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領導力的5個層次概述

本書后面的每一章節都與領導力的5個層次中的每一層次相對應。在每一章中，你將會了解每一層次的積極方面與消極方面，學習每一層次的行為選擇與邁向下一層次的成長指南以及與每一層次相關的領導力法則。如果你早已熟知領導力的法則，這將會大大加深你對領導力法則與領導力的5個層次相關性的理解。當然，即使你是及時次接觸到這些法則，你也將會很好地理解每條法則背后的基本概念以及它的適用條件。然而，在我們開始深入到每一層次之前，我想就領導力的5個層次的內容與結構給各位做一概述，以期提綱挈領之效。

我們首先對領導力的5個層次有一視覺直觀認識，再對每一層次做一簡要解讀。

及時層次——職位

職位型是領導力中最初級的境界，即所謂的“入門層次”。職位型領導者所僅有的影響力來源于他的職位頭銜。即使員工能去服從他，那也往往是因為他們非聽不可。領導者所擁有職位和頭銜衍生出職位權力，而職位型領導力正是基于這種權力。擁有一個領導職位本身并無可厚非，但是將其作為迫使員工服從自己的籌碼則是大錯特錯的。對于一位領導者來講，依靠職位換取影響力實非高明之舉。

進而言之，僅僅做到及時層次的職位型領導者或許能夠成為“老板”，但是難以稱得上是真正的領袖。在此領導哲學之下，他們所擁有的是唯命是從的下屬，而非和衷共濟的團隊。此類領導者依靠各種規章制度、政策條文和組織條款來管控他們的員工。這樣的直接后果就是員工只會在領導者所及的范圍內服從他們，以完成“分內事”為己任，而領導者于其權力范圍之外，則很難要求員工付出額外的時間或精力。

職位型領導者在與志愿者、年輕員工以及高素質員工工作相處時，也往往存在困難。究其原因，主要在于這類員工具有更加強烈的獨立性傾向，僅僅依靠職權的職位型領導者難以對其施加充分的影響力。

在本書探討的領導力五層次境界中，基于職權的職位型領導力是不需要能力或者努力就能得到的，因為任何人都可以因為被賦予某個職位而自然而然地擁有它。

第二層次——認同

領導力的第二層次基于對于人際關系的把握。在認同這個領導力層面上，人們追隨你是因為他們愿意聽你的。當你喜歡他人，將他們當做有血有肉的個體來看待，你就開始影響他們。在此過程中，信任得以建立。無論是在家還是在工作中，無論是在娛樂消遣中或是義務奉獻中，工作環境都會變得積極向上。

處于第二層次的領導者，其著眼點已非維持自己的職位，而在于如何去了解身邊的人并努力探尋和他們的相處之道。領導者與追隨者彼此了解，推心置腹，建立起牢固持久的友好關系。

即使沒有領導他人，你也可以喜歡他們；但如果不能真正關愛他人，你卻很難領導好他們。愛人者方能御人。

第三層次——生產

邁到“認同”這一層次的領導者面臨的較大危險往往是固步自封于此。然而，真正的領導者并非只是營造一個舒適的工作環境，他們更能把任務完成，工作做好！這是為什么領導者要努力邁向第三層次——生產。這一領導力層次是基于成果，領導者由此獲得影響力與公信力。人們開始追隨領導者是因為他們對于整個組織的巨大付出。

當領導者邁向領導力的第三層次時，很多有益的方面逐漸顯現。工作突飛猛進，斗志奮發昂揚，營業利潤增長，員工流失減少，目標得以實現。也是在這一層次上，動勢作用得以發揮。

在這一層次上，領導和影響他人成為一種樂趣。眾所周知，成功與生產率可以解決大量問題。正如美國國家美式橄欖球大聯盟(NFL)傳奇四分衛喬 納馬斯所說：“當你贏得勝利的時候，任何困難都能迎刃而解。”

領導者在邁向領導力第三層次中成為變革的代言人。他們能夠勇敢面對并及時解決棘手的難題，他們能夠做出艱難的抉擇挽回困局，他們更能夠將追隨者引領至新的高效境界。

第四層次——個人發展

領導者之所以偉大，不在于他們所擁有的巨大權力，而在于他們善于授權的能力。這正是處于領導力第四層次上的領導者所做的。他們充分運用自身的職位權力、人脈關系與生產能力投資于他們的追隨者，著力培養他們直到他們真正成長為新的領導者，這就是中國人所說的“立人”。這樣的結果就是復制，關注個人發展層面的領導者實際上在不斷地復制他們自己。

生產創造或許能夠贏得競爭，但是關注個人發展能夠贏得冠軍。在這一層次，我們總會看到這兩種變化：首先，團隊協作邁向新的水平，究其原因在于對于人力資本的巨大投資加深了人際關系，幫助人們增進相互了解與忠誠度；其次，工作表現再上新的臺階，究其原因則在于團隊中更多領導者的出現促使他們幫助更多的人提升工作質量。

處于第四層次上的領導者改變了他們追隨者的人生。而人們之所以追隨他們也是因為領導者為他們個人所付出的。這種條件下結成的人際關系往往是延續終生，牢不可破的。

第五層次——領袖特質

領導力較高的也是最難企及的層次是巔峰的領袖特質。雖然大多數人能夠實現從及時層次向第四層次的跨越，但是第五層次所需要的不僅僅是努力、技能和意向，某種程度上也需要具備高水平的天賦。只有天賦異稟的領導者曾經邁到這一步。那么走到巔峰的領導者又在做些什么？他們致力于培養實現第四層次的領導者。

如果人們為人備受尊敬、樂觀豁達，同時富于創造力，他們就能夠獲得對于他人的影響力，并相對容易地贏得追隨者。僅憑自身力量去培養追隨者是充滿挑戰的，大多數領導者選擇不去做也是因為培養追隨者往往比單純地領導他們花費更多的心血。然而，在所有的領導力任務中，難度較大的就是，將領導者培養成能夠并愿意去培養其他領導者的人。但是巨大挑戰性的背后也有著豐厚的“回報”：頂尖的領導者成就頂尖的組織。他們創造出其他領導者所不能的機遇，他們以他們的實際行動傳承下寶貴的遺產。人們追隨他們是因為他們的領袖特質以及他們所代表的東西。換言之，他們的領導力為他們贏得了無上的口碑與聲譽。因此，具備領袖特質的巔峰領導者往往能夠超越他們自身的職位、所處的組織，乃至所從事的行業。登峰論劍，舍我其誰！

領導征途，蓄勢待發

我相信此刻的你已經對于領導力的5個層次及其運作機理有了基本的認識，但是我猜想你或許在問自己這樣一個問題：對我的團隊而言，我究竟處在怎樣的領導力層次上呢？我下此斷言是因為每次我講授這五層次時，總會有人如是問。

稍后我會教你如何解決這個問題，但是首先我要明確的是深入理解領導力的5個層次，并清楚自身對于不同個體所處的不同環境將會決定你如何去領導他們。的領導者不會以相同的方式御人，因為每個人是不同的。對于不同的人而言，你所處的領導力層次也不盡相同。高效的領導者與追隨者之間的互動是基于：

他們與特定追隨者所處的位置；

追隨者對于領導者層次的解讀；

領導者自身領導力提升所處的層次。

當評估你的領導力并著手培養時，所有這些因素都開始發揮作用。

我相信每個人都有提升自身領導力的能力，成長為一名領導者本身也不是什么神秘課題。它可以通過自身努力實現，每一個人也都有邁向更高領導力層次的潛質。

那么你的潛力究竟是什么？你是否擁有成為第三層次、第四層次乃至巔峰領導者的能力與意愿？只有一種方法去發掘這兩個問題的答案：接受領導力征程上的挑戰，付出百分之百的努力，深入潛至領導力內核。如果你樂于接受挑戰，你將永不后悔，因為沒有其他更好的途徑能夠讓你提升自身領導能力最終實現貢獻他人，影響世界。

我相信這本書中關于領導力每一層次的行動指南會有效地領航征程，助你攀登。讀好書，用好書，正如我的朋友齊格 金克拉所祝福的：“我期望看到邁向巔峰的你！”

……

俗語“身處高位是孤獨的”一定是出自職位型領導者之口——或者其他個性錯亂的人所講的。領導力并不意味著必然孤獨，所謂的孤獨是人們自身導致的。

如果職位型領導者錯誤地理解領導力的作用和目的，他們很容易變得孤獨。成為一名的領導者并不意味著竭力成為“山大王”，而高高立于他人之上。的領導者是要與員工并肩同行，并幫助他們和你一起攀登高峰。如果只是你自己一個人居于山峰高處，你或許就會覺得孤單了。如果有其他的同伴在你身邊，你就不會覺得孤單。

“山大王”式的領導者營造了一種十分消極的工作環境，因為他們容易時時感覺受到威脅而充滿了不安。無論何時看到具有潛質的員工開始攀登職場高峰，職位型領導者內心都會充滿擔憂，時刻害怕自己在高處的位置被別人取代。因此，他們會暗中削弱那些展露才華的人，努力保衛自己的職位，時時讓自己處于經驗豐富于他人的優勢地位。如此之后，最常見的后果是什么呢？最的員工會感到被暗中削弱打壓，最終選擇離開單位或者組織去找尋新的職場發展機遇攀登；而只有資質平平和缺乏上進心的人留了下來，并且他們也清楚自己處于組織的最底層。這就逐漸形成一種唯我獨尊的企業文化，而使得職位型領導者孤獨地站在較高層。領導者并不必然孤獨，那些感到孤獨的人其實是自己一手造成的。

依賴于自身職位與頭銜的領導者是所有領導類型中最弱勢的。他們付出得最少，而期待他們的領導職位能為他們努力工作。結果就是，他們的員工也付出最少。一些為職位型領導者工作的員工或許一開始很強勢、很雄心勃勃、富于創新性也很有斗志，但他們很難保持這種狀態。典型而言，他們往往會變成下面三種人中的一種。

看鐘坐等下班者

在領導力及時層次的工作環境中的員工喜愛鐘表，甚至希望能在整棟建筑的每個角落隨時都能看到鐘表。為什么呢？因為工作的每一分鐘都根據鐘表來衡量的。正午之前，每當他們看表的時候，他們就在想自己已經上班多長時間了：“我已經在這里待了兩個小時了。”午飯之后，他們又開始計算還剩多久就能下班：“再過兩個小時我就能到家了。”鐘表的另一個作用就是提醒他們24小時中更為重要的時間段：休息時間與午餐時間。

在領導力及時層次的工作環境中，員工的士氣從下午茶之后開始“高漲”，因為從那時他們開始24小時中的高潮——下班時間的。大約4:30的時候，他們的精力開始攀升，人們開始到處走動把辦公室的東西收拾好。他們把桌子上的所有東西清理一空，以便5點下班時間一到自己能夠迅速離開。

4:45的時候，他們到處轉轉向同事道別。他們不愿意在他們飛奔出門的時候打招呼說再見，畢竟那樣顯得很沒有禮貌。

4:50的時候，他們一次去洗手間，不管他們白天已經在那里消磨了多少上班時間，但他們還是不希望那些能在上班時間解決的事情來占用自己寶貴的個人時間。

4:55的時候，他們換上運動鞋，這保障他們能夠快速地離開。

4:58的時候，他們進入起跑狀態，靜靜地等待5點鐘聲的敲響。

當到5點的時候，所有人都已經離開，他們的“撤退”已經經過多次協作、演練與時間計算而達到。

5:02的時候，停車場里已經空空如也，每個人在早晨停車的時候就已經精心盤算過合適位置，方便自己快速離開。

或許，我多少夸大了這一點。但是剛剛的描述與實際情況并無多大差別。看鐘坐等下班者總是非常清楚在他們回家之前還剩下多少工作時間，并且他們絕不想在下班時間多工作一分鐘。想想看吧：當為你工作的員工幾乎迫不及待地要離開自己的工作崗位時，的確某些方面出了問題。

“剛剛好”的員工

因為職位型領導者依賴于自身權力來領導，并將其領導職位作為籌碼，為他們工作的員工也常常依賴于他們作為員工的權力，利用他們職責說明的局限性僅僅做他們被要求做的事。如果他們經常并且長期這樣做，他們就會變成所謂的“剛剛好”員工。他們付出剛剛好的努力，正好確保自己通過檢查、獲得報酬并保住工作。對他們而言，大問題不是“我該怎樣做才能成為一名有價值的員工”，他們反而會問“為了保住這份工作我必須付出多少努力”。他們不會去問：“我怎樣才能得到晉升”，他們只會問：“我怎樣才能不被老板炒掉”。

當人們跟隨領導者是因為他們不得不的時候，他們只會做那些他們不得不去做的事情。員工不會為他們最不喜歡的領導者付出較大的努力。他們給予的只是不情愿的服從，而非勤懇奉獻；他們或許會伸出援手，但不會是他們的頭腦或者真心。他們就像蘭迪 格拉斯伯根在這部卡通劇中的角色：

“剛剛好”員工能夠嶄露頭角的機會非常少，他們僅能夠展示出的保障也就是想盡各種理由逃脫掉更多的工作時間。有些人絞盡腦汁去尋找各種可以逃離工作的創新手段，試想如果他們能把那些精力用到正路上來該是怎樣的結果呀！

心不在焉的員工

在領導力及時層次的環境中，總會有這樣“身在曹營心在漢”的員工。他們人是實實在在地上班，可是他們的思想卻不知飛向何處了。他們并沒有全身心地投入到工作中，現身工作場所的目的也僅僅是為了獲得報酬。這種態度對于一個組織而言具有殺傷力，因為它會不斷擴散。當一名員工每天心不在焉地上班而不會受到任何懲處，別人常常會效仿他。心不在焉是具有傳染性的。

有證據表明，這種精神上的脫節是非常普遍的。蓋洛普協會(Gallup Organization)曾經追蹤調查此現象多年，這一情況近年來在美國的比例處于15%到20%的區間內。在2006年，蓋洛普協會在《蓋洛普管理雜志》上發表了相關調查報告，數據涵蓋2006年第二季度。他們發現，那時美國18歲及以上的工人中15%(總人數約2060萬)有嚴重的心不在焉的情況。蓋洛普由此估計這將會浪費雇主3280億美元。在更近的一個調查中，蓋洛普發現超過一半的德國工人不能全神貫注于自身工作。

通用食品公司前任主席克拉倫斯 佛朗西斯曾經說過：“你可以買到一個人的時間，你可以買到一個人在既定位置的按時上班，你甚至可以買到他每小時肌肉嫻熟運動的可衡量次數，但你買不到激情……買不到忠誠……買不到全心全意的工作投入。你必須去贏得這些。”僅僅依靠職位來實現領導很難贏得比“剛剛好”更加的員工，很難獲得任何巨大的成功，因為成功需要更多。成功需要絕大多數人的甘于付出，但也不會超出他們能力所及的范圍。使事情變得與眾不同就是的領導力，這是在領導力的及時層次中找不到的。

當一個團隊、部門或者組織中的員工奉獻很少的時候，好的結果也頂多是普普通通，并且工作斗志也是一塌糊涂。美國橄欖球超級杯大賽中前任常勝教練迪克 維蒙，曾經評價道：“如果你沒有投入很多，那么失敗也不是那樣辛酸而成功也不會那樣令人振奮。”這是對及時層次領導力環境的絕佳描述。

及時層次的行為選擇

1. 不再依靠職位來強迫別人

擁有一個領導職位無可厚非，它也是大多數領導力征程的起點。然而，假如你抱持職位型領導的思維定勢，你就大錯特錯了。想要成為及時層次的高效領導者，你必須不再依靠職位來強迫別人。

沒有人喜歡被人頤指氣使或者有人賣弄官銜，大多數人對于職位型領導者也是反應平平。那你如何得知自己是不是秉持職位型的領導方式呢？對照下面的概念，這些概念集中體現了職位型的思維方式。

及時層次的領導者認為：

上下等級——“我凌駕于你之上。”

自我隔離——“不要讓你的員工跟你走得太近。”

個人形象——“在你擁有良好形象之前做好偽裝。”

力量——“絕不能讓他們看到你的疲倦。”

自私——“你在這里是為了幫助我。”

權力——“你的未來掌握在我的手中。”

脅迫——“給我做好這個！”

規則——“行為手冊規定……”

與之相反，更高層次的領導者想法大不一樣。