建議

（一）制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算管理目標(biāo)。預(yù)算管理是將計劃通過數(shù)字反映出來，是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落到實處的有效手段。建立健全預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，明確各部門的職責(zé)，將預(yù)算管理工作不單單是財務(wù)人員職責(zé)的思想推廣開來，通過各部門的溝通協(xié)調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進行企業(yè)預(yù)算管理以及制定，將眼前利益同企業(yè)長遠發(fā)展有機地結(jié)合起來，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)各期的預(yù)算能夠前后銜接，從而避免了預(yù)算工作的盲目性。

（二）定期組織培訓(xùn)，提高預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)。管理人員的素質(zhì)直接影響著企業(yè)預(yù)算管理的有效實施，為此，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算管理人員進行必要的相關(guān)培訓(xùn)，加強預(yù)算管理人員的職業(yè)道德和技術(shù)水平，鼓勵預(yù)算管理人員自主積極地去掌握更多的專業(yè)知識、現(xiàn)代化管理、信息技術(shù)等，提高自身的綜合素質(zhì)以應(yīng)對高速發(fā)展的現(xiàn)代經(jīng)濟，并且與企業(yè)的實際情況相契合。

（三）充分利用計算機信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)信息的技術(shù)傳遞。根據(jù)企業(yè)自身的特點設(shè)計一套具有企業(yè)自身特色的信息管理系統(tǒng)，將內(nèi)部審計網(wǎng)絡(luò)同組織的管理信息系統(tǒng)相連接，適時監(jiān)控企業(yè)各個業(yè)務(wù)流程的工作情況，同時使企業(yè)信息及時通暢地傳遞，這樣，既節(jié)約了成本又提高了服務(wù)效率，可以有效地實現(xiàn)預(yù)算管理，有利于企業(yè)從各個角度綜合考慮企業(yè)所有經(jīng)營管理活動，明確各部門的職責(zé)，要求各部門嚴格按預(yù)算進行經(jīng)營管理活動，保障部門之間相互協(xié)調(diào)，從而地不斷完善內(nèi)部管理。

（四）善于運用風(fēng)險管理理論和激勵理論，切實發(fā)揮激勵效用。一個公司經(jīng)營不可能避免風(fēng)險，因為經(jīng)營本身就具有風(fēng)險性，完善的績效考評和激勵機制是促進企業(yè)預(yù)算管理工作順利進行的根本保障。無考核的預(yù)算管理使預(yù)算執(zhí)行變得毫無意義，企業(yè)應(yīng)把預(yù)算的執(zhí)行過程及結(jié)果納入企業(yè)日常績效考評系統(tǒng)，本著合理、公平、高效的評價原則，公平公正，與企業(yè)實際情況相結(jié)合，考核各個部門和單位預(yù)算執(zhí)行組織機構(gòu)的設(shè)立情況、預(yù)算指標(biāo)的完成情況、預(yù)算執(zhí)行人員的工作態(tài)度及實際工作成果等，并及時發(fā)現(xiàn)并糾正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，進一步提高預(yù)算執(zhí)行的性。無獎懲的考核也會使得考核工作最終流于形式，企業(yè)應(yīng)嚴格依據(jù)考評結(jié)果，及時兌現(xiàn)獎懲保障，以有效調(diào)動全員參與預(yù)算執(zhí)行的積極性、提高其工作的能動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富和價值。

（五）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向編制預(yù)算，并適時調(diào)整。作為對企業(yè)未來經(jīng)營活動的一種管理，預(yù)算管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，將計劃用數(shù)字具體的表現(xiàn)出來以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通過實踐我們不難發(fā)現(xiàn)，由于預(yù)算編制的預(yù)測能力有限，在預(yù)算具體執(zhí)行時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)實際經(jīng)營情況與預(yù)算編制不相適應(yīng)的情況，這時就要對預(yù)算指標(biāo)進行相應(yīng)的調(diào)整和修改，以保預(yù)算編制的可行性、及時性和科學(xué)性，同時在保障預(yù)算管理目標(biāo)不變的前提下，針對企業(yè)運行中的具體情況，在特定的審批權(quán)限范圍內(nèi)通過嚴格的審批程序后對預(yù)算進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，重點調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵性問題，并且及時解決，但調(diào)整后的預(yù)算編制不能偏離企業(yè)預(yù)算年度目標(biāo)及企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)。此外，企業(yè)應(yīng)把握好集權(quán)與分權(quán)的程度，預(yù)算管理機構(gòu)較高層通過調(diào)控和監(jiān)督各項具體預(yù)算執(zhí)行任務(wù)的各個階層，層層分配至各基層，并且明確各階層的責(zé)任中心由其具體承擔(dān)執(zhí)行，從而在合理配置企業(yè)資源的同時，較大限度地調(diào)動企業(yè)各級員工參與預(yù)算執(zhí)行的積極性。

作者：于鴿曲家奇單位：大連財經(jīng)學(xué)院風(fēng)險管理與內(nèi)部控制研究中心

企業(yè)預(yù)算管理論文:企業(yè)強化預(yù)算管理論文

1實行預(yù)算管理的內(nèi)容和必要性

預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以市場需求的預(yù)測分析為依據(jù)，以提高經(jīng)濟效益、優(yōu)化資源配置為目的，對企業(yè)的運營實施全過程的、全員參與的整體規(guī)劃，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算管理主要包括以下四個環(huán)節(jié)。首先是預(yù)算的編制。企業(yè)預(yù)算管理的預(yù)算編制是以戰(zhàn)略為目標(biāo)，以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對企業(yè)預(yù)算的整體目標(biāo)實施細化、分解以及具體量化，傳達到每個部門和個人，以預(yù)算目標(biāo)為行動的出發(fā)點和基礎(chǔ)，這是預(yù)算管理的基礎(chǔ)。其次是預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行需要調(diào)動企業(yè)的人力、物力、財力，依據(jù)預(yù)算編制的方案，充分發(fā)揮主觀能動性從而實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)。再次是預(yù)算調(diào)控，企業(yè)的預(yù)算調(diào)控是按照企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的錯誤和偏差情況進行及時地協(xié)調(diào)、調(diào)整和糾正，以保障預(yù)算管理目標(biāo)的有效實現(xiàn)。是預(yù)算考評。預(yù)算考評是預(yù)算管理的重要內(nèi)容，是對預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的差異進行比較和評價，并進行必要的獎懲和糾錯補偏，從而為企業(yè)制定下一個周期的預(yù)算管理目標(biāo)奠定科學(xué)的基礎(chǔ)。預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中重要的組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。引入預(yù)算管理，能夠推動企業(yè)短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略的結(jié)合，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營管理的重要工具，能夠加強企業(yè)的內(nèi)部控制，促進企業(yè)管理流程的優(yōu)化，提高對企業(yè)其他業(yè)務(wù)流程諸如營銷管理、計劃管理、庫存管理和采購生產(chǎn)管理的支持作用。預(yù)算管理能夠明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，明確預(yù)算執(zhí)行中的部門和個人的權(quán)責(zé)利，明確考核依據(jù)，提升企業(yè)的整體績效水平。

2企業(yè)實行預(yù)算管理存在的問題

2.1預(yù)算組織體系不健全企業(yè)在實施預(yù)算管理過程中，缺乏專門的預(yù)算管理組織機構(gòu)體系，將預(yù)算的編制和實施交由財務(wù)部門牽頭執(zhí)行，但是企業(yè)的預(yù)算管理的編制所需要的數(shù)據(jù)和財務(wù)信息量巨大，單憑個別部門無法有效獲取足夠的、的系統(tǒng)信息，難以有效地從企業(yè)整體戰(zhàn)略角度對企業(yè)的預(yù)算數(shù)據(jù)進行把握，從而無法有效地確定企業(yè)未來的預(yù)算管理目標(biāo)，造成企業(yè)預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和性，造成企業(yè)的預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行難以有效實施，影響企業(yè)預(yù)算管理的嚴肅性和性。企業(yè)的預(yù)算管理組織體系的不完善，是制約企業(yè)預(yù)算管理有效性的重要原因。

2.2預(yù)算管理缺乏有效執(zhí)行力預(yù)算管理缺乏有效執(zhí)行力，是造成企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)難以實現(xiàn)的重要原因。首先，企業(yè)預(yù)算范圍不。企業(yè)受到經(jīng)營業(yè)務(wù)擴大的影響，預(yù)算管理所涉及的項目較多，企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行過程中遇到的實際情況較多，需要做出及時變更與調(diào)整，由于企業(yè)預(yù)算管理考慮的問題不，造成企業(yè)預(yù)算編制存在片面性，影響預(yù)算執(zhí)行效率。其次，預(yù)算執(zhí)行脫離實際。預(yù)算管理在實施的過程中，未能和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營實際相結(jié)合，造成企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的編制和預(yù)算編制的執(zhí)行存在隨意性，企業(yè)的一些指標(biāo)諸如費用指標(biāo)在編制的過程中，出于自身部門利益的考慮，無法客觀有效地確定，造成企業(yè)費用預(yù)算失控。，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏靈活性，不能及時主動地進行指標(biāo)的調(diào)整，這嚴重制約了企業(yè)預(yù)算功能效率的發(fā)揮，造成預(yù)算功能處于失調(diào)狀態(tài)。另外，企業(yè)實施預(yù)算管理存在的通病就是重編制輕實施，重視預(yù)算管理的事前監(jiān)督，忽視預(yù)算管理的事中監(jiān)督和事后監(jiān)督。缺乏有效的預(yù)算管理監(jiān)督措施，造成企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題難以及時糾正和解決，影響企業(yè)的預(yù)算管理，不利于企業(yè)預(yù)算控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.3缺乏健全的預(yù)算考核機制預(yù)算管理的關(guān)鍵是完善的考核和激勵機制。企業(yè)缺乏科學(xué)的預(yù)算考核評價機制。大多采用傳統(tǒng)的預(yù)算考核辦法，將預(yù)算指標(biāo)與實際指標(biāo)進行對比，以此作為考核計分進行獎懲的辦法，這種關(guān)注增減的考核辦法不利于企業(yè)預(yù)算管理水平的改善，不能夠客觀公正地反映企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行績效，無法對企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整等過程進行有效的檢查監(jiān)督，缺乏有效的預(yù)算考核機制是影響企業(yè)預(yù)算管理的重要因素。另外，企業(yè)在進行預(yù)算考核的過程中，缺乏有效的激勵機制，無法科學(xué)地評估各部門人員的預(yù)算執(zhí)行情況，造成預(yù)算管理和預(yù)算執(zhí)行缺乏積極性,影響預(yù)算結(jié)果的有效利用,不利于下一個周期預(yù)算管理的改進,造成惡性循環(huán)。

3企業(yè)強化預(yù)算管理的改進措施

3.1樹立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理觀念預(yù)算管理在企業(yè)的順利實施，需要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理的觀念在企業(yè)中得到認可和普及。企業(yè)應(yīng)該加強企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理意識和戰(zhàn)略管理意識，明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，提出預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要意義。開展以人為本的、全過程、全員的預(yù)算管理理念，將企業(yè)的預(yù)算管理理念根植于企業(yè)的文化土壤，促進企業(yè)的預(yù)算管理部門和各個業(yè)務(wù)部門的團結(jié)協(xié)作，推動企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的順利推進，實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展。

3.2完善企業(yè)預(yù)算組織體系建設(shè)企業(yè)實行預(yù)算管理，應(yīng)該重視加強企業(yè)的預(yù)算組織體系建設(shè)。首先，應(yīng)該提高預(yù)算管理在企業(yè)中的性和重要性，設(shè)置預(yù)算管理委員會，由企業(yè)的負責(zé)人擔(dān)任主席，并安排分管副總或部門經(jīng)理主持企業(yè)預(yù)算管理的日常事務(wù)，通過預(yù)算管理的組織體系，推動企業(yè)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考核評價。其次，應(yīng)該加強企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)并進行分解，及時地將預(yù)算管理的各項指標(biāo)進行細化、落實和執(zhí)行，推動各個部門簽訂預(yù)算管理責(zé)任書，提高預(yù)算管理委員會在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行中的地位。賦予預(yù)算管理以極高的性，重視預(yù)算編制的約束力和控制力，提高企業(yè)各部門對預(yù)算的執(zhí)行力，充分落實企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利進行。

3.3提升預(yù)算管理的執(zhí)行力和控制力企業(yè)在實行預(yù)算管理的過程中，為了保障預(yù)算管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)，應(yīng)加強預(yù)算管理的預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)。首先，應(yīng)該建立科學(xué)的預(yù)算管理制度，通過完善的制度保障，提高企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)、預(yù)算管理指標(biāo)、預(yù)算審核和評估的科學(xué)性。企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的成本管理體系，在進行預(yù)算編制的過程中，應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及管理方式等，實施企業(yè)的預(yù)算管理工作。其次，加強對預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作。企業(yè)預(yù)算管理的基本工作包括預(yù)算管理原始數(shù)據(jù)的搜集和整理，預(yù)算管理培訓(xùn)、預(yù)算管理指標(biāo)的確定等。預(yù)算管理基礎(chǔ)工作是開展預(yù)算管理的重要內(nèi)容，只有落實預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作環(huán)節(jié)，才能充分提高企業(yè)的預(yù)算管理水平和經(jīng)營管理水平。，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)化和改進企業(yè)預(yù)算管理的方法。企業(yè)在開展預(yù)算編制時，應(yīng)該先結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)進行預(yù)算計劃的編制，并對預(yù)算編制的結(jié)果上報預(yù)算管理委員會進行審核和溝通，通過預(yù)算編制委員會和企業(yè)各個部門之間的自上而下和自下而上的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的科學(xué)性。在預(yù)算編制的過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮年度財務(wù)整體狀況和外部環(huán)境，科學(xué)地編制企業(yè)預(yù)算，做到預(yù)算編制的實用性,促進預(yù)算編制能夠得以順利地執(zhí)行。

3.4強化企業(yè)預(yù)算考核機制健全、科學(xué)的預(yù)算考核評價機制是提高企業(yè)預(yù)算管理質(zhì)量的重要工具。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善預(yù)算考核模式，提高預(yù)算執(zhí)行過程中各個部門的預(yù)算責(zé)任意識。在進行預(yù)算考核指標(biāo)的確定時，應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的不可控因素，科學(xué)分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的原因。另外，在企業(yè)績效考核管理過程中，將預(yù)算考核納入到企業(yè)的績效考核當(dāng)中，作為企業(yè)績效考核指標(biāo)中的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價，提高企業(yè)預(yù)算管理和預(yù)算執(zhí)行的效率。通過落實預(yù)算實施的考核工作，能夠促進企業(yè)預(yù)算管理各項指標(biāo)的完成，促進企業(yè)員工的業(yè)績和價值的反映，形成有效的激勵和約束機制；還可促進企業(yè)員工的工作積極性和效率的提升，以及企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的有效實現(xiàn)。

預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要推動工具，能充分優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。企業(yè)改善預(yù)算管理的實施效果，應(yīng)該主動提高預(yù)算管理在企業(yè)中的認識，進一步完善企業(yè)預(yù)算管理的組織體系，改善預(yù)算管理的執(zhí)行力，強化企業(yè)預(yù)算管理的考核評價機制，從而推動預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)，使得企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理制度得以健全，管理水平得到提升，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

作者：劉桂霞單位：錦州職工培訓(xùn)基地

企業(yè)預(yù)算管理論文:港口企業(yè)預(yù)算管理論文

一、港口企業(yè)實施預(yù)算管理的作用分析

（一）預(yù)算管理可以有效地整合港口企業(yè)內(nèi)部的管理資源預(yù)算管理就是指在企業(yè)內(nèi)部以預(yù)算作為重點展開預(yù)算管理。預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)在經(jīng)營管理階段有關(guān)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、投資等所有經(jīng)濟活動，通過對這些經(jīng)濟活動的分析，對企業(yè)內(nèi)部的資金收支、成本控制、盈虧管理以及融資投資方面進行預(yù)測，進而以預(yù)算報表的形式指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理工作的開展，因此能夠有效地整合企業(yè)內(nèi)部的管理資源，強化企業(yè)的目標(biāo)管理與精細化管理。

（二）預(yù)算管理是港口企業(yè)對市場形勢的應(yīng)對手段隨著新時期我國社會經(jīng)濟的不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展，港口企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境也出現(xiàn)了較大的變化，尤其是在企業(yè)的產(chǎn)權(quán)限定、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系等方面，呈現(xiàn)出多元化與復(fù)雜化的趨勢。采取預(yù)算管理，由于是以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃以及戰(zhàn)略遠景作為目標(biāo)指導(dǎo)，并且采取的是事前、事中及事后的管理，因而可以提高企業(yè)對于市場的適應(yīng)力，提高港口企業(yè)的市場競爭力。

（三）預(yù)算管理是提升港口企業(yè)管理效率的有效措施在當(dāng)前形勢下港口企業(yè)大多數(shù)已經(jīng)實現(xiàn)了集團化的經(jīng)營管理，企業(yè)在內(nèi)部管理模式上力圖有效整合分公司、經(jīng)營實體以及工作人員，因此在管理工作中更加強調(diào)港口企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。采取預(yù)算管理的模式，可以通過對企業(yè)內(nèi)部各個部門以及各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，強化管理措施的執(zhí)行，提高港口企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

二、當(dāng)前我國港口企業(yè)預(yù)算管理存在的問題分析

（一）預(yù)算管理編制不科學(xué)當(dāng)前我國港口企業(yè)在預(yù)算計劃的編制管理上存在著較多的問題，一些港口企業(yè)的管理工作組人員采取簡單的編制方法進行預(yù)算編制，未能有效的整合固定、彈性、滾動、零基等幾種預(yù)算編制方法，僅僅依靠增量或者是減量進行預(yù)算編制，這就造成了預(yù)算計劃簡單粗略，甚至是嚴重的脫離實際，預(yù)算計劃脫離實際情況，與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)不一致，難以真正的指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)的規(guī)范有序開展。

（二）預(yù)算管理缺乏港口企業(yè)內(nèi)部的有效配合預(yù)算管理并不僅僅是財務(wù)部門或者是某一部門的職責(zé)，預(yù)算管理無論是在預(yù)算計劃的編制還是實施過程中，都需要企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門參與，只有全員參與才能確保企業(yè)的預(yù)算管理計劃得到有效的實施。但是這正是我國港口企業(yè)在預(yù)算管理上所欠缺的，導(dǎo)致預(yù)算計劃的執(zhí)行力度較差，預(yù)算計劃在實施過程中出現(xiàn)中梗阻。

（三）預(yù)算管理的考評方法過于簡單在一些港口企業(yè)預(yù)算管理工作中，缺乏有效的考核機制，導(dǎo)致預(yù)算管理的執(zhí)行激勵力度不強。這主要是由于這些企業(yè)在考評方式上過于簡單，偏重于財務(wù)指標(biāo)的考核，非財務(wù)指標(biāo)以及動態(tài)化的考評管理力度較弱，對預(yù)算計劃執(zhí)行的差距問題也缺乏有效的處置措施，造成了預(yù)算管理體系松弛，預(yù)算管理有效性較差。

三、以預(yù)算管理提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的措施

（一）確保預(yù)算編制與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一致性對于港口企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)該遵循“實事求是、”的原則，對于預(yù)算管理中所涉及的到預(yù)算項目、項目要素、資金收支金額、預(yù)期發(fā)生時間以及預(yù)算項目的可行性、必要性，確保預(yù)算計劃能夠與港口行業(yè)特點相一致。此外，在預(yù)算管理的編制方法上，應(yīng)該根據(jù)港口行業(yè)的不同預(yù)算項目，采取固定預(yù)算、塔形預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算方法相結(jié)合的編制方法。對于預(yù)算的編制程序，在編制準(zhǔn)備階段，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部組織動員，并將預(yù)算編制項目細化分解，交由港口企業(yè)內(nèi)部的各個部門負責(zé)，按照預(yù)算編制要求、模板以及時間安排進行預(yù)算計劃的編制。在完成預(yù)算計劃的編制以后，應(yīng)在港口企業(yè)內(nèi)部組織與評審，重點確保預(yù)算計劃與港口企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一致性以及較強的可操作性，完成評審以后即可執(zhí)行實施。

（二）強化預(yù)算的執(zhí)行管控預(yù)算管理真正能夠起到指導(dǎo)港口企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的作用，必須強化預(yù)算計劃的執(zhí)行力度。在預(yù)算管理的執(zhí)行上，應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同的預(yù)算項目目標(biāo)，明確不同預(yù)算項目的執(zhí)行責(zé)任人，按照金額管理、項目管理與數(shù)量管理的方法強化執(zhí)行。為了確保預(yù)算計劃能夠得到有效的落實實施，企業(yè)應(yīng)該將預(yù)算計劃按照月度或者是季度為周期進行分解，并由財務(wù)管理部門負責(zé)審核預(yù)算分解計劃的合理性，之后按照預(yù)算計劃對企業(yè)內(nèi)部的請款單以及情況項目進行審核，確保與預(yù)算計劃相符。對于需要增加付款項目或者是付款額度的行為，應(yīng)當(dāng)有預(yù)算管理部門采取相應(yīng)的措施進行調(diào)劑控制，以控制企業(yè)的整體年度預(yù)算范圍。

（三）制定有效的預(yù)算考核體系在預(yù)算管理中建設(shè)考核體系的主要目的是為了確保預(yù)算的約束性與性，強化預(yù)算的控制能力。對于預(yù)算考核體系，應(yīng)該按照目標(biāo)原則、激勵原則、時效原則以及評價的原則，綜合選取財務(wù)指標(biāo)以及非財務(wù)指標(biāo)，按照月度或者是季度為周期，對預(yù)算計劃兌現(xiàn)的差異率、執(zhí)行差異率等進行評價分析，的評價反映港口企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行效果，并與企業(yè)的工資獎金、股權(quán)、期權(quán)、培訓(xùn)以及職位晉升等激勵方式相結(jié)合，以提高企業(yè)部門及員工對于預(yù)算計劃執(zhí)行的積極性，確保預(yù)算管理的有效性。

四、結(jié)語

新的經(jīng)濟形勢對港口企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求，強化預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部的實施，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理額有序運轉(zhuǎn)，已經(jīng)成為市場經(jīng)濟發(fā)展對于企業(yè)的新要求。港口企業(yè)的管理部門應(yīng)該把握預(yù)算管理的要點，并完善預(yù)算管理體系設(shè)置，強化預(yù)算管理的執(zhí)行考核，充分發(fā)揮預(yù)算管理對于企業(yè)經(jīng)營的監(jiān)督作用，以提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，為企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)提供良好的管理基礎(chǔ)。

作者：呂海艷單位：青島港國際股份有限公司物流分公司

企業(yè)預(yù)算管理論文:企業(yè)實施預(yù)算管理論文

1預(yù)算管理的基本功能

1.1明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算管理的首要任務(wù)在于預(yù)算的編制，要編制預(yù)算首先就應(yīng)該明確企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算編制的總方向，每一項具體的預(yù)算都要符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，與其在利益上保持一致性。

1.2協(xié)調(diào)企業(yè)各部門力量預(yù)算的編制不是由企業(yè)的某一個或某幾個部門所完成的，它需要企業(yè)內(nèi)部各個職能部門都參與進來，應(yīng)做到全部門參與、全員參與。由于不同的職能部門之間很可能存在信息不對稱或者是利益沖突，這就需要各個職能部門之間建立良好的溝通渠道，盡可能地協(xié)調(diào)各方面的利益，以保障企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.3有效控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)算控制是預(yù)算管理過程中的核心環(huán)節(jié)，是保障預(yù)算實現(xiàn)的有效措施，它的實施效果最終決定著預(yù)算管理所發(fā)揮作用的程度。預(yù)算控制的主要功能，是在預(yù)算期間對預(yù)先設(shè)定的預(yù)算項目采取一定的措施進行控制，并提供相應(yīng)的預(yù)算控制報告。通過對預(yù)算的控制，可以及時獲得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的數(shù)據(jù)信息，并合理調(diào)整偏離預(yù)算的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

1.4合理評價企業(yè)各部門業(yè)績企業(yè)為了保障預(yù)算的徹底落實和最終實現(xiàn)，可以將企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門劃分為若干個責(zé)任中心，并把預(yù)算總目標(biāo)按照責(zé)任中心逐層進行指標(biāo)分解，形成相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算，使各個責(zé)任中心可以明確自身的目標(biāo)和任務(wù)。

2預(yù)算管理的實施現(xiàn)狀

2.1預(yù)算只局限于企業(yè)的財務(wù)部門目前很多企業(yè)所實施的預(yù)算管理并不是真正的預(yù)算管理，而是費用預(yù)算管理，這僅僅是預(yù)算管理中的一個組成部分。因此在預(yù)算管理的編制和實施過程中也沒有做到全部門和全員的參與，而只是局限于企業(yè)的財務(wù)部門。

2.2預(yù)算目標(biāo)短期化目前很多企業(yè)還沒有認識到制訂一個科學(xué)長遠的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，因而企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂、戰(zhàn)略的選擇時常常流于形式。預(yù)算是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為總方向而編制的，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的短期化必然會導(dǎo)致預(yù)算的短期化。不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.3預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)、相對固態(tài)預(yù)算管理的有效實施仰仗于預(yù)算編制基礎(chǔ)的科學(xué)性和合理性。但是，目前很多企業(yè)在編制預(yù)算時，不考慮市場環(huán)境的變化和企業(yè)自身的實際情況，僅僅是根據(jù)過去的歷史數(shù)據(jù)或預(yù)測編制預(yù)算。以此為依據(jù)的預(yù)算管理必然無法起到對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行合理的控制和考核的作用。

3企業(yè)實施預(yù)算管理的有效措施

3.1以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，制定合理的預(yù)算目標(biāo)制定合理的預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算管理能否有效實施的前提條件。預(yù)算的目標(biāo)一般按照年度制定，很多企業(yè)往往以“降低成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤”為預(yù)算目標(biāo)，這種短期的預(yù)算目標(biāo)可能會導(dǎo)致企業(yè)采用降低產(chǎn)品質(zhì)量、以次充好等不良手段來降低成本增加利潤，而這種盲目追求短期利益的行為必然會損害企業(yè)的長遠利益。戰(zhàn)略管理是一種前瞻性的企業(yè)管理理念，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向制定預(yù)算目標(biāo)可以超越會計年度的時間界限，著眼于較長時期的市場環(huán)境變動和企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展定位，避免盲目的短期行為，充分實現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃性管理作用，提升企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

3.2以ERP系統(tǒng)為依托，實施預(yù)算管理ERP（EnterpriseResourcePlanning）又稱企業(yè)資源計劃，現(xiàn)在被越來越多的大中型企業(yè)應(yīng)用于企業(yè)管理中，其核心是供應(yīng)鏈，實現(xiàn)了從原材料的采購到產(chǎn)品的生產(chǎn)再到產(chǎn)成品的銷售整個生產(chǎn)經(jīng)營流程的物料信息的集成，為管理者提供決策支持。ERP系統(tǒng)不僅僅是預(yù)算編制的工具，還可以提供適時的數(shù)據(jù)支持，便于預(yù)算的事前預(yù)測、事中控制和事后調(diào)整；ERP系統(tǒng)中的信息共享和通信平臺，便于在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中各職能部門的溝通和協(xié)調(diào)。依托于ERP系統(tǒng)，實施企業(yè)預(yù)算管理的優(yōu)勢在于：①為預(yù)算的編制提供數(shù)據(jù)信息支持。企業(yè)的年度預(yù)算一般會分解為季度預(yù)算和月度預(yù)算，為了提升預(yù)算的靈活性和性可以編制成滾動預(yù)算和彈性預(yù)算。這就使得在預(yù)算的編制環(huán)節(jié)需要大量的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)作為分析和預(yù)測的依據(jù)，依托于ERP系統(tǒng)可以獲得更加系統(tǒng)完善的財務(wù)信息。ERP系統(tǒng)是一種高度集成的管理信息系統(tǒng)，它使企業(yè)各職能部門緊密結(jié)合，部門間的信息溝通更加通暢。通過系統(tǒng)中的信息共享平臺，將各職能部門提供的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一歸集，數(shù)據(jù)信息不再受到部門間的限制，保障了信息的共享性和性，從一定程度上解決了各職能部門信息不對稱的問題，有利于企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。②實時監(jiān)控預(yù)算實施及時反饋執(zhí)行預(yù)算情況。ERP系統(tǒng)可以及時記錄企業(yè)發(fā)生的各項業(yè)務(wù)信息，如企業(yè)發(fā)生一筆銷售業(yè)務(wù)時，銷售部門工作人員會將該筆業(yè)務(wù)的銷售訂單、銷售發(fā)票、出庫單等單據(jù)信息及時錄入到ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中，然后通過ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理子模塊實時監(jiān)控各項預(yù)算的完成情況，如果實際業(yè)務(wù)偏離了系統(tǒng)中預(yù)先設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)，ERP系統(tǒng)會下達“預(yù)警、警告、不予通過”三種級別的指令，更好地實現(xiàn)了預(yù)算管理的實時控制。

3.3以強化責(zé)任為目的，將預(yù)算管理與考核制度相結(jié)合建立預(yù)算管理的業(yè)績評價和獎懲體系，可以提高預(yù)算執(zhí)行力度，也是預(yù)算管理有效實施的保障。首先，合理的對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)進行差異分析，找出差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任部門；然后，細化考評指標(biāo)、盡量責(zé)任到人，使企業(yè)各層次員工明確其相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)；，根據(jù)差異分析的結(jié)果，遵循“公開、公正、公平”的原則對預(yù)算責(zé)任人采取相應(yīng)的獎懲措施。這種考核制度實現(xiàn)了員工個人利益與預(yù)算的執(zhí)行的有機結(jié)合，對于加強企業(yè)預(yù)算管理具有重要作用。預(yù)算管理，是一種先進的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，只有以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，制定符合市場環(huán)境和企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，依托現(xiàn)代信息技術(shù)，做到全員參與、責(zé)任到人，才能使其更好地為企業(yè)的長遠發(fā)展而服務(wù)。

作者：李琳王國芬單位：濟南職業(yè)學(xué)院

企業(yè)預(yù)算管理論文:企業(yè)內(nèi)部控制預(yù)算管理論文

一、預(yù)算管理

預(yù)算管理首先是一種管理工具和一套系統(tǒng)的管理方法，是企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定期間內(nèi)）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。預(yù)算管理滲透到企業(yè)的方方面面，它具有時效性（一個具體的時期內(nèi)）、性（涉及到企業(yè)的每一個方面）、全員性（企業(yè)的每一位員工都要參與）和全程性（涉及到企業(yè)管理的整個過程）。預(yù)算管理的“四全”性，決定了它在企業(yè)整個管理中的地位和重要性，也是企業(yè)預(yù)防和抵御經(jīng)營風(fēng)險的有效手段。

二、預(yù)算管理和內(nèi)部控制活動中的關(guān)系

通過對預(yù)算管理和內(nèi)部控制概念的理解，可以看出，預(yù)算管理屬于企業(yè)微觀層面的，位于企業(yè)管理的執(zhí)行層面，對企業(yè)的內(nèi)部控制起到具體實施、及時反饋、及時修正的作用；內(nèi)部控制屬于企業(yè)宏觀方面的，位于企業(yè)管理的頂層設(shè)計，對企業(yè)預(yù)算管理起到提前把控、過程監(jiān)督、事后改進的作用。可以說，預(yù)算管理是內(nèi)部控制的外在表現(xiàn)形式，內(nèi)部控制是預(yù)算的內(nèi)在監(jiān)管形式。

1.內(nèi)部控制要達到預(yù)期的目標(biāo)，必須有一個完善的預(yù)算管理。內(nèi)部控制是樹的主干，預(yù)算管理是樹的須根、血肉和枝葉。光有主干，沒有根須、血肉和樹葉，樹也只是光桿一個。企業(yè)的內(nèi)部控制要達到預(yù)期的目標(biāo)，就必須制定一個跟內(nèi)部控制相適應(yīng)的完善的預(yù)算管理。每一位搞企業(yè)管理的都知道，在每一年的年末歲初，都要對一年的內(nèi)部控制完成情況和企業(yè)的整體發(fā)展情況做一個的總結(jié)和分析，并根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展大環(huán)境趨勢研判，對下一年企業(yè)的發(fā)展作出提前規(guī)劃。比如，具體到A房地產(chǎn)企業(yè)本年度財務(wù)預(yù)算完成和下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算情況進行簡要說明兩者關(guān)系。上一年度，由于受到房地產(chǎn)市場總體向好的影響，A企業(yè)涉及到企業(yè)各個方面費用的財務(wù)總支出預(yù)算600萬元，總收入預(yù)算2.5億元，把各個指標(biāo)分解到公司的每一個人，每一個環(huán)節(jié)，并建立起相應(yīng)的內(nèi)部控制體系，確保預(yù)算的完成。在這里，600萬元財務(wù)預(yù)算就是企業(yè)為參與市場活動所做的合理科學(xué)的預(yù)算管理，也是企業(yè)內(nèi)部控制制定和實施的前提與支撐，使企業(yè)的每一個人，每一個過程，都能明確預(yù)算項目，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)全年費用預(yù)算制定相應(yīng)的控制措施，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，及時分析和控制預(yù)算差異，并在實際執(zhí)行中做到加強預(yù)算控制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，采取改進措施，確保全年費用預(yù)算能在內(nèi)部控制中順利地執(zhí)行。

2.預(yù)算管理要得到落實，必須有一個完善的內(nèi)部控制網(wǎng)架做支撐。預(yù)算管理和內(nèi)部控制活動不是兩個孤立的部分，而是在流程上存在共性，它們互相補充、互相促進。離開預(yù)算管理的內(nèi)部控制活動是失去監(jiān)督、雜亂無章的活動，反映到企業(yè)管理中，就是企業(yè)在參與經(jīng)濟活動中，隨意性強，每一個人，每一個流程都沒有具體的目標(biāo)；反之，離開內(nèi)部控制活動的預(yù)算也只能是無水之魚，無根之木，沒有生存空間。可以說，內(nèi)部控制活動所采取的各項措施都是要依靠預(yù)算來落實,預(yù)算管理要實現(xiàn)的目標(biāo)也是企業(yè)內(nèi)部控制活動所要追求實現(xiàn)的目標(biāo)，預(yù)算管理承載著企業(yè)發(fā)展的整體目標(biāo)，內(nèi)部控制是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，它們的目標(biāo)方向是一致的。但預(yù)算管理要得到的落實，還必須有一個完善的內(nèi)部控制網(wǎng)架作為支撐。還是以A房地產(chǎn)企業(yè)全年財務(wù)預(yù)算為例。600萬元的全年財務(wù)預(yù)算是根據(jù)房地產(chǎn)大環(huán)境和經(jīng)濟運行情況做出的科學(xué)合理的預(yù)測，如何確保600萬元的費用能夠高質(zhì)量地完成，就需要納入企業(yè)參與活動的各個環(huán)節(jié)中，包括環(huán)節(jié)中的每一個人，也就是納入到涉及企業(yè)方方面面的內(nèi)部控制活動中。內(nèi)部控制合理地把預(yù)算管理分解成一個個小的部分或者單元，構(gòu)成一個大的完整的互相聯(lián)系的網(wǎng)架結(jié)構(gòu)，通過對具體參與活動的內(nèi)部控制各個環(huán)節(jié)的嚴格監(jiān)督、考核、跟進和修訂，最終實現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)。

三、內(nèi)部控制活動中預(yù)算管理的合理運用

在具體的內(nèi)部控制活動中合理科學(xué)地運用和落實預(yù)算管理，還要注意幾個方面：一是全員參與。預(yù)算管理既然涉及到企業(yè)的方方面面，那它就不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的事情，而是需要企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)層，下到企業(yè)最基層的班組站，人人都需要參與的過程，只有做到全參與、全覆蓋，才能增加預(yù)算的科學(xué)性、合理性、整體性和可操作性，同時還能盡量地避免預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的制定與執(zhí)行相互脫節(jié)的現(xiàn)象，甚至可能導(dǎo)致預(yù)算管理得不到執(zhí)行的情況發(fā)生，影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。二是嚴格考核。在內(nèi)部控制的執(zhí)行過程中，要確保預(yù)算能夠順暢地得到執(zhí)行，就必須建立起公平、合理、嚴格的考評和獎懲體系。既然預(yù)算是分解到每一個部門、每一位員工和每一個環(huán)節(jié)的，那就必須建立起與每一個環(huán)節(jié)相匹配的獎懲制度，這個制度對每一個人、每一個環(huán)節(jié)、每一個過程都是公平的、合理的，只有建立起這樣一個考核獎懲體系，并嚴格執(zhí)行，才會對大家是公平的，才不會是考核流于形式、預(yù)算管理流于形式，最終實現(xiàn)內(nèi)部控制所要達到的目標(biāo)。但要注意，預(yù)算指標(biāo)只是內(nèi)部控制考核中的一個主要指標(biāo)，而不是指標(biāo)，不能憑預(yù)算指標(biāo)的完成決定公司和個人的業(yè)績。三是科學(xué)合理。預(yù)算在編制過程中，要放到企業(yè)的上一年度經(jīng)營實際情況這一微觀平臺和國家經(jīng)濟大環(huán)境這一宏觀平臺上綜合考慮，科學(xué)制定，并要嚴格地分解到內(nèi)部控制的執(zhí)行中去，不能只是根據(jù)企業(yè)簡單的營業(yè)收入、成本和利潤情況，進行簡單的數(shù)據(jù)堆砌。同時，制定預(yù)算，要考慮到全員性，不能只是給員工考核指標(biāo)，而不給中層和領(lǐng)導(dǎo)層制定指標(biāo)，不能把預(yù)算簡單地分解到內(nèi)部控制的執(zhí)行環(huán)節(jié)中去，不能把預(yù)算簡單地當(dāng)成管理層傳遞壓力的一種簡單工具。

作者：郭巧英單位：位：山西臨汾機械制造有限公司

企業(yè)預(yù)算管理論文:煤炭企業(yè)預(yù)算管理論文

1、預(yù)算管理的內(nèi)涵

預(yù)算管理是煤炭企業(yè)各單位完成各項生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的重要管控工具。按照成本分級管理責(zé)任，各主體企業(yè)是預(yù)算管理的實施主體，生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的所有收入、成本費用支出要全部納入預(yù)算管理，重點要加強成本費用的預(yù)算控制。預(yù)算的“”包括三部分內(nèi)容：首先是參與編制的人員。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和各部門具體預(yù)算的編制都要求領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員參與，不僅有財務(wù)人員，還有計劃人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員和管理層等大部分人員。其次是內(nèi)容。預(yù)算管理的對象涉及決策層、管理層和基層廣大職工，管理內(nèi)容涵蓋了管理資源、技術(shù)信息資源、生產(chǎn)資料資源以及人力資源等各項資源，還包括對決策方案的分析論證、溝通協(xié)調(diào)和執(zhí)行效果考核等內(nèi)容。預(yù)算方案一經(jīng)明確，并且具體落實為各階層成員企業(yè)、責(zé)任單位、責(zé)任人的責(zé)任預(yù)算或責(zé)任目標(biāo)時，便具有了一種強制性的約束效力，必須集中一切力量嚴格執(zhí)行，使預(yù)算管理目標(biāo)得以有效落實。

2、煤炭企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

2.1預(yù)算管理不到位

預(yù)算是在財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來，以財務(wù)收支預(yù)算為基礎(chǔ)，造成很多單位認為預(yù)算就是財務(wù)部門的事情。造成預(yù)算工作僅由財務(wù)部門推動，其他部門參與預(yù)算管理的主動性較差，沒有將壓力及時傳遞到所有部門，沒有形成全員、全過程、多方位的預(yù)算管控。

2.2預(yù)算編制不科學(xué)

2.2.1預(yù)算編制方法簡單。預(yù)算編制作為預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響。它可以直接影響預(yù)算管理的效果。目前，我國多數(shù)煤炭生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)預(yù)算編制方式過于死板，單純的以歷史數(shù)據(jù)的壓縮作為測算基礎(chǔ)，采用增量或減量預(yù)算編制方法，各項成本費用測算與生產(chǎn)銜接聯(lián)系不夠緊密。2.2.2預(yù)算編制不夠細致。由于預(yù)算編制時間倉促，加之集團內(nèi)部單位情況千差萬別，造成預(yù)算數(shù)據(jù)不夠嚴謹和科學(xué)，對后期執(zhí)行和監(jiān)督考核造成不利影響。現(xiàn)階段，大多數(shù)煤炭企業(yè)預(yù)算編制與預(yù)算管理側(cè)重于決策層與管理層，而對于基層職工和各個生產(chǎn)班組制定的預(yù)算目標(biāo)較為籠統(tǒng)，且未明確執(zhí)行辦法。另外，預(yù)算編制層次不明晰，在一定程度上抑制了基層職工參與成本控制的積極性，不利于預(yù)算的有效執(zhí)行與控制。

2.2.3以靜態(tài)預(yù)算為主，缺少動態(tài)控制。目前，煤炭企業(yè)以靜態(tài)預(yù)算為主。由于煤炭企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境的不斷變化，影響生產(chǎn)進度和產(chǎn)量，同時影響生產(chǎn)過程中的物料消耗及其他資源的耗費，不利于反映煤炭企業(yè)的實際情況。一旦在年初確定全年成本費用預(yù)算及月度成本費用，全年是保持不變的。遇到生產(chǎn)環(huán)境的變化，依此預(yù)算進行成本費用的控制與考核，不符合煤炭企業(yè)的實際情況。

2.3指標(biāo)分解不

煤炭企業(yè)在預(yù)算指標(biāo)分解過程中，一是存在分解不夠詳細、具體，導(dǎo)致企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù)；二是預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè)績考核不匹配，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力不夠，預(yù)算責(zé)任體系缺乏或不健全，導(dǎo)致責(zé)任無法落實；三是預(yù)算缺乏強制性與嚴肅性，預(yù)算責(zé)任與執(zhí)行范圍或個人控制能力不匹配，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難于實現(xiàn)；四是有的單位年度指標(biāo)沒有納入預(yù)算范疇。與單位領(lǐng)導(dǎo)、部門掛鉤不，如：有的指標(biāo)沒有與單位領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門掛鉤，有的指標(biāo)沒有與公司整體指標(biāo)、主要指標(biāo)進行掛鉤，無法保障公司主要指標(biāo)的完成。

2.4預(yù)算考核不嚴格

目前，煤炭企業(yè)的預(yù)算考核是一種事后監(jiān)管。主要是基于成本控制的預(yù)算考核，側(cè)重各單位成本費用預(yù)算的完成情況，根據(jù)各單位成本費用預(yù)算完成情況的好壞，實施獎罰措施，沒有對各級預(yù)算主體基于成本控制的預(yù)算管理進行相應(yīng)的考核。另外，對于成本費用預(yù)算完成情況的具體原因分析不夠，使得有些考核不能符合實際。有些單位和領(lǐng)導(dǎo)的考核，不能做到按月考核兌現(xiàn)，實行按季度、半年甚至全年考核兌現(xiàn)，使考核時效性大打折扣；有些單位由集團公司主要領(lǐng)導(dǎo)簽字后推遲考核，甚至免于考核，致使預(yù)算考核不能保障企業(yè)預(yù)算管理體系的實施。

2.5預(yù)算經(jīng)驗不提煉

預(yù)算管理一般以年度為一個周期，前一年度預(yù)算完成后，下達預(yù)算完成考核結(jié)論，獎罰兌現(xiàn)到單位和個人，然后匆忙投入新一輪預(yù)算編制，對預(yù)算管理缺乏事后認真分析，對上一年度的預(yù)算和實施缺乏總結(jié)和提煉，使得過去的問題依舊得不到糾正，預(yù)算管理了一輪又一輪的重復(fù)，很多管理行為成為機械的操作，達不到預(yù)算管理的預(yù)期結(jié)果。

3、煤炭企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)采取的對策

煤炭企業(yè)預(yù)算管理包括預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等五個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間要有力配合。

3.1成立預(yù)算管理機構(gòu)

煤炭企業(yè)進行預(yù)算管理，首先要成立預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會主任由總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由經(jīng)營副總經(jīng)理擔(dān)任，成員由財務(wù)、計劃、人力、生產(chǎn)、機電、通風(fēng)、運輸、選煤、紀檢、后勤服務(wù)等部門負責(zé)人組成。預(yù)算管理委員會主要負責(zé)預(yù)算管理實施辦法和考核政策的研究、制定和完善；負責(zé)總體經(jīng)營目標(biāo)的確定；負責(zé)各單位預(yù)算指標(biāo)的確定、管理和執(zhí)行；負責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督、通報、考核和修正等工作。實施預(yù)算管理涉及到企業(yè)的方方面面，甚至直接觸及到一些單位、部門、領(lǐng)導(dǎo)和員工的利益。必須引起各單位主要領(lǐng)導(dǎo)重視，親自抓、親自管。因此，各單位要在集團公司預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，各自成立本單位的預(yù)算管理機構(gòu)，負責(zé)本單位的預(yù)算管理工作。

3.2明確預(yù)算原則和編制依據(jù)

一是堅持以實現(xiàn)煤炭企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為前提，結(jié)合企業(yè)實際，認真研究，統(tǒng)籌考慮，高質(zhì)量編排各項收支預(yù)算。同時，進一步提高部門預(yù)算編制重要性認識，預(yù)算編制是企業(yè)內(nèi)部管理機制的重要體現(xiàn)。要深入思考，正確對待預(yù)算編制工作，解決部門非稅收入預(yù)算編制不重視、預(yù)算執(zhí)行率較低的現(xiàn)象。深刻領(lǐng)會，把握重點，做好一般性行政成本控制、項目支出管理、綜合預(yù)算管理推進，預(yù)算績效管理、嚴格預(yù)算執(zhí)行等方面的工作。二是立足現(xiàn)實，優(yōu)化預(yù)算編制方法，統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的基礎(chǔ)條件和經(jīng)營管理情況，對企業(yè)各單位的經(jīng)營狀況、基礎(chǔ)管理及收支增減因素充分調(diào)研與考慮，合理測算和計算。煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)特點靈活運用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法。煤炭產(chǎn)業(yè)實行滾動預(yù)算方法編制，即在上年度實際利潤指標(biāo)基礎(chǔ)上做適度調(diào)整；其他輔業(yè)參照國務(wù)院國資委財務(wù)監(jiān)督與考核評價局制定的《企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)則》中的銷售利潤率，根據(jù)銷售利潤率計算得出的目標(biāo)利潤值與上年實際利潤孰高的原則確定。三是堅持柔性控制與剛性控制相結(jié)合。首先嚴格執(zhí)行剛性預(yù)算原則。預(yù)算管理實際上實施難度很大，一般來說，由于缺乏統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，以及各子公司在企業(yè)管理中沒有給予足夠的重視，結(jié)果只能做簡單的預(yù)算管理，有預(yù)算但無法落實；事前計劃粗放、事中缺乏監(jiān)控、事后缺乏審計是很多煤炭企業(yè)的通病，預(yù)算管理形同虛設(shè)，根本上的原因在于預(yù)算管理沒有表現(xiàn)為主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營過程中的必須實現(xiàn)的指標(biāo)體系，剛性制度未有效落實。有的企業(yè)在某些節(jié)點的預(yù)算管理過于客套死板，而現(xiàn)實情況往往是多變的，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)實條件適時調(diào)整預(yù)算規(guī)劃，提高預(yù)算管理的靈活性。四是各主體單位以集團公司下達的收入、利潤、成本等經(jīng)營指標(biāo)為依據(jù)，結(jié)合上年實際費用支出水平、預(yù)算期內(nèi)的市場變化因素和集團公司下達的費用開支標(biāo)準(zhǔn)、有關(guān)要求進行收入、成本費用和利潤預(yù)算編制。其中：煤炭板塊圍繞集團公司既定的利潤指標(biāo)結(jié)合目標(biāo)產(chǎn)量、售價、成本等編制預(yù)算；其他板塊圍繞集團公司既定的利潤指標(biāo)采用市場預(yù)測、以收定支、收支結(jié)合編制預(yù)算。

3.3預(yù)算指標(biāo)的分解

各單位預(yù)算通過審核后，按照“時間與任務(wù)同步”的原則，結(jié)合本單位季節(jié)性、周期性經(jīng)營的特點，分解編制月度預(yù)算，作為集團公司對各單位的月度考核指標(biāo)。各單位預(yù)算管理委員會要按成本要素將全部成本指標(biāo)按照成本動因和管理責(zé)任自上而下層層分解，橫向與分管領(lǐng)導(dǎo)和各相關(guān)部門掛鉤，縱向從“公司車間隊組崗位”落實分解到底，同時要制定相應(yīng)的考核措施，確保預(yù)算指標(biāo)的完成。

3.4做好預(yù)算編制工作

3.4.1預(yù)算編制以完善基數(shù)增長制和投資回報制為基本原則，結(jié)合市場變化和經(jīng)濟狀況，圍繞利潤指標(biāo)結(jié)合產(chǎn)量、售價、成本等，確定當(dāng)年的經(jīng)營預(yù)算總體指標(biāo)，然后在集團總部的指導(dǎo)下，各板塊、各單位執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)的編制。而預(yù)算目標(biāo)正是通過預(yù)算編制得以具體化和量化，按照預(yù)算管理的要求，各單位建立預(yù)算管理體系，進行預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核與分析；同時，將預(yù)算與企業(yè)制定的各種管理標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，將預(yù)算指標(biāo)具體落實到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中，實現(xiàn)預(yù)算管理與其它基礎(chǔ)管理的有機結(jié)合最終實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

3.4.2煤炭企業(yè)要編制一套科學(xué)合理的預(yù)算，年度預(yù)算目標(biāo)經(jīng)預(yù)算管理的較高組織機構(gòu)審批下達后，各部門結(jié)合業(yè)務(wù)特點編制預(yù)算，編制預(yù)算采取“統(tǒng)一計劃、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總“的方式，有關(guān)部門審批后，按月度、季度和年度滾動實施。

3.5做好預(yù)算編制的執(zhí)行工作

首先，強化預(yù)算分析，提升預(yù)算管控。在企業(yè)范圍內(nèi)開展月度預(yù)算控制分析，督促各業(yè)務(wù)部門按既定的目標(biāo)落實預(yù)算執(zhí)行，增強了財務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間協(xié)調(diào)與配合，形成全員參與、協(xié)同推進、齊抓共管的預(yù)算分析機制，從源頭上提高預(yù)算執(zhí)行效率和質(zhì)量，實現(xiàn)預(yù)算可控、能控、在控。其次，強化外部對標(biāo)，提升預(yù)算執(zhí)行。通過省公司集約化指標(biāo)評價，認真查找與先進單位的差距，依托“全鏈條預(yù)算管理工具”，形成《業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行進度表》反饋給各部門，由各部門制定有效措施，提出下一步計劃目標(biāo)，提高業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行的主動性。再者，強化內(nèi)部評價，提升預(yù)算進度。每月開展預(yù)算管理內(nèi)部對標(biāo)評價工作，按照對標(biāo)指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價周期對指標(biāo)進行分析評價，按評價得分進行排序，并對評價結(jié)果進行考核，激勵各部門加大對標(biāo)指標(biāo)完成值及指標(biāo)診斷分析的力度，制定有效措施進行整改，確保預(yù)算進度有效提升。，預(yù)算執(zhí)行階段要求企業(yè)各部門嚴格堅持預(yù)算剛性工作原則，切實加強資金管理，在安全使用資金的前提下，防止超預(yù)算、超進度支出，避免出現(xiàn)“前低后高”、年底突擊花錢等現(xiàn)象。面對當(dāng)前嚴峻形勢和成本壓力，大力加強成本精益化管理，合理安排各項預(yù)算支出，圓滿完成年度業(yè)績考核指標(biāo)。各預(yù)算執(zhí)行部門要嚴格按照既定的預(yù)算項目和額度安排資金支出，嚴禁一切改變預(yù)算用途的行為發(fā)生，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行。各專項費用管理部門對專項費用預(yù)算按需進行細化分解，按月度均衡發(fā)生，堅決杜絕隨意性。

3.6做好預(yù)算控制與考核工作

3.6.1做好預(yù)算控制。預(yù)算編制完成之后，各項預(yù)算目標(biāo)就成為各責(zé)任中心和每一位員工的工作目標(biāo)，這就要求在執(zhí)行過程中必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進行嚴格的控制，支出性項目必須嚴格控制在預(yù)算之內(nèi)，收入項目務(wù)必要完成預(yù)算，以確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行過程中要求定期提交預(yù)算報告，預(yù)算報告的填報必須細化，以保障這個體系的產(chǎn)能達到經(jīng)營目標(biāo)。為了更好地執(zhí)行預(yù)算，提高資源的使用效率與效果，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)提供合理的保障，必須加強預(yù)算控制。采用事前、事中、事后控制相結(jié)合，突出重點，管理好資金的安全風(fēng)險，短缺風(fēng)險，提高資金的使用效率，非重點項目要盡量簡化審批流程，提高管理效率。

3.6.2做好預(yù)算考評。預(yù)算考核是通過對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查，考核與評估，為企業(yè)實行獎懲與激勵提供依據(jù)。通過考核檢驗各項指標(biāo)的合理性，為修正下期預(yù)算目標(biāo)，調(diào)整企事業(yè)策略提供依據(jù)和參考。從而優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和長遠目標(biāo)。預(yù)算考評具有兩層含義，一是對整個預(yù)算管理系統(tǒng)的考評，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價，它是完善并優(yōu)化整個利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的有效措施；二是對預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績的評價，它是實現(xiàn)預(yù)算約束與激勵作用的必要措施。預(yù)算考評是預(yù)算控制過程中的一部分，因為預(yù)算執(zhí)行中和完成后都要適時進行考評，所以它是一種動態(tài)考評，也是一種綜合考評。預(yù)算考評在整個利潤預(yù)算管理循環(huán)過程中是一個承上啟下的環(huán)節(jié)。

4、結(jié)語

預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相融合。預(yù)算對于推動現(xiàn)代企業(yè)管理成熟與發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

作者：楊潔單位：西山煤電天安電氣有限責(zé)任公司