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2016年9月13日在國務院國資委舉辦“國企改革指導意見出臺一周年專家座談會暨《國企改革12樣本》新書會”

上海市國資委改革按照國有企業的市場屬性，兼顧股權結構、產業特征和發展階段，以及資產、營收、利潤和人員占企業總值的比例等因素，將其分為競爭、功能和公共服務三類，并進行動態調整和分類治理，摸索出眾多經驗，是國有企業分類改革時代的很好的一個樣本。

——黃群慧，中國社會科學院工業經濟研究所研究員、所長，中國企業管理研究會理事長

江西以國有企業提質增效為目標，著力發展混合所有制經濟，構建市場化經營機制，推進市場化戰略重組，取得了顯著效果，根本便在于始終清楚地遵循社會主義市場經濟方向。

——劉偉，經濟學博士，教授，博士生導師，現任中國人民大學校長，兼任國務院學位委員會委員、學科評議組理論經濟學委員，教育部學科發展與專業設置專家委員會副主任

當全國還在爭論僵尸企業定義的時候，山東已經明確了概念，并劃出具體范圍，予以強力推進。……國有資產管理體制和國有企業的改革，是供給側結構調整的主要內容，也是特別艱難的方面。山東省國資委所謂的“經驗豐富半步”的相關做法，說起來簡單，實際上是不容易的。

——寧向東，清華大學經濟管理學院創新創業與戰略系教授、博士生導師，清華大學公司治理研究中心執行主任

廣東國企改革能夠取得明顯成效，很重要的就是，注意處理好了兩個關系：一個是改革、發展與穩定的關系，另一個是增強活力與加強監管的關系。廣東國企改革的經驗說明，如果處理得好，增強國企活力和加強國資監管可以相互促進，相得益彰。

——季曉南，國有重點大型企業監事會主席，中央第九巡視組副組長

讀重慶國資國企改革經驗，增強國企改革信心，利于支撐改革的預期。有三個感覺：一是實實在在的數字，給人強烈的沖擊。二是政府在處理加與減、收與放兩對矛盾，很有道道；三是他們抓住了改革的要害，所有權與經營權分離、政企分離、政資分離，企業增強活力、提高效益的改革目的達到了。

——李錦，中國企業研究院首席研究員，中國企業改革與發展研究會副會長

兵裝集團能取得這樣的成績，一個重要的因素就是堅持了創新驅動。長安汽車每年研發的投入占應收的5%，而不是利潤的5%，而且多年以來都是如此，這還是很難能可貴的。整個兵裝集團，正是因為堅持創新驅動，重視研發，使得產品在市場上有競爭力，才使得其收入和盈利都有所增長。

——劉文波，羅蘭貝格管理咨詢全球高級合伙人

按照目前的規劃，國投總部肩負著“瞭望者”、“領航員”的重任，隨時發現前路上的險灘急流，既為公司自身的產業布局謀劃未來，也為國家經濟的轉型提供重要參考。一個國家，離不開這樣的產業發展領航員。

——劉紀鵬，中國政法大學資本金融研究院院長、教授、博士生導師，中國企業改革與發展研究會副會長

在對招商局集團公司的采訪中，隨手抓取一些細節，就可以看到這家百年老店和新時期大型央企的現代市場化氣息。比如招聘方式的變化，招商局棄用“先筆試后面試，嚴格按照分數來”的傳統招聘方式，采用直接面試選聘高級管理人才。招商局集團公司在金融板塊的創新與投入，亦足以顛覆人們對國有企業的慣性認知。

——梁軍，廣東省社會科學院國有資產監督管理研究中心主任，廣東省國有資本研究會會長

近十多年，誠通集團作為國有資產運營公司試點以來，摸索出了一整套資產處置的方案，建立了資產處置的系統平臺。自身也得以發展壯大，并贏得了很高的社會聲譽。新時期，隨著供給側結構性改革和國企監管變陣，將會有更多企業繼續進入調整乃至退出的行列，海量國有資產呼喚更為廣闊、有力的大后方，以期“化劣為優”、“變廢為寶”。相信誠通集團已經做好了這方面的準備。

——劉紀鵬，中國政法大學資本金融研究院院長、教授、博士生導師，中國企業改革與發展研究會副會長

首旅集團推進國有企業改革的實踐取得了一定效果，尤其是在深化董事會建設、推進混合所有制發展、實施創新驅動戰略方面收到了一定成效。

競爭性領域的國有企業必須走市場化改革這條路，必須貼近市場，否則連做“僵尸企業”的資格都么有，因為市場不會允許“僵尸企業”的存在。而首旅集團的改革道路可以說是剛剛起步，例如包括在國有資本授權、市場化的用人體制等方面還有很長的路要走。

——陳曉，清華大學經管學院會計系主任

物產中大集團是浙江省國有控股集團公司，同時也是浙江一家實現混合所有制改整體上市的國企，公司不僅在成立之初就積極探索混合所有制改革，更是在完成資產證券化的今天,向世人宣布正式開啟“二次混改”。“堅持改革不停步”不僅使物產中大連續6年入圍世界500強，同時也率先走出了一條“持續混改＋資產證券化，力保國有資本保值增值”的地方國有企業特色改革之路。

——史晉川，浙江大學文科博學教授、金融研究院院長，國務院政府特殊津貼專家,浙江省人民政府咨詢委員會副主任

福建省電子信息集團的成功關鍵在于遵循市場化規則，主要表現在：一是推進混合所有制改革，積極引入民營資本，甚至出讓控制權。二是實行骨干員工持股。三是明確各治理機關的權責，從而形成了決策機構、監督機構和經營管理者之間的科學有效的制衡機制。四是有效資源重組，無效資源剝離。五是推進集團資產證券化，基本搭建了資本運作平臺。

——高明華，北京師范大學公司治理與企業發展研究中心主任，教授，博士生導師，國家社科基金重大項目首席專家