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企業戰略管理論文:中小企業戰略管理論文
一、什么是紅海戰略和藍海戰略
1.紅海戰略。“紅海”就是充滿血腥競爭的已知市場空間，在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，充滿血腥的競爭是紅海戰略永恒的主題。紅海戰略基于邁克爾.波特的競爭理論，認為企業的競爭戰略是在給定結構下的定位選擇。邁克爾.波特在其1980年出版的《競爭戰略》一書中，從產業結構視角提出獲得可持續競爭優勢的三種基本競爭方法，即低成本戰略、差異化戰略與集中戰略。這三種戰略遵循價值與成本互替的定律。企業要么把成本控制到比競爭對手更低的程度，要么提供與競爭對手不同的產品或服務，或專心致力于某一特定的細分市場或產品種類。
2.藍海戰略。藍海戰略由歐洲工商管理學院專家W.錢?金和勒妮?莫博涅提出。“藍海”就是尚未開發的新的市場空間。藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從向對手的競爭轉向為買方提供價值的飛躍，通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，從而突破紅海的殘酷競爭。藍海要求企業通過價值創新的方式進入沒有競爭對手沒有游戲規則的新領域，重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求。藍海戰略的基石是價值創新，當企業行為對企業成本結構和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現，即客戶和企業的價值都實現飛躍。通過價值創新可同時實現差異化和低成本，從而打破價值與成本互替定律，把企業行為整合為一個體系。藍海戰略的分析工具和框架包括價值曲線、戰略布局圖、四步動作框架和“剔除—減少—增加—創造”坐標格。
二、為什么中小企業更適合藍海戰略
1.中小企業在主流市場競爭中處于不利地位。主流市場需求大，公眾關注度高，成為大企業的競爭戰場，在中小企業未進入以前市場就已經被各大企業占領，是競爭激烈的紅海，中小企業要想在這種市場中攫取市場份額是很困難的。因此只有重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，才能有生存的可能。
2.低效率的同質化競爭。中小企業由于資金、技術等的限制，研發能力弱，習慣于模仿知名產品，使中小企業產品同質化現象嚴重。然而由于中小企業管理水平低下，無法進行有效的成本及質量控制，使得中小企業很難與具有強大營銷能力的知名企業進行競爭。而這又促使中小企業被迫走上打價格戰的不歸路。
3.中小企業可以做到在客戶需求層面去創新。中小企業實力弱，很難在核心產品上去創新。然而，如果中小企業在市場調查上投入更多的精力，充分理解目標客戶的需求，把關注點從競爭對手向客戶轉移，從技術創新向市場轉移，充分發揮市場部在產品開發中的作用，那么就有可能開發出具有創新價值的產品，開辟出一片充滿前景的藍海。
三、中小企業如何發現藍海中小企業既然更適合實施藍海戰略，那么如何通過重建市場邊界去尋找藍海呢？運用六方式分析框架是尋找藍海的有效途徑。
1.放眼替代性行業。這里的替代性行業指廣義的替代，不僅包括提供相似產品或服務的行業，包括具有不同功能或形式但同樣能達到消費者目的的產品或服務。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去KTV等。而企業一般僅僅對同行業內競爭對手的反應強烈，對替代性行業行為行動往往忽視。因此企業如果能夠審視替代性行業，發掘影響消費者選擇不同行業的關鍵因素，找出不同行業的空隙，打破現有市場邊界，就有可能創造一個新的市場空間。例如一個銷售大米的企業發現越來越多的年輕人熱衷于吃皮薩、漢堡等西餐，而同時該企業也發現淘米水可以美容，那么該企業就發現了開創藍海的切入點。
2.放眼行業內的不同戰略競爭群體。戰略競爭群體指在產業中執行相同或者類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。在傳統的紅海競爭中，企業對不同競爭群體之間行為的差異關注度不夠，而只專注于提升自己在所屬戰略群體中的競爭地位，因此若中小企業能夠放寬自己的視野，分析不同戰略群體的特點，各取所長，就有可能發現新的機遇。
3.放眼客戶鏈。在傳統紅海競爭中，企業會瞄準一定的目標客戶群體，即購買者，通過對目標客戶群體的分析來制定生產和營銷戰略等。但是，企業應該注意到，很多情況下產品或服務的購買者與最終使用者并不一致，在某些情況下，還有一些非常關鍵的影響者。購買者、使用者和影響者共同構成了一條客戶鏈，三方都直接或間接地影響消費行為。企業應該分析客戶鏈的組成，對買方的重新定義也許會幫助企業找到價值創新的新途徑。例如，傳統胰島素制企業將目標客戶群體定義為醫生，將注意力放到提高胰島素的純度方面，然而隨著胰島素提純技術的發展，企業想將胰島素的純度作為企業的核心競爭力，那么企業很難有所提高。但是，丹麥一家胰島素制造商NovoNordisk通過將注意力從醫生轉移到患者打破了殘酷的競爭格局，創造出一片藍海。以往的胰島素是瓶裝的，處理注射器、針都非常復雜，令患者感到非常不方便。而NovoNordisk先后推出了NovoPen、NovoLet和Innovo，使注射器看起來像一支鋼筆，攜帶方便，并通過劑量控制系統，記憶系統等充分滿足患者需求，使NovoNordisk占據了巨大多數市場份額。
4.放眼互補性產品或服務。產品和服務很少會單獨使用，在多數情況下，它們的價值也受到其他產品和服務的影響。但是在多數產業中，相互競爭的企業都不約而同地局限于產業自身的產品和服務項目。企業應該考慮到自身的行業范圍之外還存在哪些互補性產品或服務，這些互補性的產品和服務中通常蘊藏著未經發掘的需求。關鍵在于搞清買方在選擇產品或服務時都在尋求些什么，考慮一下消費者在使用你們的產品前、使用過程中和使用后會發生什么事情。如一對想看電影的年輕夫婦，會考慮到為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，然而這種服務超越了影院業的傳統邊界，但又確實影響到市場對他們生意的需求。如果影院經營者發現這個問題而相應開發出廉價高質的托兒服務，那么也就發現并創造了一片藍海。
5.放眼客戶的功能性或情感性訴求。行業的基本的訴求包括功能性和情感性兩種。功能性訴求的行業關注的是給客戶帶來的效用，主要通過價格和功能來競爭；情感性訴求的行業以客戶感覺為競爭手段。但是，大多數的產品或服務的訴求并不適用于“兩分法”。當企業愿意挑戰行業中已經存在的功能或情感訴求時，常常會發現新的市場機會。
6.放眼未來。企業的經營會受到未來趨勢變化的影響，企業經營者不應該只注重預測趨勢本身，而要深入分析這一趨勢會如何影響客戶價值和企業的業務模式。通過放眼未來，即從關注市場現在的價值轉到未來的價值，企業經營者可以主動調整，搶先找到新的藍海。例如CNN看到了全球化的趨勢，首創了全球24小時實時新聞網絡；HBO看到越來越多的城市成功女性在為愛情和婚姻大事掙扎，于是推出了大受歡迎的電視系列劇“SexandtheCity”。
作者：梁少澤 單位：青海大學
企業戰略管理論文:學習型組織理論下企業戰略管理論文
一、學習型組織理論的內涵
學習型組織理論是建立在組織的逐漸發展過程中的組織形式之一，其表現特點是具有組織的革新能力、持續的應變能力。學習型組織的核心本質表現為突破傳統的創新，學習型組織理論是通過建立上下互助的聯系組織結構，使得組織內部各環節突破平等障礙，打破等級制度帶來的心理壓力與心理失衡，確保組織內部友愛平等的溝通與發展，建立起來的學習型組織理論表現為與環境的協調發展，確保組織的持續健康的前進發展。
二、學習型組織理論的主要特征
1.強調正確的價值觀
圣吉在其著作中強調了持續正確的價值觀，真誠務實的生活意義，學習型組織理論倡導在關注個體的同時，更要關注組織，在關注支出的同時，更要關注投入。在關注未來生態的同時，更要關注現在的行為習慣。圣吉強調的是一種崇高奮斗的價值觀與人生觀，倡導生態的文明持續發展。
2.強調學習的本性論
彼得?圣吉強調每個人的天性都是愛于學習的，學習型理論強調的是學習的人性論。該理論強調學習是人的本性使然，學習型理論只不過是幫助人們提升自己對學習本性的認識，起到幫助人們喚醒學習意識的作用。
3.強調學習形式的豐富性
學習形式不是單一的，在圣吉的學習型組織理論中，我們可以將其學習形式分為五個部分：一是實踐性學習，學習不僅是接受知識的過程，更重要的是在行動中獲取知識、檢驗知識；二是學習不是個人的學習過程，而是合作學習、組織學習的過程；三是學習不僅是獲取知識，更重要的是建構知識的框架；四是學習是解決問題的過程；五是學習的目標是為了達到個體的愿景。學習型知識理論豐富了學習的形式與內涵。
4.強調學習的自愿性
學習型理論是特別強調真實性的理論，強調了在學習的交流過程中要用真誠的態度，強調了在解決問題的時候，要注重解決實質性、真實性的問題，強調了學習的目標是為了真實的愿景去學習。
5.強調學習的跨界合作
學習型理論強調的是團隊的學習與合作，學習不能夠局限在個人的范圍內，要將學習的范圍建構成真誠學習的平臺，在平臺上進行組織學習、合作學習、跨界學習。
三、學習型組織理論在《企業戰略管理》課程教學過程中應用的具體途徑
1.改善學生的心智模式
心智模式指的是個人固有的思維方式及行為習慣，心智模式是通過個體的人生經驗、生活閱歷、文化素養等多方面形成的。對心智模式的改善著重于在個體的思維方式與行為習慣兩個方面。在《企業戰略管理》課程教學過程中的應用中表現為對課程教學內容、體系設置、實施方式等方面。這就要求教師團隊要不斷的進行學習型組織理論的學習，從而將工作模式、思維方式進行改革與創新。
2.培養學生的創新意識
培養學生的創新意識，即培養學生超越自我。意指突破自己的錯誤或陳腐的觀念，將科學先進的知識理念貫徹到自己的思維體系中，實現個體的真實愿望。在《企業戰略管理》課程教學過程中的應用中表現為：將課程的專業知識理論與社會應用型人才的需要結合，能夠將所學的知識與行為實踐緊密的結合起來，使得學生能夠突破自我，勇于突破創新，著重培養學生的實踐創新能力與綜合素質能力。
3.建立共同愿景
在集體中建立共同的愿景有助于增強團隊的戰斗力與凝聚力，在《企業戰略管理》課程教學過程中應用的實踐中，教改團隊應該根據社會、學校的具體情況，確定人才培養的方向，將教學目標、學生的學習目標相統一，共同朝向著實現共同目標而努力。
4.提倡課程系統性
學習型組織理論中所提倡的系統，是貫徹在其所有特征與內容中的，系統性是學習型組織理論的核心內容。在將系統性運用在《企業戰略管理》課程教學過程中時，具體表現為：長遠規劃的系統性、教學課程組織的系統性。在教改人員對《企業戰略管理》課程建設時應該努力做到系統的清晰性，包括重點突出、方法得當、思路明確等。在規定的時間內使得學生能夠掌握知識，在課后復習的過程中系統性的原則也會幫助學生清晰的梳理知識條理。
5.提高團隊意識
組織學習的首要問題是全體成員出于自愿性的，有序的形成共同愿景，在學習過程中系統性、開發性的對知識理解與掌握，全體成員建立共同的愿景，合作學習，這給予了《企業戰略管理》課程教學很大的啟發作用，在教學過程中，要強化學生的主觀能動性、挖掘集體的共同愿景、促進集體的團結協作。在具體的教學過程中，教師要開展多形式的教學模式，促進學生的交流，提高學習的有效性。
四、結束語
綜上所述，學習型組織理論對于教育教學具有極大的啟發與借鑒意義，《企業戰略管理》課程是經濟管理學的重要學科之一，對于經濟管理型人才的培養發揮著重要的理論知識作用，將學習型組織理論應用在在《企業戰略管理》課程教學過程中具有戰略性的意義，是值得研究的課題。
作者：金佳麗 單位：臺州職業技術學院
企業戰略管理論文:提高企業戰略管理論文
一、企業戰略管理的特征
企業戰略特征較大限度上影響著企業的發展，因此只有在保障企業戰略穩定性的前提下，才能夠推進企業持續穩定發展；五是規律性。任何一種戰略的制定和實施均在著自身的規律，只有把握住戰略的內在規律，才能夠有針對性的進行管理，以此充分發揮企業戰略的高效性職能；六是競爭性。企業為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地而制定和執行戰略，因此企業的戰略及其管理必須能夠與其他企業的戰略及其管理形成競爭關系；七是風險性。基于企業戰略的制定是建立在未來行動計劃的基礎之上，因此其制定和執行存在的不確定性，這些不確定性極易給企業帶來一系列風險，因此企業戰略管理必須以降低風險為目標予以實施。
二、企業戰略管理的類型
（一）競爭戰略管理
競爭戰略是企業戰略的重要組成部分，該部分主要是指為充分發揮優勢提高自身核心競爭力而制定的相關戰略。由于競爭戰略對提高企業核心競爭力具有重要的作用，因此加強競爭戰略管理問題不容忽視，總結而言，競爭戰略管理包括三種類型：
（二）低成本戰略管理
低成本戰略是指企業在保障生產產品與服務質量的前提下，采取有效措施較大限度上降低生產經營成本。低成本戰略在價格競爭中發揮著至關重要的積極影響，有助于企業獲得更高的市場占有率，提升企業的經濟效益。因此要求企業必須重視起低成本戰略管理問題，切實將低成本戰略管理落實到位。
（三）差異化戰略管理
差異化戰略又稱為差別化戰略，是指將企業提供的產品或服務差異化。差異化戰略背景下具有四種有效形式：產品差異化戰略、服務差異化戰略、形象差異化戰略、人事差異化戰略。同時為確保差異化戰略的高效性職能充分發揮，需要企業以效益原則、適當原則及有效原則為指導，擴大經營范圍，積極開展營銷活動和技術開發活動。通過執行差異化戰略不僅有助于增加企業的經濟效益，而且還能夠培養消費者對自身的忠誠度。
（四）集中化戰略管理
集中化戰略又稱為專一化戰略，是指企業結合特定消費群體的特殊需要，將經營范圍集中于行業內的某一細分市場，并集中滿足的戰略。現行企業集中化戰略具有兩種形式：企業在目標細分市場中尋求成本優勢的成本集中；企業在目標細分市場中尋求差異化的差異集中。當企業滿足下述條件時才能夠更好的使用集中化戰略，一是市場中具有特殊需求的消費者；二是企業自身的經濟實力不高；三是產品在不同細分市場中的銷售數量、獲利能力及競爭強度具有顯著差異。通過執行集中化戰略既能夠充分發揮企業競爭優勢，又能夠確立企業市場地位。
（五）職能戰略管理
職能戰略又稱為職能支持戰略，是依據總體戰略或業務戰略對企業內各方面職能活動開展的相關性策劃。通常情況下，可將職能戰略分為：
1.科技發展戰略管理。企業依據科學技術發展的趨勢，結合企業自身的現狀，從長遠的、全局的觀點確定科學技術發展的戰略方法和戰略目標。總結而言，科技發展戰略具有四大顯著特征：全局性、長期性、性及可行性。
2.人力資源戰略管理。人力資源戰略是企業職能戰略的核心部分，該部分由人力資源開發戰略、人才結構優化戰略、人才使用戰略及人力資源戰略的選擇四部分組成。同時，人力資源戰略管理具有四大顯著特征：價值性、可引導性、不可模仿性及系統性。加強人力資源戰略管理能夠提高企業的績效水平，使企業形成持續的競爭優勢。
3.戰略成本管理。戰略成本管理是企業職能戰略管理不可或缺的一部分，該部分是指運用戰略對整體企業予以管理，其實質上是將企業的戰略規劃、戰略執行、戰略控制等相關戰略要求綜合起來的一種經營管理方法。為實現戰略成本管理的有效性必須做好下述方面工作：戰略環境分析、戰略規劃、戰略實施與控制、戰略業績計量與評價。通過落實戰略成本管理有利于增強企業成本節約意識，擴大資源共享，實現資源合理配置。
作者：金列文 單位：晉城市經信委
企業戰略管理論文:新時期企業戰略管理論文
一、現代企業戰略管理中存在的問題
1企業的戰略管理意識薄弱，缺乏長遠的目標
由于我國自確立社會主義市場經濟到現在并沒有特別長的時間，所以新時期企業對于戰略管理對企業的重要意義的認識還是不夠充分，是片面的、淺薄的，沒有明確企業的發展方向，僅僅滿足于當下的發展，這種做法很明顯是缺乏戰略性的。還有一種情況，就是一部分企業是確確實實的制定了發展規劃和目標，但是將其流于表面形式，并沒有切切實實的付諸實踐，一旦出現問題便會措手不及，降低企業的應急能力，最終減少企業的實際收益。
2企業的戰略規劃脫離實際
一部分企業還會犯一根筋的錯誤，不懂得靈活運用和變通，把企業預訂的利潤目的當做的根據，只有概念性的東西，但實踐起來就會手忙腳亂。決策者作為一個重要的角色而存在，其一旦對企業的實際情況把握不清、對市場的發展行情了解的不透徹、對消費者的消費心理捉摸不透，就會因此而做出偏離實際的決策，使得企業的整體發展方向都偏離了軌道，嚴重者會使企業走向衰落和滅亡，造成不可估量的損失。
3制定的戰略管理缺乏能力、片面追求規模效應及時
新時期現代企業誕生較遲，很多企業存在認識上的誤區，錯誤的認為謀求某一方面的發展或發展速度上去了就達到目的了，這就犯了片面性的錯誤。此外，某些企業想要借鑒其他企業的成功經驗，以為己所用，促進自身的發展，這種想法本身很好，但是這些企業沒有實現內外結合，沒有把握自身的發展情況和實際，對市場的發展方向沒有的預測，最終借鑒是失敗的。第二，我國一大部分企業存在企業目標越大越好、規模越大越好的片面認識，規模大、目標遠大并不能代表實際利益就多。有些企業通過強弱聯合和強強聯合，誕生了一批所謂的大企業、大集團，在實力、資金、人員方面實現了集聚。然而，企業規模大了，各部門之間的配合難度就會加大，整體性、系統性就會減弱，規模效果得不到較大程度的發揮和實現，人員之間、機構之間競爭不夠，造成實際效益的下降。
二、加強企業管理戰略的措施
1建立企業內控制度，形成戰略管理機制
首先，新時期現代企業戰略管理中存在的問題，我國企業應當以制度為標準，對經營管理的效果要定期經營，要制定一系列完整有效、職責分明、精簡實用的企業內部控制制度。其次，企業還要堅持授權審批的原則，規定各級管理人員的業務處理權和職責范圍，并要善于發現操作流程中比較薄弱的環節，在制度上要明確操作程序，使企業的生產、管理、經營等活動有章可循。
2在實施戰略管理中要處理好四大關系
及時，要重視管理研究和技術研究。要想做好戰略管理工作，需要兼顧管理研究和技術研究，不能明顯的側重于某一方面的研究，均衡、共同發展很有必要，也很重要。第二，要在借鑒的基礎上學會創新。企業要想獲得長遠的發展，開拓創新十分重要，因為創新是其鮮活生命力的源泉和基礎，此外，借鑒也很必要，對于一些成功的大企業，要巧妙地引用其成功的經驗，研究其不足之處，在切實結合自身實際情況的基礎之上實施引進來戰略，最終促進自身的進步。第三，要統一戰略規劃和組織實施。戰略規劃制定完畢，接下來就是真正實施了，不要使其僅僅停留在規劃的表層，注意每一個細小的環節，畢竟細節決定成敗，實施規劃的過程也是一個不斷健全、完善的過程。第四，加強企業內部團結合作。一支協作能力強、配合效率高的管理團隊對企業的發展起著決定性的作用，企業的整體發展需要每一位人員的付出和努力，更需要人員之間的密切配合。所以，不論是基層的管理人員，還是高層的決策領導，都要在企業內部各司其職，做好本職工作，為實現企業的規劃目標共同奮斗。
三、結語
綜上所述，新時期現代企業雖然有著良好的發展態勢，但企業發展過程中存在的問題比比皆是，必須引起我們的高度重視。企業的外部發展環境變化多端，企業之間的競爭日益激烈，企業要想求生存，謀求長遠、健康和可持續發展，增強自身的核心競爭力，就必須發現管理中存在的問題并予以及時的解決，為企業的發展制定詳細完備的方案，把實施戰略管理作為最重要的工作重點推進。
作者：呂學超 單位：唐山時創耐火材料有限公司
企業戰略管理論文:知識管理下企業戰略管理論文
1知識管理主導的企業界定
雖然對當前出現了有關知識管理的相關研究，但是對于其中知識管理主導的企業的分析較少，并沒有比較完善、、系統的探究，及時出現過一些關于知識管理主導的企業研究，其內容與分析也較少或者較為淺顯，并沒有形成系統化的概念，故此，有必要對知識管理主導的企業進行有效界定。20世紀70年代末期，瑞思就有過關于認知性企業的理論，該理論指出要通過自身的不斷學習和努力獲取知識從而實現企業的較好發展，但是由于當時人們對其重視不夠，忽視了知識經濟對企業而言的重要作用。直到21世紀初期，才相繼出現了“知識企業、知識組織、知識公司”等相關的概念，也越來越受到人們的重視和關注。1986年，瑞典學者卡爾?愛立克?斯維比及時次提出了有關“知識企業”的概念，他認為“知識企業的經營運行主要依賴于知識的積累，管理以及員工應用知識并創新的能力。”這些也引發了行業對知識管理主導的企業的相關探討，卡爾也因此被譽為“知識管理之父”。隨后Thmas在《智力資本——組織的新財富》中也詳細的闡述了關于“知識公司”的定義。他提出“只是公司需要挖掘有價值的細節，并進行實證性模擬，從知識角度出發來發現新的業務。”2002年，汪治經過一系列的數據分析研究，指出“知識企業是知識對企業的成長發展的貢獻率超過一半的企業”。知識管理主導的企業是指將知識當做企業戰略管理的重要組成部分，通過對知識的學習和掌握，發揮知識在企業管理中的主導作用，從而來匹配企業生產發展的各項要素，最終推進企業整體的發展。例如，金融行業的許多企業、咨詢企業、高新技術企業和具有較完備研發設施且致力于產品研發和創新的生產制造業企業等。知識管理主導的企業是以知識的不斷積累、積極創新、商品生產作為企業重要經營發展目標，為了企業的生存和更好發展，有必要從戰略的角度深化企業知識管理主導地位，實現企業對知識的發展需求。
2知識管理主導的企業形成動因
由上文可知，當前有關知識管理主導的企業的理論研究并不完善和，但大體上都可以歸結成：“企業對知識的管理和應用體現在企業把所擁有的有形資產和資源進行有效組合、加工，從而用來提供服務，而這個企業對有形資產和資源的應用又取決于知識和知識的轉換能力。換句話說，企業對其有形資產的組織和應用是一個知識的函數，企業所提供產品或服務的質和量取決于知識變量。從這個意義出發，若是擁有相同水平資源和資產的不同企業對知識變量作出不一樣的輸入，即企業間對知識的積累、應用和創新的水準不一樣，則知識管理水平較高的一方得到的知識變量相對較大，用相同的成本而言，他所獲得的收益就遠要大于管理水平弱的一方。”因此，隨著社會的進步和信息時代的到來，知識管理主導的企業越來越多的受到人們的歡迎和推崇。隨著信息時代的到來，知識經濟取得了較大的發展，各類企業商家都愈加的推進向知識管理主導的企業轉型，知識對于企業的生存和發展的重要性也愈加的受到人們的重視和關注。眾多企業的整體營銷策略以及運營管理方法都更加的以知識為核心開展，從而企業獲得更大的發展空間和機會，賺取更大的商業利潤和財富利益。在日趨激烈的商業競爭中，企業要想獲得較好的生存和發展，要想在競爭中立于不敗之地，最為核心的動力就是進行知識管理。雖然企業相互之間的競爭日趨白熱化，相應的企業對知識的需求也要求的更加、復雜。故此，企業就更加需要創新、發掘和利用知識，經營模式越來越呈現出知識管理化的趨勢，最終達到企業內部構建和外部環境發展的和諧統一。
3知識管理主導的企業戰略模式實質的分析
經典的企業戰略管理已經很難跟上時代的節奏，在現代化的企業管理中，知識管理主導的企業戰略管理系統模式具有重要的核心地位。對于企業而言，最為重要的挑戰是進行知識的不斷積累、創新和充分利用，這就要求企業應該通過先進的管理理念、完善的組織架構，系統的職責分配才能較大限度的推進知識管理主導的企業發展，戰略模式主要從以下三個方面來進行重構和調整。
3.1組織結構
經典的企業組織結構模式一般會非常固執化的實行統一指揮的理念，圍繞該理念構建一條適用自身企業的職權等級鏈條，即每位員工必須也只能接受一個上級領導的領導和指揮，這樣一來，就會形成非常嚴謹和條理化的管理體系，但是同時也會增加管理的領導層級，擴大從底層來到高層的距離，由于上層領導沒辦法真實的接觸到底層的消息，因而，有必要制定各類詳細的規則辦法，方便具體管理和具體作業。
3.2管理職能
外部環境和內部因素的不斷發展辯護，也就帶來了為保障企業戰略目標實現二進行的企業組織內部結構的更新換代。在企業整體組織結構上，知識管理主導就要求企業員工高效率的獲取知識信息、共享知識成果，從而擁有強大的自我學習應對能力來適應內部和外部環境條件的各種改變。知識管理主導的企業要得以生存和健康發展，就更加應當肩負起隨時隨機徹底變革組織結構的責任和職能。
3.3管理理念
相比于經典的企業管理組織模式，管理權力大都由上級進行控制和把握，一方面高度集權的管理模式能保障企業經營和發展的穩定性；另一方面，也降低了企業對知識的創新。知識和信息在層層傳遞的過程中，由于管理者為了私利而采取隱瞞等手段，使得最終的信息和知識變的模糊，甚至失真，但是恰恰這些最能展現企業員工的價值觀以及經營理念，有利于企業的生存和發展。
作者：黃麟 單位：成都師范學院
企業戰略管理論文:企業戰略管理下的財務管理論文
一、重視企業財務戰略性管理的現實價值
企業在發展運行過程中，能否及時順利的實現預定的效益目標與嶄新的財務管理環境下對財務管理的綜合要求有著密切關系。因此，采取戰略性財務管理是企業財務管理工作必須要提前考慮的問題。可見，注重企業財務戰略管理的現實價值，也就真正理解了企業發展與財務管理的內在聯系。
（一）重視企業財務戰略性管理是提升財會責任意識的有效途徑
企業的財務管理對于企業發展是一件至關重要的大事。因此，財務管理人員的責任意識必須要強烈，否則，會貽誤企業的財務管理工作目標。最終，戰略性財務管理也只是一句空談，毫無實際價值。通過戰略性財務管理，財務工作人員才能強化自身的責任意識，才能在內心真正接受財務管理工作，并通過自身的實際行動為企業發展貢獻力量。可見，企業的財務管理人員的工作積極性才能被真正調動起來，為戰略性財務管理提供了堅實的保障。
（二）重視企業財務戰略性管理是提升財務工作質量的強大動力
企業財務工作質量往往與責任意識環環相扣。因此，具備了高度的責任感，企業財務戰略性管理的質量必然會朝向預期的目標正常發展。可見，戰略性管理不僅僅強調工作人員的責任意識，其更為深層的強調財務管理工作的效果和質量。財務管理工作的質量提升，逐漸會帶動財務工作效率的提升。因此，戰略性管理是提升企業財務工作質量的內在動力。
（三）重視企業財務戰略性管理是夯實運作資金基礎的綠色通道
財務管理是希望企業在資金運作方面實現游刃有余的效果，確保資金運作的規范性、合理性、長遠性。因此，企業發展所必須的大量資金必須通過行之有效的戰略性管理，才能使企業實現真正受益，從而促進企業的順利發展。通過戰略性管理，企業實現真正受益，企業的全體工作人員才能真正實現受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促進企業實現和諧發展。
（四）重視企業財務戰略性管理是鞏固企業人力資源的堅實基礎
重視企業財務戰略性管理，必然需要培養一批的管理人員，以確保財務管理及企業發展的客觀需求。因此，企業推進戰略性財務管理是企業沉淀人力資源管理的堅實基礎。具備了品質的人力資源，他們的工作積極性才能更加高漲，業務素質才能更加嫻熟。如此，企業的工作效益才能在人力資源的推動下，為企業帶來更多的工作效益。
二、企業戰略性財務管理存在的難點問題
財務管理的重要性也體現著嶄新財務管理環境下戰略性管理的重要性。然而，現實中仍然存在諸多問題，影響著財務管理水平的有效提升，必須對這些問題加以剖析。
（一）企業領導重視程度不夠，導致財務管理基礎薄弱很多企業的領導認為，企業單位以追求經濟效益為目標，但是追求經濟效益與財務管理沒有過于密切的聯系。因此，財務管理工作實現正常運作就可以，沒有必要將其看得過重。可見，企業領導針對現實中的財務管理，缺乏高度的戰略眼光，致使很多細節問題頻出，嚴重影響企業發展。
（二）人員吸納工作存在瑕疵，戰略性財務管理進程緩慢
目前，很多企業在進行人員招聘時沒有前瞻性，總是囫圇吞棗般地將一些人員吸納到企業中，這些人不是專業知識不專業，就是責任意識較差，不利于企業財務戰略性管理的推進。
（三）財務管理制度缺乏科學合理性，實踐操作執行力不強
很多時候，企業領導對財務管理工作的不重視，直接導致他們對有關財務管理的規章制度也不重視。因此，企業財務管理規章制度的構建方面仍然存在很多問題，沒有體現自身的特色，甚至直接照搬其他企業的制度。如此，這些規章制度不科學不合理，在實踐中執行力不強。
（四）存在虛假財務信息，會計人員職業素質有待提升
企業發展需要客觀真實的財務管理信息，否則財務管理工作必然走向癱瘓。然而，很多企業仍然存在大量的虛假財務信息，財務信息嚴重失事，財務數據必然不，影響企業整體管理工作。
三、強化企業戰略性財務管理應當堅持的原則
戰略性財務管理不是一件簡單易行的事情，其仍然受到各種不良因素的影響。因此，企業在發展過程中必須要做足文章，擺脫影響戰略性財務管理的不良因素。當然，在瓦解這些問題之前，還要明確一些原則，并切實推行這些原則，使財務管理水平實現真正的提升。
（一）突出生產特色原則
我國存在著各種類型的企業，并且企業數量龐大。但是，每個企業都有著屬于自身的經營理念和運行特色，這就決定了每個企業在發展過程中要體現出自身的特色。突出發展特色，企業才能在財務管理中更好的推進戰略性管理策略，從而使企業的特色長處充分體現出來，使更多的人實現受益。
（二）融入柔性管理原則
企業財務管理需要一定的規章制度，確保管理的嚴格性。然而，在推行嶄新的戰略性管理時，亦不能過于依賴硬性的規章制度，而是需要和緩的管理途徑實現預期的管理目標。否則，企業的財務管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企業戰略性財務管理過程中具備了運用的舞臺。柔性管理可以彰顯企業的人文管理色彩，使規章制度獲得有益補充。最終，規章制度的管理手段與柔性管理形成互動，為企業在嶄新的財務管理環境下，實現戰略性財務管理的預期效果。
（三）部門相互協作原則
企業若想大力推行戰略性管理，還需要依靠各個部門的通力合作。否則，企業財務管理工作必然出現失衡局面，從而有效管理效果。各部門給予策略管理部門應有的支持，財務管理工作才會實現健康發展，并為戰略性管理提供有力的平臺，使各種戰略性管理策略更好地應用于財務管理工作上，提升企業財務管理水平。
四、推進企業戰略性財務管理的對策建議
現實中存在的問題已經成為困擾企業財務管理水平提升的現實枷鎖。必須深刻分析這些問題，堅持一些有效合理的原則，并依靠實際行動來保障企業財務管理效果，大力推進戰略性財務管理進程。
（一）提高企業領導的重視程度，夯實財務管理工作基礎
首先，企業的領導要認清現有社會發展形勢，并結合企業自身發展形勢，來思索財務管理事宜，并將這種重視程度切實提高。如此，企業發展中的財務管理才能具備戰略意識、大局意識才能真正武裝領導頭腦，使他們能夠在現實工作中尋找方向感。最終，財務管理的地位才能提升，基礎工作才能得到合理切實的強化。其次，推進戰略性財務管理進程，還需要企業領導切實提升自己的管理知識水平。如此，企業領導的知識儲備才能滿足企業發展目標，他們的管理能力才能與企業財務工作目標更好地契合。這樣，企業領導的個人管理觀念和管理能力必須借助管理群眾性眼光為前提。管理觀念發生轉變，管理能力也會逐步提升，管理手段也會逐漸實用有效。，企業領導要努力將財務管理隊伍打造成知識型隊伍，鼓勵工作人員實現自學，以便通過專業知識來實現財務管理的科學合理化，從而形成高效化管理目標。最終，企業的財務管理才能通過知識型管理團隊來滿足社會發展的各種要求。
（二）理性對待人員招聘工作，為企業吸納人才
首先，企業財務管理事關重大，其管理工作人員的素質不是必然在上崗后加以強化。相反，在源頭工作，即招聘環節就要給予應有的關注。這樣，能夠彰顯企業的理性招聘心理，也能夠使應聘者理性對待企業的招聘工作，進而考慮企業的崗位性質、工作職責、發展前景等因素，并做好充分準備，為自己爭取有利機會。其次，在招聘工作完成后，企業的人事管理部門應當及時將招聘結果反饋給企業領導。企業領導也要及時針對新員工進行理性的考核與定位，做出定位和判斷，使應聘者能夠了解企業的一些情況，促使他們能夠以更加從容的心態去工作。
（三）大力完善財務管理制度，彰顯制度現實執行力
在財務管理制度的構建過程中，要充分結合企業單位的自身基礎、各項管理工作情況、發展目標、未來前景等因素，將財務管理的合理性彰顯出來。如此，財務管理才不會眼高手低，才不至缺乏執行力。當然，企業還要兼顧其他業務的財務管理信息，以便做好對比工作，展示自身經營的特色，給自身發展帶來更多的機會，使企業的各項工作都能夠在財務管理的支撐下實現順利進行。
（四）確保財務信息的真實性，大力提升會計人員職業操守
財務管理必須具備戰略性，才能真正為企業帶來更好的保障，以確保其他各項工作的順利開展。因此，財務管理工作的重要元素及財務信息必須實現客觀真實的程度。可見，企業領導要著重針對財務管理工作人員的職業操守做好文章。當然，領導可以針對財務人員強化自身的意識，為財務信息的真實性提供一定的保障。因此，強化財務管理人員的職業道德，還可以有效遏制不應發生的違法違紀犯罪行為，使企業財務管理具備較為規范合理的環境保障。
五、結語
提升企業財務管理水平是符合經濟發展規律的自然選擇。當然，品質的財務管理也是企業實現健康持續運營的重要保障。因此，企業要認準自身發展形勢及未來前景，著力完善財務管理的機制，提升管理水平，確保嶄新環境下財務工作的戰略性管理。
作者：孫艷芬 單位：云南工商學院會計學院
企業戰略管理論文:國有大型企業戰略管理論文
一、國有大型企業實施戰略管理的意義
1、技術飛速發展對企業管理提出的要求
自上世紀后半期,航天和生化,以及通訊和計算機等高端技術得到迅速發展,特別是進入信息時代,巨大的變化在企業工作內容和方式以及目標方面發生。因此企業必須在整體評價自己的基礎上,合理確定發展戰略方向,這是其能夠在激烈的競爭中獲得生存與發展的必備條件。
2、戰略管理有助于企業衡量自身發展水平
把當前組織的使命和目標以及戰略確定下來,即分析SWOT,對構造和實施以及評估和戰略結果等戰略進行確定,這就是戰略管理的大體步驟。顯而易見,戰略管理實質就是企業發展做法,是以企業的現實狀況和發展方向以及目標為導向,在對自身優勢與劣勢等因素進行分析的基礎上確定下來的。實施過程和評價結果都被包含其中,對企業的運行發揮指導作用,是對企業管理的極大完善。
3、信息化時代的需要企業實施戰略管理
企業在信息化時代,在發展機會和有效信息資源獲取上擁有極大的優勢,但是,企業也面臨很大困難:一是企業對于信息的有用和無關方面很難確定;二是企業對獲取信息的性和性無法了解;三是就企業運行來看,不確定性和風險呈現增強趨勢。而企業實施了戰略管理,對自身所需要的信息就會具有明確性,從而對于自己預定的事能夠集中精力,為實現戰略目標打下扎實的基礎。
二、國有大型企業戰略管理的應用
1、國有大型企業戰略管理的確定
管理戰略就是組織以總體發展戰略和知識管理目標的實現為導向,所實施的一系列行動和計劃。它是以整體發展戰略為導向,使企業的戰略管理的實現有步驟的進行。國有企業應將戰略管理的全力實施作為改革的重點,在總體戰略上實現二次創業,推進創新體制和管理,以及文化和科技;促進產業鏈的大力實施和延伸,使戰略實現相關多元化,并向高端傾斜;把業務增長點的培育增多;注重跨國經營戰略在實施上提升自主業務能力,多元化發展相關產業。組織通過創新各方面,實現多元化發展產業,并積極把業務向海外拓展,這是集團發展戰略重點所在。
2、國有大型企業戰略管理的組織機構
國有企業在日常管理運作中,要以現有的組織結構展開工作,企業的各個職能部門是整個戰略資源整合的中心所在,由下屬單位各個職能部門負責對各自的知識資源進行整合的完成。企業總部可以把權利下放給獨立承接工程項目的全資子公司,項目組的籌備可由子公司獨立完成并進行管理,同時子公司必須運用電子和文本形式向集團信息和檔案管理中心報送所有項目相關知識,必須實時的存儲和分類知識。運用集團名義承接工程項目的集團下屬海外發展公司在項目管理模式上應采用三位矩陣式,項目組的組建由分公司自行完成,在實施項目過程中項目組一旦遇到很難解決的問題時,則向分公司職能部門進行匯報,由分公司職能部門向集團相關職能部門直接上報,由其進行直接解決,這樣就使信息傳遞層級被減少,信息傳遞速度就被加快了。在完成項目后,需要把項目的所有資料進行整理后向集團進行報送。此外,國有大型企業還必須把信息和檔案管理中心構建起來,設置專人負責維護中心,納入集團的職能部門,集團直接對其進行管理,并在集團下屬各個單位設置信息點。
3、國有大型企業管理驅動機制和管理流程
在國有大型企業中,企業主要業務內容構成要素就是不同類型的工程項目。因此,具體實施項目過程和企業日常管理將是實施企業戰略管理的核心,規章制度和財務資產報表等等是知識資源的內容所在。技術和管理人員在長期管理工作中積累的經驗和數據等也屬于戰略資源范疇。工程項目與這些知識資源密不可分。從事項目的員工就是知識的載體。規章制度等是顯性知識,其表述可以直接通過結構化語言完成,而技術人員積累的經驗就是難以表達的隱性知識。所以國有企業在實施戰略管理中應正確分別對待。(1)戰略的構造與實施。定位是戰略構造的必備因素,就是在國有企業的各個部門和級別實現合理的分工與合作。企業應以各個部門的不同功能為依據,開展分別構造,這樣對專業的發揮有利;把戰略構造在各級分層建立起來,有利于企業搭配與適應上下級的戰略構造。但溝通是這些構造不可或缺的條件,包括上下級和平級的溝通。上下級溝通能夠消除或縮小戰略實施阻力;把關系理清是平級溝通所帶來的好處,從而使行政爭議的積極與消極因素都可避免。完成戰略構造,接下來就是實施。國有企業實施戰略離不開制度。因此,以下幾個步驟是完成戰略實施的必要環節:(1)把規章制度建立起來,并使各個部門職能充分的明確;(2)對戰略任務進行分解,使各部門對自己的任務明確,建立并落實獎懲辦法,確定實施的效果;(3)構建與實施監督機制;(4)注重構建與實施落實評價體系。(2)選擇的戰略與評估。國有企業在對SWOT進行分析后,接下來就是選擇戰略了。但一般情況下,選擇戰略是由企業高層和行政領導決定。一般來說,選擇戰略表面上看極為“簡單”,但就是在這簡單背后,卻是知識的高深和經驗的豐富以及富于激情想象力的體現。戰略選擇往往決定于領導人認識風險的程度。可以說,選擇戰略決定于領導人偏好風險的狀況。就我國行政部門來看,處于官僚文化狀態,一般來說,行政單位在選擇戰略時偏好低風險,往往在戰略選擇上趨于保守,這是由行政部門組織文化氛圍造就的。但是就這種選擇來看,也并不是具有正確性。作為國有企業,在激烈的競爭中要想立于不敗之地,采取保守的戰略往往會使良好的機會失去,不能適應日新月異的市場要求,最終被市場淘汰。
在整個戰略管理過程中,戰略評估屬于環節,但在戰略管理中其地位不可或缺。它實質就是有效評估戰略的過程,它為決定調整與改進戰略哪些因素提供充分的依據。需要強調的是,對于調整國有企業的戰略而言,是較為費力和費人以及費錢的,沉淀成本將產生很大,甚至有時調整戰略,使政府官員和企業高層把沉重的政治包袱背上。因此,在制定戰略前進行小試點也極為必要。同時,一旦發現戰略是錯誤的,就應立即撤消。如果怕人們的輿論而繼續實施戰略,則是對人力和物力以及物力的繼續巨大浪費。
三、結論
在當今經濟全球化和市場經濟迅速發展的背景下,就國有大型企業來看,其管理水平落后和欠缺技術能力成為其瓶頸日益凸顯,而企業戰略管理知識更新緩慢尤其嚴重,致使企業競爭壓力越來越大。隨著知識經濟的誕生,其應用被越來越多的企業和組織認可,紛紛把戰略管理納入自身的管理之中作為一種手段,致使企業經濟效果和社會效益呈現良好狀態。對于我國企業而言,這成為提高競爭能力的必然趨勢,而對于國有大型企業更是如此。而本文的研究目的就在于把戰略管理納入國有大型企業的管理模式之中,有效的結合每一項目管理,促進企業知識更新速度的不斷提高,從而達到提高企業管理和技術水平的目的,最終實現提高我國整個國有企業競爭能力的效果。
作者：陳陽 單位：中核匯能有限公司
企業戰略管理論文:國有能源企業戰略管理論文
一、國有能源企業戰略管理的特征
國有能源企業是指以從事包括煤、石油、天然氣、煤層氣、太陽能、水能、核能、風能、地熱能、生物質能等一次能源和電力、熱力等二次能源，以及其他新能源和可再生能源等能源的勘探、開發、生產、運輸、配送、銷售、消費過程的國有企業。國有能源企業的戰略管理具有以下幾個顯著特點。
（一）國有能源企業的發展關乎經濟社會可持續發展
中國能源戰略的基本內容是堅持節約優先、立足國內、多元發展、依靠科技、保護環境、加強國際互利合作，努力構筑穩定、經濟、清潔、安全的能源供應體系，以能源的可持續發展支持經濟社會的可持續發展。國有能源企業的戰略使命由中國能源戰略的內容所決定，國有能源企業的發展關乎經濟社會的穩定健康發展。
（二）國有能源企業戰略管理是一個持續改進的過程
國有能源企業戰略管理是指國有能源企業為謀求自身生存及長期穩定可持續發展，在綜合運用各種現代戰略管理的理論、理念、方法、技術和工具的基礎上，對企業自身內外部環境、條件和能力進行系統分析，之后對企業自身發展目標、發展方向和發展路徑進行科學規劃，以及為實現這些目標和規劃而進行的，持續改進的有效措施、監控、科學管理過程和科學管理活動。
（三）國有能源企業戰略管理必須緊密結合國家相關行業政策
國有能源企業戰略管理注重對企業長遠和總體發展等方面的謀劃，國有能源企業戰略管理不能關注眼前的短期利潤，而要著重于企業的長期發展與前途，出發點和核心是努力提高企業的市場競爭力，使企業在激烈的市場競爭中高歌猛進。當前，國家提倡低碳、環保、綠色能源，國有能源企業的戰略轉型要在契合國家政策的基礎上，走可持續發展道路的同時突破企業發展瓶頸。
二、ABC公司戰略管理存在的問題
ABC公司是以生產煤炭為主的國有企業，近年來，受國際經濟持續低迷及國內經濟增速放緩等影響，加上低價進口煤的沖擊，煤炭價格持續下跌，ABC公司的發展面臨著嚴峻挑戰。究其原因，ABC公司的戰略管理存在問題，主要表現在以下方面。
（一）缺乏科學有效的戰略分析
很多企業為了追逐利潤的較大化，在開展業務時，根據市場的需求，不斷改變自己的產品，雖然以市場為導向、遵循市場規律是企業發展的必要準則，但缺乏長遠的決策及明確的市場定位會使得企業在經營和發展過程中難以實現資源的有效利用，往往出現捉襟見肘的現象。結合市場趨勢，ABC公司逐漸建立了煤化工、鹽化工、精細化工產業鏈條，實現了產業多元化、產品多樣化發展。但是，沒有對外部發展環境、行業發展趨勢、企業自身程度做科學有效的分析，亦步亦趨發展起來的產業鏈條在行業內的競爭已是白熱化，很難為公司貢獻利潤。
（二）戰略管理人才缺乏
國有能源企業是國有企業的一部分，有著機構冗繁、人員隊伍龐大、激勵約束機制不力等國企通病。戰略管理是一項復雜的系統工程，涉及企業管理戰略、組織、業務、人力資源、企業文化等方方面面的工作。國有企業人力資源的通病使得ABC公司戰略管理專業人員缺乏，戰略管理理論知識不足，同時激勵約束機制不健全又使管理者對戰略管理人員缺乏處理手段，導致戰略管理不理想。
（三）戰略前瞻性不夠
在新能源開發上，很多國有能源企業在戰略上慣于跟從照搬，自發的創新很少，主要原因是對企業發展前景的前瞻性不夠，對社會消費結構的發展和改變沒有一個超前理性的認識。前瞻性是一種對自身很了解又很了解市場信息一種能力，一方面需要自身各方面綜合素質的提高，另一方面需要和及時地掌握信息。有了前瞻性，就會有方向，然后才會有方法。以蘋果公司為例，“帶有手機功能的娛樂工具”的定位，其顛覆性的前瞻性直接決定了今天的舞臺是蘋果公司的，明天或許還是。而那些仍舊在做手機的人們只能在溫床中沉睡，因為沒有前瞻性，所以很難跳出自己畫好的邊框。
三、加強ABC公司戰略管理的應對策略
（一）樹立戰略管理觀念
國內外一些先進企業的成長之路表明，國有能源企業管理者戰略管理思想和理念不但要與時俱進，不斷進步，還應具有長遠的眼光和膽略，做出的決策具有前瞻性和預見性，在充分、分析企業內外部條件的前提下，創造性地規劃企業未來方向，明確地描繪企業未來發展思路。國有能源企業應該從思想上、認識上和行動上多方位認識到規劃企業長期可持續發展工作的重要性，在實踐中更是要積極推進可持續發展戰略規劃，使之落到實處并不斷完善。
（二）明確企業戰略重點
培養國有能源企業的核心競爭能力是明確企業戰略重點的關鍵。做好企業自身實力、能力和擁有資源的分析，以及企業上游、下游產業價值鏈的分析，再就是企業核心競爭力、市場營銷分析，完善自身的人力資源系統建設，以及企業績效的科學分析。在認真考慮各方面因素后，國有能源企業要挖掘出既具有良好市場發展前景和吸引力，又有利于國有能源企業充分利用與有效配置資源的領域。同時，利用國有能源企業特有的且難以模仿復制的資源和能力，培育出適合國有能源企業的核心競爭力。
（三）切實保障企業戰略有效實施
國有能源企業要想獲得可持續發展，在同行業中成為領跑者，就必須注重戰略的轉換，同時對企業戰略的實施進行監督和及時反饋。國有能源企業應建立和健全“追蹤問效”的目標管理制度，使員工對完成一定的目標負有責任并授予每位員工必要的職權去實現其目標。不斷完善“目標—責任—權力”戰略機制，使每位員工按照此流程來管理和約束自己去勝任本職工作，更好地貫徹和執行企業的發展戰略。
四、結語
戰略管理對于國有能源企業來說有著至關重要的意義，國有能源企業的崛起多半是由于國有企業優勢和行業壟斷而出現的有利條件，由于存在這種突發性和非必然性使得國有能源企業先天就缺乏系統科學的管理和長期可持續的規劃，也導致后來國有能源企業出現諸多弊端，發展受阻。由于自身體制問題，國有能源企業的發展受到制約，對市場環境做出的反應遲鈍、緩慢，對市場規則難以把握。要徹底擺脫阻礙國有能源企業自身發展的各種問題，必須要有適當的可持續發展的戰略管理作為保障，從國家政策、行業環境、內部條件出發，與時俱進，實時調整戰略管理，提高市場核心競爭力，提高企業內部創造力，提高綜合競爭實力，實現企業平穩、健康、可持續的發展，最終獲得較大的經濟效益與社會效益。
作者：王勇剛 單位：鶴壁煤業集團有限公司
企業戰略管理論文:電網情報服務企業戰略管理論文
1基于競爭情報服務體系的戰略管理體系
為提高公司的戰略競爭力，推動公司的持續發展，結合公司戰略管理體系的現狀。戰略管理體系包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評估等四個環節，這四個環節緊密銜接，形成閉環管理。其中，在戰略實施環節，部門業績考核、同業對標、企業負責人業績考核和風險管理等戰略執行控制工具對公司戰略執行情況進行控制和評價，并根據評價結果及時調整下階段工作計劃，確保戰略的有效實施。競爭情報服務體系掌握外部環境和競爭對手的有關信息，為戰略管理各環節提供信息和技術支撐。
2電網企業競爭情報服務體系設計
戰略管理的核心是戰略決策，戰略決策的基礎是信息。競爭情報是企業戰略管理的基礎，、及時、暢通的信息是戰略合理制定、成功實施的必要支撐和有力保障。建立一個能及時獲取、分析、傳遞企業內外部信息，更加集成化、智能化、網絡化的競爭情報系統將是企業提高自身競爭力、維持可持續發展的有效工具。構建公司競爭情報服務體系不僅僅是一個信息或情報部門的設立，而是以公司整體戰略需求和業務策略為導向，整合并擴展公司現有情報資源，通過完整的情報規劃、采集、處理和應用流程，為公司發展戰略提供客觀、的決策依據，確保戰略目標的實現。
2．1競爭情報服務體系三維模型
以系統工程理論為基礎，結合競爭情報服務體系的基本要素，從競爭情報的服務對象、服務方式和服務過程三個維度構建公司競爭服務體系的三維模型。公司情報服務體系的三個維度分別是服務對象維度、服務方式維度和過程維度。其中，在服務對象維度上根據戰略分析、制定、實施和評估各階段的具體需求，為競爭情報的收集與分析提供導向;在服務方式維度上通過經濟社會發展數據庫、同業對標管理系統等信息平臺和情報服務產品，滿足戰略管理各層級、各環節的情報需求，落實競爭情報服務體系對戰略管理的支撐作用;在過程維度上通過構建情報規劃、采集、分析和服務等環節組成的工作流程框架，以系統的工作流程確保競爭情報研究成果的客觀性和性。
2．2競爭情報服務體系運作架構
建設擁有電力行業專業技術素質能力和情報檢索分析能力的情報人才隊伍，構筑以電力行業文獻信息資源為主體的情報文獻資源和獲得渠道，依托先進的信息技術、網絡技術和文獻加工技術建立情報資源平臺，與專業情報人員有效融合，提供多方位的信息推送、情報檢索、情報咨詢、科技查新等服務。按照戰略管理對情報服務的要求，結合公司情報服務現狀，從以戰略管理為導向進行情報的規劃、采集、分析到為戰略提供情報服務的閉環過程構建公司競爭情報服務體系的運作實施架構。競爭情報服務體系運作架構應用信息化手段，實現了人、系統和信息的有機結合，并以戰略管理各環節需求為導向，以情報工作流程為中心載體，建立了從情報規劃、情報采集、情報分析到情報服務的閉環管理過程。根據戰略管理的需求合理規劃情報采集方向，以情報規劃為指導有序整合企業外部信息資源，并通過多種科學分析手段為情報的分析研究提供依據，確保情報服務產品的客觀性和性，實現對企業決策者制定競爭戰略，完成戰略目標的支撐作用。
(1)情報規劃
競爭情報規劃必須符合企業政略管理的目標。競爭情報的規劃是一個確定競爭情報工作目標的過程，從整體上來看，競爭情報工作的目標是企業競爭戰略管理的一個具有職能性質的子目標。這個子目標必須以企業競爭戰略管理的總目標為方向，與競爭戰略的總體目標保持一致。企業應當根據企業決策者和主管部門提出的戰略展望、規劃和當前需要解決的問題，明確不同戰略層次的情報方向，梳理戰略管理各環節的情報需求，確定情報方向，制定情報采集和分析計劃。
(2)情報采集
重點關注企業外部環境的情報信息，主要包括國民經濟、金融、能源、產業以及電力等宏觀形勢信息;市場化改革、煤炭行業、發電行業、能源價格以及氣象與交通等行業環境信息;同業對標、輸變電資產運行維護績效、運營管理實踐、指標和流程等國內外競爭對手情報。采集途徑以傳統媒介(報紙、雜志、出版物等)、網絡媒介(電子刊物、互聯網站、數據庫、搜索引擎)、統計單位數據定購為主，以及與知名咨詢單位間的資源共享。
(3)情報分析
競爭情報的信息分析處理也要以戰略需求為導向。情報分析一般是接觸競爭情報系統對收集到的信息進行選擇、過濾、歸類，使之有序化并進行性評價。以人的智力作為主導，通過摘錄歸納和分析研究對情報原料進行提煉，形成情報產品。同時，采用四分位法、單位圓分析、相關性分析、蜘蛛圖展示以及回歸分析等多種科學分析方法對情報信息進行分析，為情報服務提供依據。在這個過程中對情報進行的選擇、過濾、性評價的原則是以企業競爭戰略管理的需求為向導的。離開這個向導，競爭情報部門就不知道如何處理所收集到的信息。
(4)情報服務
信息化服務方式，如經濟社會發展數據庫、同業對標管理系統和維普中文期刊、超星圖書、館藏珍本等數字、科技文獻資源，四省一市試驗研究裝備、電力技術專家等技術創新資源;建設宏觀經濟與電網規劃系統、同業對標管理系統、科技信息平臺作為基礎性信息支撐;常規服務方式，針對國內外電力行業發展，技術經濟、企業管理新動態，熱點專題，定期收集宏觀經濟、能源政策、電力體制改革等動態信息，整理形成情報專遞，輔助公司領導決策;依托科技信息人員，消化吸收科技信息，及時提供情報專遞、情報專呈、科技試點等情報服務產品，為公司領導決策和科研課題立項提供信息支持。
2．3情報服務的基礎性建設
2．3．1完善文獻資源平臺
作為公司宏觀經濟與電網規劃系統的后臺數據庫，統一數據信息平臺涵蓋經濟、金融、能源、電力、環保、交通運費和產品產量等國內外社會經濟數據以及宏觀經濟政策、能源環境、電力行業、電力企業、氣象與交通等專題信息，建立較為穩固的數據渠道。通過豐富的圖表對數據和信息進行挖掘和展示，實現宏觀經濟形勢分析和電力企業同業對標的數據可視化，為公司相關部門進行經營管理提供了宏觀形勢和行業環境的依據。
2．3．2情報人才隊伍建設
(1)情報檢索和情報綜述分析技能
高質量的情報業務，必須以熟練的情報檢索技術和深厚的專業情報綜述分析能力為基礎，兩者相輔相成，缺一不可。因此，對于從事情報服務體系的專業人員來說，必須具備扎實的情報檢索基本功，包括了情報檢索技術、文獻資源數據庫辨析、計算機網絡操作能力等，在此基礎上，不斷增強電力相關的專業情報分析能力。因此，必須有針對地加強情報人才技術培訓。
(2)情報人員的專業背景
從事情報服務的技術人員的專業分布，應該遍及電力相關專業，此外，企業管理、科技創新和前瞻性技術研究領域也應該有相應的分布，這樣，才能體系化地開展電力相關情報服務。
(3)情報獲取的敏銳度
一個成功的情報服務體系，背后是一支熟悉客戶需求、具備高度敏感性的情報人才隊伍。情報人員要不斷提升情報研究能力、咨詢服務能力和知識凝練能力，不斷擴展情報探索的觸角，才能鍛造出高度的情報敏銳力。
3結語
競爭情報服務體系是企業戰略管理的重要組成部分，是企業感知外部環境變化，將分散的競爭信息整合、提煉、傳導至企業戰略決策中樞的神經網絡。公司應加大對競爭情報體系的投入，提高情報意識，明確信息需求，拓展信息來源，強化信息化平臺的支撐作用。
(1)全員參與，提高情報意識。
構建競爭情報服務體系的目標之一在于強化企業和員工的情報意識，通過建立合理、規范的企業競爭情報服務體系，提倡各部門員工全員參與，為公司競爭情報服務體系提供資源，強化員工情報意識，提升員工情報素質，為企業的可持續發展提供智力保障。
(2)注重調研，明確情報需求。
圍繞公司的戰略管理工作，進一步梳理情報規劃內部環節，對戰略管理的分析、制定、實施和評估過程開展針對性調研，生成具有緊密相關性的情報需求，指導情報采集和分析計劃的制定。
(3)加強合作，拓展信息來源。
除了充分利用企業內部資源、傳統和網絡媒介之外，更需與國內外知名咨詢機構展開合作，拓展情報來源，獲取公司急需要的國外先進電力企業生產經營管理的數據和先進實踐，同時對管理咨詢工作進行經驗儲備。
(4)打造平臺，提高情報工作效率。
建議進一步完善經濟社會發展數據庫、同業對標管理系統等數據展示平臺，利用先進的信息化技術，為戰略管理和情報工作者提供一體化集成的服務平臺，實現情報從信息收集到可視化展示的流程化服務。
(5)關注客戶，實現知識服務轉型。
情報服務正在從單純的信息服務向知識服務發展。知識服務側重于通過對用戶的知識需要和問題環境的分析，是信息析取、重組、創新、集成的知識提煉過程，是針對用戶需求的更高層次的信息服務，能夠更加有效地解決實際問題。因此，建設有知識服務特色的競爭情報服務體系，關注用戶需求，注重情報分析處理，向用戶提供經提煉的、能直接為公司戰略管理工作服務的信息，尤為重要。本文提出了包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評估等四個環節的電網企業戰略管理體系，構建了以戰略管理為導向的包含情報規劃、采集和分析的電網企業競爭情報服務體系，依托競爭情報服務體系掌握外部環境和競爭對手的有關信息，為戰略管理各環節提供信息和技術支撐。為電網企業建設“關注未來，隨需而變，掌控，服務品質”的智慧企業提供了有力支撐，為應對區域內低碳經濟快速發展、供電服務需求日趨多樣化的新形勢，加強公司戰略管理體系建設提供了有力的理論研究保障。
作者：遲峰 吳畏 瞿海妮 許唐云 單位：國家電網公司華東分部 國網上海市電力公司電力科學研究院
企業戰略管理論文:園林企業戰略管理論文
1園林施工企業戰略管理
園林施工企業主要是從事園林景觀、工程建設、安裝、運輸、管理等業務的企業，承擔著從設計到實現的環節，在實現的過程中園林施工企業要按照既定設計的功能來執行建設，而且還要注意園林施工的工程對未來價值實現的影響評估，以保障未來價值的順利實現。園林施工企業的戰略管理，要有適合自己的執行成本差異戰略，不同企業由于企業發展目標的不同，會產生不同的戰略實施方式，園林施工企業轉換成集施工管理、設計、前期評估等方面在一起的大中型企業，從而更好的應對未來的發展
2園林企業戰略管理的建議
2．1提高運用園林施工企業經營管理理念
經營管理是企業的基礎工作，也是最重要的工作之一，企業的各級領導都要樹立經營管理的基本理念，而且要把這種理念貫穿于整個企業的各項日常工作中，逐步提高企業的管理水平。企業的經營管理理念主要有:
(1)市場理念
企業有市場才能生存，要重視市場的理念，要根據市場的需求、隨著市場這指揮棒來經營，滿足社會的需要和客戶的需求，企業要時刻牢記這一點，并且深入了解市場的需求，知道了市場所需才能為自己找好位置、想好應對的策略，才能站穩市場。
(2)戰略理念
企業策劃者要有長遠的眼光，還要著眼于大局，不拘泥于眼前的利益，對未來要宏觀調控，要有長久的規劃，要放眼未來，規劃出企業長遠的發展目標，并要在日常的生產過程中，朝著目標努力。園林施工企業管理人員思維要去社會同步，還要有發展的目標，順應社會潮流與市場需要。
(3)效益理念
效益是企業所要達到的目的，每個園林施工企業都想獲得較大的效益，這就要求企業對內要縮減成本，減少開銷，但是要以保障工程質量為前提，對外要多聯系工程，有活干才會有飯吃，以質量和信譽贏得市場。
(4)用戶理念
園林施工企業管理者要時刻灌輸員工用戶至上的理念，能夠換位思考，為用戶考慮，才能換得用戶的認可，贏得口碑才會贏得更多的市場。
2．2完善園林施工企業經營管理體系
園林施工企業要有一整套自己的管理體系，把企業的經營理念灌輸給企業的各個層次，企業上上下下的員工都要與企業理念一致的去執行，在施工前、施工期以及施工后的多方位監測，可以運用先進的網絡系統，對自己企業的經營理念要隨著市場的腳步適當調整，不斷的更新，或者說要有超前的理念服務于市場。在施工過程中以提高企業效益為中心，完善企業的經營機制，盡量減少紕漏，改造落后的業務流程和動作模式，運用新技術的打造新理念。
2．3加強園林施工企業成本控制
抓好對企業內部成本的管理，減少內部的消耗，施工企業要重視企業的成本核算和管理，開源節流節省開支，落實成本的管理責任，建立成本核算制度和組織，嚴格控制成本核算，對不必要的浪費要嚴格控制，盡可能以低的成本創造較高的價值。這樣企業才有發展的基礎。
2．4重視園林施工企業人才培養
人才是園林企業發展的血液，企業要發展就要創新，要有新鮮的活力，只有大批人才、高素質的員工隊伍，具有高水平的管理的技術能力，才能為企業創造新的活力，重視有能力的人才，注重對人才的培養，真正做到以能力來立足靠實力來說話，營造出一個重視人才、依靠科學、不盲從、不跟風，理論結合實際、團結合作的氛圍，充分調動員工的工作積極性，給科技人才有用武之地，才能壯大企業、發展企業。
2．5建立園林施工企業考評體系
園林施工企業對于員工要有一套考核體系，獎勤罰懶，能者上、庸者下的機制，充分調動員工的積極性，促進項目管理人員發揮潛能為企業做事。想出新方法管理企業，開展多元化經營，考核體系的建立，讓企業員工以企業為家，上下齊心，為企業拓展業務。企業的多元化要與企業自身業務相關聯，如要做園林設計、園林工程施工前的預算評估、施工期的工程管理、工程結束后的園林園林管理、園林經營和園林維護等業務，充分挖掘企業自身潛力會為企業帶來一系列的益處。
2．6專注于企業的戰略目標，執行差異化的戰略
園林施工企業要對自身企業的某一項特色產品特別注重培養和打造，培養自身的核心技術能力，為自己贏得市場贏得詞語權和談判的能力。企業差異化戰略打的是要降低企業項目的成本，這需要個底線，不能盲目降低，影響自己企業的效益也影響項目的質量。園林施工企業的戰略管理要不斷的提升企業面對未來的不確定性的預測能力，提高企業抗風險的能力，以宏觀發展的眼光去管理企業，不斷加強自身的經營管理，時刻保持與市場需求同步，這樣企業才能穩定發展。
3結束語
園林施工企業對園林管理要有長遠的戰略目標，針對企業存在的問題，管理者要有高瞻遠矚的眼光，發揮管理者在企業的核心作用，加強和帶動企業穩定發展，只有這樣企業才能在激烈的市場中戰穩腳跟。
作者：肖關根 徐楊泉 單位：紹興錚輝園林綠化工程有限公司
企業戰略管理論文:現代企業戰略管理論文
一、誰在執行戰略管理
高層管理者是應該深深地涉入到戰略管理當中去。與此類似，還應該有員工來支撐戰略管理，尤其在一些規模大、組織結構的復雜的公司。戰略管理所涉及的管理者涵蓋整個組織，而且，他們承擔的是全新的職責，并且在戰略管理過程中發揮越來越重要的作用。因此，戰略管理不是一項只局限于杰出的戰略家或一組戰略計劃師的工作，而應該是一系列能夠而且應該能夠被整個組織的各個職能部門所應用的管理技能。
二、戰略管理的獨特職能分析
從現代企業管理的職能角度分析，運營、人為資源管理、市場營銷、會計、財務等職能在企業日常經營中發揮著重要的作用，即使這。但是，戰略管理與這些職能管理之間存在著細微但非常重要的差別：
1.戰略管理是多種職能的融合如今競爭異常激烈的全球市場當中，在各個職能領域表現的對企業成功是必不可少的。但是，雖然職能方面的是成功的必要條件，但卻不再是充分條件。必須有一個更寬廣的管理形式來把各職能管理的貢獻整合起來：一種支配性的力量把組織的力量把組織中各職能的成就融合起來。利用各職能部門專業技術時，戰略管理是非常重要的，它有幫于各職能專家作出盡可能在的貢獻，那些專家必須理解怎樣才能使他們的各自職能適合于整個公司的戰略。
2.戰略管理所要實現的目標是建立在整個組織的基礎之上最有效的管理者是那些對他們組織目標非常清楚的人，職能專家的視野都被局限在它們各自的職能部門之內，與此同時，他們很可能導致“局部利益較大化而喪失了整體”。即是，他們很可能依照他們各自職能部門最有利的方式來行動，而不是依照對企業最有利的方式來行動。理解企業所需與理解一個職能部門所需是不一樣的，一個管理者必須深入到整個企業的戰略管理過程中去，這樣才能發掘出他的部門應該如何進行努力，才有助于整個組織目標的實現。
3.戰略管理必須考慮廣闊范圍的利益相關者企業的經營必須充分滿足各方支持者的需要，如顧客、供應商、員工、股東及社會公眾。一個企業要真正興盛起來，它的各個階層必須了解他們各自的決策是如何影響所涉及的利益相關者的。如果職能專家傾向只向某一個利益相關者服務，而不會在所有利益相關者的需要之間進行平衡。人力資源部的管理者只能看到雇員采購部的管理者只能看到供應商；銷售部的管理者只看到顧客等等片面思想。戰略管理要求同時考慮所有風險承擔群體的利益以在它們之間進行權衡。
4.戰略管理需要考慮多重時間維度盡管從實際角度來看管理者必須考慮任何一項決策的短期影響，但是，他們不可能忽視那些保持企業長期發展的需要。所以，他們的思考必須經常在短期影響和長期經營之間不斷轉換。而職能部門的管理者傾向于只關注短期問題，從但是，如果他們能看得更遠一點的話，他們將能夠理解如何對他們的職能活動進行定位，才能對企業的今天和明天作出較大的貢獻。
5.戰略管理不但關注效率，同時也關注效果通常“正確地做事”被解釋為效率，“做正確的事”被解釋為效率，。那些目光短淺的管理者通常把他們的精力集中于改善其職能部門的效率，卻忽視了企業的整體運營。他們如此努力地致力于正確地做事，很可能忘記應不時地審視一下是否在做正確的事以保障企業正豐朝著它的最終使命前進。戰略管理的前景促使我們要綜合關注管理工作的這兩個維度，不可偏頗。
三、戰略管理職能的實施
多數管理者對于他們所涉及的戰略管理活動無法進行清晰的劃分，他們不斷地奔波于分析、制定和實施活動之間，而沒有一個固定模式。其實戰略包含三種相互關聯的活動：戰略分析、戰略制定和戰略實施。戰略分析是開發一個適當的戰略所必需的事先計劃；戰略制定是把這一分析轉化成一個計劃—預期的戰略；戰略實施是當戰略付諸實施后對它不斷進行調整和改進的過程。這三個相互關聯的活動是讓企業如何獲持續的競爭優勢：這就是戰略架構，實驗室還包含很多具體的分析措施，限篇幅的原因，以文字對相關過和的關鍵要素及途徑進行描述分析。
1.戰略分析因素企業的目標是創造價值來滿足利益相關者的需要，戰略分析的出發點是經濟增加值、盈利性、增長性和財務風險；獲得競爭優勢的途徑主要體現差異化、低成本、快速反應。
2.戰略制定因素戰略的制定是如何讓企業獲得競爭優勢，在戰略制定過程中要進行結構定位，分析競爭對手、供應商、新進入者、顧客、替代品。
3.戰略實施就是將戰略計劃付諸實現，實施過程中主要考慮產品開發、需求管理、訂單完成及企業的協同效應。
作者：盧建華 單位：阿壩師范高等專科學校
企業戰略管理論文:煙草企業戰略管理論文
1煙草企業戰略管理過程中存在的一些問題
1.1戰略管理的意識不強
我國的煙草企業一直在朝著市場化的方向發展，戰略管理在這個過程有著非常重要的作用。由于我國煙草行業受到煙草壟斷和計劃經濟的影響，所以很多煙草企業的戰略管理意識不強。有一些企業不能地對發展過程中的內外部環境進行判斷與分析，很多決策都只是停留在感性的認識上。一些企業的領導者僅僅注重短期的發展，對煙草企業的長期發展缺少一定的認識。還有一些企業沒有建立科學合理的評價機制和反饋機制，對公司核心能力的認知不到位，沒有注重企業核心力量的培養。上述的情況都表現出煙草企業的戰略管理不強，阻礙了煙草企業進一步的發展。
1.2戰略管理的執行力度不夠
煙草企業的戰略管理不僅需要科學合理的戰略計劃，而且還需要具有強有力的執行力。在實施戰略思想管理的過程中，必須要將戰略計劃付諸行動才能最終達到戰略管理的目的。我國很多煙草企業已經意識到戰略管理的重要性，并采取了一系列的措施對企業進行調整和完善，但是執行力度還是不夠，這種情況往往會導致執行力度與戰略計劃不符，進而出現很多困難，阻礙煙草企業的發展。
1.3品牌戰略過于相似
現在，我國的很多煙草企業都開始注重品牌戰略的發展，但是大部分煙草公司的品牌戰略太過相似。例如:很多企業在發展品牌的過程中都強調了要做大做強等方面。這種相似的品牌戰略成為了煙草行業的主導與核心，并在一定程度上制約著煙草企業的發展。從表面上看，煙草企業的品牌戰略有一定的相似性，但是每個企業都賦予了其不同的含義。企業在制訂戰略計劃的過程中還應該注重戰略的差異性，企業應該制定適合自身發展且不易被模仿的戰略。企業在制定品牌戰略的過程中，要結合自身的特點，認真去執行，使企業向著良性的方向發展。
1.4戰略管理水平不高
煙草企業的管理成本逐漸增多，原因主要是管理的水平、技術和手段比較落后，進而導致煙草企業的利潤低下。管理者比較重視經營而忽視了管理，忽視了企業的戰略規劃，進而導致煙草企業的管理混亂，效率低下。即使在有了戰略規劃的基礎上，煙草企業也不能按照規劃進行管理，進而無法達到戰略目標。管理人員沒有對戰略計劃和組織結構的實施引起足夠的重視，隨著企業的進一步發展，企業中的一些漏洞逐漸變大。另外，戰略管理需要企業根據市場發展規律、經營目標、競爭規律和競爭目的來組織經營和競爭活動。目前，我國煙草企業的管理手段比較單一，比較容易被競爭對手模仿，所以無法在市場中形成多方位的競爭優勢。
1.5不能適應市場的快速發展
煙草企業所制定的戰略管理策略雖然能夠在一定程度上滿足當前的需要，但是隨著環境的不斷變化，企業并不能保障這種戰略仍然符合未來發展的需要。在環境發生變化之后，企業應該及時做出相應的調整，進而適應環境的不斷變化。但是我國的煙草企業往往會出現這樣的情況;在環境發生很大的變化之后，有的企業仍然按照之前的戰略計劃，不能盡快適應社會的發展，導致企業走向衰敗。管理者在決策存在缺陷的情況下，沒有及時對方案進行調整和完善，而是沿用之前的方案。這種狀況對企業的發展有著很大的負面影響，導致企業不能跟上社會發展的方向而出現一系列的問題。
2解決戰略管理問題的有效策略
2.1注重企業的戰略管理
我國煙草企業對戰略管理的地位和處境有一個比較正確的認識，雖然企業目前具有較好的資源基礎和社會環境，但是還具有進一步發展的空間。煙草市場的專賣專營局面受到了跨國煙草公司的影響，市場競爭的局面日益加劇。煙草企業應該對局面有一個深入的了解和分析，充分認識到煙草企業不能只靠感性管理和經驗管理。如果煙草企業想要在競爭日益激烈的市場中有較好的發展，那么就需要管理者用全新的理念對企業進行經營和管理，進一步注重戰略管理策略的運用。
2.2加強人才的管理
人才資源是企業戰略管理的基礎，所以煙草企業要加強人才的培養，創建學習型的組織，打造創新型和知識型的團隊。首先，要引進高層次的管理人才，進一步的強化人才是及時資源的觀念，進一步的加快人才資源的管理和開發。另外，還可以通過一定的手段來吸引的人才，例如高薪聘用、提供重要的崗位、設立一定的獎項、公開招聘和掛職鍛煉等方法，加快引進市場營銷、物流配送、電子商務和法律等高層次的人才。其次，要重視人才的利用和開發，加大員工教育培訓的投入，建立科學的培訓機制，進一步提高員工的業務能力、管理水平和勞動技能等。加強人才的儲備，進而滿足企業的用人需要。通過對員工進行培訓，使他們具備產品知識技能和服務技能，建立工作人員積極進取、盡職盡責的態度，提高員工工作方面的自覺性。另外，還要建立合理的激勵制度，將員工的績效和薪酬進行緊密的結合，從而調動員工的積極性。還要在此基礎上建立相關的獎勵措施，對于表現突出的員工進行一定的獎勵，培養員工的忠誠度。，還要進一步改革用人分配機制，充分調動人員的創造性和積極性。企業要通過機制創新來造就新一代的人才，沖破經驗和資質的束縛，更新人才的選拔標準，使的青年人才擔起企業的責任，使其多在困難的環境中進行磨礪，加快他們的成長。我們還要確立業績取向的人才價值觀，使業績、崗位和能力進行有效的結合，在較大限度上發揮人才的創造性、積極性和主動性。
2.3重視企業文化的建設
企業文化是企業長期發展過程中的行為規范和價值理念，它具有一定的約束力、凝聚力、激勵力和輻射力等功能，能夠有效地影響企業的戰略管理。的企業文化能夠培養出適合企業發展的高素質人才，能夠進一步推動企業的發展。企業的戰略能夠有效地指導企業向正確的方向發展，能夠依據內外部環境的變化進行適當的改變和調整。企業文化則是一種無形的力量，它能夠影響工作人員建立起適合企業發展的行為方式和思維方式。在企業成員的信念與企業的戰略目標大致相同的情況下，企業文化能夠發揮出巨大的作用。它能夠使員工在工作的過程中充滿激情，并進一步貫徹和實施企業的戰略計劃。如果企業想要得到長期穩固的發展，就需要建立符合企業發展的企業文化，進而提高企業在市場中的綜合競爭力。企業文化的建立能夠使員工的價值觀念與企業戰略目標保持高度的一致，進一步加快煙草企業的發展。
3結論
我國煙草企業的發展與跨國煙草企業還有一定的差距，面對日益加劇的市場競爭，我們應該加強企業的戰略管理，促進我國煙草企業向著國際水平發展。煙草企業想要在發展的過程中不斷地提高其競爭力，就需要進一步完善企業的戰略規劃，并且將規劃付諸行動。煙草企業還要在市場環境變化的過程中進行企業的轉型，盡快適應社會發展的需要，真正地提高自身的綜合競爭力，在煙草市場上得到良好的發展。
作者：武鳳珍 單位：內蒙古自治區煙草公司呼和浩特市公司
企業戰略管理論文:道路施工企業戰略管理論文
一、項目管理的相關理論
（1）階段性。為了更有效的對項目進行管理，通常將一個項目從開始到結束的全過程劃分為如下幾個階段：項目選定、設計、實施和評價等，每個項目階段一般都以一個明確的階段結果結束，項目不同階段之間也有著密切聯系，一些重要階段的結束一般要經過嚴格的審查，才能確定是否進入下一階段，這就被稱為關鍵節點管理控制。
（2）創新性。項目的獨特性的特點決定了創新性是項目管理的必要特征。不同的項目之間在很多方面存在著不同，因為這些不同的存在，創新性的特殊方法才有貫穿到項目管理整個過程中的必要性，這是成功實現項目管理的關鍵。同時，要提高項目建成后的競爭力，項目管理也必須要有創新性。
（3）復雜性。項目資源環境及條件的復雜性決定了項目管理的復雜性。項目的復雜性是由項目的多個部分構成，運行過程中跨越多個組織，解決問題需要運用多種學科的知識等決定的。在項目工作中，通常沒有可以借鑒的以往的經驗，許多的不確定性因素也會出現在執行過程中，還需要在一個臨時性的組織內把來自不同組織、具有不同經歷的人員有機的整合，為實現項目目標，較為嚴格的約束在成本、進度、技術技能等條件下。
（4）獨特性。獨特性是相對于常規的行政管理而言的，也不同于一般的生產管理，由于項目管理任務具有一定的獨特性，因此它也有自己獨特的管理體系，與其它管理系統存在很大不同。而在工具、技能、知識和方法等方法和原理的運用方面，項目管理活動與其它管理活動的也有所不同，充分顯示了它的獨特性。
二、我國道路施工企業項目管理中存在的問題
通過上述對國內外項目管理研究的綜述，可以看出我國對項目管理的研究起步較晚，理論研究不足，在實際運用中也不是很完善，而且隨著時代信息化的不斷的發展，道路施工企業項目管理存在的問題主要表現在以下幾個方面：
1.理論基礎薄弱、知識體系不完善
我國關于現代項目管理學的理論研究在20世紀90年代才逐漸開始。丁士昭、成虎、尹貽林、翟麗等博學的教授學者對項目管理學進行深入的研究，推動我國項目管理的不斷發展，為我國項目管理在建筑、工業、企業管理領域的應用做了很多工作。但是整個項目管理的知識體系仍不夠完善，項目管理知識體系還需要向共性化進一步發展。
2.項目管理人員意識淡薄
目前國內大力倡導實施項目管理，然而工程項目管理人員的整體素質都相對較低，從事工程項目管理的人員對相關理論知識掌握不足。對于工程項目管理的理解也處在被動接受階段，沒有真正的理解、接受并運用。工程項目管理人員對項目策劃、可行性研究、設計管理、價值管理、風險管理等具體的項目管理內容意識較淡薄。
3.未足夠重視“人”的因素
從1987年在全國范圍推行項目管理法施工開始，其在建設工程過程中得到了一定的發展，加速了我國項目管理發展的進程，但在這個過程中，過分強調對材料、機械設備等“物”的管理及工程質量、進度和成本的目標管理，而對項目參與者即“人”的管理缺乏重視，使“三超”現象在項目管理過程中普遍存在，讓項目管理人員很難全盤把握。
4.對項目管理人員專業培訓力度不夠
項目管理能力是管理者整體素質和綜合能力的體現，單純幾個月培訓和證書無法實現，目前市場上項目管理的功利性過于嚴重，昂貴又短暫的培訓只是為了一紙證書，而缺乏對項目管理人員進行專業知識和技能的培訓。這種做法使項目管理的人員對專業的知識結構掌握不足，面對如此現狀，正確的解決辦法就是從人力資源的角度，將工程項目管理人員作為一種資源來進行對待，加強對其進行有計劃和目的的專業培訓，以提高其管理水平和操作技能。
作者：徐淑鳳 單位：濰坊市路通工程建設有限公司
企業戰略管理論文:企業戰略管理論文
戰略管理的設計、實施和評估
摘要：戰略的形成主要由四部分組成，即經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略分析與選擇。通過以上四個步驟的工作實現四個目標：1．明確一個機構或企業的宗旨；2．建立起若干年之后的奮斗目標；3．選擇適應自己機構或企業的戰略；4．制定實施戰略的相應政策。企業或機構的宗旨是非常重要的，宗旨是使一個企業區別于其他同類企業的有關企業目的的陳述。外部環境因素分析中最重要的是社會的宏觀環境分析。宏觀環境分析中應考慮的五大變量:1．經濟力量。2．社會文化和環境。3．政治和法律。4．技術。5．競爭對手。內部環境因素的分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務／會計、生產／作業、研究和開發以及計算機信息系統的支持。戰略分析與選擇階段是企業或機構在戰略形成過程中的一個階段，也是最關鍵的一個階段。戰略分析和選擇將決定著企業的發展和命運。
美國教授費來德·r·大衛在《戰略管理方法》一書中，認為戰略的形成主要由四部分組成，即經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略分析與選擇。通過以上四個步驟的工作實現四個目標：1．明確一個機構或企業的宗旨；2．建立起若干年之后的奮斗目標；3．選擇適應自己機構或企業的戰略；4．制定實施戰略的相應政策。
一、確定宗旨
企業或機構的宗旨是非常重要的，正如美國著名的管理學者彼得·杜拉克(peter.drucker)教授所講的那樣：“經營宗旨如此獨特，是造成一個企業或機構經營失敗的原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定義是什么？根據美國管理學者johnpearce和frecldavid兩位學者的定義，宗旨是使一個企業區別于其他同類企業的有關企業目的的陳述。美國管理學者邁克·吉尼斯（vern,mcginnis）教授認為，一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容：1．應該明確企業是什么和希望成為什么；2．在戰略上允許企業創造性地發展，而在戰術上限制企業進行一些冒險行為；3．使本企業或機構有別于其他同類型的企業或機構；4．應指出作為評價企業現在和未來活動的框架；5．陳述應該明白，易于被整個企業或機構所理解。概括起來說，宗旨陳述應包括以下九個方面的內容：顧客，產品／服務，市場，技術，關注生存、增長和盈利，哲學，自我意識，對公共事業的關注和對企業內部職工的考慮。
二、外部環境因素的分析
外部環境因素分析中最重要的是社會的宏觀環境分析。宏觀環境分析中應考慮的五大變量：
1．經濟力量。
美國眾多的學者研究表明，共有27項經濟因素的變化可能給企業帶來機會或威脅。核心的經濟因素有六大部分：（1）國家宏觀經濟政策，國民經濟發展趨勢，三大產業之間的比重和關系，通貨膨脹率、利率的水平和價格政策；（2）國民適應經濟變化的行為，即失業水平，居民的平均收入，消費與儲蓄的比例關系，地區和消費群體的差距；（3）金融政策，貨幣政策，本國貨幣在國際金融市場上的價值，銀行信貸的方便程度，股票市場的動向；（4）外經貿政策，即進出口情況，勞動力和資本輸出的變化；（5）財政政策，即政府的赤字預算，稅收政策和外債的承受能力；（6）國際經濟的影響，即歐共體，北美貿易自由區政策，最不發達國家聯盟的經濟政策以及亞洲經濟的高速發展，石油輸出國組織的政策等。
2．社會文化和環境。
影響企業戰略的主要社會、文化、環境以及人口方面的變量多達34項，但主要的因素可分為四部分：（1）社會因素：家庭結構的變化、離婚率的高低、單親家庭的增加、兒童生長和保健的狀況、社會職責感；（2）文化因素，即人們的價值觀、士氣、風俗習慣、文化傳統的行為準則，勞動者的教育水平，對工作的態度變化，職業分布的變化；（3）人口因素。社會老齡化的問題，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區再教育水平和生活方式的差異；（4）環境因素。對自然環境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態平衡和土地沙漠化等問題。
3．政治和法律。
通常影響企業的政治、法律方面的因素有如下幾方面：政府政策的穩定性、稅率和稅法的變化、企業法、雇傭法、反壟斷法、廣告法、環保法、關稅、專利法的改變。政治運動、國防（軍費）開支、進出口政策、政府預算和貨幣改革，各地方政府的特殊法律規定，對外國企業的態度等。
4．技術。
隨著科學技術的高速發展，當今社會計算機廣泛應用，國際互聯網高速發展，機器人柔性工廠，高效藥物，太空通訊，激光技術，衛星通訊網絡，光導纖維，生物工程和生命工程等革命性的技術變化已經給企業生產過程和技術帶來了巨大影響。技術革新可以對企業的產品、服務、市場供應者、供貨、競爭者、顧客和市場銷售手段產生極大的影響。
5．競爭對手。
競爭對手通常來自相同行業，甄別競爭對手主要考慮對方的強項、弱項、能力、機會、威脅、目標和戰略。收集和評價競爭對手的信息是形成戰略取得成功的基本條件。但鑒定競爭對手不是一件容易的事，大多數綜合型多部門經營的企業一般不提供銷售和利潤方面的信息，私有制的企業更不出版和公布任何財務和市場營銷方面的信息和資料。關于競爭分析中的行業分析，美國哈佛教授邁克爾·波特提出著名的行業分析技術，也稱波特分析因素模型，即潛在進入，開發替代產品，供方討價還價的能力，買方討價還價的能力和現有企業競爭對手的分析；讀者感興趣可以閱讀1997年出版的《競爭戰略》（作者：邁克爾·波特，陳小憶譯）一書。
三、內部環境因素的評價
內部環境的分析是對自己組織的長處與缺陷的分析，而內部環境與外部環境不一樣的根本點在于，企業或機構內部能夠控制自己內部環境。內部環境因素的分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務／會計、生產／作業、研究和開發以及計算機信息系統的支持。
1．內部管理分析。
管理因素的分析內容主要包括計劃、組織、激勵、人事和監控五方面，而這五種職能又與戰略管理的各階段是相互影響、相互依賴的。從戰略制定階段來講，管理的計劃職能更為明顯，這里所指的計劃主要針對企業或機構為將來做好準備的管理活動。從戰略實施階段來講，涉及到組織、獎勵、人事三項管理職能；組織管理主要是指全部的協調職權利關系的管理活動；激勵管理主要是指調動全體職員積極性的全部活動；人事管理活動主要是指人員安排或人類資源管理；從戰略評估階段來講，則是管理的控制職能，控制管理是指所有保障實施結果與計劃相一致的活動。
2．市場營銷分析。
美國學者j.evans和b.berman對于市場營銷分析指出了9項市場營銷的功能。（1）消費者分析；（2）購買供應；（3）推銷產品／服務；（4）產品和服務計劃；（5）價格；（6）流通；（7）營銷研究；（8）機遇分析；（9）社會責任。社會責任主要從產品的安全性能和合理的產品價格來考慮。而廣義的社會責任是企業管理者對整個社會的進步和保護全社會的利益理應承擔的一種管理責任，無論是廣義還是狹義的范圍，各個機構或企業與社會的各方利益總是相矛盾的，不可能有一個使得每一方面都滿意的戰略。不過企業所承擔的社會責任需要具體分析，類似中國的企業辦社會的現象，從某種程度上也阻礙企業自身的發展。
3．財務分析。
財務狀況是經常被考慮作為一個好的評價企業競爭狀況的衡量標準，確定一個機構財務優勢和不足是有效制定戰略的基本原則。企業財務因素的變化會改變和終止現有企業戰略或實施過程中的戰略計劃。美國財務教授jamesvan.horne提出，財務管理功能主要取決于籌資決策，投資決策和分配決策。投資決策涉及到企業的資金如何在各工廠、各類項目、各種產品三者間分配的問題。一旦戰略形成，資本預算決策要求成功地實施戰略；籌資決策考慮確定企業的資本結構和包括采取各種有效措施增加企業資本。籌資決策必須考慮近期和長期兩方面對流動資金的需要。兩個關鍵的財務比率能夠表明一個企業的籌資決策是否有效。一個是負債與股東總資本的比率（也稱債務與自有資本比率），另一個是總債務與總資產的比率（也稱債務與資產比率）。分配決策主要考慮每股分紅，分紅支付時間是否穩定，再購買股票或股票的保險。分配決策會影響投資者和股東對企業的投資信心和股票在股市上的表現。
4．生產／運行。
企業生產／運行是企業的投入轉化為產品和服務的一系列活動。各個行業的市場需求不同，企業的投入加工、生產也不盡相同，但生產運行管理的具體內容是一致的。美國管理學者羅杰爾·斯格洛德爾（roger,schroder）提出了生產運行管理中的五項職能或五個決策領域。（1）加工系統決策。（2）生產能力決策；（3）庫存決策；（4）勞動力決策；（5）質量決策。
5．研究和開發（r和d）。
對于研究和開發業務來講通常有兩類，一個是利用企業內部的研究和開發力量，另一方面是利用外部的科研和開發力量。目前決定研究和開發預算的方法有四種：（1）如有可能，投資所有能夠研究和開發的項目；（2）按照總銷售額提成投資；（3）與競爭對手投入相等的數量投資；（4）根據需要來確定，即有多少新產品需要替代落后的產品，估算的投資額。分析企業的研究和開發工作，需要具體分析企業高層管理者和具體管理人員能否抓住時機，看準市場，組織協調，籌集資金，利用企業內外的人才資源共同發展。
6．計算機信息系統（情報系統）。
計算機信息系統用于收集、記錄、儲存、分析、報告、來自各方面的信息，回答在制定和實施企業戰略管理過程中出現的各種問題。信息管理系統的核心是企業各種類型的數據庫以及有關高層管理人員決策過程中所采用的各類關鍵的數據資料。信息管理系統僅僅有數據庫還不夠，還需要在此基礎上進一步評估，精選其精華，分析和判斷企業戰略選擇所需要的關鍵數據。
四、戰略分析與選擇
戰略分析與選擇階段是企業或機構在戰略形成過程中的一個階段，也是最關鍵的一個階段。戰略分析和選擇將決定著企業的發展和命運。通常的做法有三個步驟：及時步為投入階段，也稱基礎調研階段，主要包括內部因素評價表（ife）、外部因素評價表（efe）和競爭對手的分析表：第二步為組合階段，也稱綜合階段，主要包括swot分析組合演變方法、戰略定位和趨勢變化分析方法（space）、波士頓咨詢集團的四方格方法（bcg）、內外環境九方格模型演變方法（if）和大戰略模型方法；第三步為決策階段，主要包括戰略計劃的數量模型，以上三階段實際是九大模型的組合。以下簡要介紹這九大模型的特點：1．外部環境因素評價表，重點放在研究評估企業或機構外部環境中的機會和威脅；2．內部環境因素評價表，主要用于概括整理企業在管理，市場營銷，財務，生產，研究，開發和信息方面的關鍵優勢和不足；3．競爭評價分析辦法，主要是用于了解競爭對手的優勢、不足、戰略和目標，也是企業制定戰略的重要方面；4．swot（tows）組合方法，swot是由英文優勢、弱點、機會和威脅四個單詞的及時字母構成的，其基本出發點是每一企業的戰略應發揮自己的優勢從機會中獲利（so）、克服弱點，從機會獲益（wo）、利用優勢，避免威脅（st）、使弱點最小化而排除威脅（wt）；5．戰略定位和趨勢變化分析辦法（space），表明它們座落在一個有四個象限的坐標中，坐標的四個象限空間中有積極、保守、防御和競爭四個含義，而坐標軸線又代表資本實力、競爭優勢、環境穩定性和工業實力。這種以坐標形式出現的戰略分析，更具有客觀性，容易理解和操作；6．波士頓咨詢集團的四方格方法，是以相對的市場定位和工業增長率為坐標，來判斷一個分廠或某一部門在企業、市場和行業的地位；從而為多部門的集團企業進行經營組合管理提供重要的依據；7．內外因素九方格模型：將企業集團的各個分廠和分部放在九個不同的方格中加以確定他們的位置，其橫向是內部環境評價的總權數，分成強、中、弱三部分，其縱向是外部環境評價的總權數，分成高、中、低三部分，從而構成九方格模型；8．大戰略模型是以競爭定位和市場增長率這兩個評價參數為基礎而構成。每一個象限排列戰略可選順序，并列出可采用的戰略選擇；9．戰略計劃數量模型是建立在ife,efe,tows,space,bcg,ie和大戰略等幾種分析模型基礎上，更具有綜合考慮的特點。
以上內容均為定量分析，實際上企業的戰略除了定量分析之后，還有3項主要的定性分析：
1．戰略選擇的文化觀念。企業文化為職工提供了一種認同感，激勵職工為集體而不是只為他們自身利益工作，并能夠增強企業作為一個社會系統的穩定性。
2．政治因素。任何機構都面臨政治的壓力，來自企業內部的政治壓力影響到企業領導選擇戰略，不少人或一部分小團體的代言人也會將個人的利益、局部利益放在首位，而將企業的利益放在其后。為了使企業高層決策者在戰略選擇中減少或克服各方面的政治壓力，做出戰略決策，美國兩位學者willianguthandmilltan提出的五條指導原則會有一定幫助：（1）同等定局；（2）滿意度；（3）著眼于長遠利益；（4）普遍性原則；（5）尋求在重要問題采用對話的途徑。
3．董事會的作用。歷史情況表明，大多數的董事會作為局外人并不參與戰略管理實施的工作。而當今社會，這種狀況已有改變，董事會作為局內人更多地參與機構或企業的戰略管理。近來對美國1300家大企業進行調查，近40％的董事會報告他們實際參與企業管理過程。在實際生活中，董事會的參與有利于企業的健康發展，同時減少企業內部風險，并能夠協調解決企業與社會出現的各類問題。
總之，戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。當然，戰略選擇結束之后，關鍵還取決于戰略管理的實施和控制。
企業戰略管理論文:海爾企業戰略管理論文
一、海爾國國際化戰略實施
2001年中國加入WTO，很多企業為響應號召而走出去，但是大多以失敗而告終，為什么海爾能抓住機遇成為全球性的大企業。我認為原因在于海爾順應形勢，在此時期實施了它的國際化化戰略。接下來，我將用企業戰略管理中國際化戰略的相關知識解讀海爾集團的國際化戰略。具體說來，海爾集團起初實施的是公司層國際化戰略中的多國化戰略，在多個國家和地區建立生產基地和工業園，并通過這些單元向所在國市場提供產品；后來海爾開始實施跨國化戰略，針對本土市場將產品本土化，比如說針對美國市場上留學生等單人居住較多的情況研發小容量冰箱以滿足其需求。下面我們具體看看海爾是如何進入國際市場的。
1.出口：與大多數企業一樣，海爾最初進入國際市場也是通過將產品和服務出口到其他國家。然而不同的是，其他企業出口創匯，而海爾是出口創牌，海爾堅持“先有市場后有工廠”的國際化原則，提出“走出去、走進去、走上去”的發展目標。在1986年青島電冰箱總廠及時次出口產品并達到出口銷售收入300萬美元的業績，此后海爾集團的家電出口額逐年增加。1990年海爾通過了美國UL認證，標志著開始實施國家化戰略；1990年秉持“先難后易”原則的海爾進入了德國市場，出口的產品達到歐洲較高產品質量標準改變了外國人對中國產品質量差的壞印象；1992年，海爾公司開始向印度尼西亞大量出口電冰箱；1993年海爾家電出口到發達國家市場，1995年開始向美國出口產品；此后，海爾冰箱和空調相繼出口到東南亞和非洲地區的一些國家，產品出口品種逐漸增多，出口量也快速增長。
2.戰略聯盟：在海外市場條件發展日益成熟之后，海爾集團從1995年起開始準備實施海外投資，充分利用國際市場上的資源。1996年2月，海爾在印度尼西亞的雅加達建立了海爾莎保羅有限公司，這是海爾的首次跨國經營，它標志著海爾集團的國際化戰略的實施又跨越了一大步；1997年11月，海爾與南斯拉夫工業聯盟總公司合資在貝爾格萊德建立空調生產廠，以生產變頻系列空調產品為主；1999年9月，海爾與伊朗賽彼得公司聯合成立海爾賽彼得有限公司；2002年1月三洋海爾株式會社成立，海爾與三洋建立新型競合關系，在網絡經濟時代互換市場以創造更大的市場；2002年2月海爾與臺灣較大的家電集團聲寶集團建立競合關系，雙方協商共同利用各自的銷售渠道，互相并銷售對方的產品。此外，雙方還將在家電產品、IT資訊電子產品與通訊產品、電子零件與技術等領域開展優勢互補合作，并結成戰略聯盟，合作開展投資，以實現共贏。
3.收購：2001年6月19日海爾集團并購了意大利邁尼蓋蒂公司的一家冰箱廠，這不僅是海爾的首次并購，也是中國家電企業的首次跨國并購。2007年6月，海爾與日本三洋公司簽署協議，收購三洋在泰國開設的工廠，通過此舉海爾開始大規模進軍東南亞市場。2009年海爾收購新西蘭較大家電制造商裴雪派克20%的股份，成為其較大股東，希望借助斐雪派克高水平的技術研發能力、人力資源以及對本土市場的熟悉度，推動海爾實現更深層次的本土化研發，并在2012年9月將其全資收購。
4.新建全資子公司：隨著產品出口的增加、海外需求的增長和海外業務的發展，海爾確定了三個1/3的國際化戰略目標，即最終實現國內生產、國內銷售占1/3，國內生產、海外銷售占1/3，海外生產、海外銷售占1/3，決定在海外建立自己的產品銷售子公司，實現規模出口。為更好地滿足歐洲消費者的需求，1994年海爾在巴黎設立了海爾貿易公司；1995年7月，海爾在香港成立貿易公司，開始了海爾全球營銷網絡的構建。1997年8月，海爾在馬來西亞成立馬來西亞海爾工業有限公司，以生產海爾洗衣機等綜合性高科技家電產品為主，海爾獲取了馬來西亞家電市場17％的市場份額；1999年2月，海爾在阿聯酋的迪拜成立海爾中東有限公司，進一步擴大了海爾在在伊朗及中東地區的市場份額；1999年4月30日海爾在美國的南卡州建立了生產廠。2001年4月10日海爾在巴基斯坦建立了全球第二個海外工業園，同年在孟加拉投資興建工廠。2001年5月在非洲，成立海爾尼日利亞合資工廠，通過輸入海爾的成套家電生產技術工藝，實現了全系列家電在當地的生產。1997年6月，在菲律賓成立菲律賓海爾LKG電器有限公司。
二、海爾國際化戰略實施的特點
1.靈活進入海外市場一般來說企業進入海外市場有兩種模式，一種是漸進模式即“先易后難”，一種是全球啟動模式即“先難后易”。海爾在國際化市場上注重了這兩種方式的靈活運用。（1）在爭奪國際市場方面海爾運用“先難后易”的模式。海爾出口的目標不是“創匯”，而是“創牌”，比如海爾選擇從打開最難進入的市場——德國著手，進而培育自己的品牌影響力和知名度（2）在建海外工廠和選擇產品方面海爾選擇“先易后難”的模式。比如海外投資建廠的區位選擇是從地緣近的、文化習俗差異較小的香港和東南亞地區到地理位置相距較遠的、文化習俗和生活方式差別較大的中東、北美地區。在出口產品的選擇上海爾也是根據具體市場上消費者的需求選擇消費者最容易接受的產品，逐漸輻射到其他產品。比如在歐洲市場出口的是空調，在美國市場出口的是冰箱，在日本市場出口的是洗衣機。
2.海外投資方式多樣化海爾的對外投資方式并不是單一的，也不是一成不變的，而是根據自身發展戰略的不同以及所在國市場情況不斷地調整。在海外投資的初期，海爾一直以投資建廠的方式進行海外投資；隨著海外投資規模的不斷擴大以及經驗的積累，海爾海外投資方式呈現多樣化特點，新建全資公司、跨國并購與建立戰略聯盟相結合靈活運用。
3.靈活組建戰略聯盟海爾在海外投資的過程中，針對不同的戰略目標與不同的國外,企業建立不同的戰略聯盟，進而增強自己的海外競爭力。比如海爾與德國邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在多媒體技術、數字化技術、變頻技術等方面建立了技術聯盟關系，增強了海爾在高新技術研發與創新方面的優勢；海爾與日本家電巨頭三洋公司合作，互相利用各自完善的銷售渠道網絡進入對方所在國市場；海爾與NBA結成聯盟，利用NBA在美國的受歡迎度提高自己的品牌知名度，進而促進產品銷售的增長。
4.大力推行本土化戰略海爾在實施國際化戰略、進行跨國經營的過程中注重融合當地的宗教信仰、風俗習慣和生活方式等文化傳統，進而使產品能更好地滿足當地消費者的需求。比如不同地區建立的研發中心、銷售公司等，都特別注重雇傭東道國的人，因為他們對本國消費者的需求更了解。
三、海爾國際化戰略面臨的風險
1.政治風險實施國家化戰略面臨著國外政府的不穩定、政治的動蕩以及法律法規帶來的不確定等風險。海爾在東南亞、中東和非洲都興建了許多工廠，這些地區政局的動蕩都給海爾的海外經營帶來很大的風險。此外在國外的發展使海爾喪失了在國內有來自政府的庇護等優勢，相反可能面臨著國外政府的打壓政策等風險。
2.經濟風險企業實施國家化戰略往往也承擔者很大的經濟風險。比如海爾在海外投資建廠使其失去國內廉價勞動力成本的優勢。政治風險的存在也容易加劇經濟風險。一旦投資所在國政治形勢發生變化，將嚴重影響海爾的投資收益。
3.管理問題跨國家、跨地區的海外業務發展使海爾面臨不同國家的文化、法律、制度差異以及人才不足等問題，比如據海爾的一位海外工作人員說在國外通過技術認證需要耗費大量時間人力、物力和財力，尤其是海爾實施國際化戰略堅持的“先難后易”原則更是加劇了技術壁壘等風險。這些問題的存在增在了海爾在實施國際化戰略過程中的管理難度。
4.財務風險實施國際化戰略的海爾在歐洲、拉美、東南亞和非洲的許多地區都建立了獨資子公司或合資公司，不僅這些海外投資需要耗費大量資金，而且這種地區上的分散增加了部門之間的協調成本。
四、建議
1.實施差異化管理不論在海外投資成立的公司、建造的工廠還是收購的企業，海爾都要注重企業文化建設和制度建設的差異性。結合海爾的企業文化和東道國獨特的文化傳統、風俗習慣等相結合制定獨特的企業文化和制度，充分發揮各個地方員工的積極性、主動性和創造性，進而使海爾在各個地區的投資都能發揮出的效果。
2.要謹慎選擇海外投資方式2005年在收購美國家電企業美泰克的過程中招致美國第二大家電巨頭惠而浦參與競購，最終以失敗而告終。競購的失敗必定會對海爾企業和品牌形象的塑造有一定影響。除了并購目標選擇有風險外，并購后的整合也是對企業管理能力的一個重大考驗，比如TCL在收購阿爾卡特手機業務過程中由于前期調研和分析不足導致后來連續幾個月的巨額虧損。再加上過多的海外投資會對企業財務造成很大的壓力。所以海爾在實施國際化戰略過程中一定要謹慎選擇海外投資方式、規模等。
3.要加強對多元化的控制和管理海爾實施國家化戰略的過程中海外收購、合資經營的方式都容易帶來產品的多元化和品牌的多元化,然而過度的多元化會造成“主業大而不強，副業散而不精”的后果，這些都不利于企業品牌知名度的提高和競爭力的提升。所以海爾在實施國際化戰略過程中，要加強對多元化的管理，比如在品牌多元化方面，可以退出符合所在國文化、習俗以及消費者需求的品牌，但是要注意與主品牌海爾的對接，以避免出現品牌混亂、分散的現象，進而爭取利用多元化搶占更多的國際市場份額。
作者：王婷婷單位：中南財經政法大學
企業戰略管理論文:零售企業戰略管理論文
一、商業零售企業營銷戰略管理情況分析
（一）營銷策略方面。要想實現零售企業的健康快速發展，在當前的信息時代大環境下，必須對其相關營銷戰略予以轉變。其主要體現在以下幾個方面：一是改變營銷理念。由于零售企業的特殊性，使得其在進行銷售是，其實際上已是在進行另種形式的營銷，隨著市場競爭度的不斷加劇，要想提升企業經濟效益，就必須在營銷理念方面予以相應改變，企業要充分利用網絡信息平臺，并對其進行有效的管理，實時企業相關活動信息，并設立與消費者的溝通交流平臺，在與消費者交流互動的過程中，了解其需要，并征求其建議，作為企業日后決策及改進的依據。同時企業還應積極開展各種類型的活動，以吸引消費者注意，同時在產品網頁制作方面，要注意產品的廣告設計，廣告設計要醒目，讓顧客一下就能發現，同時其設計風格也要力圖新穎，有所創新。二是加強服務意識。服務意識對于提升零售企業的核心競爭力，有著重要促進作用，零售企業不僅是在賣產品，其同時也是在賣服務，誰的服務意識更高，服務質量越好，其就能給消費者更好的心理體驗，從而使其成為回頭客。提升服務意識，就是要深入到消費者群體中，了解其需求，并作出相應對策。如當前很多商家注意到了很多男士不太喜歡陪女士逛街的情況，很多商家在其服務場所，建立了休息區域，里面擺放了各類書籍，以供閱讀打發時間等，在不影響女性消費的同時，也使得男士逛街的抗拒心理得到極大緩解。三是明確定位發揮特色。任何企業想做大做強，其都需要結合自身情況明確自己定位，同時充分發揮自身特色，以贏得消費者認同。零售企業也是如此，其應根據自身商品類型等，對消費者群體進行選定，在此基礎上，根據該消費群體的特點，去打造屬于自己的品牌。如產品的受眾主要是中高收入人群時，其產品品牌的打造上，應更西方化一些；若產品主要面向普通民眾，其產品就更應強調其適用性及性價比等。此外，在企業裝修風格及員工服飾等方面也要保持與企業品牌相一致，以突出產品特點，從而形成自身核心競爭力[2]。
（二）經營競合戰略。隨著國外知名零售企業進入我國，我國企業發展受到嚴峻挑戰，加之當前零售市場在營銷戰略方面的同質化情況越來越為普遍，因而如何在營銷戰略的選擇方面，實現差異化，就顯得尤為重要了，其對于提升企業的競爭力，有著重要作用。因而可以借助當前的信息技術手段，在營銷戰略方面予以創新，其主要表現在以下幾個方面：一是會員卡制度。這是一種有效的差異化營銷策略，通過制定會員卡制度，不僅可以獲得一類消費群體的信息，并予以跟蹤記錄，獲得一個相對穩定忠誠的消費群體，此種營銷戰略還能在很大程度上綁定該群體的年消費，提升其銷售額，在此過程中，商家不需要重復進行產品及服務營銷，只需要專注于提升產品及服務質量就行，在企業集中精力加大對提升產品及服務質量的投入后，其產品及服務質量得以提升，又可以反過來提高消費者的消費體驗，增加其對企業產品的忠誠度，企業甚至可以由此來拓展消費群體，從而形成良性循環；二是網上商店的設立。這也是一種差異化的營銷戰略模式，相比于傳統商店，網上商店不需要場地，因而其不受地域影響，也節約了大量的租金及相關設施費用，因而其在產品價格方面具有很大的競爭力，隨著信息技術手段的不斷發展，網上消費模式愈發成熟，消費者可以在通過網絡在短時間內瀏覽并比較大量產品，這極大的提高了交易效率，促進了零售企業銷售額的提高，同時，網上商店也為買賣雙方提供了良好的交流平臺，賣家可以根據消費者的需求而制定自己的產品營銷規劃，也可以根據消費者的建議作出產品及服務的改進[3]。
二、結語
由以上可以看出，隨著網絡信息時代的到來，商業零售企業的生存環境已發生重大改變，其在營銷戰略模式選擇方面也應作出相應改變，這對于提升企業競爭力，及促進其經濟效益的提高，有著重要作用。因而加大對其營銷戰略管理的研究，有著積極意義。
作者：劉霞利單位：洛陽師范學院
企業戰略管理論文:IT企業戰略管理論文
一、戰略管理是6S體系的核心
6S管理體系是以“績效導向”為中心，，由戰略管理體系、預算管理體系、審計管理體系、報告管理體系、考核管理體系和用人管理體系等六大專線體系組成，在6S管理體系中，戰略管理體系是其中的核心與發展的支點。其中的戰略管理體系能夠為企業的發展指明方向，為其他的管理模塊指明道路，從而避免管理朝著不利于企業發展的方向發展。對于IT企業而言，戰略管理目標是企業發展的原動力，積極的戰略管理目標能夠推動企業的建設與發展。
二、完善戰略管理的建議
為了提升企業6S管理體系中的戰略管理體系，需要結合企業的經營目標，發揮企業的現有優勢，從而實現企業的專業化、規模化與高效化運行，推動企業的不斷發展。1.戰略管理關鍵IT企業是為社會提供服務的企業，為了推動企業的發展，需要以以下原則進行戰略管理：（1）低成本運營管理，低成本運營是提升企業運行效益的重要措施，在管理的過程中，通過嚴格采購管理降低采購成本，創新技術提升生產效率，調節產品結構以獲得低成本的社會資源，合理的利用企業的人力資源，從而實現低成本運營；（2）加強產品創新，為了提升企業核心競爭力，需要根據企業的經營目標，在現有的產品的基礎上，積極優化當前的產品，提升產品的附加價值，從而提升企業效益；（3）加強營銷拓展，營銷拓展是開拓當前市場，應對市場環境的關鍵措施，隨著社會經濟的發展，企業的利潤空間越來越小，而面臨的競爭越來越大，為了促進企業的發展，需要對當前的IT產品市場進行分析，根據企業的戰略發展目標I及制定市場經營發展戰略，整合企業現有資源，加強營銷拓展，推動企業的經營發展。
2.培養適合企業發展的人才，加強戰略管理的培訓為了實現企業的戰略管理目標，需要采取招聘管理與內部培訓等方式，獲得適應企業6S管理的人才，為了推動企業的戰略管理的發展，采用“認同戰略、想干事、敢干事、能干事”原則進行人才的選拔，同時加強戰略管理的培訓與管理，將企業的戰略目標與培訓相結合，對于企業的工作目標、階段性目標、投入產出預算進行總結與分析，實現責任到人，確保戰略目標的實現。
3.充分利用內外部資源，加強企業的考核管理為了提升企業的發展，需要充分挖掘企業內外部的有效資源，依靠企業的發展戰略，整合企業的內外資源，為企業的發展提供依據。在企業運營過程中，建立重點專項工作的報告制度，是企業內部信息高校互通，構建獎懲措施，對于企業的運營情況進行分析，分析各個階段的投入-產出表，價格戰略目標的實行情況納入企業的經營管理中，制定簡明高效的工作程序，規范當前的工作，做好企業的管理，為具體的工作提供指導。
三、結語
總之，6S運營管理的戰略管理能夠為企業的運營提供目標，從而是企業的經營管理與市場環境相適應。在戰略管理實施的過程中，需要整合企業內外的資源，發揮企業的資源優勢，采用6S管理明確崗位職責與工作流程，確保工作的規范性，從而促進企業的不斷發展。
作者：陳繼棟單位：上海理工大學管理學院
