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親愛的小約翰：

這幾日我總是咳嗽，我的身體24小時比24小時差，我知道屬于我的日子不多了。我活得夠久了，上帝總有24小時會把我召回去的。慶幸的是我能在有生之年親眼看到你繼承我的事業，并且把公司經營得這么好。

約翰，越是在公司發展良好、規模不斷擴大時，越要注意公司組織內部的管理和外部市場動向。一個企業，尤其是規模像我們這樣如此龐大的一個大型企業，必須有一個秩序井然的管理制度，而且還必須有一個清醒智慧的大腦來執行。以前，我時時都在注意著我的言行和部下們的舉止。每天早上9∶15，我一定準時到公司上班。而且我認為哪怕是為了與公司形象相配，每個人也一定要穿戴良好，儀表整潔，起碼我自己就是這樣做的。我給每間辦公套間免費配備了一套擦鞋用具，每天早上都請我的理發師來準時給我修面。

說到時間觀念，首先我絕不遲到，因為誰都沒有權利無謂地占用別人的時間。其次我喜歡設定時間表，按表來有計劃地做事，我從不在瑣碎小事上浪費時間。每天我會固定地休息一會兒，10點左右停下來，吃點餅干喝點牛奶，午飯后睡一會兒，也是為了恢復精力，使自己的體力和腦力調整到狀態，總把每根神經都繃得緊緊的不是件好事。

在為人處事方面，我信奉沉默的力量。只有內心虛偽的人才會隨口亂講，對著記者喋喋不休，而謹慎的商人則守口如瓶。“成功來自多聽少說”和“只說不做的人就像是長滿荒草的花園”是我最喜歡的兩則箴言。我習慣多聽少說，而這也幫助我在競爭中獲得很大優勢，尤其是在談判中，我的沉默寡言常常使對手不知所措，胡亂猜測。而當我生氣時，我覺得沉默更能達到擊倒對方的作用。

有一次，一位氣急敗壞的承包商闖進我的辦公室，對著我暴跳如雷、大喊大叫，我無動于衷地低頭伏在辦公桌上繼續工作，直到那個承包商精疲力竭時才抬起頭來。這時，我靠在轉椅里左右轉著，看著對方平靜地問道：“我沒聽清你剛才說了些什么。你能再說一遍嗎？”當時那承包商就如同泄了氣的皮球，再也鼓不起氣來了。

每個接觸過我的人，都會對我有一個印象，就是我這種不同一般的沉著冷靜。我敢與任何一個人打賭：無論他現在說出或作出什么讓人無法容忍的事情，也絕不可能看出我會有絲毫的沖動，要知道，我的脈搏每分鐘只有52次！比一般人低得多。我從不會對我的雇員發脾氣，也不會大喊大叫，更別提什么污言穢語或作出什么不文雅的事來。即便是他們犯了錯誤，要受到處罰，我也會覺得于心不忍。甚至是那些貪污的下屬，我也只是把他解雇了，卻很難做到把他送上法庭。

除此之外，在對待員工方面，我一向非常用心和注意。我認為員工在公司里的作用是非常重要的。在公司發展初期，我總是親自參加普通員工的招聘，而當公司規模擴大到員工人數已超過3000時，我不可能直接參與招聘了。但我只要發現人才，就要想方設法將其招至麾下，即便當時看來不是很需要。我尤其欣賞那些社交能力出眾的管理人員，我一直以為，與人交往的能力，就像咖啡和糖一樣，是可以買到的商品，而且我為這種能力付的錢比買世上任何其他東西付的錢都要多。

我還喜歡鼓勵員工直接向我提建議或意見，并且關心他們的生活。我常常給那些生了病或已經退休的員工寫信，詢問他們的情況，不謙虛地說，我在付員工工資和退休金方面絕不吝嗇，甚至慷慨。因為我付的報酬是高于同行業的平均水平的。為此，我可以驕傲地說，我相信我手下的雇員們都比較尊重我，樂意在我的身邊努力工作。

我對他們的努力很少進行公開表揚，我的方法是通過微妙的暗示督促員工前進。首先，我會嚴格地考驗員工，而一旦員工得到了信任，就會被賦予極大的自主權，除非出了嚴重的疏漏，我一般不會干涉他們的工作。一般情況下，提拔員工好的方法是——當你相信他們具備必要的素質并且覺得他們有能力勝任時——把他們帶到深水區，推進水里，任他們自己努力，或是沉入水底，或是游上岸，他們不會失敗的。

為了協調如此龐大的機構的工作，我必須下放權力。標準石油公司的部分行為準則是，培養下屬自己為公司做事。我曾經向一名新員工介紹說：“有人告訴過你在這里工作的規矩沒有？還沒有？是這樣：能讓別人去做的工作，就不要親自去做……你要盡快找到一個可以信任的人，培養他做你的工作，然后自己坐下來，動腦筋想想怎么才能讓公司多賺些錢。”我自己就是在身體力行地貫徹這一原則，并且也正是通過這一方法使自己從繁瑣的日常行政管理工作中脫出身來，把更多的時間和精力用于宏觀決策上。

我一直認為，我在技術上并非一個革新者，我所負責掌握的主要是制定公司的政策和理論基礎。作為一個管理者，我每天都要面對如潮水一般的意見和事情，并在各種選擇前以非同一般的反應能力來做出判斷。而幫助我作出選擇判斷的，我認為很大程度上是我身上那種出眾的數學才能。正是通過處理大量的數據，我才能掌控管理好我這個權力分散的石油王國。我以一種看不見的力量控制著整個公司，這個力量就是我的分類賬本。從16歲那份記賬員的工作開始，我就喜歡數字，數字也極大地幫助了我，使我把復雜多樣的系統得以簡化成一個通用的標準。以此標準我能夠衡量、檢驗千里之外的下屬機構的經營情況。看到真實的情況，以這種方式，我在全公司推廣理性管理的思想：從公司較高機構到最底層，每一項成本計算都到小數點后幾位。

盡管我們的公司已取得了非凡的業績，但我并不認為它已臻于完善。在我看來，每個公司、每家工廠都可以永無止境地加以改進，我一直力圖在公司內部營造一種不斷追求的氛圍。公司運作的規模越大，越是要求關注細節問題，盡管在有些人眼中這看上去有些不合常理，但是如果在一個地方節約一分錢，就可能在全公司節省上千倍于這個數目的錢。

有一年，我視察了一家位于紐約市的標準石油公司下屬工廠。這家工廠灌裝五加侖一桶的煤油，密封后銷往國外。

我觀察了一臺機器給油桶焊蓋的過程后，問一位住廠專家：“封一個油桶用幾滴焊錫？”

“40滴。”那專家答道。

“試過用38滴沒有？”

“沒有？那就試試用38滴焊幾桶，然后告訴我結果，好嗎？”

結果是用38滴錫焊的油桶中，有一小部分漏油——但是用39滴焊錫的則不會出現這種情況。從那之后，39滴焊錫便成為標準石油公司下屬所有煉油廠實行的新標準。而這節省下來的一滴焊錫，僅一年就可為公司節約25 000美元!

像這樣的情況其實還有很多，比如我們可以在保持油桶強度的前提下逐步減少桶板的長度，降低桶箍的寬度。但是，我并不是一味只圖省錢，只不過是為了使公司的運營達到一種更完善的程度。出于此目的，我堅持要求公司建立穩固結實的工廠設備來降低維修費用，盡管這樣做會造成較高的初始成本。我還盡量充分運用從原油中提煉出來的各種成分。公司在成立最初兩年里主要經營煤油和石腦油。

后來，在1874年，公司擴大了業務范圍，開始生產其他石油副產品，經營做口香糖用的石蠟和筑路用的石油瀝青。不久，公司又開始生產鐵路和機器車間用的潤滑油，以及蠟燭、染料、油漆和工業用酸。今年，我們兼并了新澤西州的切斯布勞制造公司，以增強我們生產的凡士林的銷量。

可以說，在不斷追求完善的道路上，我們一直沒有停下過腳步。今后，這也仍是我們堅持不懈并要在公司內部貫徹到底的目標和信念之一。事實上，人人心中都有一條好信息，那就是無法預知自己能變得多么偉大，能擁有多少愛心，能獲得多大的成功，具有多少的潛能。

愛你的父親