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中國老板們的“致命傷”

不過，世事無，我也遇到過嚇出一身冷汗的時候。有一次，一位來北京出差的領導對我下達了命令——此次，公司正在考慮與中國的A文化公司合作，希望你們能盡快提交一份關于這個公司的調查報告。

接到命令之后，我立即叫來了一位負責處理相關事務的中國負責人，并向他傳達了這件事情。他說了一聲“我知道了”，然后就開始著手寫報告了。

到了傍晚快下班的時候，這位負責人走到了我面前：

“報告寫完了。”

“辛苦了”我一邊說著一邊開始讀他的報告。

然而，還沒讀幾句，我就發現他寫的并不是關于“A公司”的報告，而是同屬文化產業的“B公司”的報告。于是，我趕緊把他叫了回來，向他確認了一下。誰知，他竟然淡定地回答說“比起A公司，B公司的業績更好，而且更具有發展前景。我認為我們不應該和A公司合作，而應該和B公司合作。所以，我寫了一份關于B公司的調查報告。”

如果用善意的方式解釋，這位負責人是出于對公司利益的考慮，才寫了一份關于B公司的報告。但是，如果我也像他那樣，把一份關于B公司的報告提交給來北京出差的總公司領導的話，那么，估計最遲下個月，我就會收到一張飛往日本的“單程機票”。說的直白一點，我會被立即免除公司駐京現地法人代表的職務。

結果，那天我一個人加班到了深夜。第二天一大早，我將一份自己親手整理的“A公司”的資料上交給了總公司領導。

在和我一樣被派駐到北京工作的日本人中，我認識一位“獵頭公司”的總經理。他的公司專門為日本企業輸送中國的人才。我曾經問他說“日本企業現在一般需要什么樣的人才？”他做出了這樣的回答：

“不管是否屬于制造業，日本企業都提出了兩個條件：及時、會日語。第二、能夠按日本領導的指示做事。換句話說，日本企業希望錄用的都是既能用日語溝通，同時也具有‘一致性’的人。”

聽了他的回答，我突然感覺所有的日本企業好像都在為日本和中國的文化差異而叫苦不迭。

正如在上文中我反復強調的那樣，日本企業最重視的就是“一致性”和“團隊精神”。所以，對于想要進入日本企業的中國求職者以及已經在日本企業里工作的中國員工來說，以下的“三項基本要素”非常重要，那就是用日語 “向上司報告”、“和上司聯絡”以及“和上司商量”(簡稱“報聯商”)。上文中出現的那位擅自將調查對象由“A公司”換成“B公司”的負責人就是缺乏“報聯商”的典型例子。不論他的觀點多么正確，他的這種做法都成為了公司內部的巨大隱患。最終，這位負責人似乎也察覺到了自己和日本公司的格格不入，所以不久之后主動辭職。

看到這兒，相信您已經發現了，就連像我所屬的日本企業都非常欠缺“一致性”和“團隊精神”，那么中國的企業內部的這種欠缺應該更嚴重吧。

我曾經看過我們公司客戶——一家中國廣告公司的主頁。其中，令我感到無比震撼的是，這家公司明明只有100人的規模，但是在招聘啟事的人數一欄卻赫然寫著“30人”。

后來，我見到了這家公司的“老板”。我問他說：

“最近準備開拓新業務了嗎？”

“沒有啊。為什么你會這么問？”他一臉茫然地看著我說。

聽完我的解釋之后，他笑著說：

“這對于你們這些在日本企業工作的人來說，可能很難理解——在中國的民營企業里，人員流動非常頻繁。所以，我們公司雖然只有100人的規模，但是我們仍然做好了隨時招納30人的準備。”

聽了他的話，我恍然大悟。但是，與此同時我又大吃一驚。如果是一家100人左右規模的日本企業，只要沒有大量的新業務出現，那么這家公司一般只會招募一位新員工。特殊情況下，最多也只招募兩位。

2012年夏，我回到日本之后，整理了一下自己在北京工作的3年時間里收到的4500多張中國人的名片。結果我發現，在這4500多人中，到我回國時為止，依然在名片上寫的那家公司工作的人僅僅只有25%左右。也就是說，每四個人里只有一個人還留在原公司。而且，留下的人絕大多數都是公務員或者國有企業的員工，民營企業的員工只占到了10%左右。

而在過去的三年里和我交換名片的日本人中，辭職的民營企業員工的人數比例同樣為10%左右。換句話說，根據我的初步計算，在過去的三年時間里，中國民營企業的職工辭職率為90%，而日本的僅為10%。

中國人為什么會這么輕易地選擇辭職呢？

這是因為無論中國有多么強烈的愛國精神也比不上日本人。

那么，為什么中國人缺少愛國精神呢？

我個人認為，原因主要有以下兩點：及時、所有的中國人都有“成為老板”的想法。

記得在20多年前，我及時次游覽故宮和萬里長城的時候，中國導游對我說了一些令我終身難忘的話。他說：

“中國人自打一出生就想當皇帝。而‘中國現代皇帝’留下了‘不到長城非好漢’的詩句。所以，每次來到故宮和萬里長城, 中國人都在心里想‘總有24小時我一定會當上皇帝’。可是現在中國沒有皇帝了，于是大家就想‘那就當老板吧’。”

20多年后，我來到北京工作。在那三年的時間里，我認識了各種各樣的中國老板。在飯桌上，很多中國老板都會一邊大口大口地品嘗著美食，一邊對我說：

“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲。要想讓蟲變成龍，就必須采取‘論功行賞’和‘殺一儆百’的方法。也就是說，像秦始皇那樣采用法家的思想才是中國企業的正道”。

“如果在中國實行像美國那樣的全民總統選舉，那么13億中國人沒有一個會在選票上寫候選人的名字，而是都寫上自己的名字。中國有句俗話說得好，‘寧為雞頭不做鳳尾’。所以說，中國人都想成為‘人上人’！”

所有中國人都想當老板——隨著和中國人接觸機會的增多，我越發深切地體會到了這一點。同時，我也理解了“為什么在中國公司里都是老板一言九鼎”，那是因為除了老板之外，公司里的其他人幾乎都沒有權力可言。

而日本公司則多采用“逐級向上”的方式。首先是公司最基層的職員提出方案，上報科室。全科室審議通過后，將方案匯報至上級部門。上級部門審議通過后提交至董事會。最終如果董事長同意這個方案，就代表方案得到了全體公司成員的同意。

通過這個過程我們不難看出，對于一個方案，從基層職員到公司董事長的公司內各個層級都有參與其中。也許這稱不上是的“民主主義”，但是公司里的大部分員工都或多或少地貢獻了自己的一份力量。這樣不但培養了公司員工的“一致性”和“團結精神”，同時也增強了員工對公司的熱愛。，公司的營業額也會“水漲船高”。

但是在中國的企業中，我們看到的是不同的景象。2012年夏，我參加了在中國天津舉辦的“夏季達沃斯會議”。會議期間，我遇到了中國具有傳奇色彩的勵志型創業者、阿里巴巴集團總裁馬云，并和他站著聊了一會。我向他提出了一個在很久以前我就想請教他的問題：“作為中國大型民營企業的掌門人，您是如何統領旗下的1萬多名公司員工的”。馬云總裁一臉嚴肅地回答我說：

“可以用一句話來概括我們公司內的規則，那就是‘接受就留下，不接受就辭職’。換句話說，我對公司里所有人的要求就是，想要繼續留在公司，就必須對我的話言聽計從。”

員工不熱愛公司，原因何在？

阿里巴巴就是這樣一個典型的“自上而下式”的中國企業。這種企業較大的優勢就是能夠迅速做出決策。所以對于在日本公司里工作的我來說，和這樣的公司談生意真是太“順暢”了——撥通“老板”的電話，約好見面的時間，然后如約到他的辦公室和他面談。前后用不了三十分鐘，“老板”就可以做出“公司決定”。

但是，這樣的中國企業也有一個致命的弱點——除了“老板”之外，公司里的其他員工不但沒有任何基本權限，并且還被要求必須忠實地執行“老板”的決定，所以員工的心里根本不會產生對公司的熱愛。而且，在員工看來“反正公司是老板的，我只不過就是一個可以被隨時換掉的齒輪而已”。所以，他們理所當然地失去了“為公司的發展而努力”的動力。最終，這些消極的方面演變成了“一致性”與“團結精神”的匱乏，進而導致公司業績的不穩定。所以，在這樣的民營企業中，三年內有九成以上的員工辭職就不足為奇了。

除了大規模的辭職之外，這些企業還有一個性質更為惡劣的習慣——后繼無人。

在日本企業里，如果某項工作的負責人調動崗位或者辭職，那么他必須先將手頭的工作轉交給他的繼任者。而這種交接所需的時間一般為一個月左右。在這段時間里，離職者會帶著繼任者一起拜訪主要的客戶，向客戶解釋說“今后由某某接替我的工作”，并懇請客戶今后一如既往地照顧自己的繼任者。之后，離職者會用相同的方式，幫助繼任者處理好公司內部的關系。另外，離職者會手把手地把自己正在負責的工作移交給繼任者。對于自己在以往的工作中交換來的名片，離職者也會在仔細整理之后轉交給繼任者。在移交的過程中，離職者還會對每一張名片都進行詳細的說明。

所以，在日本企業里，即使發生負責人的變更，工作也不會出現任何遺漏。從公司整體來看，員工的人事變動不會對公司造成任何影響，所有的工作都可以按部就班的向前推進。

可是，在中國的民營企業里，如果某位員工辭職了，那情況就不同了——客戶給他發郵件，他不會回復。給他打電話，他會說“我已經辭職了，某某公司的事情與我沒有關系了”。要是客戶問“那么由誰接替您的工作呢？”，他就會說：“我已經辭職了，所以我也不知道”。由此可見，這位離職者和他的繼任者沒有一絲一毫的“一致性”和“團隊精神”可言。

因此，在和中國的民營企業做生意的時候，對方的“老板”三十分鐘“拍板”的高效率讓我感到十分高興，但是之后的事情就讓我非常頭痛了——中方的員工一個接一個地辭職，合作項目的負責人也隨之換了一個又一個。由于離職者和接任者之間沒有任何的工作交接，所以中方每換一個負責人，項目就要從頭再來一次。而在這個反反復復的過程中，中國的“老板”還有可能改變主意，終止合作。

第二、隨著改革開放的深入，中國的經濟高速發展，機會隨之越來越多。

在過去的三年時間里，我每年都會代表公司和駐京現地法人的每位中國員工簽署新的“勞動合同”。這好像是外資企業里特有的制度，所有員工和公司簽署的“勞動合同”的內容每年變更一次。所以，每逢員工入職整一年、兩年、三年的時候，我就會一對一的和員工簽署下一年的合同。

在簽署新合同之前，我會要求員工就以下四點向我做出匯報：1.在過去一年中取得成績以及收獲的感想；2.下一年的工作目標；3.下一年的目標薪金；4.對公司的建議以及意見。

然后，我會將大家的匯報提交給東京總公司董事會。當然，在此之前，我會以公司駐北京現地法人代表的身份和每位員工單獨面談，對他們提出一些意見和建議。

這種面談，有的僅僅持續15分鐘，可是有的會持續兩個小時以上。總體而言，中國員工對自己的評價遠遠高于我對他們的評價。他們經常會這樣反復強調：“○○項目的成功是我的功勞，○○○項目的順利推進也是我的功勞。所以我希望明年能夠多漲點工資，最少××元”——除了商量漲工資的時候之外，我再也沒有看到過中國員工們這么干勁十足。可惜的是，我并不是公司董事會的成員，所以雖然很想滿足大家提出的要求，但是我只能原原本本的向上級匯報，然后看準時機多為大家美言幾句罷了。

雖然這些中國員工的要求很高，但是在他們的匯報中，我根本找不到諸如“和其他員工保持一致”、“作為公司的一份子，與他人團結一致”、“融入到團隊中”等等字眼——這是因為公司里所有的員工都是徹頭徹尾的“獨狼”。

另外，在經歷了幾次“合同續簽”之后，我漸漸習慣了從經營者的角度將中國員工分成截然不同的兩類——“被獵頭公司覬覦的員工”和“不會被獵頭公司覬覦的員工”。說得直接一點，其實就是“的員工”和“不的員工”。

在這兩類員工中，我肯定會更為慎重地聽取前者的意見和要求。這是因為，如果我稍有怠慢，這類員工就很有可能突然向我提交辭呈，然后跳槽去別的公司。在中國這樣一個經濟高速發展的國家，越的員工，跳槽的幾率也就越高。

我曾經向一位的員工小心翼翼打探過他對跳槽的看法。他說“如果獵頭公司能提供一份高出我現在工資30%的工作，我會毫不猶豫地跳槽。”于是，后來每當他以感冒為由請病假的時候，我都會擔心“他是不是去參加獵頭公司的面試了”。

當然，我也遇到過相反的情況。在上文中我提到過，我曾在3年的時間里，面試過150多位中國的年輕求職者。其中就有幾位是在我其他日本公司的辦公室經常遇見的“熟人”。

“咦！你不就是□□公司總經理××的秘書嗎？今天來我這面試，你是怎么向××總經理解釋的？”我好奇地問。

“我說我母親病了，要送她去醫院”他坦然地回答道。

“你為什么會放棄□□公司這么的企業，而考慮到我們公司來？”我繼續問。

接下來，他就滔滔不絕地說出了一大堆關于□□公司和××總經理的壞話。

在聽他的回答的同時，我不禁想起了那位曾和我一起吃過飯的××總經理——被自己的員工惡語中傷到如此地步，他真是太可憐了。不過，在同情他的同時，我也感覺后背一陣發涼。看來在別家公司的會議室里，一定有我們公司里希望跳槽的人在戳我的脊梁吧。

“究竟怎樣才能讓中國員工萌生對公司的熱愛呢？”面對這樣的現狀，我一度陷入了長時間的思考。最終，我得出了一個平凡得不能再平凡的答案——在中國這樣的經濟高速發展的國家里，企業只能通過“盡量滿足員工的工資要求”來培養員工對企業的熱愛。