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采購管理論文:鐵路商業公司采購管理論文
1加強鐵路商業公司商品采購管理的意義
1.1降低市場價格波動帶來的風險
在當前社會，我國的經濟發展主要接受國家和市場的雙重調控，價格遵循價值規律不斷變動，并對供求關系產生著極為重要的影響。然而，值得注意的是，這種供求關系的變化具有較大的風險，偶然性相對較大。在這種背景下，實施合理有效的采購管理能夠規避價格風險，抵抗經營風險及減少價格波動造成的成本、銷售壓力對鐵路商業公司發展的影響，不斷增強公司應對市場風險的基本能力。
1.2提升鐵路商業公司的市場競爭力
較為強大的價格優勢往往是建立在商品本身較低的采購成本上的。在實際操作過程中，鐵路商業公司的最主要成本主要來自于商品本身的采購價格。在此前提之下，不斷完善鐵路商業公司的商品采購，能夠有效提升公司本身的價格優勢，不斷提升鐵路商業公司的市場競爭力，真正帶動企業的高效運營。
1.3提高鐵路商業公司的整體效益
商品的采購，特別是對大宗商品采取集中采購和集中供應管理，不僅可以增強鐵路商業公司的議價能力，獲得低于市場的平均采購價格，同時，由于采購數量大、配送較為集中，可以節約供應商的生產和配送成本，也使供應商獲得更多的讓利空間。鐵路商業公司與供應商獲得雙贏，進而提高鐵路商業公司的整體經濟效益。
1.4提高靈活性
鐵路商業公司的競爭能力之一是快速響應外部環境的變化，采購商品的準時交貨與商品庫存的控制都將影響公司的快速反應能力。
1.5影響質量
商品質量不合格或者不穩定，將導致成本的提高和市場份額的丟失。
1.6有利于加強與供應商的關系
采購管理還將影響供應商的關系，進而影響到鐵路商業公司業務的正常運作。因此，采購管理需要推動供應商不斷滿足公司需求，監控供應商日常運作，保持在技術、價格、交付、速度和創新方面的優勢，不斷增加或保持公司效益，致力于采購管理的持續改善，尋找理解溝通的平臺，發展長期的戰略協作關系，建立雙贏的供應鏈關系。
2鐵路商業公司采購管理的常用技術
2.1規模經濟
規模經濟是一種經濟現象，由英國的經濟學家馬克西?希爾伯通提出。規模經濟曲線告訴我們：生產的數量越多，單位成本就越低。在采購實踐中，經常用到規模經濟。采購的數量越多，獲得的價格折讓也就越大。在采購談判中常常拿采購份額或者數量作為交換，就是為了尋求更低的采購價格。
2.2期貨采購
對那些價格不穩定且波動非常大的商品，可以采取期貨采購。期貨采購的關鍵在于盡可能地分析價格趨勢。在價格持續上升階段，簽訂大單，保持戰略性庫存，鎖定漲幅，防止價格持續上漲帶來的負面影響。這時候雖然庫存增加了，但因為價格控制好了，總成本仍然較低。當價格趨于下降時，盡快消化庫存，防止價格下跌帶來的被動局面，否則庫存將成為“燙手山芋”。期貨采購的風險較大，通常應請示較高管理層之后再做出決定。
2.3聯合采購
應對壟斷供應最常用的采購技術就是聯合采購。雖然“同行是冤家”，但是在共同面臨相對壟斷的供應環境時，“敵強我弱”，不進行合作可能連當“冤家”的機會都沒有。聯合采購讓相對弱小的公司形成采購聯盟，積少成多，可以增加對供應商的談判籌碼，獲得更有利的交易條款。聯合采購是競合關系的生動體現。同行在市場銷售時是競爭關系，但不妨礙在采購時進行合作，既競爭又合作，形成良性循環。聯合采購通常是公司高層之間良好互動的結果，采購部門主要負責具體的實施。
2.4合同管理
為什么需要采購合同？因為合同具有法律效力，可以為交易雙方提供必要的保障。有了采購合同，一是建立評價與支付機制；二是規范采購人員的行為，令其正直行事；三是可追溯，便于審計；四是產生強制力，交易雙方必須遵守條款約定；五是管理采購風險。要進行嚴格的合同評審。合同評審要由專業的法律人士去做，要么是公司自己的法律部門，要么是公司聘請的法律顧問。
2.5庫存整理管理
庫存整理及管理也是商品采購過程中極為重要的環節———它能夠在較大程度上實現對于壓庫資金的減低，使得管理者不斷提升采購的合理性。一般來說，庫存管理的方式主要有供應商管理、客戶管理以及聯合庫存管理3種方式。每種方式都有其不同的優勢，借助合理的庫存管理，能夠有效控制采購資金，提升公司的整體庫存水平。
2.6銷售管理
銷售管理在企業本身的整體發展過程中對采購起著極為重要的決定作用。在實際管理過程中，管理者要對銷售過程中的商品數量、價格及品種等進行切合實際的監督，并建立依托實際情況的銷售數據管理庫，為企業的整體發展提供具有參考價值的信息，借助合理的銷售管理，實現對于商品采購的合理控制。
3當前鐵路商業公司商品采購管理所存在的問題
3.1采購的整體價格管理制度不完善
通過走訪調查，以及筆者的親身工作經歷發現，當前我國絕大多數的鐵路商業公司都缺乏合理而完善的采購整體價格管理制度。認為采購就是殺價，越低越好，所以片面強調談判的技巧。實際上，在企業采購事務的整體發展過程中，管理者要充分考慮到包括規章制度、原料價格等多重因素，絕非是單純的線性管理。然而，當前絕大多數的公司都采用了較為傳統的管理方式：內部采購結構職能劃分不規范、人員配備相對不完善，進而導致了公司采購工作缺乏系統性和規范性，沒有有效的管理。
3.2采購的管控具有一定缺陷
經濟的快速發展、市場競爭的日益激烈，使得大多數鐵路商業公司在實際發展過程中面臨著極為嚴峻的價格挑戰。在這種背景之下，多數采購人員高度重視價格因素而忽視了產品質量、美譽度、售后保障因素，使得企業的整體發展受到了嚴重限制，忽視了公司整體的發展與利益，長此以往，極其不利于公司整體的可持續發展。
3.3采購人員的管理有待提高
對采購人員的管理存在誤區，認為采購人員管理就是經常更換采購人員，以防腐敗。這種做法忽視了采購的專業性。采購不是一個簡單的事務性工作，而是充滿了技術與技巧，頻繁更換采購人員不利于采購專業能力的持續提升。
3.4忽略與供應商建立戰略合作關系
片面地認為采購控制就是急催交貨、慢慢付款，玩經濟魔方。拿貨的時候要求供應商趕快發貨，而到付款的時候反而一點也不著急了，甚至供應商催款多遍也不理睬，能拖多久就拖多久。企業要避免這種錯誤傾向，應梳理新的采購思維，從傳統的采購走向戰略采購，尤其要具備戰略采購的思想。
4鐵路商業公司商品采購管理發展的建議
4.1建立與公司相適宜的各項制度
任何一家獨立的鐵路商業公司的發展，都有其特定的基本經營模式。公司管理者應當結合自身實際，逐步構建起一套合理而完善的管理制度，結合價格、庫存等多項因素，不斷探究能夠降低企業價格成本、實現資源合理配置的整體方式。同時，要學會“審時度勢”，及時依托社會及經濟市場的變化實現對資源的有效調控，為企業的可持續發展保駕護航。
4.2發展和培育穩定的供應商，形成戰略合作
鐵路商業公司商品采購不同于一般的采購，其對于穩定供貨商的整體需求相對較高。在實際操作中，相關管理者要特別注意發展和培育穩定的供應商，保障貨源整體價格低、質量高且售后服務到位，甚至可以依托本公司發展的整體需要，實現對供應商“一攬子框架協議”的簽訂，實現鐵路商業公司本身與供應商之間良好的交流與合作，呈現出互利共贏的良好發展局面。
4.3建立的采購信息系統
當今的經濟社會是發展的社會、變化的社會，在整體發展過程中，相關管理者要特別注意對現代信息技術的應用———建立起更為的采購信息管理系統，明確整體職責，實現對于企業的合理有效管理，并能夠輔助部門實現對于未來整體價格走勢的研究和預測，使企業的發展更加省心、更加“有底氣”。
4.4打造一支的管理隊伍
采購管理并非簡單的購買，而是一項復雜而繁瑣的工作。公司要培育并打造一支業務能力強、邏輯思維好、綜合分析能力敏銳的采購管理隊伍。在對采購工作進行整體整改之前，要特別注意對管理人員進行基于采購工作諸多方面的強化培訓，不斷提升采購人員的整體競爭力，實現公司整體采購能力的提升。
5小結
筆者認為，在鐵路商業公司的整體發展過程中，采購管理對公司的發展具有極為重要的帶動作用，與企業本身的經濟效益息息相關。在今后的發展過程中，鐵路商業公司要特別注意從自身實際出發，深入探究適合公司自身發展的采購管理模式，培養采購所需人才，真正實現企業基于采購層面的整體發展。
作者：季哲 單位：山東濟鐵旅行服務有限公司
采購管理論文:物資設備采購管理論文
1物資設備采購的主要模式及發展歷程
20世紀90年代之前，因為企業的規模都比較小，傳統的物資設備采購管理是“三統”，即統管、統購、統供。實行計劃管理，按計劃采購。各企業專門設置了物資設備管理部，負責企業材料的供應管理工作，同時要有一定的倉儲足夠施工進度需要，允許相關人員到倉庫領取材料，或者向倉庫進行配送。隨著市場經濟的陸續發展，施工規模的擴大，特別是項目化的實施之后，項目局部可以實施動態管理，單獨核算，物資設備管理方法逐步轉換到項目分散自購。它減少了供應環節，擴大了項目供應的自主權，也從部分上調動了項目的積極性。近幾年來，各企業分頭采取各種各樣的措施和辦法，傳統的項目分散采購已不能適應經濟化活動的要求，各個項目實行自購，分散采購，以模塊形式促進效益。現在大部分的施工企業已經選擇了集中采購的管理模式。
2物資設備集中采購的有利因素
集中采購是指施工企業總部定期將眾多采購需求方的采購計劃進行集中，整合形成一個統一的采購計劃，并與供應商進行談判、簽訂合同等，統一完成全企業的采購計劃。實行采購人與使用人相分離的管理模式，對于規模效應、降低采購成本起到明顯的作用。施工企業規模大、項目多、地域廣、資金雄厚、機構健全、制度完整等特點，為物資設備集中采購模式的推行提供了堅實的管理基礎。物資設備集中采購符合市場專業化發展的趨勢，符合企業規模化發展的形勢，符合管理規范化發展的要求。
2.1降低采購成本
實行物資設備集中采購，企業整體物資設備采購數量較大，可以采用批量采購、年度采購等方式，擴大物資設備采購的規模，實行集中統一招標管理。減少多點采購，批多量少，防止分散采購中項目部各自為政，利益分散，資源浪費等的現象。由于單個項目部，往往形不成批量，采購只能局限于零售市場，難以享受廠家的惠價格，且采購批次多，運輸成本高，發揮不了規模性價格優勢。如果企業采用集中采購，可以實行以量壓價、比價采購，從而降低施工成本，發揮規模經濟作用，提高企業整體效益。
2.2提高供應質量
實行物資設備集中采購，企業可以多范圍選擇供應商，由專業人員進行考察評審，建立穩定的物資設備供應渠道，與實力強、信譽好、價格合理、供貨及時的供應商保持長期而穩定的合作關系。確保物資設備質量穩定合格，有力地保障了施工產品的質量。對供應商而言，企業是大客戶，他們積極提高服務質量和產品質量。如果項目部分散采購，在當前項目承包管理體制下，項目部為了節省成本，在物資設備采購中往往重價格、輕質量，許多偽劣材料流入工地，導致工程質量下降，嚴重的還會發生工程質量安全事故，社會形象受到嚴重損害，企業信譽受到嚴重影響。
2.3有利于陽光采購
實行物資設備集中采購，可以進一步推行招投標制度，堅持“公開透明、公平競爭、公正招標、價格合理”的原則，形成“公開、公正、公平”的競爭環境，避免權力和個人意志的干擾，克服采購中的暗箱操作和商業賄賂行為，真正做到陽光采購。如果由項目部各自分散采購，勢必存在個別人員在利益趨動下，充分利用采購特權，任人唯親，讓家族成員或親信擔任材料采購人員。由于缺乏有效的監督機制，企業管理不到位，過程失控，容易滋生腐敗現象，給項目虧損留下隱患。其結果效益流失多，經濟糾紛多，法律訴訟多，最終企業受到了極大的損害。
2.4能盤活內部資金
實行物資設備集中采購，可以集中結算，使付款得到統一管理和保障，易于穩定企業和供應商之間的關系，提高供應商供貨的積極性，并得到供應商在貨款結算、售后服務等諸多方面的支持和合作；可以有效監控工程項目的資金流動和實物使用，盤活企業內部資金，把項目分散采購資金，集中到企業總部，提高資金周轉率、利用率，發揮了企業的資金優勢，增加企業效益；可以有效地避免材料層層采購，層層儲備，占用大量流動資金，造成企業資金緊張的局面。
3物資設備集中采購存在的弊端
物資設備實行集中采購管理，得到了多數企業管理層和項目管理人員的支持和擁護，顯現出許多優點，效果也十分明顯。但由于各施工企業規模大小不一、管理形式也不同，同時材料價格受到采購數量、支付條件、供貨方式等因素的影響，給物資設備集中采購管理帶來了多種不便和困難，存在著種種弊端。
3.1物資設備分類多、規格雜。
對物資設備本身來講，普遍存在著分類繁多、品種規
格千差萬別，有的專業材料技術要求高，還有數量、供應時間不同，同種材料可能出自不同的產地、廠商，同種材料在不同的地區又有著不同的價格，由不同的供應商供應等，給企業實行集中采購帶來了困難。由于施工地域分散，每個項目采購數量不等，品種又不一，也給企業統計、收集物資設備采購信息帶來不便。因此所有物資設備都由企業總部采用集中采購，確實操作不方便，難度較大。
3.2采購計劃編制困難、預算不。
一個施工企業所屬項目工程少則幾十個，多則幾百個，地區分布范圍大，遠離總部，不利于管理。且每個地區的市場行情都不一樣，如有一個項目計劃不及時、預算不，致使整個企業集中招標計劃不全、甚至漏缺，會出現物資設備供應脫節，嚴重的會停工，耽誤施工進度。
3.3供應商相對集中，供應鏈中斷，影響施工。
企業實行集中采購以后，物資設備供應商數量要比分散采購時相對減少，集中在少量幾家。一方面一旦某些供應商由于付款問題、原材料緊缺、自然災害、合同毀約等原因，就會出現供應鏈中斷；另一方面由于施工建設方大多數資金不到位，或靠建筑產品銷售以后到位，有的故意拖款，資金嚴重滯后，造成施工企業資金十分緊張，所以對材料供應商也不能及時付款。由于采購集中在少量的供應商，由多家欠款變為少家欠款，供應商資金壓力變大，出現供應商經營困難，資金鏈條甚至出現斷裂。如果企業未采取有效措施及時進行調整和補救以支付材料款，供應商可能中斷材料供應，嚴重的還會產生法律糾紛，影響施工生產。
3.4全部集中采購不利于發揮項目部的積極性。
項目法實施后，項目部有較大的自主權，項目經理對施工項目的建筑質量、施工安全、經營結果負責任，也包括材料采購等。施工企業統一采購供應后，一旦材料供應不及時、個別材料質量有瑕疵、供應價格有高低等原因，項目部可能會出現抵觸情緒。嚴重的如出現項目虧損后，他們會把一切責任都推給企業管理層，找出一大堆理由證明項目虧損是因為項目部沒有物資設備采購權等。所以物資設備全部由企業總部實行集中采購也不利于發揮項目部的積極性。
4集中采購和分散自購相結合是未來的發展趨勢
企業集中采購是相對項目分散采購而言的，把企業所需項目物資集中到企業項目總部，是一個好方法，實行以集中采購為主、分散自購為輔的方式，是今后發展的主要方向。對大宗物資實行集中采購，對建筑施工來講，主要指鋼材、木材、水泥、竹膠板、電線電纜、安全網等等，可以進行大批量采購；對其它物資實行分散自購，專業材料設備、裝飾材料、輔助材料等由于分類多、規格雜、數量少、技術要求高等，不利于由企業總部實施集中采購，可以因地制宜，由區域公司或者項目部進行分散自購。
5企業物資設備采購應注意的問題
施工企業物資設備采購是個復雜的系統工程。必須制度化管理、規范化運作、低成本經營。經營中有些需要注意的問題：
（1）應建立資源信息系統。
應用成熟的價格咨詢網，對內建立供應商信息庫，對外搭建信息資源平臺，運用信息化網絡管理強化與項目部的溝通，形成配套、高效的資源網絡體系，實行網絡招標與現實招標相結合的采購招標模式。
（2）應健全采購管理制度。
必須堅持“公開透明、公平競爭、公正擇優”的原則進行采購，完善各個環境的監督責任制，企業做到使用人、主管人、審批人、采購管理人和經營管理人的“五分離”，嚴格制定采購程序，采購的材料符合質量安全的要求，做到分工合理，責任明確，規范有序。
（3）應加強物資設備渠道管理。
嚴格對供應商資格考察評審，建立合格供應商名錄庫，實行動態調整，及時引進積極性的供應商，淘汰消積的供應商。
（4）應制訂合理采購方案。
遵循質量合格，費用低；費用相同，質量較高的原則：充分考慮物資設備供應時間、采購、調整等綜合因素；用采購成本比較法來確定方案。
（5）應保持合理物資庫存。
物質設備應實施“超市配貨”的模式將物資庫存積壓風險和資金占用風險降到低水平，提升管理效益。
作者：壽金耀 單位：中國新興建設開發總公司
采購管理論文:EPC模式下鐵路工程采購管理論文
一、當前鐵路工程采購管理存在的問題
鐵路工程因受到行業限制和長期計劃體制束縛的雙重影響，建設、設計、施工各方長期各自為政，采購管理存在的問題較為突出。主要表現在以下幾個方面：
1.采購成本高
一是采購各方主體的積極性不夠高。對于甲供物資而言，建設單位在采購時實施的采購策略和方法不夠嚴謹，導致采購物資的價格偏高。而對于自購物資而言，雖然體量不小，但由于市場競爭充分，利潤空間不足，施工單位多會想方設法通過設計變更來提高自購物資的價格和數量，以此來換取采購利潤。二是采購物資浪費大。鐵路項目建設單位和施工單位根據設計單位提供的采購清單進行采購，采購清單的性決定了采購物資的浪費程度。由于設計單位的自身角色的定位和長期養成的習慣，在制定采購清單時都會乘以一定的系數，建設單位本身對采購清單的檢查能力不夠，施工單位也樂得這樣的結果，這樣就無形中造成了采購物資的浪費，進而增加了采購成本。三是采購信息沒有共享。雖然鐵路工程項目推薦多單位聯合采購，但就目前情況來看，推進實施情況不容樂觀。各施工單位多數還是采取自行采購的方式，每個施工單位甚至每個施工標段都會設置采購部門及很多個小的采購小組，負責不同階段各工程的物資采購。這樣導致了采購資金的利用率較低和采購資金的擴張。
2.采購管理混亂
一是采購制度不健全。鐵路建設項目物資采購管理辦法和規定在一些具體采購細節上還未覆蓋，比如甲供物資的簽認工作缺乏制度約束，造成賬物不符，追查困難；比如對急采購物資未明確作出說明，導致現場發生需要采購應急物資時，項目部無法操作。二是預算管理需加強。鐵路工程項目往往開工需求大多急迫，給予設計的時間極為有限。而整個設計過程中留給預算的時間更是少之又少。這就造成了項目預算人員無法仔細的進行分析，給出合理的數據，只能是做一個大體的估計，導致項目超預算情況頻發。三是采購計劃不清晰。在目前建設單位和施工單位分別負責甲供物資和自購物資的采購模式下，雙方制定的采購計劃都未與設計單位對接，計劃中只包含了需要的物資總量和大概的時間安排，計劃的針對性和可操作性不強，這就導致采購物資的利用效率不高。
3.采購質量控制難
一是采購模式針對性不強。一方面，甲供物資通常采用招投標的方式選擇供應商，而招投標更關注的是供應方的經濟指標，這樣可能會排斥掉一批經濟指標不夠好但產品質量過硬的供應商。另一方面，許多供應商為了在招投標中取勝，往往過度壓低自己的價格，而價格的壓低就只能通過質量的打折來彌補。二是采購監督力度不夠。利潤較豐厚的甲供物資指定由建設單位負責采購，設計單位負責提供采購參數，但無論是建設單位還是設計單位，目前都沒有一套有效的監管體系對其進行監督管理，這就造成采購尋租頻發，進而導致了采購質量難以保障。
二、EPC模式下鐵路工程的采購管理要點
針對目前鐵路工程采購管理存在的問題，將EPC模式引入鐵路工程項目，通過對目前采購管理各相關方的職責和權力進行重構，并在采購管理的整個流程中選取若干個重要環節從EPC角度進行詳細分析，進而提出新的采購管理思路和方法。
1.物資設備分類及各方采購職責重構
一是物質設備分類原則重構。在建設單位和施工單位中間引入總承包方，將物質設備分為建設單位監督總承包方采購、總承包方自行采購和分包方采購三大類。采用這種分類的目的主要有：
（1）建設單位對涉及鐵路行車安全的少數物資設備采購實施監督，既保障了采購物資設備的質量，又可以使建設單位騰出更多時間和精力來開展其他工作。
（2）將物資設備采購的主導權交給總承包方，既激發了總承包方的積極性，又控制了工程的采購成本。
（3）分包方在總承包方的總體指導下開展物資設備的采購，采購計劃更有針對性，采購資金利用效率更高，間接的節約了分包方的成本。二是各方采購職責重構。新建立的各方職責中，將原建設單位的大部分職責轉由總承包方來承接，建設單位主要起監督作用。總承包方的職責和權力基本對等，有利于總承包方開展工作。設計單位的職責中加入了協助采購管理的內容，將設計單位的作用進一步發揮，使得設計與采購能有機銜接。
2.采購規劃和供應商選擇
一是做好采購規劃。對總承包方而言，首先要建立并更新鐵路工程物資的采購清單，將總承包方負責和分包方負責的采購細目區分清楚；其次要建立項目物資信息管理機制，保障各方在共同完成采購計劃制定的過程中能夠順暢、、明晰的傳遞采購信息。需要注意的是，設計單位要加深設計深度，盡可能的提供詳細、深入、的物資需求建議；總承包商要關注設計變更、供應商變化和工程建設緊急情況，加強采購計劃的動態調整。二是做好供應商選擇。在選擇供應商的時候，不僅要考慮到物資的性價比、物資的質量、供應商的穩定性，還要考慮到物資的存儲和運輸。總承包商可結合國家鐵路局和鐵路總公司頒布的供應商準入大名單基礎上，結合自身的經驗建立自己供應商評價標準，以形成合格供應商庫，并針對不同的項目特點有針對性的選擇項目的供應商。同時作為獨立的市場主體，總承包商要有全局觀和長遠眼光，除了做好完整的采購工作，還要在與供應商建立良好的合作關系上下功夫。
3.合同簽訂
一是合同的談判與簽訂。EPC模式合同的編制需要由總承包方或者承包方和供應商之間進行談判，確定物資供應的種類、規格、數量，供貨時間、地址、履行方式，驗收模式、付款方式等。在這里特別需要說明的是，由于鐵路建設項目物資設備采購量巨大，應根據設計方案分期分批的與各供應商簽訂合同，避免過早簽訂合同后過多占用工程資金或無故增加物資設備的儲存保管和損耗費用。二是合同的執行跟蹤。EPC模式要求在簽訂正式合同之后，還應該對合同執行的情況進行動態跟蹤，及時關注合同履約的動態，對發生的意外情況及時采取補救措施。如果實際情況需要對合同的某些內容進行更改，經雙方同意，可以補充合同條款，優化合同的履約方式等，為工程建設做好后勤保障。
4.配送管理
鐵路工程項目的配送主要有兩種模式，按照交易主體分，分別是賣方運輸和買方倉儲。在具體實踐中，兩種方式各有優劣，也有不同的配送管理方式，具體選擇何種待項目情況而定，很多時候都需要兩種配送方式綜合使用。現結合鐵路工程項目的采購特點和未來發展方向，從EPC模式視角去審視，提出如下建議：一是近期建議總承包商采用供方直接配送模式。這需要總承包商建立物資管理虛擬中心，目的是達成對采購物資設備集中管控的高效調配，避免發生物資設備到期未進場等問題出現。二是遠期建議總承包商采用供方直接配送模式和買方儲備及配送相結合的方式。因為鐵路投融資體制改革以來，鐵路總公司正在努力盤活既有土地資產，積極主動尋求新的利潤增長點，其中物流園的建設正是發展方向之一。如鐵路總公司借助運輸資源優勢，在全國建設或收購了眾多的物流園，形成了大物流系統，那么總承包商借助這一龐大平臺開展物資設備采購配送無疑是更加經濟合理的。但是部分已損壞的物資設備還是應采用供方直接配送模式，以規避采購風險。
三、結語
隨著社會對EPC模式的認可度不斷提高，加之鐵路建設領域投融資體制的轉變，相信在不久的將來鐵路建設領域大力推行EPC模式必將成為現實。作為總承包商而言，應順勢、借勢，主動積累EPC項目經驗，積極介入項目采購管理環節，適時建立并不斷完善采購管理體系，增強自身EPC實力，為在未來廣闊的市場中承攬EPC項目打下良好的基礎。
作者：周炫 單位：鐵道第三勘察設計院集團有限公司
采購管理論文:我國行政事業單位采購管理論文
一、我國行政事業單位政府采購管理機制中存在的問題
(一)行政事業單位政府采購的市場規模較小
我國政府采購的市場主要是依賴于全國各地方政府部門、財政全額撥款的事業單位、社會團體等的購買需求為主的。但是，對于行政事業單位而言，由于受到財政基礎薄弱的問題困擾，能夠形成購買能力的有效需求并不大。首先，在實施政府采購制度時，主要是出于節約地方財政開支、提高資金使用效率的目的，并從根本上實現對行政事業單位的財政資金支出進行規范化管理；其次，事業單位由于大部分資金來源與國家財政撥款，資金有限，因此，用與政府采購方面的資金是十分有限的，也就嚴重制約了我國行政事業單位在政府采購中的規模。對于參與政府采購的供應商來說，面對事業單位在政府采購中提出的質優價低的產品要求，在交易利潤不高的情況下很難吸引到一大批具有較高素質與資質的供應商。這就造成了在行政事業單位政府采購過程中供應商與采購機關之間的矛盾，從而使得政府采購的市場規模效應不大，經濟效益差。
(二)行政事業單位政府采購機構的設置還不規范
我國關于在政府采購中是否設立機構的問題并沒沒有做出統一的說明、規定。正是缺乏統一的規定造成了政府采購缺乏統一的組織管理模式。目前，我國還尚未在全國大面積、大范圍的推行行政事業單位政府采購機制制度，行政事業單位政府采購的機構設置與職能在劃分上還處于混亂狀態。例如：機構設置形式多種多樣、五花八門，部門機構的職能設置存在著越位、重疊現象嚴重，行政事業單位政府采購機構沒有得到上一級單位在業務上的正確指導與約束。
(三)行政事業單位政府采購的程序還不完整
在行政事業單位政府采購工作中，制度與程序是相輔相承、相互作用的兩個主要環節。由于我國在這方面的的法律建設還尚不完善，使得行政事業單位在實行政府采購制度時僅僅將注意力集中在招投標環節中，而對于采購的事前信息的、對事中供應商建立資質審核制度、對事后的信息反饋等方面都存在嚴重的不足。例如：一些行政事業單位政府的采購信息只是通過中國財經報、當地日報等進行，而這些報紙在全國的發行量較少，一般來說到供應商手中已經時過境遷了。在這方面，新加坡政府采購信息的就做的比較好，新加坡政府專門在國際互聯網上設立了招標信息服務網站，方便了采購與供應雙方快速的獲取自己所需要的采購項目、報價、日程、合同的授予等信息。
(四)行政事業單位政府采購的行為還有待規范
目前，很多行政事業單位政府采購行為中通常采取非常規的方式進行政府采購。例如：有的行政事業單位化整為零，將達到政府采購目錄金額起點的采購項目通過財務變通的手續，諸如分開發票、分次購進的方式將采購的總金額化整為零，轉變成不符合采購目錄金額的起點項目。再例如，有的行政事業單位將符合政府采購目錄條件的采購項目的名稱通過改變發票項目內容的方法，將項目的名稱改變為不符合采購目錄中規定條件的項目。還有的行政事業單位在采購過程中使用私設的小金庫中的資金暗自進行采購，領導干部貪污受賄行為嚴重，更有甚者，通過人情關系疏通上級管理部門默許行政事業單位單位進行自行采購。很多單位不顧實際需求存在隨意采購的現象。
(五)行政事業單位政府采購預算資金方面還存在問題
行政事業單位政府采購資金預算缺乏約束力，資金預算粗糙，采購計劃不夠嚴肅。例如：某縣標準計量局為了迎接來自省、市法定計量的技術考核，突然向上級部門提出申請，急需購買一些配套的標準設備將近3萬元，再例如：某縣的進修學校為了建立計算機培訓基地而急需添置一批計算機設備等。很顯然，這些現象都是由于采購計劃不規范、不、不規范、缺乏約束力造成的。另外，行政事業單位政府采購中采購人員基本都是財政人員，這些人員只是對財政、財務的相關管理只是比較熟悉，對政府采購過程中涉及到的商品鑒定、商品采購技巧、相關的法律知識等比較欠缺。
二、完善我國行政事業單位政府采購的有效對策
(一)明確行政事業單位政府采購的基本原則
行政事業單位政府采購制度首先應當明確的是采購的一般性原則。這些原則主要包括公開原則、公平原則、競爭原則、效率原則、制約性原則等。行政事業單位政府采購必須保障采購信息的公開、在履行市場準則時，通過公開招標使所有參與競爭的投標人享受機會均等的待遇，防止一些廠商壟斷市場，降低政府的開支成本，進一步提高政府購買產品的質量。
(二)轉變對政府采購的認識與觀念
對于行政事業單位的領導層與管理層而言，必須提高大局觀念，認識到政府采購是一項系統性工程，需要通過相關部門的密切配合、相互協調、上下級服從、統一管理來完成。因此，行政事業單位政府采購中管理層必須針對在采購過程中利益分配中出現的阻力，加強管理層的思想政治教育，加大政府采購的宣傳力度，正確引導各級、各部門的工作人員識大體、顧全大局，將認識與思想統一到陽光單位的高度，將政府采購作為本單位的重要工作。
(三)制定行政事業單位政府采購的科學的、合理的方式與規模
行政事業單位政府采購中最適宜的模式是：集中與分散相結合、集中為主、分散為輔。所謂集中采購主要是為了實現對大宗支出項目進行有效的監督，并將政府采購的強制性原則充分體現出來；所謂分散采購主要是為了進一步加強對行政事業單位的各項小型資金支出項目的管理，并充分將采購單位的自主性、特殊性進行體現。這就要求行政事業單位必須站在實際的基礎上，為行政事業單位政府采購制定出科學的采購限額標準基數，并將集中采購與分散采購進行有機的結合。行政事業單位政府采購中一般采取的是公開招標、詢價采購、單一來源采購、邀請招標等方式進行的，隨著近年來現代信息技術的發展與網絡技術的普及，網絡采購也是一種很有發展前景的采購方式。
三、結語
總之，隨著行政事業單位政府采購的不斷完善與發展，行政事業單位政府采購管理的精細化與科學化、規范化的實現，行政事業單位政府采購工作的有效性將不斷的得到提高。
作者：韓念芳 單位：山東省運河監獄
采購管理論文:企業產品發展階段采購管理論文
1企業采購管理的3個層次
企業采購管理涉及到市場、研發及內部運營的各個方面，通過牽動產品線整合、推動項目運營優化、開展供應商梳理等工作提升企業供應鏈建設。采購管理的核心是完成企業降本增效，采購管理的成績70%體現在采購降本上，需要在供應鏈范圍內尋求系統的解決方案。采購降本分為3個層次：及時個層次是通過與供應商談判來降低價格，提升采購管理績效。企業采購管理在此層次下管理粗放，與其他部門的跨職能協作較少，與供應商尚未建立系統穩定的合作關系，采購降本空間約占總降本潛力的10%，供應鏈基本上還未建立。第二個層次是通過聯動供應商提升內部運營、精益生產來降低運營與生產成本，從而實現采購降本。在此層次下，企業一般已經實現供應商分類管理，與重要供應商形成了供應鏈合作模式，共享內部運營信息，優化采供雙方的庫存、生產節拍及采購流程。采購降本空間約占總降本潛力的20%，供應鏈建設尚未涉及產品線設計優化。第三個層次是從供應鏈范圍開展產品線價值工程/價值分析優化實現采購降本，這是采購降本的較大潛力所在。因為產品成本的70%~80%取決于設計，通過優化設計來降本，對于企業產品降本尤其重要，降本潛力達70%，是實現采購降本、供應鏈建設的重點。
2企業產品發展的3個階段
企業采購管理的3個層次與企業產品線開發設計所處階段息息相關，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發設計實現整合，可以獲得總體價值的增值。采購通過跨職能團隊方法推進設計降本，面臨的瓶頸問題就是企業產品設計是否滿足采購供應鏈建設的需求。如果企業產品開發設計無序，沒有標準化，以及立足于供應鏈的全生命周期設計定位，采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業來說基本上無法實現。因此，需要針對產品設計所在階段就勢而為。一般企業產品開發設計所處的3個階段包括產品工程定制階段、產品標準化階段和產品立足于供應鏈的集成產品開發階段。
2.1產品工程定制階段
國內部分企業在發展的初期一般處于此階段。企業已開發了某類產品，但標準化程度不夠，往往根據客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計，交付的均是工程化定制產品，最終導致一類產品衍生出多個工程定制產品。這些產品之間選型個性化突出，相互關聯度不足，沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計，設計管理粗放，主要定位于設計任務完成，沒有產品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應供應商數量多而分散，核心供應商不明顯，此階段采購與設計沒有協同關系。
2.2產品標準化階段
產品工程定制產生了大量衍生設計，加大了設計工作量，此時從設計自身需求出發，開始將原工程定制的多樣性設計進行優化梳理，企業進入產品標準化設計階段。設計管理逐漸細化，設計規范逐步推進，產品向標準化方向收斂整合，形成產品的型譜系列，產品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產品選型物料集中，對應供應商數量減少，供應商分類開始體現。在產品標準化階段，設計的選型優化還主要立足于設計技術自身，更多關注技術可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設計開始出現自發性協同。
2.3集成產品開發階段
即IPD開發方式，產品開發設計實現矩陣式管理，研發體系涉及營銷、研發、采購、生產、財務等多個角色，產品開發設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產品設計過程實現多層面協同。產品設計完成時供應鏈也基本建成，采購降本管理在設計時即已介入，并在產品整個生命周期里聯動供應商實現同步設計優化降本，此階段采購與設計深度協同。企業產品設計發展的3個階段并不是均要經歷，有的企業一開始可能就是第二或第三階段，有的企業發展歷經了3個階段，而也有企業尚在及時階段徘徊。
3針對企業產品發展階段有效開展采購管理
當企業確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后，不能主觀地制定統一的采購管理及供應鏈建設規則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型企業，由于多數下屬分公司是通過收購并入企業的，更容易存在發展水平不一的情況，如果不深入分析產品發展現狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應該對各分公司及產品線發展階段進行分析，結合產品線的設計發展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。
3.1針對企業產品發展階段建立采購管理的階段目標
大型企業開展采購及供應鏈管理時，首先應該對各分公司及產品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產品設計的變化不是一蹴而就的，需要結合產品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產品線標準化互用、多產品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終企業各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統一要求。
3.2產品工程定制階段的采購管理措施
在此階段，在完成采購交付、保障項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯系具體設計人員推進優化選型。由于設計人員尚處于各自為政狀態，不同的采購人員聯系各自對應的設計人員，采購人員畢竟不是專業設計人員，采購優化的出發點與產品設計的定位不一定能保持一致，而設計人員之間又不能保持統一的優化思路，優化選型的結果可能是供應商愈發發散，表面上采購實現了降本，但從總成本角度看卻是負面的。此時，強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產品線的物料選型、成本及對應供應商資質、行業定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理，并交付產品線設計負責人員，推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產品線的對應程度；二是采購部門通過主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設計部門，推動設計部門建立產品線生命周期管理的定位；三是將企業內與該產品相關的產品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門，推動設計部門為企業內產品物料及供應商梳理整合做好鋪墊；四是企業管理層要求該分公司或產品線啟動標準化設計或IPD集成開發設計，同時，需要結合該產品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求；五是在該產品設計標準化進程中，采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作，建立設計部門與重要供應商的溝通平臺，并有序推動重要供應商在設計優化等方面主動介入服務；六是隨著設計優化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作，逐步提升該產品線進入到第二、三階段。
3.3產品標準化階段的采購管理措施
從采購角度看，此階段和集成產品開發階段的物料特征相似，如設計選型比較統一，物料和供應商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規模降本、建立供應鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產品的設計相對固化下來，掩蓋了該階段設計標準化并沒有梳理成本及供應鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產品物料的集中采購工作，推動規模降本。同時，保障采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門，推動供應鏈層面的選型優化。③采購部門同樣主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門，建立全生命周期管理模式。④企業管理層要求該分公司或產品線啟動IPD集成產品開發，同時，需要結合該產品線的人力配置，提出階段性目標要求。⑤隨著該類產品線IPD研發進展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進入規范化模式。
3.4集成產品開發階段的采購管理措施
集成產品開發是比較完善的產品設計發展階段，其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面，采購與供應商已經實現早期介入。但針對縱向集成的大型企業來說，可能存在分公司自身IPD研發體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業的整體采購管理和供應鏈建設。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產品線的采購納入企業整體采購管理，但維持其在該產品線的采購角色定位。②將該產品線提升到企業層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③企業管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結合其現有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產品線立足于企業各類相關產品線層面進一步優化選型，為企業產品線貢獻更多的CBB（公用構建模塊），優化供應鏈結構。
3.5根據各產品線的發展階段目標逐次提升企業總體采購管理水平
隨著各產品線設計與采購整合的階段性推進，逐步將相關產品線進行優化，從而開展企業級的采購降本管理和供應鏈建設，有序推進集中框架采購，發展集成供應鏈，最終實現全企業IPD加ISC運營模式，以提升企業的核心競爭力。
4結論
文章分析了采購管理3個層次的特點，指出了管理管理必須實現營銷、研發設計等跨職能的協作，建立矩陣式管理模式。同時，總結了企業產品設計發展的3個階段，由于企業產品發展階段不一，需要緊密結合產品發展的不同階段，建立階段性優化整合目標，針對產品工程定制化、產品標準化、集成產品開發階段以不同的工作方式開展工作，有序開展企業級的采購降本管理和供應鏈建設，逐步提升企業采購管理水平。
作者：胡東平 劉國華 曹旭陽 姚亞杰 單位：中國電力科學研究院南京分院新能源研究所 南瑞集團物資分公司
采購管理論文:醫院藥品物資設備采購管理論文
一、加強醫院藥品物資設備采購管理的重要意義
(1)從醫院自身來說，只有不斷提高醫院藥品物資設備采購管理的水平，有效強化采購程序，才能不斷提高和保障醫院醫療技術水平，避免藥品物資設備的浪費，提高醫院經濟效益和社會效益，才能談得上促進醫院長足發展。
(2)從醫院所扮演的角色來說，醫院所提供的醫療服務屬于社會公共衛生服務，為患者解決各種疾病，而藥品物資設備采購管理則是醫院進行醫療活動的重要物質基礎，醫院只有不斷加強藥品物資設備采購管理，提高藥品物資設備的性和高質量，才能有效為患者解除各種疾病；反之則有可能對患者的生命健康造成嚴重危害，因此，加強醫院藥品物資設備采購管理，也直接關系到患者的生命健康的根本權益，必須給予高度重視。
二、加強醫院藥品物資設備采購管理的對策措施
在當前復雜的市場環境下，醫院要進一步從多個層面入手，來加強其藥品物資設備采購管理的水平，筆者認為，醫院應該從以下幾個方面去提高醫院藥品物資設備采購管理水平：
(一)加強宣傳教育，提高采購人員基本素質
醫院藥品物資設備采購人員直接從事醫院藥品物資設備采購工作，其責任感、職業道德、安全采購的意識高與否直接關系到醫院藥品物資設備采購的質量高低。因此醫院首先要提高醫院物資科等專門從事醫院藥品物資采購的科室領導的觀念，首先提高其領導安全采購的意識，然后再對采購工作人員進行安全采購的教育、宣傳，組織他們學習有關醫院安全采購的文件、規定等，不斷提高采購工作人員的責任感、敬業精神。
(二)完善相關規章制度，加強管理體系建設
完備系統的采購規章制度是有效保障采購工作流程的重要前提條件之一，因此，醫院有關部門應該真正完善當前醫院藥品物資設備采購的規章制度，例如關于審批制度，要嚴格做到所有的藥品物資設備的采購工作必須得到醫院有關部門的審批，未經審批不得私自進行采購工作；關于藥品物資設備采購計劃制度，為加強醫院采購藥品物資設備等的針對性，提高有關采購資金使用率，防止浪費的情況，應進一步嚴格藥品物資設備等的采購計劃制度，各個科室應該按月或者按季度及時向醫院有關部門匯報有關物資或者設備、藥品等的使用情況，以增強醫院采購部門進行后續物資采購的針對性，提高采購資金的使用率；同時，設立專門的醫院藥品物資設備采購管理專門機構，層層把關，實際工作中要將責任切實落實到每個科室每個人，做到各盡其職、人盡其用。同時要提高該部門工作人員專業素質，提高工作效率，促進該部門工作有條不紊進行。
(三)完善藥品物資設備采購過程中的監管體系
完善的監督體系對于有效加強醫院藥品物資設備的采購質量來說不可或缺。醫院應該成立由有關領導親自牽頭的采購監察小組，對任何一項采購工作要進行從計劃制定、論證到合同簽訂、合同履行等全過程的監督，要嚴格把關采購藥品入庫時的質量，堅決杜絕將假冒偽劣產品入庫，對入庫的藥品以及物資設備要嚴格記下有關信息，以方便事后核查；采購人員在采購過程中要嚴格按照有關規章制度進行采購工作，遇到緊急情況及時向醫院有關部門進行匯報，自覺接受采購監察小組的監督，要嚴格保障每一項工作都能有據可查，實現財務管理的透明化、高效化。
(四)采用信息化技術來對醫院藥品物資設備采購的過程進行信息化控制
眾所周知，人為控制醫院藥品物資設備采購入庫很容易發生由于人為因素造成不良事件的發展，進而影響到醫院藥品物資設備等的入庫，也就是說人為控制下很難徹底做到對采購回來的藥品、物資等進行嚴格的質量把關，而隨著計算機技術等的快速發展，目前我們已經可以利用信息技術來設計醫院藥品物資設備管理信息系統以及醫院藥品物資設備準入質量審核系統，建立醫院內部藥品物資設備管理數據庫，對藥品物資設備進行統一規劃管理，利用這些信息化技術可以進一步提高醫院有關物資采購管理的水平。
三、結束語
總之，藥品物資設備采購管理是醫院內部管理的重要內容，其管理水平的高低直接影響到醫院的長遠發展，因此醫院有關部門應該從不同角度，因地制宜地從各個方面來不斷提高醫院藥品物資設備采購的管理，完善有關采購規定，嚴格監管，努力推動醫院藥品物資采購管理水平的發展。
作者：馮淑琴 單位：貴州省人民醫院
采購管理論文:電網公司設備采購管理論文
一、加強電力設備采購管理的意義
在我國國民經濟的發展過程中，電力行業是一種重要的基礎產業，它的發展是提高經濟發展水平的重要基礎，也是我國實現經濟發展目標的戰略重點。電力行業的整體發展水平依賴于它的裝備水平，裝備水平的高低將直接影響電力生產和建設的整個過程，其中的主要環節都需要借助于電力設備與材料等。設備采購工作的開展也會影響工程造價，和電力生產成本密切相關，對電網公司的整體效益帶來重大的影響。由此看來，電網公司的設備采購環節至關重要，可以稱之為是電力公司的“效益中心”，將會直接影響電力系統的經濟效益。電網公司的設備管理需要利用先進的采購模式，并且確保在電力公司的采購行為中能夠切實可行，不斷改善和優化電網公司的采購管理模式，提高設備采購管理水平。概括起來，加強電網公司的設備采購管理具有以下作用：及時，能夠提高采購效率。在完善的采購管理模式下，電力公司的交易時間會盡量縮短，從而提高設備采購效率，還可以降低電力物資的成本投入。第二，能夠增強設備采購效果，增強電網公司的市場競爭實力，提高保價的性；第三，規范化的采購管理模式還可以增強電網運行的安全性，利用高質量的設備與材料確保電網運行中各環節的安全；第四，能夠提高采購環節的經濟效益。采購環節管理的規范化開展，可以不斷完善采購的各環節，優化采購系統的供應體系，并能夠達到電網公司與供應商的共贏。
二、新形勢下采購管理的發展趨勢
1.聯合采購。
這種采購方法可以提高采購環節的效率，實現采購環節的統一化與規范化管理。具體來講，聯合采購通常是按照區域將采購訂單進行劃分，并將同一區域的訂單合并起來，共同做好供應商接洽的工作，形成以區域為單位的獨立體。隨著社會經濟的不斷發展，很多電網公司的采購量都得到了很大的提高，利用聯合采購的方法可以實現采購行為的規模化，從而在價格方面得到更高的優惠，并且還可以在采購過程中接觸更多的大型供應商，提高議價能力。
2.物流環節的整合采購。
在電網公司的整個供應鏈體系中，采購環節是必不可少的重要組成部分，它的管理范圍也在不斷擴展。電力企業要加強與供應鏈系統之間的連接，實現供應鏈中各企業的同步運作，從而提高整個供應鏈的運轉效率，做好采購管理工作。在先進的管理模式的引導下，設備采購的價格與成本也會適度降低，設備采購會在更為合適的時間與地點完成采購商品的任務，進而將電力設備順利地轉到電網企業中，實現電力物資的順利交接，提高采購供應過程的運轉效率，不斷完善電網公司的核心采購模式，使得采購供應鏈更能夠符合當前形勢的需求，并且增強電網公司的市場競爭實力，實現企業供應鏈體系的不斷調整與優化。
3.整合采購與生產計劃。
在具體的采購工作中，供應商的管理需要依靠一定的技術條件，只有提高供應商管理的技術水平才能促進供應商的規范化。同時，很多具體的操作規范一旦確定下來，就會成為一種固定的程式，很難加以調整與變更。鑒于此，應當將電網公司的采購工作與生產計劃相連接，實現采購與生產計劃的整合，根據企業生產計劃的目標來制定相應的采購規范，使兩者能夠協調。鑒于現階段存在著多種多樣的電力物資種類，在采購業務上對專業性的要求也逐漸提高。現階段，通常需要電力物資采購部門具有很強的專業素質與技術水平，并且做好與其他部門的溝通與協調工作。另外，電力物資采購部門還需要具有一定的戰略眼光，能夠從電網建設和公司發展的全局出發，制定出符合公司發展目標和公司實際的生產戰略與管理方法，使電網公司的采購計劃能夠與企業發展計劃相吻合，并實現采購計劃與建設計劃的統一與協調，在滿足各個時間段內電力設備與材料需求的基礎上，做好采購部門與工程技術部門之間的聯接，順利完成設備采購計劃。
4.采購管理集中化。
利用這種管理方法，可以充分發揮集約效應，增強企業的市場競爭實力，并且能夠加快企業的發展與進步。傳統的采購管理通常表現為小型化的特點，管理的過程比較分散，屬于分散化管理，這不利于提高企業的管理效率，同時也不適應當前市場發展的需求，必然會導致管理效率低下。為此，可以采取集中化的采購管理方法，利用統一化和規范化的管理形式增強電力物資采購的效率，并利用切合實際的市場營銷戰略，順應當前市場經濟發展的需求，實現資源的優化配置。總之，集中化的采購管理方式更適應當前市場經濟的規律，也能夠充分調動各方面的資源，利用集中化的規模資金增強企業管理的優勢，從而降低企業的管理成本與物資成本，實現企業管理效率的較大化。
5.采購管理職能化。
根據目前市場發展的實際情況來看，很多電網公司都將采購部門獨立出來，實行單獨管理、單獨匯報的管理方式，尤其是省級供電公司，已經獨立于生產部門之外，成為一個獨立的個體，并且直接向省級主要負責人聯系和匯報。在此發展背景下，采購管理的職能空間和范圍得到強化，采購環節的作用也顯得更加重要。為此，必須加強電網公司的采購管理，利用更為科學的采購管理方法，優化采購管理流程與環境，并提高電力物資管理的效率，實行集約化的管理方式，減少電網公司采購管理人員的數量，并且提高電力物資采購人員的專業技能與綜合素質。要加強對物資采購管理者的培訓與教育，通過形式多樣的教育活動提高他們的知識水平與綜合素質，使他們能夠充分了解采購管理各環節中應當注意哪些問題，并且充分理解所采購的設備與材料的性能與質量，掌握材料采購的技術要領與原理，深入了解電網公司設備采購的整個過程，不斷提高自身的專業水平，讓電力企業的采購工作更加的專業化。，為了避免出現職務犯罪的問題，還要不斷優化管理流程和管理制度，并嚴格依照規程和制度進行管理與控制，使電力設備采購環節更加規范化，同時也使電力物資采購人員更加注重自己的個人行為，避免出現職務犯罪等問題。
三、電網發展戰略對采購管理的要求
加強電力公司的管理是為整個地區電網負責的表現，也是更好地為用戶負責的體現，是實現電網公司服務大眾的重要舉措，也是新時期電網公司管理的重要理念與戰略。為此，電網公司必須依照工作方針和發展戰略的指引，堅持貫徹電網公司發展的宗旨與理念，不斷優化采購管理的流程與環節，加強對采購管理過程的控制，利用規范化和科學化的采購管理模式，增強電網公司的經濟效益，同時提供電網公司的社會效益，為廣大用戶提供更加品質的服務，更好地回饋用戶與社會。新時期，電網公司的發展戰略也發生了相應的轉變，采購管理的發展思路也需要做到相應的轉變。具體說來，電網公司要注重從以下幾個方面進行轉變：及時，要加強對采購環節的管理，增強電網公司發展的基礎。為了順應新時期電網公司發展的需要，促進電網公司內部各項業務的順利開展，電網公司的全體員工都要增強安全意識，將安全放在及時位，確保電網在安全的前提下平穩運行。隨著我國電力事業的不斷發展，電網公司也必須加強對采購環節的管理，做好電力規劃工作，并加強新建電力網架的建設，并加強對已有骨干網架的管理。若設備存在老化的問題，或者設備不適應新形勢下電力改造的需求，就需要加快設備的更新換代，加快新設備的引進與電網架設。此外，電網公司還應當增強電網調度能力，不斷提高電網管理的科技含量，利用先進的管理方法與管理理念，實現電網管理的科學化發展，確保電網的平穩與安全運行。要以加強采購環節的管理作為企業發展的根基，制定出強本的具體管理思路與管理流程，嚴格要求與規范化管理電網物資采購流程，在確保電網安全的基礎上提高采購能力與管理效率，盡量縮短采購環節所需時間，高效率地完成電網設備采購的任務。第二，要樹立創新意識。對于電網公司的采購管理來說，電網公司除了要在業務上和技術上不斷增強創新能力外，還要在服務理念和管理模式上不斷創新，這樣才能順應新時期的發展需求。歸根結底，電網公司采購管理的創新需要企業員工不斷增強創新思維，要有創新的意識與能力，利用各方面的創新充實與發展企業文化，實現企業管理理念的更新，提高電網公司采購管理的總體水平。采購管理是電網公司發展的基礎，加強采購管理的創新是夯實企業發展根基的關鍵，也是提高企業經濟效益的前提條件，要不斷引進和推廣新的管理方法與管理理念，提高整個員工隊伍的素質。要實現管理理念方面的創新還必須及時更新思想，將創新思維作為發展采購管理的重要環節，利用先進的理論方法為基礎，實現電網公司的跨越式發展。當前，很多現代化的采購管理技術與方法都值得借鑒，電網公司需要充分參考這些管理技術與管理理念，利用現代化的管理模式推動電網公司管理能力的提升，從而不斷增強電力企業的市場競爭實力。將經驗豐富作為發展導向，具有戰略眼光與國際化視野。電力公司不僅要增強自身的管理能力，還應當具有超前的戰略眼光，能夠掌握電力市場的發展前景與趨勢，并且要具備敢于爭先、敢于變革的意識。另外，企業還必須將眼光放長遠，以國際化的發展視野看問題，這樣才能從戰略發展的目光看待企業采購管理的技術水平，增強采購管理環節的發展動力，提升發展質量與速度，直至企業達到業內經驗豐富的水平。在這樣的發展理念下，采購管理的各環節將會得到改善，一些先進的技術與方法也會得以引進，企業要增強市場競爭力的目標也將成為現實。
四、當前電網公司的主要采購方法
現階段，電網公司的主要采購方法主要有以下幾種：及時，集中采購與分散采購。這兩種采購方式是相對而言的，集中采購是在建立核心管理部門的基礎上，利用專業化的采購機構負責設備采購問題。很多采購公司利用專業化的全球采購部門，在世界范圍內進行采購工作，并實現統一化管理，通過利用集約化的優化的優勢，取得價格方面的優惠，從而提高企業的經濟效益。而分散采購則是自主進行的，主要由下屬單位或者子公司進行，是滿足自身發展需求的采購活動；第二，聯合采購。這種采購是一種統一的采購形式，是指在某一地域內進行的采購行為，有利于降低原材料的采購成本，從而實現了資源共享的目的，有利于發揮集體優勢，達到共贏的目的；第三，詢價采購。這種采購方式主要是對多家供貨商的報價進行對比與分析，實現降低成本的目的；第四，即時采購。也就是將合適的設備按時保量地配送到指定的地點，是一種直接配送形式的采購，有利于確保貨物準時達到需求點；第五，招標采購。本著公平、公開和公正的原則，利用招投標的形式進行電網設備采購；第六，電子采購。主要是利用電子商務的形式進行采購，是一種“端對端”的采購形式，這減少了中間的流通環節，有利于降低采購成本，并且也極大地提高了采購工作的效率，是未來電網公司設備采購的重要途徑。
五、結語
在新形勢下，電網公司必須不斷加強設備采購管理，優化企業的采購管理模式，利用先進的采購管理方法優化資源配置，充分利用和節約現有資源，這是提高企業市場競爭實力的保障，也是電網公司順應市場經濟發展趨勢的需要。在實際的管理過程中，電網公司要根據實際情況運用切合實際的管理方法，最終得到適合本企業的管理方法，促進電網公司的整體發展。
作者：周欣穎 單位：桂林理工大學
采購管理論文:電力物資風險采購管理論文
一、當前電力物資采購管理的現狀及存在的問題
1.物資招標制度的執行度不高
國家電網公司有自己的物資招標管理規定，其對電力工程項目中要用的各種物資采購權限都有明確的規定。一般基建項目物資50萬元以上設備，其他運維及裝置性材料20萬以上的，應該報省網及國網公司公開招標，而一些價格不足該標準的設備一般都是由當地的電力部門自行采購。但是在執行的過程中經常出現的問題是：很多地方單位對本該由國家電網組織競標的大宗項目進行拆分，從而以獲得自行采購的權限。但是地方電力企業由于監督管理不足，管理制度不完善，往往容易出現談判不規范、弄虛作假等現象。有明確的物資采購招標制度，但是得不到嚴格的執行，規章制度成了一紙空文，這對電力物資的采購管理是非常不利的。
2.供應商管理不規范
在目前的電力物資采購管理中缺乏對供應商的有效管理，很少有電力單位會對供應商實行分類分級管理，也很少有固定的供應商建立長期的戰略合作伙伴關系。這樣造成的嚴重后果是電力物資采購時的價格難以得到優惠，所用物資的品牌五花八門，電力建設中用到的相關設備的質量得不到有效的保障。對供應商進行有效的管理規范，不僅有利于保障所購物資的質量，還能降低相關設備的維護難度，有利于和供應商進行更深入的合作，以實現雙方的互利共贏。
3.采購競爭性談判機制運作不完善
供應商的選擇是物資采購過程中的關鍵環節之一，理論上說參與采購競爭的供應商是越多越好的，按照相關的規定，電力物資的采購競標也是至少要三個以上的供應商參與的。但是在實際競標過程中，由于技術壁壘、地方保護等種種原因，不足三家供應商到場參與競標的現象時有發生，嚴重時甚至還會出現圍標、串標等事情。這些都是非常不利于電力物資采購管理的，現行的采購競爭性談判機制是急需完善的。
4.物資采購管理機制不合理，缺乏有效的監督
當前很多電力企業的物資采購從詢價到初步確定物資采購供應商和價格都是在企業內部進行的，其缺乏足夠的信息透明度，不利于社會輿論對其進行有效的監督。進行物資采購時，一般均由電力企業自行選擇向那些供應商詢價，并自行組織人員對供應商進行評議，以確定供應商和價格，這也使得外部的監督很難參與到其中，更無法發揮其應有的作用。從價格角度來說，目前的電力企業也沒有建立一套適應市場價格變換的價格標準體系，而是主要是根據供應商的報價進行最終的定價，這對電力企業來說是非常不利的。
二、電力物資采購中存在的風險
1.意外風險
意外風險指的是在物資的采購過程中，由于突發的自然災害、災難、設備故障、通訊故障、運輸問題經濟政策變化、價格波動等一些不可預測因素所導致的影響。
2.市場風險
市場的變化是充滿不確定性和多樣性的，正是由于市場充滿著各種未知因素和種種客觀條件的限制，很多在采購初期的設定的目標都難以實現，這就是所謂的市場風險。
3.供應商風險
市場經濟時代市場的環境是十分復雜的，就算是政府也只能采取宏觀調控的措施，都其進行積極的引導，這也使得很多與物資采購相關的法律法規難以發揮作用，企業更是難以對供應商進行有效的監督。供應商不規范的額行為給物資采購的質量、價格和合同欺詐等方面帶來一定的風險隱患。
4.技術風險
當今社會技術的更新換代是非常快的，技術的快速發展和進度，容易使企業在早期采購的產品未到其使用時就被市場淘汰，從而造成極大的浪費，給企業帶來不必要的損失。
三、電力物資采購管理創新探析
1.實現規章制度的創新，提高物資采購管理水平
(一)建立健全并嚴格執行物資管理制度
目前的電力企業中管理松散、紀律不嚴、浪費嚴重的現象十分常見，出現這些問題的根本原因是缺乏健全的物資管理機制。當出現問題時，很多責任都無法細分到個人，也就是沒有人為這些問題擔責。建立健全并嚴格執行物資管理制度和設備材料的招標方法是電力企業強化物資采購管理的基礎。只有不斷完善物資采購工作的工作標準，讓員工的工作有據可依，才能使物資采購工作的每一個環節都有保障。只有建立完善了物資采購制度并在實施的過程中嚴格執行，才能提高物資的管理水平。
(二)加強對物資采購過程的監督管理
電力物資采購管理僅靠電力企業的內部監督是行不通的，在物資采購的過程中，當涉及到自身利益時，很難保障采購人員不會留有私心。只有將物資采購的信息及時的公開，讓執法部門和社會公眾更加容易參與到監督的過程中來，才能讓采購人員不敢為所欲為，才能讓相關的標準更好的被執行。
(三)引入信息化技術，實現物資采購管理現代化
隨著信息化技術的不斷發展，越來越多的企業都在對自己的管理模式進行著信息化改造，電力企業也應該積極的響應這個時代的潮流。在電力物資的采購管理中，電力企業要主動引入各種先進技術和先進的管理手段，要建立精干高效的物資管理機制，更重要的是要建立一個涵蓋物資采購管理各個環節的信息化物資采購管理系統。建立一個信息化的物資管理系統可以提高物資采購工作的效率，也有利于保障所采購物資的質量，優化物資采購工作的工作流程，降低物資采購的工作成本。
2.引入全新的物資采購模式
在以往的物資采購工作中，很多事情都是由采購人員自行決定的，買哪家的東西，最終價格的確定往往都存在著很大的隨意性。很多電力企業的招標也都是臨時性招標，都是針對特定的大型項目臨時組織招標。這些方式無法全過程競價采購，沒有價格原則，無法保障采購產品的質量。引入全新的采購模式，將物資競價和物資管理的工作進行分析，交由不同的部門管理，兩個部門相互獨立，等級平行，可以進行互相監督。
3.采用計算機網絡競價的采購方式
計算機網絡競價作為電力物資采購中的一種新興的競價方式，其不需要買賣雙方進行見面，能較大程度的避免人為的隨意性，實現競價采購的常規化，降低競價采購的成本。采用網絡競價的方式還能有效網絡監督的作用，以使產品質量得到更有效的保障。計算機網絡競價所具有的多種優勢，使其有著強大的生命力和廣闊的發展前景。
四、結語
電力采購管理中存在的問題是由多方面的原因造成的，在進行電力物資采購管理創新探析時，必須先清楚的認識到各種問題產生的根本原因，并有針對性的進行改革創新，只有如此才能提高電力物資采購管理的水平。
作者：趙雪瑩 單位：內蒙古能源發電物資有限公司
采購管理論文:企業非招標采購管理論文
一、非招標采購方式
(一)單一來源采購
單一來源采購是指采購人就某一采購標的與單一供應（服務）商進行洽談，確定成交價格以及其他技術、商務條件的一種采購方式。具備下列條件之一的，可以采用單一來源方式進行采購：采購標的只有的供應（服務）商應答；需要向原中標人采購工程、貨物或者服務，否則將影響施工或者功能配套要求；采購行為屬于添購，是在原有采購項目上增加或者改進，而不是新購置一種工程、貨物或者服務；不可預見事件導致出現異常緊急情況，使公開和限制程序的時間限制難以得到滿足，不能或者來不及從其他供應（服務）商處采購。
(二)詢價方式采購
詢價采購是指采購人就采購標的直接向多個供應商發出詢價函件讓其應答和報價，采購人對應答文件和報價進行比較，確定成交供應商、成交價格以及其他技術、商務條件的一種采購方式。詢價采購應答人的一次性報價為最終報價。詢價評審小組原則上推薦符合采購需求、質量和服務相等且報價低的為成交候選人。同時具備下列條件的，可以采用詢價方式采購：采購標的必須是貨物；所購貨物規格、標準一致，技術要求簡單、明確；市場現貨供應充足；所購貨物價格相對穩定、透明，在一定時期內波動幅度不大。
二、常見風險及防控
(一)采購方式選擇不合理
風險表現：如果采購方式選擇不恰當，應該采用詢價采購的通用物資采用競爭性談判，可能出現人為設置針對性評分標準，有意排除供應商，操縱選擇結果，導致價格損失。特殊、專用物資如果不通過競爭性談判，比較售后服務，技術特性、銷售業績，企業規模等差異，僅以價格低為衡量標準，則可能導致質量損失。防范措施：嚴格把握采購方式選擇原則，一是對于規格、技術標準明確一致，技術要求簡單、明確，市場現貨供應充足，所購貨物價格相對穩定、透明、市場競爭充分的通用物資，可以采用低價中選的詢價采購方式。施工、服務采購和其余的物資采購建議用競爭性談判方式；二是把握競爭性談判采購評審原則：貨物采購一般按照符合采購需求、質量和服務相等且報價低的規則，選擇成交供應商；服務采購應當按照采購文件公布的評審標準，并按照性價比的規則，選擇成交服務商；三是采用低價格法時，如果供應（服務）商報價低，但不符合質量要求，應終止程序重新選擇。
(二)單一來源采購方式把控不嚴謹
風險表現：如果市場調查不充分，或因為個人利益人為不邀請滿足條件的潛在供應服務商、而選擇單一來源采購方式，不僅難以為企業選擇性價比的供應（服務）商，而且極易滋生腐敗行為。單一來源采購基本沒有競爭，采購效果主要取決于雙方現場商談，如果企業未掌握清楚市場平均價格，可能對方報價過高，談判人員也不清楚合理價位，難以達到價格控制目的。防范措施：一是要充分認識到單一來源采購風險，申請采購部門要提出書面理由和具體要求，非招標工作領導小組（一般由企業高管組成）要對單一來源采購項目集體審查，沒有充分理由的，原則上不采用單一來源方式；二是要充分考慮到市場調查不充分的可能性，在遇到不了解的行業、技術復雜，掌握的信息可能較少，難以確定邀請對象的項目時，可以采用公開邀請的競爭性談判方式或委托專業招標中介機構，盡量不采用單一來源采購方式。三是把握好單一來源采購中對原招標結果的應用，如果距原招標時間過長（一年以上），或者采購標的較之原合同比重較大，市場價格可能已經發生變化，建議重新確定采購程序，不能直接選擇單一來源方式采購。
(三)供應（服務）商推薦范圍過窄
風險表現：供應（服務）商推薦環節是企業非招標采購中至關重要的環節，如果市場了解不夠，供應商信息收集不，可能出現推薦來源單一、推薦單位質量和服務檔次相差大、推薦單位不具備相關資質、推薦單位不具代表性，甚至人為操縱供應商推薦，人為傾向性推薦，出現串標、陪標等腐敗行為。防范措施：一是借助各種手段，做好市場信息收集，建立企業潛在供應商庫，確保品質、有行業代表性的供應（服務）商成為選擇對象；二是注重供應（服務）商推薦來源多元化，采用供應商庫抽取、采購管理部門、申請采購部門、專業管理部門多方推薦相結合的方式，擴大參選面，避免一個部門或少數人員主導的狀況；三是對擬邀請單位集體進行排查篩選，確保參選者質量和信譽位于同一檔次和水平；四是做好采購和服務情況的后續跟蹤記錄和評價，采用黑名單制度，將中選后無法滿足保障服務要求或有內外勾結有違規行為的不再二次邀請；五是提前了解市場價格，以便評審或談判時合理進行價格比較；六是為形成充分競爭，建議競爭性談判和詢價采購方式邀請參選供應（服務）商數量盡可能3家及以上。
(四)操作流程設置不合理
風險表現：采購流程設置不合理可能因為重要手續和記錄不全、導致產生糾紛或法律風險；項目沒有前置審批，資金來源未得到落實，可能導致無法最終履行采購結果；采購方式的審查批準，未提前進行，可能出現采購方式選擇錯誤，直接影響采購效果；流程過于繁瑣或不切合實際，可能導致采購基礎工作量大且工作效率低下。防范措施：一是做好前置審批，項目可行性、資金來源、采購方案、發出的談判文件等資料提前審查；二是針對三種采購方式制定固定工作流程，明確操作步驟和資料模板，以方便具體操作，流程設置可以比照公開招標相關流程，結合實際情況予以精簡，盡量簡單明了，但涉及的內部牽制、法律文書等重要環節必須到位；三是為解決實際工作中，非招標標的不大，省外供應商從成本考慮只能放棄參與的現象，具體操作時可以采用在企業紀監人員的現場監督下傳真報價、電話免提、視頻現場談判等方式，提高工作效率，擴大參選面。
(五)商務、技術資料支撐不夠
風險表現：談判現場資料支撐不夠，會增大現場談判難度，出現實質性內容變化較大，澄清、修改內容較多的情況；技術要求如質量標準、檢驗條件、主要技術參數、主要外協部件廠商要求等不明確，可能導致受邀單位理解失誤，導致報價差異大，影響評審結果或中選后無法滿足技術要求；商務條款如運輸裝卸費用，交貨地址、工作量等不明確，可能導致合同履行出現偏差，產生合同糾紛。防范措施：一是業務部門盡可能明晰的提出商務技術要求、如：生產資質、生產能力、生產設備要求、質量標準、檢驗方式、主要技術參數、主要外協部件廠商要求、技術力量、經營業績等；二是如果發現技術資料重大失誤或遺漏，應該及時補充公布澄清資料，給參選廠商同等時間和機會修改應答文件。
(六)檢查、評審工作不細致
風險表現：在公布談判文件之前沒有認真審查，導致內容不明確或有重大遺漏；現場接收資料的檢查不到位，讓不符合規定條件的供應（服務）商參選；評審工作不細致，沒有發現串標陪標的雷同應答；應作廢的應答沒有作廢，影響采購結果；在訂立合同時背離中選時確定實質性內容或者向中標人提出附加條件，出現合同風險；防范措施：一是明確規定檢查內容，制作檢查確認表，對重要要素是否說明到位，關鍵流程的文書是否正確完整，審批簽字手續是否齊全等內容進行檢查；二是評標委員會成員必須按照非招標文件規定的評標標準和方法評標，不得人為變更；三是定選程序必須采用客觀技術參數區別質量差異，而不能僅憑技術部門主觀意見確定，避免定選依據不夠充分，經不起審查；四是合同條款嚴格把關，確保合同條款與中選實質性內容一致。
(七)違反非招標工作紀律
風險表現：與供應商或者與采購結果有利害關系的人進行私下接觸；收受供應商、中介人以及其他利害關系人的財物或者其他好處；與參選人相互串通，阻撓、排擠其他參選人公平競爭；明知本人親屬或其他利害關系人直接或間接參與或本項目的采購，不退出采購工作等限制正當競爭的行為。防范措施：一是依法必須招標的項目不得拆分采用非招標采購方式；二是加強非招標紀律現場管理、紀監部門現場監督、建立投訴處理機制等加強監管；三是規范邀請函公開內容，所有公開信息必須以規范的程序，不得私下向參選人提供相關信息或技術資料；四是不得向任何單位或者個人明示或者暗示提出傾向或者排斥特定參選人的要求；五是不得暗示或者誘導參選人作出澄清、說明；六是不得以不合理條件限制或者排斥本地區、本系統以外的法人或者其他組織參與；七是明確規定非招標采購人員和供應（服務商）接觸的禁止行為，嚴格執行；八是嚴格執行回避和保密制度；九是在采購過程中發生圍標、串標、惡意報價等情況時，評審小組要及時中止采購活動。企業要充分認識非招標采購工作在企業管理中的重要作用，本著公平公正、引進競爭、堵漏補缺的原則，謹慎對待非招標工作每個細節，健全和逗硬執行工作制度，落實內部牽制和監督程序、建立績效考核體系，有效防范各種風險。
作者：銀月 單位：四川明珠水利電力股份有限公司
采購管理論文:總承包項目物資采購管理論文
1目前物資采購管理中存在的問題
從上面的分析可以看出，《建設項目工程總承包管理規范》與《中華人民共和國招標投標法》在關于物資采購管理方面的要求是有區別的。工程總承包管理模式由西方發達國家引進，相應的總承包管理規范參照的發達國家在工程總承包項目方面的管理經驗。發達國家市場發育程度比較高，大型項目建設主要靠民間融資，而我國的大型基礎設施項目以國有資金投資為主，因此與資金使用有關的要求自然也就不太一樣。根據《建設項目工程總承包管理規范》，總承包項目物資采購可以采用邀請招標的方式，但是根據《中華人民共和國招標投標法》，全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目應采取公開招標的方式。按照《建設項目工程總承包管理規范》進行項目采購管理對于提高采購效率、保障采購物資的質量、規避合同風險等有一定的好處。但是目前國內國有企業承攬的總承包項目多數都是全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目，所以其物資采購必須遵守招投標法，原則上采用公開招標的方式，這與總承包管理規范規定的采購方式是有本質區別的。
2采購范圍和采購方式的確定
2.1總承包單位采購范圍的確定
總承包項目工程物資的獲取方式主要有三種：總承包商采購，施工承包商采購，物資供應商協助采購。總承包項目工程物資種類繁多，而總承包單位的人員配置相對有限，所有工程物資都由總承包單位采購是不經濟的，有必要確定總承包單位的合理采購范圍。對總承包單位而言，采購范圍的確定主要考慮以下幾個因素：成本/利潤、質量、風險、進度、自身采購管理能力等因素。文獻[4]提出采用帕累托分析法和主次因分析法進行采購管理范圍進行主次劃分，即根據事物在經濟技術方面的特征，運用數量統計分析的方法，對研究的事物進行分類排序，確定事物的重點和一般。該方法由意大利經濟學家帕累托提出，其基本原理為“關鍵的少數和次要的多數”，抓住關鍵的少數可以解決問題的大部分。通過該方法確定總承包單位的采購清單和總承包商外包清單。
2.2采購方式的確定
國內通常對工程物資一般采用分級管理模式，分為甲供、甲控和自購物資設備三類進行管理。甲供物資由業主（總承包項目即為總承包單位）作為招標人，簽訂供貨合同，組織材料供應；甲控物資以各分包人作為招標人，在業主的監督下招標，分包人與中標人簽訂供貨合同，由分包人組織供貨；自購物資是指除甲供物資和甲控物資以外的物資，由分包人自行采購。根據招投標法規定，甲供物資應公開招標采購，受客觀條件限制無法進行公開招標時依法進行邀請招標。甲控物資由各分包人分別招標會增加招標成本，還可能會由于單一分包人采購數量不多而導致采購價偏高。為形成數量優勢降低采購價格并降低招標成本，甲控物資可由總承包單位組織各分包人委托其中一家分包單位進行公開招標采購，其余各分包人參與，總承包單位監督。該做法在大型鐵路項目上采用得比較多。
3結束語
文章分析了《建設項目工程總承包管理規范》和《中華人民共和國招標投標法》關于物資采購管理的區別，指出了國有企業在遵守《中華人民共和國招標投標法》的前提下按照總承包管理規范進行物資采購管理的困難。為使物資采購管理工作依法合規，在確保工程用料需求的前提下較大程度提高總承包單位的經濟效益、保障物資質量、降低管理風險，應劃分總承包單位的采購范圍，采用分級管理模式進行物資采購管理。對國有企業從事總承包項目的物資采購管理工作有一定的借鑒意義。
作者：陳天周 單位：中鐵二十四局集團有限公司福建鐵路建設有限公司龍巖分公司
采購管理論文:鐵路施工物資采購管理論文
1當前鐵路施工企業物資采購管理存在的問題
目前，鐵路施工企業物資采購管理大多是管理層級多、粗放；需求規模大、采購批量小、采購集中度低；采購以項目為基點，供應商質量低，供應保障度低，價格高；采購資金保障度低、采購資金成本高；物資賒購、分包成為項目資金短缺的主要解決途徑；物資消耗水平高；企業利潤率低。近年來，一些大型建筑企業集團大宗物資采用集中采購方式，力求以量換價，但鐵路施工企業存在的難點有：業主的條塊性制度障礙導致項目物資采購的批量降低；資金的集中結算機制滯后使得物資集中采購難以開展；業主對供應商的選擇范圍使得物資集中采購資源渠道受到限制。物資集中采購的問題表現在：一是集中采購的集約化程度不高，部分企業沒有進行實質性的物資集中采購，還是以項目分散采購為主，未打破跨區域和項目界限實施集中采購，不能體現出集中采購的規模優勢；二是集中采購的執行力不強，部分企業還存在本位主義，固守傳統模式，集中采購平臺尚未充分發揮作用；三是集中采購信息化水平不高，目前物資采購的信息化手段使用依然存在認知不到位、專業人才不足、網絡基礎設施不完善、系統成熟度不高及配套服務不健全等多方面的問題；四是集中采購資金結算機制尚未建立，業主資金結算機制滯后導致整體采購資金的使用效率不高，不僅影響集中采購主體單位的積極性，制約集中采購的深入推行，而且因采購資金的不及時支付，影響品質供應商的參與范圍，且供應商因轉嫁資金成本導致項目實際采購價格偏高。
2物資采購管理模式改革途徑
以現在的大型鐵路施工集團公司、子（分）公司、項目經理部三級管理機構為例，物資采購管理模式改革就是要實現4個統一和兩個提升。4個統一：統一的采購平臺，統一的采購流程，對外統一采購渠道和供應商管理，統一的結算方式和金融結算服務；兩個提升：進一步提升戰略采購范圍、深度，進一步提升集中采購和管理層次及質量。
2.1物資采購管理模式改革的核心
物資采購管理模式改革的核心是，以信息手段改革物資計劃管理、集中采購管理和區域物流配送，實現網絡采購、陽光采購，提升物資采購層級、批量和規模，向制造工廠采購、減少和去掉中間環節，優化物流管理、資金管理，切實降低采購成本，加速物資資金周轉，減少資金占用，經濟合理地組織物資采購、供應工作，并在此基礎上實現項目物資價格管控、項目物資成本管控。通過電子商務手段實現集中采購管理，實現采購優化，較大限度降低采購成本，采購行為標準化、流程化、數據化、公開化，采購決策流程公開透明、接受監督，采購績效可測量。
2.2物資采購管理模式
采購管理模式按照“一個采購平臺，三級管理機構”運行體系，集團公司、子（分）公司、項目經理部物資管理部門通過采購電子商務平臺進行物資計劃集中管理和協同，通過數據分析和數據模型優化物資采購及物資集中采購方案，實現主要物資（建筑鋼材、水泥等）戰略采購；主要、重要物資區域集中采購；輔助生產物資、辦公用品電子商務采購；專項物資由集團公司集采統供，多維度、多層次、多形式、經濟靈活地集中采購。
2.2.1主要物資戰略采購。
結合資源分布情況，集團公司整合各項目物資需求，統一向戰略合作廠商直接采購，以量換價，提高采購效率。同時，將統一設立集中采購資金池，保障戰略采購持續健康運行，集團公司物資管理部門與商簽訂戰略合作協議。集團公司成立戰略采購管理部門，統一負責日常計劃和供應組織管理工作，并協助辦理結算業務。受集團公司委托行使買方權利，履行合同監管義務，負責收集、提供賣方違約證據。
2.2.2主要、重要物資區域集中采購。
集團公司組織應用物資采購電子商務平臺實施招標采購，項目經理部通過平臺提報招標計劃，物資管理部門在平臺上審核招標計劃、組織招評標及公告招標結果等。集團公司直管和投資項目施工所需的集中采購范圍內主要物資，由集團公司牽頭組織公開招標，并在集團公司招標交易中心開標評標。集團公司直管和投資項目施工所需的集中采購范圍內重要物資，由項目經理部提報需用情況、擬購方案及市場調查報告，適合招標或聯合招標的批量物資，集團公司組織招標采購；適合競爭性談判采購的物資，委托項目經理部組織采購，同時，物資管理部門和監察部門派人監督，招標結果報集團公司物資管理部門核備。子（分）公司自管項目物資采購金額達1000萬元及以上的集中采購范圍內主要物資和重要物資，由集團公司牽頭組織招標，并在集團公司招標交易中心開標評標。子（分）公司自管項目物資采購金額在1000萬元及以下的集中采購范圍內主要物資和重要物資，經集團公司審批和委托，可由子（分）公司組織招標采購，集團公司提供招標交易平臺和服務。區域集中招標采購或聯合招標采購后，區域內新增項目的物資采購，如資源市場和物流配送較為穩定，可比照區域內近期已招標結果執行，不再另行組織招標。集團公司直管和投資項目招標物資合同由物資管理部門與中標人簽訂。子（分）公司自管項目招標物資采購合同由項目經理部與中標人簽訂。集團公司牽頭組織的物資招標，僅是為該項目確定中標人和采購單價，招標后的合同簽訂和履約等日常管理工作仍由相應的子（分）公司和項目經理部負責。
2.2.3輔助生產物資電子商務采購。
由集團公司與國內知名電商合作，建立網絡采購專區和交易規則，實現輔助生產物資的電子商務采購和在線支付。集團公司指定物資管理部門成立電子商務采購管理部門，主要負責聯絡電商的采購運營部門，維護平臺各項功能正常使用；統一辦理料款結算；建立采購物資臺賬，統計上報相關資料與數據。子（分）公司或工程指揮部物資部門負責采購需求信息掛網。采購需求信息應詳盡，內容至少包括物資名稱、規格型號、技術標準、需用時間、收貨人、收貨人詳細地點及發票要求等。子（分）公司物資部門負責甄選報價，選定供應商，聯系發貨，確認收貨，并統一辦理與指定物資管理部門的料款和服務費結算。國內現有44%的央企在總部和二級企業實施了電子化商務采購，上網采購率超50%，中石化平均每天有6.8億元的交易，與歷史采購單價相比，網購平均成本降低率為3.7%，較高可達20%。由于網絡競價采購可根據采購方的要求自由設定交易時間和交易方式，采購周期大大縮短，較傳統招標采購節省了30%～60%的采購時間。
2.2.4專項物資集采統供。
集團公司直管項目、投資項目、鐵路鋪架項目和公路黑色路面施工需用的瀝青及油料，地鐵、地鐵專用線等施工需用的鋼軌和道岔，由集團公司集中向中國鐵物采購，統一供應。
2.3物資集中清算、結算管理
集中采購結算與支付原則：一是集中管理、分級負責的原則。集團公司、各子（分）公司分別對本級物資集采資金進行統一管理，對本級物資集采專項資金的籌集和資金的有序流轉負責；二是建立基金、專款專用的原則。為使物資集采資金得到有力保障，應建立物資集中采購專項基金。基金來源由集團公司、子（分）公司共同籌集，每年年初根據當年集采物資供應量編制集采專項資金預算，籌措資金，保障專項基金及時足額到位。物資集中采購專項基金須專款專用于保障物資集中采購資金支付，不得挪作他用；三是比例歸集、實時集中的原則。為保障資金的有序流轉，集團公司、子（分）公司對納入物資集采的項目，可按業主撥付資金的一定比例歸集物資集采結算資金，該比例應通過集采供應物資所占成本比例進行測算；四是按月結算、有償占用的原則。集團公司直管項目和子（分）公司應按時、按合同約定支付供方物資集采資金。對超出合同約定和管理規定所拖欠的物資集采資金，應確定費率收取資金占用費；五是預算管理、制度保障的原則。集團公司、子（分）公司應嚴格執行項目資金預算管理制度，通過工程項目成本管理信息系統進行審批，確保物資集采資金比例歸集、實時集中、按月結算、支付及時。
3結束語
物資采購管理工作的好壞直接影響到施工企業經濟效益和經營活動。隨著我國社會主義市場經濟的不斷完善，鐵路施工企業必須改變過去計劃經濟模式下的物資采購管理思想，采用先進的物資采購管理模式，并且這種模式必須與企業整個生產管理轉型相適應，這已成為市場經濟發展的必然趨勢。只有探索出適應市場發展的新型物資采購管理模式，才能在日益激烈的市場競爭中生存和發展。
作者：曹雪娣 單位：中鐵四局集團物資工貿有限公司
采購管理論文:企業經濟效益物資采購管理論文
1物資采購管理存在問題分析
1.1物資采購管理隨意性
許多企業的物資采購管理沒有預算，缺少物資采購預算計劃，物資采購行為隨意性較大，容易引起企業內部庫存積壓。在沒有預算的前提下，物資采購人員的采購行為缺乏科學性，根據自身經驗對他們認為企業發展需求的物品進行采購。如果采購的物品質量不達標，會影響企業的生產質量。如果采購物品數量過多，就會造成許多原材料的庫存積壓，在無形中加大企業生產成本。
1.2物資采購管理效率較低
物資采購管理的效率較低，且存在采購成本高的問題，這對于企業經濟效益的提高極為不利。許多企業的物資采購者沒有對物資的價格、質量等進行多方面比較，采購渠道較為單一，競爭意識不足，導致了企業物資采購行為的不科學，引發了企業物資采購支出較多與采購成本增加的問題。物資采購管理效率較低還體現在物資決策透明度不足中，部分企業的物資采購由少數領導與采購人員負責，與供應商進行一對一談判，個人因素對采購行為影響較大。物資采購決策過程的透明度不足，會造成人情交易與權錢交易問題的產生，直接損害企業利益。采購工作做不好，企業的產品質量就得不到保障，企業市場份額也會下降，直接影響企業名譽與發展前景。
1.3物資采購管理制度不足
物資采購管理制度，是規范企業物資采購行為的重要規章制度。在追求經濟效益的過程中，許多企業管理者都意識到要做好物資采購管理工作，但卻沒有落實到實踐工作中。物資采購管理制度的不足，使企業物資采購人員開展工作時缺少規范和指引，沒有意識到肩上的重任，造成許多工作人員不負責任。
2物資采購管理優化方法分析
優化企業物資采購管理工作，需要從制度建立、管理方法改進等多個角度做起。做好物資采購管理工作，才能保持企業經濟效益的平衡增長。
2.1加強物資采購預算制度的建立
采購預算制度的建立與健全，使采購行為更有計劃性。企業采購預算應當根據企業生產部門的需求計劃制定。在進行采購預算之前，采購者與物資管理者需要對企業的庫存情況進行核實，考慮經常性儲備、保險性儲備與季節性儲備等多種因素，合理制定企業物資采購的數量，杜絕物資積壓問題的產生。在制定物資預算計劃之前，采購者需要深入到市場中，了解物資市場價格，以市場調查結果為基礎進行預算計劃的編制、審核與執行。在執行物資采購預算的過程中，企業管理部門要定期對其進行監督，了解預算與實際花費之間的差距，找到原因，及時修正物資采購預算計劃。對采購預算進行動態化管理，及時調整企業采購預算，優化企業物資采購管理。加強物資采購預算的建立，有利于物資采購行為的動態化，提升企業管理水平。
2.2規范物資采購程序
現代化企業的物資采購程序也是十分規范的。市場經濟的發展，對企業的物資采購行為提出了更高的要求。明確采購程度與采購方式，加強供應商的選擇，促進采購過程的透明化，有利于企業物資采購質量的升級。降低企業物資采購的成本，控制好運輸成本，對于企業經濟效益的提高有巨大作用。現代企業可以利用電子商務采購與企業招標采購的形式開展物資采購，促進采購程序的規范化。
2.3加強物資采購合同管理
做好物資采購的合同管理，主要是為了實現物資的有效驗收。在現代化的采購管理工作中，采購合同的簽訂必不可少的。簽訂合同是企業避免采購欺詐問題的主要手段，也是做好物資質量管理的方法。在采購過程中，采購人員應當根據相關部門規定，與物資的供應商簽訂物資采購合同。在對物資供應商進行評審與審批之后，共同簽訂合同，按照合同內容采購物資。企業驗收部門要根據合同內容，參照物資品種、類型、規格、數量等對物資進行驗收，保護企業采購利益。加強合同管理，能夠大大提高物資入庫的性與安全性，也能在發現問題時，拿出真實憑證，維護企業利益。優化合同管理工作，對于企業采購行為的科學化與維護采購權利有著積極意義。
作者：羅繼承 陳星宇 單位：西南交通大學
采購管理論文:我國事業單位采購管理論文
一、事業單位政府采購管理存在的問題
（一）缺乏對預算的約束
首先，在預算編制上，存在著政府采購預算與部門的預算之間脫節的問題，沒有對事業單位的實際需求進行考察，使得編制的預算流于表面；同時，預算編制的項目較為空泛，缺乏統一的采購標準與具體細化的采購項目；另外，對于采購預算的資金沒有明確的規定，沒有充分考慮可能突發的采購內容，造成許多單位中存在著未經批準擅自調整采購預算以及自籌資金進行采購等現象。其次，在預算執行上，許多事業單位存在著資金使用效率較低的現象，這主要是由于在資金支出上做不到及時有效，各個部門之間缺乏良好的溝通，造成預算執行在時間進度、科目選擇以及項目支出和基本支出等方面存在著嚴重的不均衡，導致出現大量的結余資金，造成資金的閑置，從而降低了財政的運行效率。
（二）缺少良好的監督
在實際政府采購中，由于對采購行為缺乏良好的監督，導致政府采購出現一系列的問題，影響了政府采購的質量，這主要體現在三個方面：一是選用不合適的采購方式，在政府采購中，由于經濟利益等因素的影響，經常將采購任務進行分割，以回避公開招標采購，使得整個采購過程不透明，無法保障采購的質量；二是報批程序執行不力，許多事業單位中存在著擅自購買進口產品和隨意改變采購方式的現象，沒有執行《政府采購法》的相關規定；三是不重視規模效益，雖然貨物、服務類等各種采購項目的規模不斷擴大，但在實際執行中，對集中采購的規模重視不夠，影響了政府采購的規模效益。
（三）采購計劃脫離實際
許多事業單位中，在制定政府采購計劃時，既沒有對采購項目的相關因素進行考察，也沒有認真考慮單位自身的實際需求，導致政府采購經常偏離單位的實際需求；同時，在采購過程中缺乏嚴格的審核，致使許多事業單位存在著嚴重的無計劃采購、超計劃采購等現象，既影響了單位的實際需求，也造成了國家利益的損失；，對政府采購結果缺乏必要的監督，難以確定其實際采購是否與預算計劃向符合，降低了政府采購的性。
二、加強事業單位政府采購管理的對策
（一）加強對預算的管理
加強對預算的管理主要是通過對采購預算、計劃和執行過程的控制來實現政府采購的有效，需要通過以下三點來實現：首先，對預算編制進行控制，引進責任機制，將預算編制的責任分配到相應的崗位和個人，以提高其對預算編制工作的責任心，避免出現不考慮單位實際隨意編制預算的現象，從而提高預算編制的性，保障資產配置預算、資金支出預算和政府采購預算的統一協調，提高資金的使用效率。其次，對預算進行嚴格的審核，審核部門制定明確的審核規章和流程，并把握審核工作的重點，對事業單位提交的預算進行嚴格審核，并對事業單位進行實地考察，對于不合理的預算進行及時的糾正。第三，保障預算執行的性，通過制定科學合理的采購規章、提高采購人員素質以及開發政府采購信息平臺等手段，來預算執行的進行全過程的實施管理，從而提高預算執行的性和合理性。
（二）完善監督機制
良好的監督機制是政府采購質量的重要保障，健全監督機制，需要通過對事前、事中以及事后三個過程的監督來實現。首先，事前的嚴格論證，對事業單位編制的預算進行嚴格的審查，對其采購項目立項的理由的、數據的真實等進行詳細的論證，確保采購項目符合事業單位發展的實際需求；其次，對政府采購的具體執行過程進行監督，保障其采購程序和行為符合相關規章的監督，其采購的物品質量、價格符合單位需求和市場實際；第三，在事后進行報告分析，對政府采購活動的效果、出現的問題等進行采集，并形成相應的采購報告，為日后的采購提供有用的信息。
（三）做好部門間的溝通協調
事業單位的政府采購不僅僅是財務部門的工作，而是全體部門的共同工作，因此，必須加強各個部門之間的溝通與協調，保障政府采購整個過程信息的共享，避免由于信息不對稱等因素造成的采購行為失效和國家利益的損失。這主要體現為：在預算編制時，編制人員需要對各單位意見和實際情況進行征集與考察，在執行過程中，積極與各部門進行溝通，確保購買的物品參數、使用效果符合各單位的需求，在購買后，對各單位使用情況等進行統計，避免出現重復購買等現象，從而實現整體政府采購質量的提升。
三、結語
事業單位的政府采購對于保障國家利益和維護事業單位的正常工作運行有著重要的作用，必須充分認識到期重要性，并采取有效地措施來進行控制。面對當前事業單位政府采購中存在的問題，可以通過加強對預算編制和執行的約束、建立良好的監督機制以及規范政府采購行為等方式，來提高事業單位政府采購的水平。
作者：陳利敏 單位：河北省張家口市涿鹿縣水務局
采購管理論文:圖書館數字資源采購管理論文
1數字資源的采購管理系統的設計理念
1.1工作的解決方案更加的靈活
組間技術的開發主要是采用面向對象的技術方法，能夠將各種業務的邏輯單元封裝在一起，這樣一來可以根據圖書館的業務需求情況來進行具有針對性的組合。在參數的配置上需要保持靈活、多樣化、擴展性和移植性等特點，這樣才能夠滿足絕大多數的用戶需求，與此同時還要注意盡可能地減少因為系統的使用流程發生改變所要繳付的開發成本等。
1.2建立一個集成開放的平臺
該系統首先是遵循開放標準的平臺，主要體現在擁有數據傳輸接口和數據交換能力，能夠高效地完成資源采購的業務流和大量數據流的高效處理和穩定的運轉。該管理系統資源的采購平臺能夠和圖書館內的各個業務和系統進行的銜接，從而體現了其高度集成的特點，與此同時該系統還能夠滿足數字資源的供應商能夠和采購業務部門進行有效的溝通。
1.3安全保障
由于圖書館的數字資源的采購非常重要和特殊，管理系統必須具備超強的穩定性和安全性，在體系結構的設計是還要確保業務流程的嚴謹和業務信息的保密性等。與此同時要能夠的數據進行統一的管理，具備實時跟蹤能力和糾錯容錯能力，能夠規避和糾正數據信息的丟失、篡改等漏洞問題，并能夠在最短的時間內完成補救和修復。
1.4便捷的操作界面
管理系統中有很多的實用性功能，但是在操作終端上必須要體現其操作的簡單和易掌握的特點，比如在操作界面上可以由用戶自行設置喜歡的或者習慣使用的界面風格，通過簡化操作流程能夠提高人們的體驗效果，同時能夠提升用戶的工作效率等。
2采購管理系統功能結構設計
在圖書館數字資源的采購業務中，要真正做到合理、有效地滿足用戶的需求就應該首先對數字資源進行的評估，對于數字資源進行調研和分析評價，將所要采購的資源與圖書館真正需求的資源類型進行分析，保障資源的有效性。在資源采購管理中最為核心的業務是資源的購買，購買之前需要對方案進行合理的設計、然后再和供應商就價格事宜進行談判，簽署資源購買合同和管理合同等，在購買完成之后資源的管理和維護工作也非常的重要，日常的管理和維護的主要內容包括資源使用情況的記錄、資源的備份等等。在圖書館數字資源采購管理系統的設計時一定要根據采購的具體需求來設計采購管理模塊，在整個系統中數字資源的采購流程時主線，在主線之下包含有5個子系統，分別是采購管理、供應商的管理、合同管理、基礎管理和最終的決策等，5個子系統相對獨立又互相聯系，獨立運行的同時還能夠根據主系統的情況來協同作業，使得數字資源盡可能地實現共享。
3功能需求
（1）采購管理。
數字資源的采購管理系統中采購管理設計的內容最為繁瑣和復雜，首先在采購之前需要制定采購計劃，采購計劃的制定主要是按照圖書館的具體情況進行，一般的有年度、季度和月度三種，采購計劃是可以根據需求進行調整的。首先要對資源進行評估，在采購的環節中資源的評估非常重要，同時要對資源的評估方法和標準體系進行規范；其次是采購方案的管理；
（2）供應商的管理。
供應商的管理主要從兩個方面進行，供應商基本信息的管理，供應商的信息內容有名稱、聯系方式、業務往來記錄等；供應商的登錄系統管理，其主要的目的是將供應商的平臺進行整合利用，能夠讓供應商將其新產品進行展示，然后圖書館可以根據自己的需求制定采購計劃等；
（3）合同管理。
合同管理的主要功能是隨時了解合同的執行進度，同時對于合同中所涉及的變更內容進行更新，隨著電子商務的發展，合同管理的內容還可以包含線上交易和電子支付等；
（4）基礎管理。
基礎管理所包含的內容非常多，比如系統的設置和維護，管理系統必須能夠提供初始化工作的所應該有的各項信息設定功能，另外是使用的過程中系統可能會出現網絡問題、服務器終端等出現故障的情況，此時就要求該系統具備數據自動備份和恢復的功能等。
作者：鞠亞軍 單位：江蘇農牧科技職業學院
采購管理論文:EPC水電站項目機電采購管理論文
1國際EPC模式簡介
EPC模式即“交鑰匙工程”，是指總承包方按照合同要求承擔項目的設計、設備物資采購、施工、試運行等服務內容，對項目質量、安全、工期、成本等負責的合同模式。EPC模式區別于傳統意義上的施工項目，總承包方以項目執行方的角度，充分集結設計、采購、施工力量于一體完成項目建設，同時業主在項目實施中的參與方式和程度對項目的影響也不容忽視。
2項目機電特點和管理理念
2.1項目機電特點概述
加蓬大布巴哈項目位于非洲加蓬境內的Ogooué河流，屬于引水地面式電站，一期裝設4臺單機容量為45.76MW的立式混流式水輪發電機組，輸出電壓為225kV和63kV，分別向莫安達冶金企業和弗朗斯維爾變電站供電。項目官方語言為法語，合同為1999年出版的國際工程師聯合會（FIDIC）首版（并在2006年翻譯成法語）的格式，要求項目執行采用ISO、IEC、AFNOR、DIN、GB、IEEE、ASTM、ANSI、ACI等國際通用標準，并在機電設計和采購部分詳細規定執行的標準條款。機電采購專項條款中規定，業主和業主咨詢全程參與采購過程，總承包方只能根據業主批準的供貨商短名單進行邀請招標或指定招標，且與設備采購制造有關的設計文件（設計方案、計算書、圖紙等）、采購文件（招標文件、材料證明、設備制造圖紙、試驗檢驗文件等），必須事先得到業主批準，才能開展相關工作。
2.2機電采購管理理念
水電站項目的機電設備采購管理是整個項目的中間環節，一般采購金額占合同總額的比重有10%—20%，采購管理的環節容易被忽略。然而，設計的意圖最終能否實現，設備運行效果是否良好，與設備的質量有密切關系。尤其在水電站項目中，水輪發電機以及電氣系統等大型、系統性設備的設計、生產制造的質量，各性能參數和試驗檢驗結果，對主合同要求的效率保障、試運行發電和在電網中運行效果都有著重大影響。EPC項目管理的龍頭在設計，優勢在設計、采購和施工力量的整合，而采購工作大部分在國內進行，因此項目部不僅要對外協調業主和業主咨詢，對內協調采購部門、設計院、供貨商、安裝施工單位等，也需要將設計的專業的技術力量融入采購工作，協調工作量極大，且對項目各部門的執行能力要求較高。
2.3機電采購流程
根據項目總進度計劃編制設計圖紙提交計劃和長期機電設備采購計劃，在項目實施過程中用PDCA方式及時檢查更新。根據主合同要求和項目特點擬寫設備采購流程，將項目部、設計院、業主咨詢、采購部門、供貨商等相關單位的職責和工作程序明確界定。通常項目部將供貨商資質材料、招標文件送業主咨詢審批，采購部門按批復的合格供貨商短名單和招標文件進行招標。設備招標圖紙和招標文件技術部分由設計院負責編制，并在采購過程中參加設備招標的技術合同談判，對采購合同的技術條款提出意見。采購部門結合技術條款的評審意見進行商務談判并簽訂設備采購合同，此后進入設備生產和監造、催交、驗收和發貨的環節。
3設備采購的風險控制
3.1供貨商管理
供貨商管理是業主對項目管控的重點之一，主合同規定只有通過業主審核的供貨商能作為項目的潛在供貨商。業主不僅對供貨商的資質等級、技術能力、生產設備、人員配置、業績和市場都有嚴格的篩選要求，也對語言能力和海外項目服務經驗有要求。機電設備種類繁多，國內的設備生產制造廠家也多，若通過業主審查的某項設備采購短名單少于三家則無法按時開展邀請招標，必須再次搜集供貨商資質給業主審核，如此造成采購周期的延長對項目工期的影響難以估計。因此采購部先結合主合同要求對供貨商采取資格預審的方式進行審查和篩選，尤其注意主合同對不同的設備、材料的生產制造標準的要求，檢驗試驗的要求等，選擇滿足主合同要求又具有豐富的海外項目經驗，熟悉歐美標準，業績良好且語言能力良好的供貨商報項目部供業主審核。在主機及附屬設備采購前，業主對供貨商資質文件審批時間過長，且設計圖紙和招標文件尚未得到業主批復。采購部根據設備招標采購周期、生產制造周期、出廠和運輸的周期、現場安裝周期等綜合分析，該項目當時已錯過采購時機，無法滿足原進度計劃中設備進場安裝的時間節點。因此采購部門向項目部申請，邀請了業主代表到國內幾大水輪機和協作生產廠考察，參觀廠家生產車間、工作區，了解廠家質量管理體系、工作流程、人員配置情況等。通過現場考察現場進行深度資質審核，很快業主批復了滿足要求的供貨商短名單，同時此期間也得到業主對設計方案和招標文件的批復，主機設備的招標采購工作順利開展。
3.2采購與設計的接口
從項目總進度計劃細化為設計進度計劃和采購進度計劃過程就能看出，采購工作的前一步往往是設計的審批，設計圖紙和招標文件得到業主咨詢的批復是開展設備采購的基礎。因此國內采購部門需與項目部和設計院保持良好的溝通，經常跟進設計審批過程，尤其是業主對招標文件技術條款的審批意見，很可能對設備采購有重大影響。本項目的設計合同為“咨詢服務”合同，合同范圍包括勘測和設計、招標文件技術部分的編制，但不包括長期設備的合同談判和簽訂。在機電設備招標采購時，設計院僅以咨詢的方式參與合同談判，而無需對采購承擔更多的責任，因此設備采購的風險控制更多地依賴于項目部和國內采購部的管控。為了保障設計和招標的專業性和規范性，項目部引進了具有豐富設計經驗的專家咨詢組，由水電十四局勘測設計研究院和昆明勘測設計研究院的技術專家組成，作為對長期設備招標文件評審和合同談判的專業技術力量，對設計圖紙和招標技術文件提供專業的評審意見。就設備采購來說，設計院提交招標文件后，項目部轉交國內專家咨詢組對招標文件技術條款和圖紙進行評審，并將評審意見反饋設計院，最終設計院完成修改的版本由項目部報送業主咨詢。對于水輪發電機組和勵磁調速器等重大機電設備的招標采購，在招標文件的評審和修訂階段，由國內采購部門負責協調設計院、專家咨詢組、項目部相關人員召開評審會議，形成會議紀要并跟蹤落實。采購部門根據采購計劃制定招標文件報批跟蹤計劃，若招標文件審批時間過長而推遲采購時間時，分析延誤原因、采購風險，結合項目部、設計院的意見提出解決方案的建議并及時上報公司高層，將采購的周期風險降低。采購合同簽訂后，根據設計進度和設備生產進度的需求，采購部適時組織設計院、廠家、專家咨詢組等召開設計聯絡會，就設計詳圖和生產詳圖的細節問題進行溝通和明確，廠家生產詳圖也按照主合同要求的格式與設計院的圖紙一同報批，設計院作為圖紙報批的專業人員負責向業主咨詢進行解釋。在水輪發電機組的圖紙報批期間，業主咨詢多次反復提出修改意見，意見多數集中在材料適用性、機組制造依據的GB標準的適用性上。雖然主合同寫明GB標準也是項目的執行標準，與IEC、ASTM一樣有效，但業主要求提供的試驗參數和標準對比報告作為支撐材料。由于地域的語言、專業知識和補充資料不足的限制，現場缺乏足夠的設計、制造專業的技術人員向業主進行圖紙說明。于是項目部將圖紙和修改意見反饋回國內設計院修改，同時將專家咨詢組分析業主咨詢的意見也反饋給設計院。經過多次反復修改，仍有部分圖紙未得到業主咨詢最終批準，而此時已到了必須投料生產的階段。為順利解決圖紙報批的問題，項目部邀請業主咨詢、設計院、專家咨詢組、廠家等共同到國內召開圖紙審批會，廠家技術人員在設備制造方面的專業知識輔助設計院一同就圖紙修改意見與業主咨詢溝通，按業主要求提供補充資料，大力推進了圖紙報批進程。
3.3設備監造和出廠驗收
采購合同簽訂后進入生產制造、催交發運的階段。對于生產質量要求高的大型機電設備如水輪發電機組采取了駐廠監造的方式進行管控，監造每半個月提交一次周報。業主要求水輪發電機組需將主材質量證明文件和合格證報送業主審批后才能開展生產，并在下料前檢查關鍵組配件的ITP檢驗計劃（Inspection&TestPlan），以此作為主機采購合同款項支付的前提。因此監理周報中除了常規的設計生產進度、主材采購進度、包裝出廠進度、檢驗試驗報告以及下周工作計劃、需協調解決的問題以外，還有主材質量文件、ITP檢驗計劃的檢查情況等。出廠驗收也是設備采購的重要環節。按照采購合同技術條款對設備外觀、尺寸、顏色進行檢查，并詳細檢查出廠資料、試驗報告和數據等。水輪發電機組是整個水電站項目最重要的設備，業主對水機出廠驗收非常重視，因此項目部邀請業主、業主咨詢、專家咨詢組、設計院、采購部一同參加，同時還邀請了具有國際ISO認證的第三方檢驗機構，確保設備的出廠檢驗工作公正合理，驗收完達成一致意見形成會議紀要，由采購部跟蹤落實。出廠資料包含圖紙、計算書、試驗報告、GB標準規范（英文版）等，采購合同要求資料全部提供中/法版本，而部分資料尚未完成翻譯工作僅有英語版本，此時安裝單位正在等待水機一期埋件到達現場，為保障現場安裝工期，業主同意先將中/英文版出廠資料隨設備發往現場，最終提交的所有的資料都為中/法版。
4設備采購的后續缺陷處理
大布巴哈項目位于非洲加蓬，本項目長期設備都在國內采購，再通過海運、陸運等方式發往現場，運輸期間設備出現受潮、破損以致無法使用的情況時有發生。設備采購合同均為FOB（FreeOnBoard）合同，廠家將設備送往指定的港口裝船之后的運輸風險由項目部承擔，設備從國內港口抵達大布巴哈電站現場的海運、陸運過程發生的損毀可能是多方面的原因所導致。設備抵達后，項目部檢查設備的外觀、出廠資料等，并將損壞的設備拍片發回國內采購部，采購部根據現場照片、數據和報告等聯系廠家協調解決。2011年11月，項目采購的戶外電壓互感器、SF6斷路器按期抵達加蓬利伯維爾港口后，發現部分互感器和斷路器出現幾處破損，經查詢是由于海上運輸期間遇上較大風浪產生顛簸撞擊產生。采購部立即將現場發回的照片和報告反饋給廠家，廠家提出較為詳細的修復方案，但現場缺乏修復的專業人員和設備。缺陷處理往往在發生現場安裝高峰期，也是影響機電設備安裝進度的主要因素，因此采購部協調廠家人員攜帶必要的工具、備品備件和詳細的修復方案趕往現場協助修復設備。對于無法修復只能更換的零配件，采購部及時補充采購。對于需要盡快發往現場的更換的小型零部件，采取先由廠家攜帶入場更換，隨后再簽訂補充采購合同的方式。電纜是采購過程中最難估計工程量的機電物質之一，最初采購部按設計院核實的工程量清單進行了采購，后現場安裝時發現電纜不足而引起設計變更。設計院重新核對了需補充采購的電纜清單，經項目部審核后采購部立即開展電纜補充采購。由于現場安裝高峰期急需補充電纜，采購部向項目部申請，將緊急需求的部分電纜采用空運方式發往現場，確保安裝工期。
5總結
截止到2014年2月，加蓬大布巴哈項目簽訂機電設備采購及補充采購合同共68個，協調設備供貨商40余家，各設備在項目試運行階段運行效果良好，采購工作順利完成。設備采購肩負銜接設計和施工的承上啟下的作用，將設計方案和圖紙轉化為生產車間的設備，最終融入整個項目實現由零到整的系統性建設，由加蓬大布巴哈水電站EPC項目采購執行來看，采購管理不能與設計、施工管理脫節，而應該緊密結合，縮短管理鏈條，融合技術力量。采購也不僅僅需要市場管理人員，更需要機電專業管理人才。尤其在項目招投標和策劃前期，機電采購管理必須與項目策劃、設計管理緊密結合，在項目投標策劃階段和設計階段就應該有設備采購人員參與跟進，提供專業的采購市場和設備生產制造方面的信息，盡量在采購前期發現問題解決問題，為后期的設備采購工作鋪平道路。
作者：湯瑋莉 單位：中國水利水電第十四工程局有限公司
