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推薦序

由于籌備我們在中國的"國際醫谷"項目的原因，從2009年開始我幾乎每年都要訪問三家以上美國和歐洲的醫院，幾年下來看了20多家世界級的醫院，包括梅奧診所、麻省總醫院、匹茲堡大學醫療中心等。這些醫院的精細管理，以病人為中心的醫療實踐，關注從科研到臨床的轉化醫學，先進的醫療信息系統，創新的醫院設計等均給我留下深刻的印象。但是我一直覺得克利夫蘭診所是給我帶來最多思考的一個醫療集團。美國醫療支出占其DGP的18%左右，美國聯邦政府一直致力于降低醫療負擔，消減醫療開支。因此，美國各個醫院均面臨強大的降價壓力和激勵的競爭。如何擴大市場份額，降低成本，提升醫療有效性和創新醫療模式成為競爭主題。克利夫蘭診所是醫療技術和模式創新的典范。從一個二線的美國城市成為了今天具有世界影響力的醫療集團，克利夫蘭診所做對了三件事情：

獨特的業務組合：基礎醫學研究，臨床醫療，商業服務，實現了基礎醫學研究到臨床醫療應用再到產品商業化開發的"轉化醫學"。

對信息技術的深度應用：以病人為中心進行設計，實現無紙化、智能化和自動化，最早引入"智慧病房"設計、移動綜合醫療信息系統等，這些技術使得這里的成本比美國同類醫院低接近20%。

高效的組織模式：借鑒公司的模式，改變了美國傳統醫院"醫療mall"模式，以創新的公司制釋放出了傳統醫院組織結構中的巨大生產力。

通過本書的閱讀，讀者會對克利夫蘭診所以下關鍵的運作細節有進一步的了解：

為什么醫療集團模式不僅能提供更好的醫療方案，還能提供更經濟的醫療服務？

為什么合作醫療比傳統模式更有效？

如何使用大數據來提高醫療質量的同時降低成本？

合作執業如何成為創新源泉？

為什么換位思考是改善患者治療效果的關鍵？

為什么精神和身體的健康都取決于健康管理，而非疾病治療？

如何在不同的情境下提供兼具舒適和價值的醫療方案？

個性化醫療方案是如何針對患者而非疾病本身來設計的？

克利夫蘭診所的成功之道對正在蓬勃發展的中國醫療機構具有特別的啟發性和借鑒性，其今日之成就得益于其多年堅持正確價值觀引導下的創新實踐。克利夫蘭診所是菲利普·科特勒先生所描述的"營銷3.0"組織的典型代表。本書不僅僅適合醫療專業人士、醫療機構管理者，也適合廣大企業管理人士、投資人和對建立服務組織感興趣的讀者。

曹虎

科特勒咨詢集團中國區總裁

前言

特麗·麥克斯特懷孕了1。在過去的5天里，每當她坐下來吃飯的時候，她就覺得自己的喉嚨異常疼痛。她還不知道自己已經身處致命的危險之中，在她胸部深處，較大的血管—主動脈已經開始破裂。如果不及時治療，血管將會大規模斷裂，血液將噴涌而出。特麗和她未出生的孩子都會死去。

特麗匆匆趕往當地醫院的急診室，她的體貌特征引起了醫生的注意。特麗的個子高高的，手臂很長，體貌特征跟亞伯拉罕·林肯很像。由此，可以推斷特麗患有與林肯一樣的馬凡氏綜合征。這是一種遺傳性的結締組織疾病，它會導致主動脈變得非常脆弱。這種病已經奪走了特麗的父親和三個哥哥的生命，現在，似乎輪到特麗了。

幸運的是，特麗所在的美國俄亥俄州南部醫院不同于其他醫院，這里的護理人員知道該如何處理這種復雜的情況，因為它是克利夫蘭診所旗下的醫療機構。

一架直升飛機載著特麗飛往克利夫蘭診所更高級別的醫院，她的病情每一分鐘都在惡化。一個由外科醫生、心臟科醫生和產科醫生組成的專家醫療小組對她進行會診，他們設法讓她平復下來，并評估她的病情。醫療小組迅速將特麗推進手術室，夾住她的主動脈，并安置了一臺心肺機。婦產科醫生介入并進行了緊急剖腹產，接生出一個可愛的男嬰。

出生的嬰兒正在接受檢查，而另一邊，特麗的手術臺也被負責心血管的團隊圍了起來。主動脈救治的風險很高，這種手術包含一些復雜的外科程序，只有少數專家掌握了這方面的經驗技術。特麗的外科醫生、麻醉師、技師和護士已經各就各位。他們知道這將是一個漫長的夜晚，他們決心一定要讓特麗活下來，讓她第二天便能見到剛出生的兒子。

如果當地醫院沒有將特麗送到克利夫蘭診所，她可能熬不過那晚。"我們是在和時間賽跑。"一位外科醫生說。特麗在第二天見到了她的兒子，并在入院9天后回家了。她花了4個月的時間進行恢復，最終又回到了工作崗位上，繼續她在籃子制造廠的巡視工作。她的兒子塞斯現在已經20歲出頭了。塞斯是一個"典型的年輕人"，特麗這樣描述她的兒子，他喜歡玩電腦，花時間陪女朋友。同樣，他也有馬凡氏綜合征，每年要進行主動脈檢查。

特麗的案例體現了這種獨特的醫療模式的優勢—醫療人員以團隊的形式進行工作，醫生親自運作醫院，一切以患者為中心。與大多數的美國醫生不同，克利夫蘭診所和其他少數機構的醫生不是掛名在某個特定醫院的自由醫生。他們受雇于同一家醫院，在工作中被充分整合進一支團隊—這種方式造就了克利夫蘭診所的醫生與其他醫生的顯著不同。在特麗的案例中，幾十個領域的頂級專家能在半夜被緊急調度，共同處理一個復雜的病例。這是一種天衣無縫的協作，這種"每天都發生的奇跡"已經引起了從美國總統到《紐約客》的關注。

眾所周知，美國的醫療系統是一個爛攤子。然而，在當今醫學的前沿領域，克利夫蘭診所已經建立了一種更有效、更人性化的方式來治療患者。令人驚喜的是，這種方式更加節省治療費用。通過重新組織醫生和醫護人員，達成了更好的合作；通過加強協作、創新、提升患者體驗和健康來重整各醫療機構。這樣，我們便能解決任何可能引發醫療"危機"的問題，包括經濟上的難題。我們能幫助人們活得更長壽、更健康，而國家也不會因為昂貴的醫療支出而破產；我們也可以推動一次挽救生命的技術革命；我們還能使就診過程變得更加愉悅，并給予患者具有人文關懷的治療體驗。我們可以幫助醫生更融洽地與病人相處、與團隊其他成員交流，使大家重新享受醫療過程。

作為克利夫蘭診所的CEO，我帶領著一個市值幾十億美元，并在世界各地都設有分支機構的企業。但是，我并不是天生的首席執行官。作為一名心臟外科醫生，我的大部分職業生涯都投入在了臨床醫療上，我共操作了超過22000例手術，其中包括世界上及時個微創瓣手術；我發明的工具和技術應用在世界各地的手術室中；我非常了解手術室的情形。我知道如何去組織一個小型、精密的團隊來進行外科手術，我也知道如何構建一個完整的醫院體系。我也了解醫療行業富有人情味的一面，我有過成千上萬次救人一命的欣喜感，我也明白無力挽救病人的感受以及將壞消息告知其家人的艱難。

我愛我的病人，我喜歡做一名醫生，但我從來沒有覺得自己像一個醫學專家。我在醫學院是班上的一名，所有人都認為我不應該去心臟外科。那時我并不知道，我有一個還沒有被診斷出來的學習能力缺陷：閱讀障礙。在我的職業生涯中，這種缺陷反而成就了我。由于它的限制，我從來沒有過從眾心理，我不得不用自己的方式去學習、去理解周圍發生的事。這啟示了我如何領導克利夫蘭診所。

在美國各地，人們一直在問："醫療系統到底怎么了？我們該如何去解決？醫療保健的模式是什么？"

顯然，部分美國醫療機構的確運作得不好，但其他機構似乎運作得不錯。運作良好的通常是像克利夫蘭診所這種大型、非營利性的醫療集團。國家媒體對這類醫療機構十分關注，做了很多相關報道。美國總統奧巴馬在國家電視臺稱贊了像克利夫蘭診所這樣的醫療機構，他參觀了克利夫蘭診所，并仔細了解了我們是如何運營的。多年來，人們對克利夫蘭診所及其運營方式一直抱有濃厚的興趣，人們想更多地了解克利夫蘭診所，想知道我們做了哪些與眾不同的事情。

在本書出版的時候，美國正處于國家醫療改革的激烈紛爭之中。我們的目的是分享關于美國醫療系統的好消息，并展示像可利夫蘭診所這樣的機構如何引領未來醫學。本書借鑒了我的演講、寫作、博客文章和過的克利夫蘭診所內部通訊稿件，這樣可以提供關于本書主題以及診所最、最的說明。克利夫蘭診所允許我引用一些記錄和還未授權的出版物及企業通信的部分內容。本書融合了我的思想與克利夫蘭診所所有醫護人員的智慧。

與其他常見的愿景相比，克利夫蘭診所呈現給大家的是一種積極美好的愿景。我希望這個愿景不僅能改變醫療人士對醫學的看法，還能改變我們的實踐—如何領導我們的醫療機構，賦予公民面臨醫療決策時的智慧，并再次以美國醫學和美國創新為傲。

本書不是有關復雜醫療保險的爭論。它不代表近期的醫改法案的任何立場，也不探討醫生應該如何對待疾病。本書綜述了實踐醫學的主導體系能夠棄其糟粕、取其精華，以獲得更好的發展；它讓大家看到一場醫療革命正在克利夫蘭診所展開，并且這是一場順應未來趨勢、推動發展的革命。最終，希望你會發現這是一本振奮人心的書，本書描述了現實生活里的醫生如何通過新的醫療介入方式來改善像特麗·麥克斯特這些真實患者的生活。

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