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第三章 創(chuàng)新，從管理團(tuán)隊(duì)開始

在傳統(tǒng)行業(yè)會(huì)有資金密集型扭轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基本不太可能，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)不是拼錢，也不是拼買流量，更多是拼團(tuán)隊(duì)。

——馬化騰

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要善于與職業(yè)經(jīng)理人合作

對(duì)于企業(yè)發(fā)展來說，職業(yè)經(jīng)理人扮演著越來越重要的角色。職業(yè)經(jīng)理人可以為企業(yè)樹立一個(gè)清晰直觀的發(fā)展規(guī)劃和前景，有利于激發(fā)全體成員的信心、熱情和積極性，有助于克服前進(jìn)道路上的艱難挫折，有利于發(fā)揮和調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的靈感和創(chuàng)造性。同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人還可以讓全體成員就組織的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，為了組織及其每一個(gè)成員更美好的明天而努力。但是，在企業(yè)中僅僅職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用還不夠，還需要?jiǎng)?chuàng)始人緊密配合，馬化騰把這種創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間的配合叫作“雙打”。

馬化騰非常重視對(duì)內(nèi)部員工的管理，也很注重人才的培養(yǎng)與管理，特別是對(duì)高級(jí)人才的培養(yǎng)和管理。騰訊從創(chuàng)立之日起，就一直在尋找人才，特別是在騰訊發(fā)展勢(shì)頭正猛的時(shí)候，人才的缺乏一直是騰訊面臨的較大挑戰(zhàn)。為解決人才匱乏的問題，自2005年起，騰訊就開始尋找大批職業(yè)經(jīng)理人。來自微軟的熊明華曾擔(dān)任聯(lián)席首席技術(shù)官，來自高盛的劉熾平先后擔(dān)任首席戰(zhàn)略投資官、總裁、執(zhí)行董事，來自陽(yáng)獅廣告的馬來西亞籍華人劉勝義擔(dān)任集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行副總裁。這些人對(duì)于企業(yè)的發(fā)展都起到了非常大的作用。

馬化騰的高明之處并不只是引進(jìn)這些職業(yè)經(jīng)理人，他還一直在尋求職業(yè)經(jīng)理人與騰訊創(chuàng)始人能夠很好地進(jìn)行“雙打”。這種雙打具體來說就是把職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢(shì)與創(chuàng)始人的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，進(jìn)而促進(jìn)騰訊的飛速發(fā)展。

這種合作模式是非常成功的，以馬化騰與劉熾平的配合為例。馬化騰擅長(zhǎng)產(chǎn)品技術(shù)，而劉熾平擅長(zhǎng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)，他們是騰訊最成功的工作搭檔。騰訊這種“雙打”的運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)騰訊的發(fā)展起到了很大的推動(dòng)作用，很多優(yōu)良產(chǎn)品也是在這種模式下獲得成功的。比如微信的研發(fā)，在微信研發(fā)過程中，馬化騰與騰訊副總裁張小龍的“雙打”促進(jìn)了微信的誕生與完善。馬化騰對(duì)于微信的研發(fā)會(huì)提出很多有建設(shè)性的建議，同時(shí)會(huì)發(fā)郵件與張小龍討論微信的用戶體驗(yàn)，并且會(huì)對(duì)字體、像素、對(duì)話框等很多細(xì)節(jié)給出建議，這些建議給微信研發(fā)團(tuán)隊(duì)帶來了很多靈感，促進(jìn)了微信功能的完善。

通過馬化騰與職業(yè)經(jīng)理人之間的“雙打”，我們不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展來說，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，這也是在中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍不斷壯大的原因所在。這些職業(yè)經(jīng)理人不但為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，而且也帶來了企業(yè)命運(yùn)的改變。

職業(yè)經(jīng)理人雖然對(duì)企業(yè)發(fā)展非常重要，但是這種重要性的發(fā)揮必須建立在創(chuàng)始人支持的基礎(chǔ)上，也就是馬化騰所謂的“雙打”。這種雙打在聯(lián)想體現(xiàn)得也較為明顯，最明顯的就是聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志與楊元慶之間的雙打。

1991年，楊元慶擔(dān)任聯(lián)想CAD部門總經(jīng)理。此時(shí)的CAD部門主要做的是惠普公司的產(chǎn)品。柳傳志看到了楊元慶的巨大潛力，于是就不斷地給他施加經(jīng)營(yíng)壓力。楊元慶也是竭盡全力完成自己的任務(wù)。楊元慶的努力獲得了很好的成果，從1991年到1993年，CAD部門的銷售額從5000萬元人民幣猛增到1.1億元人民幣，再猛增到1.8億元人民幣。在業(yè)績(jī)猛增的同時(shí)，楊元慶的管理才能也得到了大幅度提升。

1994年3月19日，30歲的楊元慶被任命為電腦事業(yè)部總經(jīng)理。在很短的時(shí)間內(nèi)，楊元慶進(jìn)行了大刀闊斧的改革，他重組了電腦事業(yè)部，最終帶來了電腦銷量的大幅度提升。這讓柳傳志對(duì)楊元慶的表現(xiàn)十分滿意，但是柳傳志也看到楊元慶推行改革的策略和手段還是顯得有些“急躁”，缺乏“全局觀”。

楊元慶蒸蒸日上的業(yè)績(jī)和職位，不僅增加了他年輕氣盛的砝碼，也使一些聯(lián)想的元老產(chǎn)生了抵觸情緒。柳傳志曾告誡楊元慶：“要有理想，但是不要理想化！”但楊元慶置若罔聞，柳傳志決定教育教育他。有一次，楊元慶和他的團(tuán)隊(duì)正在開會(huì)，柳傳志走進(jìn)來，二話沒說，就把楊元慶罵了一頓：“不要以為你得到的一切都是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模氵@個(gè)舞臺(tái)是我們頂著巨大的壓力給你搭起來的……你不能一股勁只顧往前沖，什么事都來找我柳傳志講公不公平……”在場(chǎng)的所有人都愣住了，大家跟隨柳傳志這么多年，他們還從未見過柳傳志發(fā)過如此大的火。楊元慶很快就明白了柳傳志對(duì)自己的良苦用心，逐漸學(xué)會(huì)了妥協(xié)，學(xué)會(huì)了做事要有全局觀，學(xué)會(huì)了運(yùn)用策略而不是蠻干。

從此之后，楊元慶改變了自己的做法。而此時(shí)的柳傳志也依靠訓(xùn)斥楊元慶，為楊元慶掌管整個(gè)公司掃清了障礙。他們這種“雙打”的配合最終獲得了豐厚的回報(bào)：1996年財(cái)年結(jié)束的時(shí)候，聯(lián)想電腦的銷售額及時(shí)次獲得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的及時(shí)名，聯(lián)想電腦在楊元慶的帶領(lǐng)下開始在世界個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上嶄露頭角。

從中我們不難發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用，以及創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人配合的重要性。對(duì)于企業(yè)創(chuàng)始人來說，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段，職業(yè)經(jīng)理人是以人力資本和知識(shí)資本的雙重形態(tài)立足企業(yè)的，他們是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)者，他們具有敏銳的市場(chǎng)把握和反映能力，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著舉足輕重的作用。然而，職業(yè)經(jīng)理人要想在企業(yè)中充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)始人就要積極配合，這也是騰訊注重“雙打”的原因所在。

從騰訊的“雙打”上我們還可以看出，職業(yè)經(jīng)理人雖然很出色，但是在能力上并不是沒有缺陷的，這就需要?jiǎng)?chuàng)始人來彌補(bǔ)這個(gè)缺陷，讓自己的優(yōu)點(diǎn)與職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)點(diǎn)充分結(jié)合起來，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。所以，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，要善于引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，并且要善于與職業(yè)經(jīng)理人合作。

云時(shí)代，須打好信息資源整合攻堅(jiān)戰(zhàn)

云計(jì)算的蓬勃發(fā)展，形成了大量的公共商用或免費(fèi)信息基礎(chǔ)設(shè)施，為企業(yè)成員內(nèi)部之間和企業(yè)之間的合作與分享提供了突破時(shí)間和空間局限的信息技術(shù)手段。同時(shí)，由于全球化規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、產(chǎn)業(yè)分工更加細(xì)密，企業(yè)之間需要以更加開放的態(tài)度來協(xié)作，這就是云組織最基本的形態(tài)。從深層意義上來講，所謂的云組織是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一種企業(yè)組織和合作形態(tài)，云組織強(qiáng)調(diào)的是整合。

馬化騰認(rèn)為，云組織形態(tài)可能是未來互聯(lián)網(wǎng)的一種常態(tài)。對(duì)于云組織，馬化騰有自己的理解：“我們現(xiàn)在講的這個(gè)云是指社會(huì)資源這樣一種聚合的方式，也就是說平時(shí)是水分子形態(tài)的，需要整合的時(shí)候一旦條件成熟就會(huì)具體采用云，任務(wù)完成之后又失散而去。”就此我們發(fā)現(xiàn)馬化騰強(qiáng)調(diào)的云組織，更多地體現(xiàn)在用一個(gè)平臺(tái)對(duì)各種資源進(jìn)行整合，依靠這種整合來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。騰訊一直在這種整合的“云組織”形態(tài)上發(fā)力，與清華合作成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室就是好的證明。

2010年12月13日，“清華大學(xué)(計(jì)算機(jī)系)—騰訊科技(深圳)有限公司互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新技術(shù)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”成立儀式在清華大學(xué)FIT樓舉行。對(duì)于這次合作，騰訊將一次性投資1500萬元支持清華大學(xué)開展互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新技術(shù)的研究。聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室將以科研合作、人才培養(yǎng)、學(xué)術(shù)交流為三大合作方向。其中，科研合作作為核心，雙方將在搜索引擎、社區(qū)化組織、數(shù)據(jù)運(yùn)維等尖端信息技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域展開深入研究。

這一聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室的成立就是騰訊整合資源的好體現(xiàn)。清華大學(xué)具備雄厚的科研實(shí)力、專業(yè)與人才優(yōu)勢(shì)，而騰訊則有強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與應(yīng)用優(yōu)勢(shì)。雙方進(jìn)行合作，目的是為了爭(zhēng)取在互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)領(lǐng)域的基礎(chǔ)和應(yīng)用研究取得高水平成果，培養(yǎng)和吸收高素質(zhì)人才，并且推動(dòng)清華大學(xué)的計(jì)算機(jī)學(xué)科建設(shè)。

未來互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)越來越“傻”，需要有越來越“聰明”的后臺(tái)，這正是馬化騰要與清華大學(xué)創(chuàng)建聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室的原因。馬化騰希望通過這次合作尋求和各個(gè)科研機(jī)構(gòu)廣泛合作的機(jī)會(huì)，并且能夠使其成為未來云組織的一個(gè)典范，讓雙方共同搭建起合作創(chuàng)新的平臺(tái)。

馬化騰正在依靠“云組織”的形式來打造騰訊，在這種形態(tài)下，騰訊得以整合有利的資源，并與自身的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最終推動(dòng)創(chuàng)新的發(fā)展，也推動(dòng)自身的發(fā)展。

這就是“云組織”時(shí)代的特色，以開放協(xié)作的精神來實(shí)現(xiàn)資源的整合，在整合的基礎(chǔ)上促進(jìn)他人的發(fā)展，也為自身的發(fā)展帶來好處。不但馬化騰特別注重通過整合促進(jìn)自身的發(fā)展，馬云也同樣注重這一增強(qiáng)自身實(shí)力的方式。阿里巴巴整合雅虎就是其中的典型。

2005年8月，阿里巴巴對(duì)雅虎進(jìn)行了并購(gòu)。阿里巴巴收購(gòu)雅虎，馬云主要是出于戰(zhàn)略考慮。及時(shí)，他希望借船出海，雅虎在美國(guó)及歐洲國(guó)家的影響力非常大，有可能讓阿里巴巴借船出海。第二，他希望積累并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，阿里巴巴的支付寶、淘寶都是自己的產(chǎn)品，今后想要在全球發(fā)展一定會(huì)有并購(gòu)，這是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。馬云并購(gòu)雅虎，最看中的是雅虎的技術(shù)以及它在海外有巨大的影響力和訪問量，依靠并購(gòu)能夠整合雅虎這方面的強(qiáng)勢(shì)資源，來促進(jìn)自身的發(fā)展。

通過這次并購(gòu)整合，阿里巴巴可謂是一舉三得：一是通過收購(gòu)雅虎中國(guó)迅速獲得搜索技術(shù)；二是獲得并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，為將來的全球化打下基礎(chǔ)；三是為自己找到了雅虎這個(gè)強(qiáng)有力的盟友。事實(shí)上，馬云收購(gòu)雅虎中國(guó)，并非因?yàn)榭粗羞@塊肥肉，他更深層的意圖是汲取國(guó)際化的管理經(jīng)驗(yàn)，借雅虎中國(guó)完成急速擴(kuò)張，因?yàn)榘⒗锇桶筒豢赡苤粷M足于中國(guó)阿里巴巴和日本阿里巴巴，他要做全天下的生意。通過B2B、B2C及支付寶三者的資源整合，可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的整合，但如果這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈不走出國(guó)門，就永遠(yuǎn)無法達(dá)到“讓天下沒有難做的生意”的目標(biāo)。所以擁有了完整的產(chǎn)業(yè)鏈后，整合國(guó)外資源無疑是阿里巴巴國(guó)際化的捷徑。如此，雅虎就進(jìn)入了馬云的視野，并且成功完成了并購(gòu)整合。

這次并購(gòu)整合，提升了阿里巴巴發(fā)展的速度，讓阿里巴巴的收益成倍增長(zhǎng)。

阿里巴巴整合雅虎告訴企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，要注重資源的整合，這是云組織時(shí)代的典型特色。騰訊在馬化騰的整合下，不斷進(jìn)行資源整合，它依靠廣闊的平臺(tái)，把第三方開發(fā)商聚集到騰訊平臺(tái)上來，這就相當(dāng)于把豐富的資源整合起來。這種整合不但能夠促進(jìn)第三方開發(fā)商的發(fā)展，對(duì)騰訊自身的發(fā)展也起到了很大的推動(dòng)作用。

這就是云組織時(shí)代的特色，云組織時(shí)代的前提是業(yè)務(wù)模式足夠開放，信息足夠分享，產(chǎn)業(yè)鏈足夠協(xié)調(diào)。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要想在這樣的時(shí)代特色下得以發(fā)展，就要善于對(duì)資源進(jìn)行整合管理，依靠這種整合來彌補(bǔ)自身的不足，從而促進(jìn)自身的發(fā)展。

唯才適所，發(fā)揮員工潛能

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。在這個(gè)過程中，人的作用是非常大的，而管理干部的作用則更為強(qiáng)大，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)的領(lǐng)頭羊，只有他們有激情、好學(xué)、開放，整個(gè)企業(yè)才能充滿激情地向前走。

在馬化騰看來，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中管理干部的作用是非常重要的，而要想讓管理干部發(fā)揮重要作用，最重要的是，管理干部要把公司的事當(dāng)成自己家里的事情，要有使命感。很多管理干部，因?yàn)榧尤牍緯r(shí)間長(zhǎng)了，變得疲頓不堪，沒有工作積極性。對(duì)此，馬化騰認(rèn)為，這樣的管理干部應(yīng)該主動(dòng)積極地把位置讓給下一代管理干部。

馬化騰這樣想，是希望能夠打破過去“富二代”的概念，讓騰訊的管理干部成為“闖二代”、“創(chuàng)二代”。為了讓管理干部成為闖二代、創(chuàng)二代，馬化騰會(huì)給這些管理干部充足的資源，讓他們發(fā)揮積極作用，激發(fā)他們的工作積極性。

馬化騰把“管理干部”當(dāng)成騰訊管理的重中之重，從中不難看出馬化騰立志于加強(qiáng)企業(yè)中層的整體水平，同時(shí)也體現(xiàn)出馬化騰“以激情、好學(xué)、開放的態(tài)度和行動(dòng)，培養(yǎng)人才，創(chuàng)造用戶價(jià)值”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。騰訊擁有兩萬多名(2014年)員工，要帶領(lǐng)這兩萬多名員工激情飽滿地前進(jìn)，就需要管理干部發(fā)揮模范帶頭作用，需要管理干部摒棄負(fù)能量，增加正能量，勇于拼搏，努力奮斗。管理干部做到了這一點(diǎn)，就盤活了公司的樞紐。管理干部要做的是積極展開雙向溝通，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。

從馬化騰的觀點(diǎn)中，我們不難看出管理干部對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用，管理干部要“饑渴”，不做“富二代”，要發(fā)揮正能量。具體來說，管理干部要做到以下5個(gè)方面的要求：

1.以身作則

管理者自身的表現(xiàn)每時(shí)每刻都會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生影響，如果管理者的表現(xiàn)十分突出，那么員工的表現(xiàn)也會(huì)越來越好。因此，管理者要竭盡全力成為員工的表率。管理者的不當(dāng)舉止會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生錯(cuò)誤的指引，如何避免這種錯(cuò)誤指引的發(fā)生？就需要管理者嚴(yán)于律己。嚴(yán)于律己是律人的前提，只有做到自我管理才能要求下屬去執(zhí)行。的管理者應(yīng)該嚴(yán)格要求自己，起到表率的作用，用實(shí)際行動(dòng)來影響和帶動(dòng)身邊的人去努力工作。

如果想知道一家企業(yè)的員工整體素質(zhì)如何，只需要了解其中的管理人員的素質(zhì)就可以知道它的員工的素質(zhì)是怎么樣。這話的確在理，每個(gè)管理者都是所有下屬關(guān)注的焦點(diǎn)，也是員工積極模仿的對(duì)象，管理者產(chǎn)生什么樣的行為舉動(dòng)，都會(huì)直接影響到自己的員工。所以，假如你想你的員工嚴(yán)格要求自己，你就必須先嚴(yán)格要求你自己。

2.一馬當(dāng)先

管理者必須為成敗負(fù)責(zé)。管理者應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)起消除借口、締造積極的團(tuán)隊(duì)文化的責(zé)任。無論什么時(shí)候，管理者不可抱有推脫的念頭，必須集中精力尋找解決方案，并且要一馬當(dāng)先。管理者要認(rèn)識(shí)到一馬當(dāng)先的重要性，如此才能在實(shí)際工作中勇于擔(dān)當(dāng)，為員工做出表率。

當(dāng)然，作為一個(gè)公司的高層管理者，不需要也不可能事必躬親，但一定要勇于負(fù)責(zé)。著名企業(yè)家李嘉誠(chéng)在汕頭大學(xué)的一次演講中談道：“想當(dāng)好的領(lǐng)導(dǎo)者……了解自己要成為什么模樣是建立尊嚴(yán)的基礎(chǔ)。”管理者在某些地方做出榜樣，使員工有效法的對(duì)象，并形成一種威懾力，使每個(gè)員工都不敢馬虎，無法搪塞、推脫責(zé)任。只有這樣，企業(yè)的執(zhí)行力才會(huì)越來越好，發(fā)展也越來越快。

3.敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任

管理者一定要敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任。犯錯(cuò)和失職并不可怕，可怕的是否認(rèn)和掩飾錯(cuò)誤。勇于承擔(dān)責(zé)任的管理者，會(huì)讓員工覺得他是一個(gè)心胸坦蕩、有責(zé)任心的人。因?yàn)樨?zé)任而樹立起的威信更能讓員工信服，從而贏得員工的尊重和支持，否認(rèn)和掩飾只會(huì)一錯(cuò)再錯(cuò)，失去員工的信任。

管理者能否主動(dòng)勇敢承擔(dān)錯(cuò)誤，關(guān)系到他的威望。主動(dòng)承擔(dān)錯(cuò)誤的管理者，讓人們看到了他的高風(fēng)亮節(jié)與光明磊落，讓上司更器重，讓部屬更敬佩，威望不僅絲毫無損，反而會(huì)大大增進(jìn)。

4.善于用人，并不斷培養(yǎng)員工

企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵靠人才，在一定程度上人才不是天生的，而是培養(yǎng)出來的，發(fā)現(xiàn)積極向上、態(tài)度認(rèn)真，又有一定能力的員工，可以逐步從基層培養(yǎng)，讓其成長(zhǎng)為企業(yè)所需要的人才。管理干部作為企業(yè)的中堅(jiān)力量，應(yīng)該擔(dān)負(fù)起為企業(yè)培養(yǎng)人才的重?fù)?dān)，讓更多的人才在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程中涌現(xiàn)出來，為企業(yè)的發(fā)展不斷添加新力量。

5.促進(jìn)下屬的互補(bǔ)合作

企業(yè)能夠贏得發(fā)展的決定因素是組織內(nèi)每個(gè)成員都要有合作之心。許多管理干部總是抱怨自己的手下有才能的人太少，恨不得自己的每個(gè)下屬都變成無所不知的全才。顯然，這種想法是不切實(shí)際的。其實(shí)每個(gè)人都有長(zhǎng)處，只要管理干部能夠了解其長(zhǎng)處并將其放在適合的位置上，每個(gè)人都是天才。

由此可以看出，未在其位，能力就不能得以施展。對(duì)于管理干部來說，組織是由各色各樣的人組成，他們都有自己的長(zhǎng)處。身為管理干部，要做到對(duì)下屬的能力了如指掌，做到唯才適用，使每個(gè)人內(nèi)在的潛力得到充分的發(fā)揮。唯有如此，團(tuán)隊(duì)工作才能取得成效。