日本免费精品视频,男人的天堂在线免费视频,成人久久久精品乱码一区二区三区,高清成人爽a毛片免费网站

及時章 中國的創新驅動力

公元11世紀，在北宋都城汴京(今河南開封)，人們可以看到世界上的新技術應用。這是一個13米高的時鐘，不僅可以報時，而且還可以顯示天文測繪結果。這個由學者、政治家、科學家和博學者設計的裝置，以水為動力，采用鏈傳動結構和先進的擒縱機制，技術上遠超過當時歐洲的任何一種裝置。

蘇頌的時鐘只是中國早期的眾多發明之一：中國發明的鑄鐵和煉鋼技術比歐洲早1000多年。在14世紀之前，中國的發明還包括水利工程、鐵犁、肥料、手推車、馬軛和獸醫等農業技術。中國人還發明了紙、炸藥、漆、醫藥、活字印刷，以及羅盤和裝備有浮力艙、方向舵及機動帆的船只等先進航海設備。

不知是何種原因，中國的創新能力在14世紀之后開始趨弱。然而，當下的中國不僅決意追上西方，而且還決意重建其在技術創新領域的前沿優勢。在本書中，我們描述了兩種驅動中國創新浪潮的力量。一種是基于需求的驅動力量——中國亟需解決經濟快速發展造成的無數國內問題。一種是基于中國公司新戰略方向的驅動力量：涉足國際市場，進軍競爭激烈的高價值、高利潤領域，并通過不斷創新，趕超全球公司。目前，這種新的驅動力量主要通過并購成功的西方公司來實現，意在獲取它們的品牌、技術和市場。

圖1.1：

蘇頌設計的“天文鐘”，建于公元1094年。

資料來源：李約瑟，《中國科學技術史》，第4卷(中國臺北：敦煌書局，1986年)。圖片由劍橋大學李約瑟研究所東亞科學史圖書館提供。

本書概述

當下，西方公司的每一位高管都需要了解源于中國的、將會席卷西方市場的創新浪潮。中國公司的管理人員也需要了解創新在其公司發展崛起中所扮演的角色。我們認為，這是全球經濟中前所未有的一個挑戰，比20世紀70年代來自日本的挑戰更大，持續時間也更長。我們還認為，應對這一挑戰的方式就是融入中國的生態系統。那些尚未進入涉足的公司也需要了解這種新現象，因為它會影響到原本被視為避風港的本土市場。我們通過翔實證據展示了中國創新能力的迅速提升，并向首席執行官提供了相關戰略建議，即通過在中國開展創新活動應對這種挑戰，當然這種創新也是爭奪中國市場乃至世界市場。

什么是創新？《奧斯陸手冊：創新數據的采集和解釋指南》(經濟合作與發展組織/歐洲共同體，2005年)提供了一個可用的定義：創新是指在商業實務、工作場所組織或外部關系中，推出的新的或顯著改善的產品(貨品或服務)、流程、新的營銷方法或新的組織方法。在本書中，我們采用同樣寬泛的創新定義。我們認為，創新是以產品、流程、服務或商業模式等形式實施的新理念，前置條件是這些產品、流程、服務或商業模式具有商業價值。雖然創新有時被認為只與世界范疇內新理念的商業化有關，但我們的定義也包括(如同《奧斯陸手冊》中的定義一樣)國家或公司范疇內的新理念，而這些理念在世界范疇內未必是新的。該定義既包括現有產品、流程或服務的改善，也包括向新的用戶群體或客戶群體提供相關產品、流程或服務。事實上，在對中國境內公司的研究中，我們確定了8種不同的創新模式，這會在第二章中作詳細描述。

圖1.2：

中國創新的4個驅動因素

中國創新；客戶、能力、現金、文化

在本書中，我們詳細討論了中國創新能力的提升，并從四個因素方面描述了中國創新型公司的發展。為便于表述，我們將這四個因素稱為“4C”。這四個因素可以歸為兩類：一是客戶和文化(從宏觀層面解釋了中國創新生態系統的發展，同時也解釋了中國公司成長的前兩個發展階段；下文會有詳述)，二是能力和現金(解釋了在第三及近期發展階段進入全球市場的中國公司的競爭力)。在后面的章節中，我們會對4C架構進行詳細描述；這里只是作簡單介紹，圖1.2為概括示意圖。

客戶是指中國公司在規模龐大的和充滿活力的中國市場中所獲得的對客戶的深刻理解。這種強大的力量對中國企業的快速成長及其競爭強度的提升起著基礎性作用。關于這一點，我們會在第二和第三章中論述。

文化不僅包括中國商業領導者的創業驅動力和愿景，也包括中國政府遠大抱負，即通過持續投資，建立國家創新體系，以期實現技術自主。中國政府旨在建立資助創新生態系統的宏大戰略以及其他支持性戰略，對中國企業通過創新滿足客戶需求起到了很大的幫助作用。我們會在本章詳細論述這一戰略及其影響；在第六章講開放式創新時，我們還會談到該戰略。

這兩個因素(客戶和文化)解釋了中國企業發展的前兩個階段，下文將會詳述。但現在，中國企業已經進入到第三個成長階段，而在該階段，它們將會從尋求新資源轉向尋求新知識。這個階段與知名跨國公司的經歷似乎是相悖的；在進入新市場時，跨國公司具有源于經驗的競爭優勢。對于后起的中國企業，在中國之外市場面臨知名跨國公司競爭者時，它們可以運用何種優勢？

在第二章中，我們討論了中國企業的創新能力，并以特別成功的公司為例進行了說明。在第三章中，我們解釋了中國企業管理能力和創新能力的來源，詳述了其與西方公司的10個不同。中國企業在國內的盈利能力為它們提供了進軍國外市場的資金，而政府也提供了相應支持，這種擴張方式與傳統跨國公司是不同的。

4C的威力有多大？跨國公司能否學到中國企業在其本土市場的成功經驗？它們能否將這些經驗運用到中國市場？我們認為它們能夠做到；同時也認為要想做到這一點，它們必須參與到中國的創新生態中去。在第四章中，我們詳細討論了在華跨國公司創新活動的演變：從成本驅動型研發到市場驅動型和知識驅動型研發。我們認為，時下外國公司必須把中國視為先導市場，而在這個市場，它們是不能缺席的。它們需要進入中國市場，不僅要為日益成熟的中國消費者提供商品和服務，而且還要利用中國本土快速增長的知識和技術。通過參與這一生態系統，并植根于中國，致力于新知識的創造，它們就可以利用中國乃至世界市場的機會。但同時，它們也需要有效的組織方式。在第五章，我們著重討論了這一重要問題，并描述了跨國公司在華組織創新活動以增強其全球競爭力的方式。

在第六章，我們著重論述中國企業中存在的一種普遍現象，而這種現象在已進入中國市場的跨國公司中也越來越常見：開放式創新。對中國企業來說，這種自然而然出現的開放式創新還處于初始階段，但為了開展這種創新活動，很多中國企業現在都已經建立了綜合平臺。開放式創新為中國企業和跨國公司獲取創意和技術提供了一個至關重要的平臺，而在中國大地，這類創意和技術隨時都會出現。不過，對跨國公司來說，在走進中國創新生態系統時，要特別注意知識產權的保護問題。在第七章中，我們會單獨論述這個問題，并提供了一系列有助于公司在中國保護知識產權的策略。無論是跨國公司還是中國企業，它們都可以通過了解經驗豐富的創新動議，應對中國不同的客戶和市場。在第八章，我們為這些經驗豐富動議提供了一些建議，著重強調外國公司如何改善創新流程以及管理的其他諸多方面。

我們在本書的主要論點是，無論是中國企業還是外國公司，其所形成的“對中國足夠好”的思維模式，已經創造出了適用于它們開拓其他發展中國家市場的創新能力。這些能力很快也會適應先進國家的細分市場，并最終會讓中國成為世界級跨國公司的家園。任何公司都不能忽視在中國的動態學習機會，因為這對它們的全球競爭力是至關重要的。

在本書中，我們并沒有論述如何管理政府關系。關于這個話題，相關著述已經很多。中國經濟在很大程度上是受中國共產黨控制的，政治的重要性不言而喻，而中國政府的干預也經常被視為外國公司開展創新活動的壁壘或障礙。但這并不意味著公司在中國無法開展創新，也不意味著它們應該忽視政府關系。恰恰相反：這就好比是在西方國家，每家公司都必須制定一個非市場戰略，用于應對股東而非客戶。我們通過大量實證闡述了這些關系的重要性，并為公司如何建立和維護這些關系提供了相關建議。事實上，在對外國公司高管進行的廣泛采訪中，我們并沒有聽到關于政府干預會成為創新壁壘的說法。一個突出的問題是知識產權保護，而在這方面，中國政府扮演的角色正在不斷演進。我們在第七章中會著重強調這個問題，從中我們也可以看到，中國政府進一步加強了對知識產權的保護。同樣，我們撰寫本書的目的并不是批評中國的政府體制或其對創新的影響。我們談論現實生活中的中國政治體制，并為外國公司和中國企業的經理人提供相關建議，意在幫助他們在這一體制內成功開展創新活動。

我們重點闡述的，是所有大公司當前所面臨的挑戰和機遇：中國迅速提升的創新能力。對于那些希望更好了解跨國公司和中國企業運營環境——政治環境和經濟環境——的讀者，我們也推薦了其他很多著作。比如，曾鳴和彼得•J•威廉森(Peter J. Williamson)合著的《龍行天下》(Dragons at Your Door)就是非常適合經理人閱讀一本書，同時也是將成本創新作為中國創新一個方面來單獨論述的及時本書。一些書以宏觀經濟政策或政府政策為視角，其中也談到了教育體制對中國創新的阻礙等話題。還有一些書為學術讀者提供了極佳的研究視角，其中傅曉嵐的綜合性研究就具有代表性。在《善用中印并進戰略稱雄全球》(Getting China And India Right)中，作者阿尼爾•古普塔(Anil Gupta)和王海燕認為，跨國公司需要制定針對中國和印度的戰略。雖然也有少量適合公司管理層閱讀的圖書，但作者并沒有從戰略角度闡述相關話題。另外一本非常適合經理人閱讀的圖書是維杰伊•戈文達拉揚(Vijay Govindarajan)和克里斯•特林布爾(Chris Trimble)合著的《逆向創新》(Reverse Innovation)，重點論述新興市場的創新活動，而非僅僅局限于中國。

我們認為我們的這本書會占有一席之地，因為我們在書中采用了的研究方法，從戰略和國際商務的角度，為從事管理工作的讀者而非學術讀者提供參考建議。總之，我們這本書是從商業領導者的視角，基于我們自己深入研究，對中國的商業創新進行了詳細描述，旨在為首席執行官應對和管理中國的創新挑戰提供指導。

就本書研究方法而言，我們采訪了數百名負責研發和創新及相關領域的管理人員以及一些首席執行官和其他首席級別的高管；他們來自幾十家中國企業和外國公司，其中大多數公司的總部都設在中國，也有一些設在歐洲本土。此外，我們還開展了深層次的案例研究，所挑選的案例公司都是走在中國創新前沿的從業者。需要指出的是，這些公司并不代表統計平均值。經理人需要從實踐者身上學習，而不是向平庸的公司學習。，我們還對過去20年的相關文獻進行了廣泛審議，并對2010年至2014年在媒體出現的創新報道進行了監測。在本書的第三章至第六章，我們詳細描述了針對公司的實地調查。

創新：中國提升全球競爭力的路徑

在中國，對需要創新需求是顯而易見的。自1978年以來，中國經濟的飛速增長產生了諸多問題，而這些問題都急需解決方案，其中比較突出的有空氣質量、水、能源、食品安全、衛生和退休保險等等。中國的領導層已經意識到，在下一階段的經濟增長中，創新是解決這些問題必不可缺少的一部分。

中國企業追求世界級競爭力的選擇，已經展示了它們對創新的進一步依賴。最近一份調查顯示，相比于在華開展業務的西方公司的高管，中國企業高管更看重創新。在開拓國際市場、面臨擁有深厚技術和經驗儲備的成熟競爭者時，這種理念會進一步深化。而最的中國企業的領導者，對新的管理和組織方式持異常開放的態度，以期較大限度發揮創新潛力。

以家用產品制造商海爾為例，目前該公司正嘗試新的“人單合一”組織，以支持其成長戰略。據海爾表示，目前公司已經創建了2000個自我管理的事業部，旨在“讓每一名員工都成為他/她自己的首席執行官”，進而推動創新和創業。基于這種“愿景領導”(visionary leadership)，海爾已經成為世界上較大的白色家電(大型家用電器)制造商。但這種新的組織是否適合海爾下一階段的發展，目前仍不得而知。不過，重要的是，公司領導層已經決定進行重大組織創新，培育應對全球競爭的創業和創新環境。

自1978年以來，中國經濟增長的規模和經濟的成熟度一直表現，尤其對照“二戰”前中國極低的工業化程度來看。我們沒有理由相信中國的創新能力不會持續提升。在某個節點上，中國的經濟增速將會放緩，事實上也已經開始放緩。但用不了幾年，中國將成為世界上較大的經濟體，而它的企業，在創新方面即便成不了全球領導者，也會成為強有力的競爭者。

這又讓我們想到了蘇頌的時鐘。雖然目前中國還沒有開發出現代版的、可與蒸汽機、電力或青霉素相媲美的革命性創新成果，但就中國的發展階段而言，它在創新方面取得的成就是非常大的，比如適應性創新和漸進式創新等。中國國內的批評者以缺乏可與蘋果手機相媲美的消費者創新成果為證，表示中國缺乏創新能力。但這樣的根本性創新通常出現在人均可支配收入較高的國家。目前中國較低的收入水平是一個制約因素，但它遲早會擺脫這個束縛。中國企業也早已開始搶占機遇，通過漸進式創新滿足當前中國的需求，而這，也是根本性創新的必要先導。

中國已經將宇航員送上太空，建造了世界上最昂貴的高鐵網絡，還創建了很多成功的公司——這些公司從重工業領域一直延伸到互聯網領域。如果美國過去多年的做法一樣，中國現在也加大了對研究機構和公立大學的創新扶持力度。在西方，很多根本性創新都源于政府機構資助的開拓性研究，而中國也決定拷貝這一模式。

蘇頌設計的時鐘，某種意義上就如同11世紀的蘋果手機，表明過去的中國在創新方面是經驗豐富世界的。現在中國企業不斷涌現出的漸進式創新預示著未來將會出現更加激烈和無序的競爭。這個未來并不遙遠。對于這股即將到來的、發軔于中國的競爭浪潮，受影響較大的并不是中國市場，而是知名全球企業的傳統高價值市場。中國將會在其競爭者的本土市場展開爭奪戰。中國的成功案例進一步強化了這一觀點。

中國的成功創新

中國的創新型公司已經發起挑戰，并取得了大量創新成果，舉例如下：

華為的單一接入網(SingleRAN)技術，通過一個基站即可處理1G、2G和3G電話通信。

TCL推出的“一屏雙顯”電視，可同時全屏收看兩套節目。

創新型初創公司，比如蘇州納微生物科技公司制造的世界級納米粒子，可用于生物制藥純化、醫療診斷和平板顯示器等領域。

騰訊公司的即時聊天應用微信，在中國廣受歡迎，而且現在已經擴張到其他國家。

小米公司的手機商業模式，采用安卓系統平臺，并基于客戶反饋意見進行迅速改進。

阿里巴巴，現在已成為世界上較大的B2B網站。

太陽能和風能技術創新。

中國商用飛機公司推出的C919窄體客機，意在同波音737和空客同類機型競爭。首次試飛時間預計在2015年年底(后推遲到2016年——譯者注)。

中國環境的不斷改善意味著未來將會涌現出更多的創新成果。無論是本土公司還是跨國公司，都會從這一環境中受益，獲得相應的機遇和資源。比如：

在最近的兩個五年計劃中，中國政府都對創新作了大篇幅論述。

中國推出“千人計劃”項目，通過稅收激勵等相關優惠措施吸引在西方大學和頂級公司接受過培訓的中國科學家回國效力。最近又推出了“萬人計劃”項目。

華為、TCL和其他一些中國大型公司將10%乃至更多的收入投入研發領域。在提交國際專利申請最多的全球公司中，中興和華為進入前三行列。

中國市場的龐大規模和增速以及中國人均可支配收入的不斷增加，為高速列車和多功能移動設備等高精尖產品創造了機遇和需求。

很多有遠見的跨國公司已經注意到這種潛力，在中國設立了超過1500個研發中心。目前，研發中心的數量和規模都在不斷擴大，很多公司也都將重點從成本驅動型或市場驅動型創新轉向了知識驅動型創新。

中國創新的三個階段

在不到40年的時間里，中國企業已經實現了從模仿到純粹商業創新的轉變，速度之快，可與中國經濟增速相媲美；同時，這一轉變也推動了中國經濟的飛速增長。這個轉變過程可以分為三個階段。雖然這三個階段并不是按時間排序的，但從中我們可以清楚看到中國創新能力不斷提升的過程。

我們把及時個階段稱為“從拷貝到追求適用”。根據中國市場需求對相關產品進行改造，是中國同全球制造商進行競爭的早期策略。簡化和成本降低自一開始就發揮了強大效力。面對迅速發展的市場，中國企業會進一步完善這一概念，而“追求適用”也成為攻無不克的競爭策略。第二個階段，我們稱為“從追隨者到世界標準制定者”。在拷貝其他地區成功公司方面，中國企業很少會表現出猶豫。它們的拷貝速度很快，這得益于其強大的研發能力以及對客戶需求的深刻了解。通過重新定義產品和商業模式，它們很快就會在相應市場脫穎而出。第三個階段，我們稱為“從新資源到新知識”。傳統觀點認為，中國企業海外投資是為了獲取新興經濟體的初級資源。但我們認為，事實并非如此；在幕后，中國企業追求的往往是市場準入、品牌、技術和專業技能等，因為這可以讓它們對發達國家的經驗豐富公司發起挑戰。我們會在下文對這三階段進行詳細描述。

從拷貝到“追求適用”

企業必須學習創新。發達國家的跨國公司有著深厚的技術和知識儲備，而長達幾十年的投資和學習也給它們帶來豐碩的果實。在1979年中國市場開放之后，大多數中國企業都是從頭做起。由于缺乏現代管理經驗或技術，它們開始拷貝已有的產品或流程，然后進行小的改進，而這些產品或流程多來自外國公司。公司將這種現象稱為“山寨”(即土匪、強盜占據的山中營寨)，引申義為拷貝名牌產品——從時裝配飾到手機，不一而足。這些“山寨”產品價格低，質量也低，但只要價格合適，客戶并不在意。

但中國市場的變化是非常之快的。隨著客戶品味的不斷提升，創業者開始從模仿走向漸進式創新，持續改善他們的產品和流程。相比于模仿，漸進式創新是一個巨大的進步，這表明企業已經認識到創新是長期競爭力的核心所在。位于珠三角、北京和上海的很多中國企業，其最初發展都與信息、計算和電信等行業的全球供應鏈相關，即為這些行業制造零部件。由于在成本和性能需求方面面臨跨國客戶的巨大壓力，它們的技術能力必須接近行業先進水平。隨著企業不斷成長，它們會利用所學的技能——比如如何降低成本等，在相鄰市場和其他客戶身上發掘機會，并通過漸進式創新改進和提升它們的技術基礎。而基于漸進式創新積累起來的能力，它們也一躍成為發達國家產品供應鏈上的重要參與者。消費產品的早期模仿者通常都得益于公開的標準零部件市場，比如用于個人電腦的英特爾微處理器和其他零部件、用于手機的聯發科技無線芯片和后來谷歌的安卓移動操作系統。這些技術為它們開發適用于快速發展的國內市場的產品奠定了基礎。

中國市場特殊的需求特征意味著，在創新的及時階段，中國企業只會提供中國客戶愿意為之付費的產品或服務。這種“足夠好”的策略既適用于服務低收入客戶的市場，也適用于工業市場，比如食品加工、手機、家用電器和電動機械等。通過學習，企業會消除不必要的產品特性，降低材料成本(有時也會降低耐用性)，減少浪費，并改進工藝流程。它們所提供產品和服務的質量并不是劣等的，而是“適用的”。它們滿足了客戶的需求，而西方公司設計的產品可能具有更好的特性，但高昂的價格卻非客戶所愿意支付的。“適用性”是一個讓企業超越拷貝和低成本生產的策略；同時也促使企業把重點放在新的需求上，而隨著細分市場的不斷程度，它們還會推出質量更高的產品和服務。淘寶、百度、騰訊和其他很多中國企業都是從拷貝國外的產品、服務或商業模式起家的。比如，阿里巴巴創辦淘寶，是為了應對億貝進入中國。基于自身的靈活性、對中國市場和制度的理解，以及對中期盈利性的主動放棄，淘寶最終將億貝逐出中國。百度拷貝了谷歌的搜索模式，但在付費搜索廣告方面走得更快。騰訊最初也是以拷貝網絡游戲和信息服務起步，但后來又推出了即使聊天應用微信，并大獲成功，如今該應用已經擴張到其他國家。

學術研究證實，在與在華外國公司進行競爭過程中，中國企業不斷學習，進而提升自身能力。這種適用性拷貝策略，保障了中國企業的快速成長，促使它們實現規模經濟效應，了解客戶的需求，開拓其他細分市場。對于這個過程，有人稱為“二次創新”，即基于外國技術，超越單純的模仿和改造，創造出適于中國的的產品或服務。很多在華運營的跨國公司也都采取了相似的策略，以便滲透到與其本土市場迥然相異的市場。但它們需要打消公司內部有關質量和品牌聲譽的憂慮情緒，而且在了解中國市場特殊特征方面，還要追趕當地的競爭者。但中國企業沒有這樣的顧慮，而且它們對客戶有著更深的了解。我們認為，這種能力也會幫助中國企業在國外市場贏得競爭；事實上，它們也已經對西方跨國公司發起了挑戰。

從追隨者到世界標準制定者

就“追求適用”階段而言，其代表的是市場必要性驅動的創新。但很多中國企業選擇了更具雄心的創新路徑：推動市場的創新，而非市場驅動的創新。

很多中國企業最初主要依賴低成本勞動力為快速增長的中國市場提供產品，但現在，它們主要依賴創新為市場供應產品。這些企業包括三一集團和中聯重科(制造建筑設備)、在線旅行服務公司攜程和同程(即17u.com)、從事消費電子和手機制造的TCL，以及經營網絡游戲、即時通訊和電子商務的騰訊等。部分公司自一開始就大力投資技術人才；部分公司將創新一項提升未來競爭力的戰略。目前，多家公司已經活躍在全球市場，同早前那些為它們提供商業模式的跨國公司進行競爭。電器制造商海爾可以說是這些公司中的佼佼者。1984年，海爾還是一家瀕臨破產的國有企業，如今它已成為世界上較大的白色家電生產商。這一路走來，海爾不僅從德國公司利勃海爾手中獲得了冰箱技術，而且還不遺余力地學習西方的管理理念。到2014年，海爾的年收入已經達到310億美元(按人民幣對美元匯率計算)，全球市場占有率為10%。海爾先是進軍服務尚不完善的利基市場，比如酒吧冰箱和紅酒冷柜市場等，而發展起來之后，則開始提供全系列、高質量電器。

海爾自一開始就看到了創新的重要性。它把4%的年收入投入到研發領域，提交了超過4000項國內專利申請，