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新經濟模式：專注口碑

雷軍

小米公司創始人兼董事長

小米創辦于2010年4月6日，我們希望用“小米加步槍”的精神(創業精神)在一個新的行業打出一片江山。我們十幾個人研發產品18個月，在2011年10月底上市。隨后，小米手機用了不到三年時間成為國內及時、世界第五。

手機是全球競爭最激烈的行業，小米的崛起可以用三個數字來詮釋：及時是綜合口碑及時，這是國家統計局、中國信息服務中心的數據；第二是在安卓手機中質量認可度及時，也遠遠經驗豐富于其他同行；第三是留存率及時，留存率是指使用小米的用戶再換小米手機的概率。我們內部做了一個大數據分析，發現小米手機的留存率超過40%。過去因為產能不足，小米手機到今天還需要搶購，不太容易買到，這也是我們一直在努力解決的事情。

不惜一切代價做好產品

在一個極度競爭的市場里，小米是怎樣脫穎而出的？答案就是“互聯網 ”。

好的團隊：5個海歸 3個本土創業者

“互聯網 ”是怎么做的呢？要不惜代價做好產品。要想做好產品，首先要找到好的人來做這件事。小米創辦者有8個人，這8位是好的團隊，平均年齡45歲，平均超過20年工作經驗。5個人從國外回來，他們在美國工作和生活平均超過15年，3位是中關村本地的創業者，土洋結合，跨界結合。初期小米創業的幾百人主要來自跨國公司，包括谷歌、微軟、摩托羅拉，還有老金山的同事。初期的工程師都有10年從業經驗，團隊規模不大，人不多，但人才密度和強度很高，基本上都是各個領域頂尖的高手。

堅持技術創新

科技創新的背后，及時個是人才，第二個是創新。有了人才和資金，接下來就要專注。專注的力量就是壓強原理。互聯網創業極其強調專注，單點。小米用了五年時間，集中精力完成了針對不同客戶群的四款機器。最核心的產品是小米手機，高端手機為小米Note，大眾手機是紅米Note。而傳統手機行業，多則三四十個型號，用戶都不知道是什么手機。

我們不惜一切代價，堅持技術創新，使用近期的技術工藝和材料。小米手機4采用不銹鋼，不銹鋼做手機非常有質感，但加工難度大。為了挑戰這個工藝，小米與供應商花了19億元買設備。在今天的手機市場，花很少錢也能做，但想做好做精細甚至做到，花費是天文數字。傳統公司可能有三五千研發人員，但它們把這些人投入一兩百款手機上。小米的人數只有它們的1/10，但我們把這1/10的人全部投到一兩款手機上，在一款產品的投入上是同行的10倍以上，而且研發周期也是同行的兩到三倍。比如小米Note前面是2.5D玻璃，后面是3D玻璃，加工難度非常高，具有質感，厚度只有6.95毫米，而且是雙卡雙待，所以這款手機的技術水平非常高。我們花了18個月時間，反復進行了修改。

尋找世界上最頂尖的供應鏈伙伴

今天要做好產品，還需要頂尖的供應鏈伙伴。創辦小米時，我發現“中國制造”的一個問題——中國產品給人的感覺是廉價，為什么會這樣？

以前做軟件和互聯網時，到一個企業去，他們講得最多的是成本控制。做企業肯定要控制好成本，但如果一個企業的DNA(脫氧核糖核酸)是控制成本的話，就會有很大的可能性偷工減料。我去過德國，人家做螺絲釘都是分四批人做，一批人負責擰螺絲釘，該擰三圈絕不擰兩圈半。日本和德國的制造業比我們先進，就是因為他們對待細節、對待每件小事足夠投入。

小米要想走出一條新路，就要不惜成本。初期選擇供應商，我們只選貴的，全是世界頂級的。找加工廠，從全球及時名找到全球第十名，起初沒有一家理我們，最終好不容易談成了第五名的英華達。當小米做得越來越強大的時候，富士康才加入。此外，我們選芯片的時候，也是選擇較高端的。

當小米取得成功之后，政府希望小米帶動國內產業鏈，承擔社會責任，于是我們用國內產業鏈、兩岸資源做了紅米，性能只差20%，但價錢便宜了一半以上。在創業過程中我們發現，手機的某些性能差一點點，但價格差很遠。最早開始采用這種方法做事的公司很少。我們每一個器件打開都是世界頂級的，并鼓勵透明化，鼓勵大家拆機，鼓勵大家評測，這些東西做得好，才能真正被消費者接受。

與用戶交朋友

傾聽用戶意見，快速迭代

產品做好之后還要真心真意與用戶交朋友，這并不容易。小米把用戶放在最重要的位置上，首先要讓用戶滿意，再考慮企業的利益，只有這樣才有機會與用戶交朋友。要注意傾聽用戶的聲音，并且根據用戶的意見快速做出改進。過去幾年，用戶給小米提出了1.5億條意見。我們邀請用戶參與小米手機的研發，用戶幫小米做了全球幾十個版本，幫小米把系統移植到上百款手機上，而且小米經常與用戶舉辦年會活動，便于融洽感情。

有一次與一個領導朋友聊天，他說有時手機需要24小時開機，但晚上容易被騷擾電話吵醒，他問我有沒有辦法。我說這個功能很簡單，我們很快就把電話VIP(重要人士)功能做到了手機上。還有一次見到韓寒，我問他用手機有哪些不滿意，他說有些粉絲知道他的電話后經常給他打電話，接不接都為難，他希望只接通信錄里的電話。我受他的啟發，就設定手機只接收通信錄里的電話，拒接任何陌生電話，只接收短信。

就這樣，我們把每一個功能都做得非常細，五年時間做了兩三百個版本。我們和用戶交朋友，他們就很熱情地幫我們提各種意見，幫我們推薦產品。我做金山20多年，只收到過用戶的幾封信和禮品，但做小米后收到了很多禮品。兩年前，元旦上班的及時天早晨，我就看到一個“米粉”送我一本臺歷，而且這位“米粉”是專門從貴陽飛到北京的。

從用戶的禮品中可以看到，小米和其他品牌不一樣，我們是和用戶一同成長的。在這點上，我們真心跟用戶做朋友，他們可以幫我們推廣產品，幫我們研發，因為每個人都希望被尊重。互聯網這種開放的精神，能組織幾百萬人幫你做手機，可能這些不體現在媒體上，不體現在報紙和廣告上，而是潤物細無聲，所以小米手機一就非常火爆。

群眾路線：從群眾中來，到群眾中去

這種互動其實就是群眾路線，深入群眾，相信群眾，從群眾中來，到群眾中去。互聯網手段比實體經濟的手段發達很多，只需很低的成本就能爭取到大量意見。可能這幾百萬意見你來不及看，就發動網友篩選意見，這樣就把有用的意見留下了。我們甚至還發明了一種方式，我們對每個星期更新的功能進行投票。做不好的工程師壓力很大，做得好的人就發一桶爆米花，這樣研發人員就非常有熱情，到社會上去聽取意見，與用戶臉熟了，用戶就會支持他。

怎么傾聽意見，怎么快速改善？這個問題解決了，與用戶的距離就拉得非常近。我以前做軟件時用過很多手機，覺得有些手機的功能不合理。有一次遇到一個諾基亞的高管，我跟他談了兩三個小時。他覺得我講得很對，但過了五年十年，他們的功能還是沒有改進，因為他們的體系不支持快速改善。我就想做一款手機，讓手機發燒友都凝聚在一起，想做什么功能都能實現。所以小米的功能在設計的時候是集大成的，如果你能提出一條意見，大部分人都支持，我們只需一個星期就能更新。全球范圍的消費電子只有小米是用這方式快速迭代的。

極度重視品質和服務，做中國好的客戶服務中心

談到服務，廣告公司都當成成本來看，認為把成本控制得越精越好。這么想時，服務品質好不了。在中國做好服務非常難，因為在中國的經濟水平下，做服務需要投入很大成本。我做小米的時候強調一定要做好服務，雖然不能保障小米的服務是好的，但我做好服務的愿望是非常強烈的。

中國任何一家公司的售后服務點都沒有小米這么高級。每個“小米之家”像零售店一樣，有免費的茶水、沙發等，能上網，讓每位朋友來了像回家一樣。而且這些售后服務點全部是小米全資的，店員全都是小米的員工。以前的服務經常是第三方售后服務點來做，第三方售后服務點做好非常難，因為它們是以營利為目的的，所以我不惜巨資在全國各地辦了小米之家。

小米不僅是中國較大的手機公司，也是中國較大的手機行業客戶服務中心，有1 700座客服，有2 750人。跟同行交流時發現，我們的手機銷售量可能跟他們差不多，但我們客服中心的人數是他們的10倍，我們客服中心的離職率只有百分之十幾，中關村的客服中心離職率是50%左右，因為客服工作很枯燥，很難留住人。但我們客服人員的薪酬比社會平均標準高30%，每個人每個月600元餐補在我們自建的食堂里24小時吃三頓飯還有富余。企業如果不尊重員工，他們是不會尊重客戶的，所以一定要把客服中心做好。

在這樣的思路下，可以少做點廣告，有些廣告用戶都不相信。把服務做好，讓每一個用戶切身理解小米和別人不一樣，自然而然業務就好了。所以我們把服務當成了產品的一部分，而不是備用。客服中心放在租金較高的中關村，主要是便于與我們的研發人員隨時溝通。

高效運作

小米的產品與跨國公司比，價格沒優勢，用戶不會選擇我們。沒有創新，只能控制成本，產品才有機會賣得出去。后來我們決定用同樣的成本做出高質量的產品，反過來通過提高運作效率來降低零售價。

干掉廣告費，垂直一體化

一塊錢的成本，國外品牌能賣到兩三塊錢，國內品牌會賣到兩塊到兩塊五。除了制造材料成本，其他還有隱形成本，比如推廣、研發成本、服務成本等。能不能用生產材料成本來倒逼我們的運作項目？然后我們就想出了這種模式，核心是垂直一體化，看哪些事情自己能做，哪些事情能優化成本。

首先是研發，接著是市場。市場就用口碑營銷，讓用戶幫你推廣。這個成本低，換句話說，小米不做廣告。然后是銷售環節，現在實體經濟銷售環節的成本之高令人瞠目，于是小米就在網上直銷。我們開通了小米網，然后把商品放上去，平時不營業，只在固定的時間賣產品，但用戶成千上萬。

大家都說小米是饑餓營銷，其實不是，2014年我們賣了6 000多萬部，每次只賣幾分鐘。傳統的銷售渠道成本大概在一件商品的百分之三四十，甚至百分之六七十，絕大部分在中間消耗掉了，而銷售渠道也不掙錢，所以小米就把廣告費去掉，致力于把產品做好。

市場和廣告都省了。我們投1億元進行研發，比別人多10倍，真材實料。別人做了一兩百款機器，每一款只賣一二十萬臺。小米投幾億，但每年能賣幾千萬臺到上億臺，這樣下來小米的成本其實很低。

中國企業的研發占比不合理：及時，產品做得好，賣的量自然大，研發占比自然就小；第二，在中關村創業，最重要的激勵是股權，而股權沒有進入研發成本，所以在高新科技公司，研發人員的工資很低，因為他們有股權，用股權激勵。如果小米的幾千人都是小米股東，他們會竭盡全力地把產品做好。

精品研發戰略，盡可能少的機型

及時，小米在研發成本上采取精品戰略，只做兩三款手機。單款手機研發的成本大規模降低，雖然總體投入很高，單款投入更高，但效率高了很多倍。第二，把市場成本省掉，把產品做好了，老百姓自然會埋單。第三，不依靠任何渠道，本來賣一塊錢的東西就賣一塊錢。

小米誕生的時候是互聯網發展的關鍵時刻，社交媒體開始興起，每周二搶到小米手機的人都在說“中獎了”，傳播面非常廣。但一款產品沒做好，負面口碑傳播更快，所以在口碑的壓力下要不惜代價做好研發。有了口碑效應，用戶買小米手機就不需要銷售渠道，電商直銷就行。我們把這幾種模式整合在一起，達到了化的效果。

互聯網模式的核心是免費，在互聯網行業，用戶價值較高。為了把用戶的心留住，在互聯網上最基礎的、受歡迎的服務都是免費的：以前看新聞要買報紙，現在只需在網上搜；以前寄郵件要錢，現在免費發；以前打電話要錢，現在微信通話免費。

這些公司通過免費模式短時間獲得了大量用戶，接著用長尾理論為少數客戶定制個性服務收錢。比如，你剛開始在淘寶上開店是免費的，等大家都進這個平臺之后，就有搜索和目錄導引，這就是收費模式。

經驗豐富的互聯網手機模式

怎么形容互聯網商業模式呢？一句話，就是“羊毛出在豬身上”。現在小米用免費模式把手機做成功了，但互聯網有隱形收入，買電影票、玩游戲都收錢，積少成多形成收入。所以互聯網的核心模式是“免費模式 長尾理論”，用免費的核心業務來吸引大量用戶，提升用戶滿意度，用長尾理論尋找新的商業模式。小米最注重的是客戶滿意度，客戶滿意了，給點小惠，小米就能活得很好。這種經濟叫“小惠模式”。

還有生態鏈支持。手機做好了，與手機連接的所有周邊產品都相通，客戶滿意度就越來越高。比如現在的機場、火車站、餐廳都有免費Wi-Fi(無線互聯網接入)，但需要輸入你的手機號，需要注冊才能獲取服務。后來我們在幾個地方設置了免費Wi-Fi，只要是小米手機就會自動提醒你這里有免費Wi-Fi，自動連上，很方便，iPhone(蘋果手機)都沒這功能。

小米就是靠大量的集成，用不到6%的成本創造全系統優化，是全球運作效率較高的公司。(在互聯網時代沒有效率是行不通的。為什么商品會賣得這么貴？因為加了很多成本。)這就是小米的基本商業模式。

互聯網出現后顛覆的及時個行業是軟件行業。我參與了金山軟件的創辦，是及時個被顛覆的。第二個是傳媒界。互聯網和軟件看起來是一樣的，但觀念不同，所以金山就輸給了互聯網。我從1999年開始思考轉型，互聯網到底強大在哪里？其實互聯網是一整套觀念，非常強大，這個觀念最重要的是專注、、口碑和快。

及時個：專注

無論哪個偉大公司，都是從很小的事情開始做的，騰訊做QQ的時候只有幾個人做了一件很小的事情。有時候大公司資源多了不容易聚焦，小公司資源有限，才有機會做成事情。

剛開始創業時，我決定只做一部手機，只做好小米網站，不做京東和淘寶，就是做減法。后來我努力聚焦，只做很少幾件事，到今天這個規模，我們也只有小米手機、小米電視、小米路由器，其他全是合作。只有專注才能做好。

我現在保障，每一款手機至少我自己都用過，每一款手機都是開機的，因為我們每周都有更新，這樣我才能最快發現手機的問題。如果不專注，就沒有精力去關注這些問題。電視也只有三個尺寸，55寸、49寸、40寸，路由器只有兩種。所以小米的產品實際上只有七八種，都在我的辦公桌上，好不好用，我很快就能發現。

第二個：

互聯網行業不做到，很快就會被超越。傳統產業經常打價格戰，互聯網沒有價格戰，就是免費。互聯網行業的競爭激烈程度超過了任何一家實體店，首富排行榜全是互聯網企業，其實它們都在各自領域處于經驗豐富。從全球市場來看，社交領域就是臉譜網，其他公司比它差很遠，所以在互聯網行業的游戲規則就是贏家通吃。在贏家通吃、極度競爭的市場環境里，每種產品都要追求做到別人沒法做到的水準，就是把自己“逼瘋”，把別人“逼死”。你自己不瘋，贏不了。就是在這種環境中達到的。

第三個：口碑

又好又便宜的東西不見得有口碑，只有一個東西有口碑，叫“超預期”，超過用戶的預期。幾年前在機場看到一本書《海底撈你學不會》。海底撈的服務員可能沒有別的餐廳的服務員漂亮，但是它的服務就是做到了，顧客一進去有吃的、有喝的，可以剪指甲、下棋，有休息的地方。我特別好奇，就問有沒有遇到過免費吃完了就走的，他們說有。因為要排隊所以就免費吃喝，然后終于排到我吃飯。我一去吃飯，那個服務員就特別高興，我問她為啥高興，她說像她這樣40多歲的下崗女工，每個月拿4 000多元，晚上做夢都笑醒了。

熱情是裝不出來的，目前很多服務行業最可恨的都是服務員假笑，大家都不會發自內心地笑，我在海底撈及時次看到了真笑。其實海底撈的裝修很一般，服務員也是40多歲的下崗女工，但是海底撈就是把每一個細節做得很精致。它的精致不在于奢華的裝修、漂亮的菜肴、漂亮的服務員，但它就讓人感覺很舒服。

海底撈的創始人張勇之前是下崗工人，沒辦法在街頭開了一個燒烤加盟，一步一步做起來。他說，他們就是要對人好，對客戶好了之后才有更多的客戶。他給我的啟發很大，讓我認識到口碑的重要性。關鍵問題是一定要想清楚你的客戶預期是什么，你比客戶預期做得好，才能有口碑。

第四個：快

互聯網有一個巨大的優勢是扁平化。比如用戶提意見，一周有反應、一個月有反應、一年有反應，他的感受是有差別的。當年創業的時候，我們極其低調，做完一個手機操作系統，及時次開店只有100個人使用。當時大家都很緊張，我說不要緊，只要把這100個人伺候好了，第二周就會變成200人，第三周變成400人，第四周變成800人，每周都會翻一番。我在初期就想，不做廣告，要相信群眾，依賴群眾。

今天的互聯網最在乎的不是起點高，而是你的成長速度有多快，你的反應速度有多快。產品做得不錯，把用戶當朋友，才會有口碑。有一條很重要，就是用戶參與產品的設計，這是別的東西無法代替的。用戶參與做了小米手機，他就會選擇用小米手機。當然，沒有社交媒體的幫助，小米做不成這樣。我們用微博、微信，我們在國際市場上用臉譜網和推特，想辦法讓粉絲聚集在一起，讓我們的信息快速地傳播。

此外，經營理念也很重要。我在創辦小米的時候，考慮過幾個問題：怎么在中國辦一個百年企業？怎么在中國辦一個對時代有巨大影響的國有企業？我想了很長時間，找不到答案，后來一想可以從已有的百年企業總結經驗。最著名的是同仁堂，已有370多年歷史。同仁堂的成功秘訣在于創始人在創辦的時候只提了一個要求：品味雖貴必不敢省物力，炮制雖繁必不敢省人工。在一個高度不透明的醫藥行業里，要想做成百年企業，同仁堂的創始人真有遠見，就是真材實料不偷懶。這一條祖訓怎么能夠堅持370多年呢？就是你怎么做的沒有人看出來，但是良心知道，就是“修合無人見，存心有天知”。我研究了這個問題以后受到巨大的震撼，所以我要求小米每一款產品打開以后就像藝術品，做到好，只有這樣才能夠成就一個世界級的企業。

不講效率只講成本，這是個偽命題，講成本就等于偷工減料，所以小米從及時代開始就堅持真材實料。但是全部真材實料肯定很貴，如果小米賣蘋果一樣的價錢，別說初創期，即使今天都有很大壓力。品牌被別人接受的時候，產品比別人便宜，成本比別人貴，怎么能夠贏呢？只能優化效率，用互聯網的技術和方法來優化效率。全球效率較高的是沃爾瑪，沃爾瑪在1962年創辦的時候，美國零售業要辦一個大商場，一定要有45%的毛利率才能賺錢。而沃爾瑪是22.5%的毛利率，他們要生存下去。在這個目標下，他們有兩個小創新。及時，以前的零售業一定要在最繁華的地方開商場，零售業的鐵律就是位置、位置還是位置，但沃爾瑪把商店開到了城鄉接合部。第二，沃爾瑪不蓋新商場，找一些倉庫簡單裝修就完成了，使沃爾瑪商品的毛利率做到了22.5%~23%，到今天為止依然是這個數據。然后通過大規模的效率改善，有兩到三個點的凈利率，用了20年成為世界及時，這就是沃爾瑪。

此外，美國一個大型的連鎖店好市多(Costco)也給我許多啟發。好市多任何一件商品只掙1%~14%，如果任何一件商品的毛利率超過14%需要首席執行官特別批準。從創辦起到今天為止，好市多綜合毛利率只有6.5%，而亞馬遜要賺23%。好市多是怎么做的？

及時，它只面向美國的中產階級。美國有3億人，好市多的目標只服務美國的5 000萬中產階級，確定了精準的客戶群。

第二，它的商品琳瑯滿目，每種東西卻只有兩三個品牌，但是非常精致。偌大的商店里面只有3 500種商品，而且每種商品都是老板親自挑，都是老板自己用過的。他提了一個要求，讓顧客在好市多看到十件商品的時候至少有一件讓顧客感到驚喜。它的品質、品牌、用戶體驗、價格都是好的。所以去過好市多以后，你就會成為它的粉絲。不需要看價錢，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因為每件東西都很好，而且非常便宜。這是全球零售業的奇跡。

盡管只有6.5%的綜合毛利率，但好市多的財報顯示，它的利潤很高。及時是信用卡，就是互聯網金融，用信用卡買東西便宜；第二是小費，顧客覺得東西這么便宜，給小費、會員費，員工高興。

如果小米的產品能夠和客戶打通，顧客真的愿意給小費。一般來講，互聯網卡通形象都是免費的，小米也做了一個卡通形象的標志米兔，但不是送的，是賣的。有兩種，一種是不穿衣服的賣49，一種是穿衣服的賣99元。2014年，這兩種卡通形象有197萬元的營業收入。如果用戶不喜歡小米，他買這個米兔干嗎？所以，我設計了小費的成本就是我理想的“互聯網 ”，我們希望用戶以這種形式支持小米。把產品做好，讓用戶心甘情愿給小費。

總之，我們要向同仁堂學習做貨真價實的產品，向海底撈學習做口碑，向沃爾瑪和好市多學習優化效率。如果永遠能做到這三點，是沒有人可以擊垮小米的。

為什么提新經濟

騰訊研究院

新經濟的內涵

新經濟并非首次出現在總理講話中。早在2014年博鰲亞洲論壇年會開幕式上，總理就在其主旨演講中指出，要大力發展以綠色能源環保、互聯網為主要內容的新經濟。

2016年《政府工作報告》進一步豐富了新經濟的內涵。簡要來講，新經濟是隨著以云計算、大數據、物聯網、移動互聯網等為代表的新技術被廣泛接受和應用，誕生的新產業、新消費、新組織形態，以及隨之而來的創業創新浪潮、產業轉型升級、就業結構改善、經濟提質增效。

新舊發展動能轉換的過程，是新經濟與傳統經濟深度融合的過程。新經濟與傳統經濟都是我國整體經濟發展的有機組成部分，兩者之間有著深刻而緊密的聯系。新舊發展動能轉換不應被扭曲為通過引爆新經濟來代償傳統經濟。實際上，新經濟與傳統經濟是互補共生、不可分割的。以新經濟、新思維來引爆傳統經濟，盤活資源存量，才是理解“十三五”規劃的正確姿態。

新經濟的重要作用

新經濟除了經濟拉動作用外，提升人民生活福祉也是主要發力方向。新經濟將解決就業，信息動能降低連接成本，讓更多民眾受益于數字紅利，帶來更多的獲得感，從而真實提升人們的生活幸福度。

當然，新經濟也是當下供給側結構性改革的重要工具，通過信息動能及時交換供給與需求信息，使得定制化生產、個性化生產成為新的經濟發展趨勢。新經濟最終將把信息動能注入傳統企業之中，放大傳統企業的生產能力和生產效率，用信息動能驅動傳統產業變革，成為拉動經濟的新的增長點。

新經濟的發展重點

新經濟的基礎是底層通用技術的變革，這些變革首先觸動經濟領域。站在更高的角度來看，這些技術的外溢效應明顯，其影響已經不再局限在經濟領域，而是開始廣泛影響到公共服務、民生福祉等人民生產生活的方方面面。總理的報告對于這些外溢效應，特別是與互聯網技術相關的外溢效應產生的正面效果給予了充分肯定，明確提出要“推動依法行政和治理方式創新”，“以體制機制創新促進分享經濟發展”，更要求“大力推行‘互聯網 政務服務’，實現部門間數據共享”。

2016年，以分享經濟為引擎的第三產業將繼續保持高速發展，并由個人閑置資源分享向企業和政府閑置資源分享階段演進；基于C2M(顧客對工廠)模式的個性化定制、柔性化生產將成為傳統產業“互聯網＋”的發展重點；消費金融在政策紅利驅動下將釋放巨大發展動能；另外，農村的“互聯網＋”值得期待。除了《政府工作報告》中明確提出“推動電子商務進農村”外，5萬個行政村通光纖將為加快推進移動醫療、在線教育、數字內容等行業的下沉創造機會。而“互聯網 政務服務&rdquo