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1911 年10 月，兩支探險隊作好了出發前的準備，他們都希望自己能夠成為現代歷史上抵達南極的人。結果是一支隊伍奪得勝利，并最終安全返回。而另一支隊伍卻遭受了一場毀滅性的失敗，因為到達南極時，他們發現他們的對手早在34 天前就已經把旗幟插在了那里，而接下來，他們與死神展開了一場生死搏斗，結果以失敗告終，凜冽的嚴冬最終將他們吞噬——這支南極探險隊中的5 名成員全部命喪他鄉。據部分成員寫的日志以及他們給家中至親的留言，這次探險讓他們遭受了難以置信的磨難和無法忍受的凍傷，直至全部被凍死。

這兩支探險隊的實力可謂旗鼓相當。兩名領隊分別是39 歲的羅爾德?阿蒙森和43 歲的羅伯特?法爾肯?斯科特。他們年齡相仿且有著相似的經驗，但最終的結果卻是前者獲勝，后者失敗。阿蒙森曾帶隊成功穿越西北航道，并參加過南極洲首次越冬探險；斯科特曾在1902 年率隊南極探險，并最終抵達南緯82 度。阿蒙森和斯科特率隊出征南極的時間相差無幾——前后不過幾天，他們都將面臨超過1 400 英里的往返行程(大致相當于從紐約市到芝加哥的往返路程)，然后進入一個不確定的、極端惡劣的環境中，而那里的溫度即便是在夏天也經常會達到零下20 攝氏度，且經常伴隨著強氣流。需要注意的是，那是1911 年，他們沒有與探險營地保持聯系的現代化通信工具，沒有無線電、手機，也沒有衛星電話，而一旦在南極被困，那么要想拯救他們是根本不可能的事情。一名領隊率隊獲勝并安全返回，一名領隊率隊敗北并付出了生命的代價。

是什么造成了這兩人之間的區別？為什么一個人會在如此惡劣的環境中取得非凡成功，而另一個人卻連命也沒有保住？對于我們的整個話題來說，這是一個很有吸引力的問題，也是一個非常鮮明的類比。這是兩名領導者，他們都致力于在極端環境中取得成就。回到我們的研究話題，10 倍速公司的領導者就像是阿蒙森，而對比組公司的領導者則像是斯科特。我們會在接下來的章節中討論商業領導者，但首先，讓我們再進一步了解一下阿蒙森和斯科特的故事。(關于阿蒙森和斯科特的故事，我們推薦羅蘭?漢福特的巨著《地球盡頭》。該書對這兩個人進行了大量的、詳細的比較性研究。)

你是阿蒙森還是斯科特？

在近30 歲時，為獲得專家證書，羅爾德?阿蒙森從挪威趕到西班牙，參加一個為期兩個月的帆船之旅。那一年是1899 年。擺在他面前的，是一個近2 000 英里的旅程。阿蒙森是如何完成這一行程的呢？乘坐四輪馬車？騎馬？乘船？乘火車？

他選擇的是自行車。

之后，阿蒙森又進行了一次嘗試，那就是生吃海豚肉，以確定其是否有助于補充能量。在他看來，有24小時他或許會遭遇沉船事件，到時周圍可能會出現成群的海豚。所以，他覺得自己有必要了解一下海豚肉是否可以食用。

所有的這一切都是阿蒙森為實現自己的追求而作的準備工作，他訓練體能，并從實踐經驗中獲得盡可能多的有用知識。阿蒙森甚至還拜因紐特人為師。因紐特人生活在冰天雪地的環境中，常年遭受暴風雪的襲擊，數百年來，他們積累了豐富的經驗。而要想掌握在極地條件下的生存技能，恐怕再也沒有比拜他們為師更好的方式了。阿蒙森學習因紐特人的狗拉雪橇。他發現，因紐特人從來都不匆忙趕路，而是一步步緩慢前行，因為這可以避免過多的汗水在零度以下結冰。他借鑒了因紐特人寬松的服裝款式，以利于汗水蒸發并發揮保護作用

他對因紐特人的生存技能進行了練習，以便應對在前往南極過程中所可能遭遇的各種情況。阿蒙森的理念是，你不能等到遭遇突如其來的風暴時，才發現你需要更強大的力量和更持久的耐力；你不能等到船翻的時候，才去決定你是否要吃海豚肉；你不能等到你已開始南極探險之旅時，才想要成為一名的滑雪者和馴犬員。你要進行高強度的訓練，每時每刻都要作好準備，這樣一來，在出現不利條件時，你就可以使出你所儲備的強大力量。同樣，在出現有利條件時，這種準備可以讓你更好地向前邁進。

與阿蒙森相比，斯科特選擇的是一條截然相反的路。在出征南極之前的幾年里，他可以參加高強度訓練，比如說越野滑雪和1 000 英里自行車賽，但他沒有。他可以和因紐特人住在一起，并向他們學習，但他沒有。他可以把更多的訓練放在狗身上，這樣他就可以順心如意地選擇狗而不是矮種馬了。與拉雪橇的狗不同，矮種馬會出汗，所以在冰天雪地中，它們的身上會結冰，而且它們也不是肉食動物。(阿蒙森計劃殺掉那些體弱的狗，以喂食那些強健的狗。)斯科特選擇的是矮種馬。此外，斯科特還把賭注放在了"機動雪橇"上，但這些雪橇并未在南極極端惡劣的環境下接受過測試。結果就是，這些機動雪橇的引擎在最初的幾天內就出現了故障，而矮種馬很快也都倒斃了。所以，在這次探險之旅中，大多數時間他們都是"人拉雪橇"，也就是說，他們親自拉著雪橇穿越茫茫雪原。

不同于斯科特，對于不可預見的事件，阿蒙森進行了系統的分析，并作好了充分的準備。在設立補給站時，阿蒙森不僅用旗幟標出了主補給站的位置，而且還在其兩側數英里的地方按里程遞增的方式插了20 根黑色尖旗(在白雪的映襯下顯得格外醒目)；這樣一來，即便在返程時因風暴而偏離方向，他也可以在超過10 公里的范圍內找到一個目標。為提高返程的安全系數，在行進的過程中，他每隔1/4 英里就會放置包裝箱的一些邊角料作為標志，而每隔8 英里則會插一根黑旗。與之相對的，斯科特只是在主補給站插了一根旗幟，而且在路上也沒有作出任何標志；如此一來，一旦偏離了方向，他面臨的將會是大災難。阿蒙森為5 人的探險隊準備了3 噸的補給品，而斯科特17 人的探險隊卻只準備了1 噸的補給品。

在抵達南緯80 度并向南極目的地最終挺進時，對阿蒙森探險隊來說，即便是錯過所有的補給站，他們所攜帶的補給品仍可維持100 英里的行程。而斯科特則不同，所有的補給品都已經處于即將耗盡狀態，所以他們錯過任何一個補給站都將會帶來災難性的后果。一個凸顯兩人策略區別的細節是：作為關鍵的海拔測量設備，斯科特只帶了一支溫度計，所以在不慎打碎后，他"大發雷霆并造成了嚴重后果"；而阿蒙森則帶了4 支溫度計，以防出現意外事件。

阿蒙森并不清楚擺在他面前的是一條什么樣的路。他并不了解的地形、山口的海拔，以及可能遇到的各種障礙。他和他的探險隊可能會遭遇一系列的不幸事件。然而，對于整個行程，他進行了系統的分析，以確定途中可能出現的各種重大事件和隨機事件，以便較大限度地減少它們的影響。他假定他們可能會被困在某個地方，并作好了應對這種情況的準備；他甚至還做好了應急方案，以便在他出現意外時，探險隊能夠繼續前行。而斯科特沒有作任何準備，只是在他的日志中抱怨運氣不佳。"就天氣而言，我們的運氣太差了。"斯科特在他的一篇日志中寫道。而在另一篇日志中，他又寫下了這樣一句話："我們遭遇了太多的厄運……運氣是一個多么重要的因素啊！"

1911 年12 月15 日，明媚的陽光灑在廣袤的白色大地上。伴隨著輕微的側風和零下10 攝氏度的氣溫，阿蒙森最終抵達南極。他和他的隊友在那里插上了挪威的國旗——這面旗幟一插上便"迎風展開"，并將這片高原奉獻給挪威國王。然后，他們立即行動起來。他們搭建了一頂帳篷，并留下了一封寫給挪威國王的信，對這次探險活動的成功進行了描述；阿蒙森在信封上留下了地址和探險隊隊長斯科特的名字(他認為斯科特及其探險隊將會成為第二批抵達南極的人)。他之所以這樣做，就是擔心自己的探險隊在歸程途中遭遇意外。但他沒有想到的是，當時斯科特的探險隊正在人拉雪橇的前行途中，整整落后他們360 英里。

一個多月后，即1912 年的1 月17 日，下午6 點30 分，斯科特看到了阿蒙森插在南極的挪威國旗。"這是一個糟糕的日子。"斯科特在日記中寫道，"更令我們失望的是4 到5 級的頂風，以及零下22 攝氏度的氣溫……偉大的上帝啊！這真是一個鬼地方，我們費盡千辛萬苦，卻未成為到達的人，這對我們來說太糟糕了。"在同24小時，阿蒙森早已北向前行了近500 英里，距離南緯82 度補給站僅有8 天的行程。斯科特折回向北行進，此時距離大本營還有超過700 英里的行程，而他們采用的是人拉雪橇的方式。當時適逢季節變化，天氣狀況變得更加惡劣，風越來越大，氣溫越來越低，而補給卻越來越少，他們不得不在冰天雪地中跋涉前行。

阿蒙森及其探險隊在1 月25 日安全抵達大本營，而這24小時也正是他當初所計劃的那24小時。在耗盡了補給之后，筋疲力盡的斯科特在3 月中旬被困，進而陷入絕望。8 個月后，一支英國偵察隊在一個凄涼的、大雪覆蓋的小型帳篷中發現了斯科特及兩名隊員的尸體，而這里距離他們的補給站僅有10 英里之遙。

不同的行為，而非不同的環境

阿蒙森和斯科特之所以會取得截然不同的結果，原因并不在于他們面臨的是截然不同的環境。在阿蒙森和斯科特各自出征后的前34 天里，他們所遇到的好天氣的比率是一樣的，都是56% 。在同一年里，面對相同的目標和相同的環境，一個取得了成功，一個走向了失敗，那么導致這種情況的原因肯定不是環境。之所以會出現這種不同的結果，主要是因為他們所展現的截然不同的行為。

在我們的研究中，領導者也是如此。同阿蒙森和斯科特一樣，我們所選擇的案例公司的領導者在相同時間應對相同環境的能力也是很脆弱的。然而，有的領導者卻成了"10 倍速領導者"，而與之相對的領導者卻不然。"10 倍速領導者"是我們的一個術語，用來表示那些打造10 倍速公司的人。在我們的研究中，我們發現10 倍速領導者身上有一些共同的行為特征，而正是這些特征將他們同對比組公司的領導者區分開來。在本章中，我們將會介紹這些特征，而在之后的章節中，我們將會闡述10 倍速領導者是如何引領和打造這些成功公司的。

首先讓我們看一下10 倍速領導者相對于對比組公司領導者并不具有明顯優勢的特征：

他們并非更有創造性。他們并非更有遠見。他們并非更有魅力。他們并非更有雄心。他們并非更有運氣。他們并非更有冒險精神。他們并非更有英雄情結。他們并非更傾向于大刀闊斧的、大膽的舉措。

需要指出的是，我們并不是說10 倍速領導者缺乏強大的創造力、宏大的雄心或大刀闊斧進行改革的勇氣。所有這些特征在他們身上都有所體現，但在不太成功的對比組公司的領導者身上也都有所體現。

那么，是什么讓10 倍速領導者脫穎而出的呢？首先，10 倍速領導者擁抱的是一種控制與非控制相統一的理念。

其次，10 倍速領導者通過一個核心行為三聯體將這一理念引入到生活中：嚴明的紀律、基于實證主義的創造性和具建設性的焦慮。我們在本章后面部分介紹的這些行為特征與他們在混亂的、不確定的環境中取得10 倍速結果是息息相關的。嚴明的紀律確保10 倍速公司在正常軌道上運轉，基于實證主義的創造性確保它們充滿生機和活力，具建設性的焦慮確保它們繼續生存下去，而第五級雄心則提供了啟迪性的動力。

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