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《弘驥智庫 企業持續成功系列叢書 新常態下的人力資源管理：戰略體系和實踐》：

在對待職業經理人時，企業務必要客觀，不能僅僅靠理想和情懷來拉攏，說句不客氣的話，這些職業經理人在職場上摸爬滾打多年，對企業理解，對人的理解，更加客觀和務實，強調的是投人與產出原則。

換句話說，靠理想和情懷就可以拉攏的經理人本身就是不職業的。另外還要記住，職業經理人更擅長于守業，也就是企業的制度化、規范化，要想靠這些職業經理人沖鋒到及時線，給企業直接帶來真金白銀，這是一種不大切合實際的幻想。

至于如何發揮職業經理人的優勢和作用，關鍵在于：(1)建立信任與保障關系；(2)與職業經理人共同設定期望和目標；(3)明確雙方權利，樹立理性；(4)制訂績效保障與激勵計劃。內部培養的高管團隊是核心力量

企業要對高管團隊進行高效管理。在和企業領導者溝通過程中，筆者發現，很多企業缺乏對高管的有效管理。

在一些知名的民營企業，以及很多中小企業中，企業老板會認為，高管成員大多是當年一起打江山的兄弟，同甘苦共患難，片面強調“兄弟情”，而無法建立起適應現代企業發展所需要的高管團隊；還有的人認為，外來的和尚會念經，企業規模上去了，面子不能丟，找獵頭公司，請來一尊尊高大上的活菩薩，結果水土不服。盡管俗話說“外來的和尚會念經”，但直接支持念經業務的必定是自己廟里的和尚，眼睛只盯著外來的和尚的方丈，一定不是好方丈。

對于企業來講，高管團隊成員還得靠自己培養，經過嚴格的選拔、評價、激勵與約束，讓他們真正發揮自己的能量，擔負起企業發展的重責。

關于這一點，我們可以從阿里巴巴管理發展中得到一些啟示：當年馬云說自己的核心團隊成員(見圖2-9)只能當連長和營長，無法當將軍和元帥，因此，在企業發展過程中，不斷地引人品牌職業經理人，經過若干年實踐，紛紛被淘汰下來，反而是當年的核心團隊成員大多能獨當一面。

實際上，阿里巴巴的經歷存在很多共性，企業一定要注意高管團隊的內部培養，核心原因在于，內部人熟悉企業，熟悉業務，缺乏的只是現代化的管理經驗和素養，這通過自我學習和外部知識輸入是可以解決的。

在內部高管培養過程中，企業需要關注：(1)思路決定出路，用先進理念武裝高層經營團隊；(2)提升高管專業技能，走向職業化和規范化發展之路；(3)建立約束機制，規范高管團隊行為；(4)建立具有競爭力的薪酬激勵計劃(年薪、經營者持股、股票期權、利潤分享計劃)。

圖2-9馬云和他的管理團隊 《弘驥智庫 企業持續成功系列叢書 新常態下的人力資源管理：戰略體系和實踐》：

在對待職業經理人時，企業務必要客觀，不能僅僅靠理想和情懷來拉攏，說句不客氣的話，這些職業經理人在職場上摸爬滾打多年，對企業理解，對人的理解，更加客觀和務實，強調的是投人與產出原則。

換句話說，靠理想和情懷就可以拉攏的經理人本身就是不職業的。另外還要記住，職業經理人更擅長于守業，也就是企業的制度化、規范化，要想靠這些職業經理人沖鋒到及時線，給企業直接帶來真金白銀，這是一種不大切合實際的幻想。

至于如何發揮職業經理人的優勢和作用，關鍵在于：(1)建立信任與保障關系；(2)與職業經理人共同設定期望和目標；(3)明確雙方權利，樹立理性；(4)制訂績效保障與激勵計劃。內部培養的高管團隊是核心力量

企業要對高管團隊進行高效管理。在和企業領導者溝通過程中，筆者發現，很多企業缺乏對高管的有效管理。

在一些知名的民營企業，以及很多中小企業中，企業老板會認為，高管成員大多是當年一起打江山的兄弟，同甘苦共患難，片面強調“兄弟情”，而無法建立起適應現代企業發展所需要的高管團隊；還有的人認為，外來的和尚會念經，企業規模上去了，面子不能丟，找獵頭公司，請來一尊尊高大上的活菩薩，結果水土不服。盡管俗話說“外來的和尚會念經”，但直接支持念經業務的必定是自己廟里的和尚，眼睛只盯著外來的和尚的方丈，一定不是好方丈。

對于企業來講，高管團隊成員還得靠自己培養，經過嚴格的選拔、評價、激勵與約束，讓他們真正發揮自己的能量，擔負起企業發展的重責。

關于這一點，我們可以從阿里巴巴管理發展中得到一些啟示：當年馬云說自己的核心團隊成員(見圖2-9)只能當連長和營長，無法當將軍和元帥，因此，在企業發展過程中，不斷地引人品牌職業經理人，經過若干年實踐，紛紛被淘汰下來，反而是當年的核心團隊成員大多能獨當一面。

實際上，阿里巴巴的經歷存在很多共性，企業一定要注意高管團隊的內部培養，核心原因在于，內部人熟悉企業，熟悉業務，缺乏的只是現代化的管理經驗和素養，這通過自我學習和外部知識輸入是可以解決的。

在內部高管培養過程中，企業需要關注：(1)思路決定出路，用先進理念武裝高層經營團隊；(2)提升高管專業技能，走向職業化和規范化發展之路；(3)建立約束機制，規范高管團隊行為；(4)建立具有競爭力的薪酬激勵計劃(年薪、經營者持股、股票期權、利潤分享計劃)。

圖2-9馬云和他的管理團隊

資料鏈接2-3：華為公司干部選拔的標準

華為是目前國內的標桿式企業，在國內和國際市場表現，具有很強的團隊戰斗力，其中，華為干部選拔和培養方法起到了決定性的作用。在華為的不同業務部門，不同的管理層級，干部選拔用的是同一套標準，以保障各層級的干部能夠具備決斷力、理解力、執行力和人際連接力。

1.核心價值觀是基礎。華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。華為的核心價值觀主要是三個內容：以客戶為中心，以奮斗者為本；長期堅持；艱苦奮斗。

2.品德與作風是底線。在選拔干部的時候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關鍵事件來進行考核。譬如說在評價一個干部是否具有艱苦奮斗的工作作風方面，會從這些方面來進行評價：是不是用人五湖四海，不拉幫結派？是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？

3.績效是必要條件和分水嶺。華為要求，只有績效前25％的人可以被選拔為干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個條件的意思。什么是華為認可的績效？有3條標準。及時條是最終對客戶產生貢獻才是真正的績效。第二條是關鍵行為過程要以結果為導向。第三條是素質能力不等于績效。不承認茶壺里的餃子，只有真正表現出績效的結果才是公司所認可的績效。在華為，績效是評價一個員工非常重要的標準，績效的結果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等。

4.能力是關鍵成功因素。華為與外部專業管理咨詢公司合作，開發了華為領導力模型，包括3個方面的內容，有3大核心模塊。及時塊是建立客戶能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個人能力。其中包括了9個關鍵素質，這9個關鍵素質后來被衍生為華為在于部選拔的時候會進行的干部評價，叫作“干部9條”。

對于領導力素質的評價，不像一般寫評語，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆準的評價，而是要求必須基于具體的事例。華為的“干部9條”經過實踐之后，后來慢慢地演化成了“干部4力”，也就是：決斷力、理解力、執行力和人際連接力。高級干部要求具有比較強的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執行力。

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