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前言

在醫(yī)務(wù)工作中，你是不是經(jīng)常和同事們在業(yè)務(wù)問題的改善方法上出現(xiàn)爭議，而往往不能在要改善什么或者怎樣改善上達成一致？或者更糟糕，是不是經(jīng)常在沒有獲得充足信息和支持的情況下就選擇某一個解決方案，然后卻陷入了改善工作的困境？對于醫(yī)療行業(yè)中致力于有成效改善的團隊而言，要想達到預期并且必需的改善效果，就必須針對該問題的以下兩方面達成一致：一是該問題對于醫(yī)院以及提供的醫(yī)療服務(wù)的重要性；二是解決該問題的一整套方案。

本書為醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)引入了一套方法，該方法用以：

識別并針對問題達成一致；

共同協(xié)作，提出解決問題的一整套方案；

進行實驗，找出的問題解決方案；

溝通，分享，并從結(jié)果中學習。

但如果一切都只是這么簡單，你可能就不需要這本指南了。

這本書里的價值流改善方法，是基于源自日本制造業(yè)并發(fā)展了幾十年的精益思想(lean thinking)而創(chuàng)建的。精益思想已經(jīng)傳播到全球幾乎所有產(chǎn)品制造及服務(wù)行業(yè)，其中就包括醫(yī)療行業(yè)。精益思想將服務(wù)(或產(chǎn)品)的交付過程看作由一系列活動組成的價值流，其中，最理想的狀態(tài)是所有價值流的參與者都在創(chuàng)造能夠滿足客戶需求的價值，同時將不創(chuàng)造價值或不增值的活動最小化。

許多醫(yī)療從業(yè)人員是及時次接觸精益思想和"價值流"的概念，但有些醫(yī)務(wù)工作者已經(jīng)在過去的5～10年敏銳地意識到了精益思想對醫(yī)療管理的適用性，包括提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、提升工作效率、消除不必要的浪費。眼下，面臨改革的醫(yī)療行業(yè)急需從價值流層面對其進行干預。

現(xiàn)在就開始審視并改善你們醫(yī)院的價值流，來解決工作中面臨的問題，同時，發(fā)展提升醫(yī)務(wù)人員關(guān)于這種新型管理方法的思維模式以及綜合能力。這份指南為醫(yī)務(wù)工作者提供了一種實用的方法，幫你們疏理所在職責區(qū)域、科室、部門、設(shè)施或者醫(yī)院的問題謎團，進行優(yōu)先排序，并以團隊的形式共同解決核心問題。這里的"你們"指的是行政管理者、職員、專家以及一線的醫(yī)師們。這份指南還能夠幫助高層領(lǐng)導者對醫(yī)院系統(tǒng)層面的改善提供支持，但最為重要的對象還是那些直接為患者服務(wù)的醫(yī)務(wù)工作者。 前言

在醫(yī)務(wù)工作中，你是不是經(jīng)常和同事們在業(yè)務(wù)問題的改善方法上出現(xiàn)爭議，而往往不能在要改善什么或者怎樣改善上達成一致？或者更糟糕，是不是經(jīng)常在沒有獲得充足信息和支持的情況下就選擇某一個解決方案，然后卻陷入了改善工作的困境？對于醫(yī)療行業(yè)中致力于有成效改善的團隊而言，要想達到預期并且必需的改善效果，就必須針對該問題的以下兩方面達成一致：一是該問題對于醫(yī)院以及提供的醫(yī)療服務(wù)的重要性；二是解決該問題的一整套方案。

本書為醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)引入了一套方法，該方法用以：

識別并針對問題達成一致；

共同協(xié)作，提出解決問題的一整套方案；

進行實驗，找出的問題解決方案；

溝通，分享，并從結(jié)果中學習。

但如果一切都只是這么簡單，你可能就不需要這本指南了。

這本書里的價值流改善方法，是基于源自日本制造業(yè)并發(fā)展了幾十年的精益思想(lean thinking)而創(chuàng)建的。精益思想已經(jīng)傳播到全球幾乎所有產(chǎn)品制造及服務(wù)行業(yè)，其中就包括醫(yī)療行業(yè)。精益思想將服務(wù)(或產(chǎn)品)的交付過程看作由一系列活動組成的價值流，其中，最理想的狀態(tài)是所有價值流的參與者都在創(chuàng)造能夠滿足客戶需求的價值，同時將不創(chuàng)造價值或不增值的活動最小化。

許多醫(yī)療從業(yè)人員是及時次接觸精益思想和"價值流"的概念，但有些醫(yī)務(wù)工作者已經(jīng)在過去的5～10年敏銳地意識到了精益思想對醫(yī)療管理的適用性，包括提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、提升工作效率、消除不必要的浪費。眼下，面臨改革的醫(yī)療行業(yè)急需從價值流層面對其進行干預。

現(xiàn)在就開始審視并改善你們醫(yī)院的價值流，來解決工作中面臨的問題，同時，發(fā)展提升醫(yī)務(wù)人員關(guān)于這種新型管理方法的思維模式以及綜合能力。這份指南為醫(yī)務(wù)工作者提供了一種實用的方法，幫你們疏理所在職責區(qū)域、科室、部門、設(shè)施或者醫(yī)院的問題謎團，進行優(yōu)先排序，并以團隊的形式共同解決核心問題。這里的"你們"指的是行政管理者、職員、專家以及一線的醫(yī)師們。這份指南還能夠幫助高層領(lǐng)導者對醫(yī)院系統(tǒng)層面的改善提供支持，但最為重要的對象還是那些直接為患者服務(wù)的醫(yī)務(wù)工作者。

在過去的八年中，我們幫助過許多醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)學會如何使用價值流改善方法來實現(xiàn)真正的可持續(xù)性改革。我們幫助過許多醫(yī)療機構(gòu)建立起一種適應(yīng)性強、以解決問題為核心的組織文化，著重于"防火"，而非不停地"滅火"。這些醫(yī)療機構(gòu)獲得的成果包括：

將一家大型急診部的患者平均停留時間(length of stay, LOS)縮短了30%；

在上述急診部中，將來院患者中當日未能完成診療服務(wù)的人數(shù)(left without being seen, LWOBS)降低了60%；

經(jīng)過獨立機構(gòu)調(diào)查統(tǒng)計獲得的患者(客戶)滿意度提升了73%；

縮短了手術(shù)室更換時間，手術(shù)數(shù)量提升了20%；

將員工的年離職率降低了67%之多。

通過這份指南中循序漸進的步驟，你們將學會以團隊的形式去實行漸進性改善，同時學習一種新的看待問題的方法(價值流程圖析法)以及一種新的解決問題的方法(科學方法)。

你將逐步克服團隊式問題解決活動的以下5種缺點：

1.?無法就需要解決的問題達成一致；

2. 缺少一個統(tǒng)一的流程，用于分析問題的根本原因并達成一致的解決方案；

3. 缺乏一個對問題和潛在解決方案的系統(tǒng)化視角；

4. 沒有將問題解決的工作看成一項試驗性的過程；

5. 無法使那些將要設(shè)計試驗流程和評估試驗結(jié)果的關(guān)鍵人員參與到變革中來。

我們希望根據(jù)這份指南中所提到的步驟，你能夠耐心開展工作，學會如何在一個特定的價值流中識別并選擇問題點，規(guī)劃項目范圍，建立一個對價值流中實際發(fā)生的狀況的共同理解，形成對改善后的未來狀態(tài)的一致目標愿景，相互協(xié)作以達到預期的改善效果。你還將懂得：任何在今天被稱為改善的案例，只應(yīng)該被看作明天持續(xù)改善的起點。也就是說，當下的成果并不代表不再有改善的空間。在明天或者是未來的某個時間，必將出現(xiàn)一個更好的方法——永遠會有更好的方法，只是你現(xiàn)在不知道而已。通過持續(xù)尋找更好的方法，并不斷地對新方法進行試驗，你將建立一種進行持續(xù)改善的組織文化。

價值流改善并不依賴大量的培訓預算或龐大的咨詢師團隊。但是必須有幾個關(guān)鍵人員學會如何領(lǐng)導、帶動和組織改善工作，當然如果你的醫(yī)院中沒有那些熟悉精益理念及其應(yīng)用的人員，就還需要外部的精益掛帥人和推動者加入進來。精益醫(yī)療的應(yīng)用主要包括密集的技能培訓，其中只含有極少量的傳統(tǒng)培訓。精益提倡依靠在產(chǎn)生問題的部門工作的相關(guān)人員來解決問題，但仍然需要高層領(lǐng)導通過"精益掛帥"或領(lǐng)導小組的角色與項目組正式對接并提供支持。使用價值流改善方法并不意味著你們的所有問題都將消除，而是幫助你們的醫(yī)院培養(yǎng)自己解決問題的能力。

最為重要的是，通過使用這種方法，積極地組織起最接近一線工作并且最了解問題的人員，通力協(xié)作尋找可行的問題解決方案，來解決醫(yī)療服務(wù)中所遇到的問題。這樣做，也能夠使他們以一種嶄新的視角來審視問題與改善，重新建立以患者為核心，提供安全、及時、高質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)的保障。

朱迪沃思(Judy Worth)

湯姆舒凱爾(Tom Shuker)

博 基特(Beau Keyte)

卡爾奧豪斯(Karl Ohaus)

吉姆勒克曼(Jim Luckman)

戴維韋博(David Verble)

柯克帕盧什卡(Kirk Paluska)

托德尼克爾(Todd Nickel)