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跟隨者變成領導者

已做了我11年的個人助理芭芭拉?布倫瑪金(Barbara Brumagin)，起初是一名極其稱職的秘書，工作勤奮、樂于助人，但卻沒有領導過他人。這一點在她的個性中本不具備，而且也從未被很好地栽培過。她一直以來都在扮演跟隨者的角色，但我看得出她有很大的潛質。更重要的是，她也極其渴望在此方面有所發展。

當我及時次到衛斯理教會，正要尋找一名助手時，教會的一位牧師向我推薦了芭芭拉。我們開始在一起討論職位時，我問她答，她并不善于溝通，甚至可以說略有些笨拙。我馬上隨機應變，轉為“說”的一方：向她展示我為教會、為自己、為她設定的目標和愿景。聽了幾分鐘后，她便開始與我交流。我馬上看出她能夠勝任助手之職，于是就聘請了她。后來我才發現，她來面試其實是有悖初衷的，因為她料想到在教堂當秘書一定是無聊沉悶且沒有發展前途的。對她而言，學習和成長才是她的興趣所在。芭芭拉在隨后的工作中像一塊海綿一樣，取得了很大進步。

對芭芭拉的栽培過程很緩慢，她花了兩年時間才真正對自己的職位有了信心，并且開始在工作中展示她的領導才能。我親自示范領導力技巧，讓她接觸教義，我們在工作中相互影響。我也會經常留意向她解釋我要她做什么，而且告訴她這樣做的原因。她曾經告訴我：“我感覺自己每天都在進步。”在我們共事幾年后，她已對我十分了解，因而能替我解答任何問題或者如我一般地做出決定。我們曾經做過一次性格測試。我們回答同一份測試題，將她推測我會如何回答的答案與我親自回答的答案相比對時，才發現她只有兩個問題的答案與我的不同。她很快指出，這兩個問題中有一道題的答案是我弄錯了題目，而她回答的才是對的。

在你準備培養的人當中可能會有像芭芭拉這樣不具備領導天賦的人，那么在培養他們期間你就要牢記以下幾點。

1.保持積極樂觀的環境

必須為不具備領導能力的人創建一個積極的、有益于他們發展的環境。沒有這樣的環境，他們就會懼怕成長；有了這樣的環境，他們則愿意去學習，去嘗試新事物。提供這樣的環境，讓他們留在你身邊，這樣他們才能開始學習你的思維方式。

2.展現你對他們的高度信任

天生不具備領導才能及沒有領導經驗的人常常容易氣餒。因為他們之前從未做過領導者，所有難免會出錯，尤其是剛開始時。他們的發展可能會是一個漫長的過程。如果你能展現出對他們的高度信任，他們就會深受鼓舞而繼續堅持，即使是面臨棘手難辦的問題。

3.授之以權

起初，跟隨者都不愿承擔領導者的角色，因此領導者必須授權于他們。開始時先陪他們共走一段路，并且以你的名義授權給他們。久而久之，其他人就會對這些新領導者有新的看法，而這些新領導者對自己的看法也會隨之發生變化。，人們會開始認可他們的。

4.發揮優勢

在你開始培養新領導者的過程中，最關鍵的一點是：從發揮他們的優勢入手，引導他們進入領導角色。因為以前他們很少有成功的領導經驗，所以更加需要在這方面體會到成功的滋味。這樣做不僅能夠加快培養進度，而且新領導者也開始擁有動力。

當你打算培養跟隨者去做領導者的時候，就要投入更多時間和精力，這可能會減慢你的進度。或許你想過暫停對他們的培養，但永遠不要放棄，因為放棄可能會釀成大錯。在培養芭芭拉的例子中，雖然開始時只花了一點時間，但是后來她為我服務了11年，不僅將這點時間補償與我，而且還將自己所學傳授給了其他人。

管理者變成領導者

當我在印第安納州舉行的領導力研討會上及時次結識丹?賴蘭時，他還是一名神學院的學生。丹曾經是衛斯理教會的成員，因受到牧師的影響而去讀了神學院。這些是在我擔任高級牧師之前的事。隨后，在我任職于教會的及時年里，他便回來當了一名實習牧師。

丹的發展過程很有意思。他聰慧、博學，而且在神學院里一直是名好學生。他常被推薦參與學校活動的主持工作，還擔任過班級的主席。盡管擁有良好的素質，但他仍然不是一位領導者，只是一位杰出的管理者。

管理者的想法與領導者截然不同。管理者傾向于關注任務和制度，視野狹隘，有時較為武斷。最主要的原因是他們只會孤立地看待問題。丹通常只關注手上的工作和任務。雖然勤奮，但卻將任務看得比人更重要。記得有24小時，我們幾個人在辦公室門口聊天，丹從我們眼前一路走過去，一個字也沒說。為此我覺得有必要和他進行一次嚴肅的談話，否則他無法在我的團隊中有所成就。

因為丹知道我相信他而且真摯地關懷著他，所以我們能一起坐下來討論人際交往技巧的問題。出人意料的是，我發現丹其實非常熱愛周圍的人，而且在心底里也期望與他人融洽相處，但他的行動卻沒有地詮釋他內心的想法。與他共事的職員并不知道其實他是多么地重視他們。從那時起，我便開始利用額外的時間培養他作為一名領導者如何與他人交往的技巧。我教他從人群中慢慢走過，跟大家打招呼，而不是為了完成任務徑直地從他人身邊走過。現在，正如我在第三章中所提到的，丹已經是衛斯理教會的行政牧師了，而且對我的幫助非常大。與他人的交際能力已成為他的強項。他認為這為他的領導才能奠定了基礎。

如果你將要培養的潛在領導者中有這樣的管理者，那么你的目標就是幫助他們培養更好的人際交往技巧，改變他們的思維模式。你在教授跟隨者成為領導者時，要放慢步伐；而在幫助一名管理者成為領導者時，則要停下來。因為有時你須要停下手中的工作，讓那個人厘清你的思路，然后解釋你為什么做這些事。你必須要時刻向他們展示大局全景，直到他們自己弄懂。

我發現所有真正的領導者在思考問題方面都有一些共同特征。

1.領導者高瞻遠矚

領導者總是要縱觀全局，而且知道目標有多遠大，成功就會有多偉大。正如大衛?施瓦茨(David Schwartz)所言：“談及成功，人們不會以高矮胖瘦、學歷或家庭背景來論英雄，而是以他們的雄心壯志來定論。我們的目標有多遠大，成功就有多偉大。”如果你能夠不斷地向所培養的人員展現你的雄心壯志，不斷強調它的可能性，而不是其困難挫折，那么在你的熏陶下，他們也會開始高瞻遠矚，樹立自己的雄心。

2.領導者考慮他人

領導者不能只關注自己和個人的成功，還要想想團隊和他人的成功，要有一套為他人著想的思維模式。要培養他人，就必須教他們如何促進其他人進步，培養他人以及與他人共事。

3.領導者不斷思考

領導者喜歡出新主意，考慮開發新資源，思考如何改進、如何充分利用時間和資金。不斷地思考可以讓領導者持續地拓展自己和其團隊。當你培養領導者時，要將這種思維作為示范，并通過提問來推銷這種思維模式。

4.領導者思考問題的根源

當其他人被細節牽絆住時，領導者則會去尋找問題的根源。如果你經常要求所培養的人思考問題的根源，那么他們很快便會明白你的用意。最終，就算在無提示的情況下，他們自己也會開始這樣思考。

5.領導者的思維無拘無束

不擔任領導者的人都會很自覺地受束于他人制定的條條框框中，或許這是孩提時代的教育所致。小時候做游戲時，孩子們都會被告知不許超出所畫的邊線。相比較而言，領導者就更富有創造性。他們會尋找選擇和機會，盡力把事情推向新的方向發展或跳出諸多束縛。進步和創新只屬于思維無拘無束的人。

6.領導者思考無形的事物

領導者都是抽象的思想家。他們思考的事物都是無形的，如時間、道德、態度、動勢和氛圍等。他們會透過現象看本質，能預料到他人無法料想的事。

7.領導者思維敏捷

領導者能夠快速掌控全局并且馬上做出決斷。他們之所以這樣做的原因有兩個：及時，他們能做長遠打算，考慮全局；第二，他們不斷攝取信息以便幫助他們快速做出決策。

正如丹現在發展成為一位領導者后，能夠替我減輕工作重擔，直接領導衛斯理教會的13名牧師，以及手下的40多名員工。但是丹所做的遠不止此，他最擅長的地方在于發展他人。自1987年以來，丹每年都能篩選一小部分人員進行個人發展，他已與50多人一起共事過并曾培養過他們。

丹對領導者的發展過程有系統性和戰略性的理解。他一直在發掘有潛質的領導者，而且他把自己視為避雷針，能夠抓住和聚集他人發展和成長所需的能量。對他而言，他認為自己的工作是有效的，因為他一直都牢記著發展領導者的愿景。他已將發展培養他人作為自己的生活方式，而且還定期更新自己的保障。在整個發展進程中，最關鍵的是人際關系。他說，他所培養的這些人之所以最終能成為領導者都要系于彼此關系的發展、所獲得的培訓以及同心協力的合作。在整個過程中，維持各環節順利進行的就是人際關系——這也是他進步較大的一個方面。