日本免费精品视频,男人的天堂在线免费视频,成人久久久精品乱码一区二区三区,高清成人爽a毛片免费网站

第六章 依靠利潤促進發展在惠普公司(其他公司也是如此)，可以利用員工、原材料、設施、資金和時間這些資源來經營公司。我們利用我們的技能，將這些資源轉化為有用的產品和服務。如果干得出色，客戶購買我們的產品所花費的錢要多于我們用于生產和銷售的成本總額。這二者間的差價就是利潤，代表我們利用資源創造出來的新價值。如果一家公司不賺錢，是不可能長期經營下去的。所以，如果一家公司想達到其他方面的目標，首先必須賺到錢。能否為客戶提供恰當的服務，投資研發，提供薪水不錯的就業機會，為從事經營活動的社區做貢獻，這些都直接取決于我們是否有能力創造可觀的利潤。經營公司所得的利潤，是使公司得到繁榮發展所需資金的最終來源，是未來的機會和就業保障的基礎。我們所希望的合理利潤，因每一種產品的競爭環境、產品的獨特價值和生產所需的投資金額而異。所以，我們無法期望每個產品或公司的每個部門或組織都獲得同等水平的利潤。六十年前，美國還處在經濟大蕭條最嚴重的時期。在當時，數以千計的公司倒閉，三分之一的勞動力失去工作。我和比爾就是在經濟大蕭條期間成長起來的。我們親眼看見，大蕭條給包括許多我們熟悉的家庭和朋友在內的人們帶來了毀滅性的影響。當時我父親被任命為科羅拉多州的破產鑒定人。1930年夏天，我回到普韋布洛時，常常幫父親整理那些破產公司的檔案。我注意到，那些為得到貸款而將資產作為抵押的公司往往被銀行取消了贖回抵押品的權利，變得一無所有。那些沒有貸款的公司雖然日子也不好過，但在接下來的經濟大蕭條期間，他們保全了資產，并且生存了下來。根據這個經驗，我決定公司不應該背負長期債務。出于這個原因，我和比爾決定在自力更生的基礎上來經營公司，靠經營所得的利潤來為公司的發展提供資金，而不是依靠貸款。我們知道自籌資金是行得通的，這可能是因為我們所欽佩的通用無線電公司成功經營了很多年，卻從不舉債。既然他們做得到，我們也能做得到。半個多世紀以來，我們一直如此。我知道，在有些行業，尤其是那些需要投入大量資金的行業，現收現付制行不通。我也知道，在整個工業界流行著一種做法，即用股票籌資和長期舉債的辦法來經營企業，以滿足資金方面的需求。主張采取這種投資方式的人稱，你可以用這些借來的錢做投機買賣，賺取更多的利潤。這種說法也許沒錯。不過，惠普公司有一個堅定不移的政策，那便是現收現付，不大量借債。我們把大部分利潤進行再投資，利用這種再投資和員工認購公司股票所籌集到的錢及其他流動資金項目，作為發展所需要的資金，這就是惠普公司的長期政策。員工認購股票計劃允許員工按照優惠價，將工資的一定比例用于購買惠普的股票。股票的部分價格由公司來承擔。自1959年以來，我們一直實行這個計劃，為我們帶來了可觀的現金流，幫助公司籌集發展資金。在制訂員工認購股票計劃時，我們犯了一個很大的錯誤。我們沒有要求以優惠價購買惠普股票的員工持續持有股票。關于收入和工資水平，長期以來有一種說法：不管收入高低，員工都需要用約超過10%的工資來購買股票。我們發現，很多參與以優惠價格購買惠普股票計劃的員工很快就賣掉了他們的股票。甚至我們的高層員工得到股票后，很快就轉手賣了出去。這種情況已經得到了糾正。但具有諷刺意味的是，許多持有股票的員工退休時才賣掉股票，結果獲得了100萬美元以上的收入。一個決定性的考驗自籌資金政策不僅要求要達到合理的利潤水平，還需要對資產進行良好的管理。這個政策在20世紀70年代初遭到了決定性的考驗。在接下來波及全世界的經濟衰退和緩慢增長之后，公司就要面對市場反彈。由于資金有限，我們曾經認真考慮借一些長期貸款，數額多達1億美元。我們給部分產品制定了非常低的價位，庫存和應收賬款高得令人擔憂，公司在成本控制方面做得很差。但我相信，可以通過加強自我約束來糾正這個問題。我到公司的主要部門走訪了一圈，約見了很多經理，對他們進行了訓話，后來一名經理說這是“戴維訓了他們一頓”。這些做法帶來了顯著成效。經理們開始認認真真、腳踏實地地工作，公司積壓的庫存大幅度減少，應收賬款得以收回，成本也得到了更好的控制。公司的整個團隊都被調動起來，齊心協力去解決這個問題，雖然沒有借長期貸款，公司在一段時間內利潤持續增長，得以蓬勃發展。在分析應收賬款時，我們發現了一個很大的缺陷。許多客戶從惠普公司的幾家實體工廠購買我們的產品，把它們組裝成一個系統。他們在收到所需的一批產品時，才會付清所有賬款。我們改變了這種做法，由我們自己負責組裝這個系統，并對其加以檢查，然后才發貨。這激勵著惠普公司的各個實體工廠加快生產產品，從而確保系統正常運轉，這樣，應收賬款的問題就迎刃而解了。整個事件帶來了積極影響，并清楚地提醒我們，自籌資金需要時刻保持警醒，加強自我約束。對股東負責惠普之道的一個重要內容涉及公司與股東、投資團體之間的關系。這方面的一個主要目的在于維持公司的優良業績，保持收益和資產凈值的穩步增長。顯然，情況不可能總是如此，即便最出色的公司也不可能做到，但若干年之后，惠普公司一直保持著不錯的業績。1947年，當我們將最初的合伙企業轉型為股份有限公司，我們的普通股票首次上市。十年以后，為了擴大公司的所有權基礎，我和比爾把公司300萬股股權的10%拿出來公開發售。同樣是在1957年，公司又將6萬股新股權作為紅利分發給員工，還將5萬股股票拿出來供員工選購。在當時，股票已經開始在場外市場公開交易。1959年，我們首創了員工購買股票計劃，員工們積極參與，這個計劃的基本精神至今仍然有效。1961年，惠普公司的股票同時在紐約證券交易所和太平洋證券交易所上市。近幾年來，惠普的股票也在國外的一些主要證券交易所上市。1957年惠普股票公開上市，主要有兩個目的：一是要擴大公司的所有權，尤其是員工的所有權；二是想通過購買股票來收購其他公司。相比直接買斷，通過股票交易來收購一家公司更具有可行性。事實也確實如此，20世紀60年代我們收購了許多家公司，大多數收購都是通過股票交易來實現的。惠普最初在紐約證券交易所上市的那天并非一帆風順。我們幾個人在上市的前24小時飛往紐約，當晚住在艾塞克斯酒店，第二天清晨就動身前往華爾街。我根本沒想到要打出租車，而是跳上了布魯克林-曼哈頓運輸公司的地鐵，往市中心趕去。不幸的是，我對地鐵站不大熟悉，一路上問來問去，還是在泰晤士廣場換錯了車，趕到華爾街時，遲到了好幾分鐘。當時，我們被直接領進了一間偌大的角落辦公室里，紐約證券交易所主席基思?芬斯頓在那里接待了我們。我解釋說，我們乘坐地鐵時迷了路，他哈哈大笑起來。我覺得他大概不會相信，我們居然會坐地鐵去辦這么重要的事情。然而這卻是千真萬確的！我認為，多年來和股東、投資團體之間的交流反映了我們的基本理念和惠普之道。我們力求做到坦率公正，凡是出現對惠普股票價格產生實際影響或可能產生影響的事件或事態發展時，就立即予以充分披露。華爾街注重短期效益華爾街似乎注重季度收益，關于這一點，人們已經談論了很多，寫的文章也多如牛毛。的確，關注短期效益常常給公司的股票價格帶來重大影響。而且，這種影響常常同公司的基本實力和遠景毫無關系。如果在新產品設計和制造領域、客戶服務或新建筑物和設備方面降低投資水平，那么，短時間內的確有可能提高利潤。但從長遠角度來看，如果忽略這些方面的投資，我們就要付出很大的代價。我們最重要的管理任務之一便是在短期利潤、績效和對未來實力與發展的投資之間保持適當的平衡。盡管我們的業務發展水平逐年變化，但好的新產品仍然是我們這種技術型公司的生命線。研發的巨大努力始終是惠普公司促進產品發展的驅動力。多年以來，我們投入研究與開發的年度支出總共約占銷售額的8%～10%，在最近幾年里超過了10%。在滿足利潤目標的同時，我們總是非常注重公司的長遠利益——持續穩定地增強公司實力和創造價值。給新產品定價是一項很重要、很具有挑戰性的工作。一個新產品投入市場時往往定價過低，短時間內無法帶來豐厚的利潤。有一種想法，認為“壓低成本，這樣就能獲得不錯的利潤”。要不就是下個月、下個季度，或者下個年度實現這個目標。但這24小時幾乎不會到來，即使會，可能性也很小。定價常常成為“市場占有率”這個目標的犧牲品。在美國工業界，很多經理人都抱有這樣的想法，他們常常和競爭對手競相壓價，爭奪更大的市場份額。從短期來看，這種做法會帶來可觀的銷售量，但付出的代價就是利潤極低，甚至沒有利潤。1972年，我們推介了一款重新定義計算器市場的產品。這款產品就是35型手持式計算器，它是世界上及時臺“電子計算尺”。我們定價395美元，許多人認為這個價位太高，有些人則認為是天價。但是，這款計算器具有它的價值，一旦投放市場，可能會供不應求。沒過幾個月，我們遇到了咄咄逼人的競爭對手。對手公司的計算器價格比惠普公司的低很多。他們也承認，他們的目標就是搶占我們的市場份額。他們做到了。但是，從長遠來看，我們在不斷降低成本的基礎上獲得了利潤。當時，惠普的政策是，將市場份額的增加看作是對工作的回報，為客戶提供品質的產品和服務，并且降低成本。公司自從創建以來，就一直秉承這個基本政策，并希望在未來能繼續保持下去。