日本免费精品视频,男人的天堂在线免费视频,成人久久久精品乱码一区二区三区,高清成人爽a毛片免费网站

及時章關(guān)鍵時刻，

柳傳志說了什么做了什么

——柳傳志的九字真經(jīng)

在柳傳志看來，一個企業(yè)在成長與發(fā)展的過程中，如果能夠制定出好的戰(zhàn)略，并在這種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，搭建好班子并帶好隊伍，那么企業(yè)自然能夠得到長足的發(fā)展。而聯(lián)想企業(yè)實際上也是按照柳傳志以此為基礎(chǔ)總結(jié)出來的管理三要素“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”去執(zhí)行的。然而，柳傳志認(rèn)為，僅僅做到了這些還不夠，要想成為一名的管理者，除了具備這一能力之外，還要看在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，企業(yè)的管理者是如何決策的。聯(lián)想在發(fā)展過程中就曾經(jīng)出現(xiàn)過很多“關(guān)鍵時刻”，而在每一個關(guān)鍵時刻，柳傳志都做出了很多重要的決策，這些決策在事后看來都是聯(lián)想不斷發(fā)展和壯大的關(guān)鍵。

1.柳傳志管理三要素:建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍

一直以來，柳傳志都是中國公認(rèn)的具有影響力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一。20世紀(jì)80年代，柳傳志帶領(lǐng)中國科學(xué)院的十名同事，用20萬元的啟動資金創(chuàng)建了一家名為“北京計算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司”的企業(yè)。當(dāng)時，這家企業(yè)的面積僅有12平方米，而且各方面的技術(shù)都不成熟，誰也不會想到，近三十年之后，這家小小的企業(yè)竟然在柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)展成為全球及時大PC企業(yè)。那么，柳傳志究竟是怎樣取得如此成績的呢？或者說，他經(jīng)營企業(yè)有什么奧秘呢？

其實，聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期并不是一帆風(fēng)順的，尤其在資金方面，更是捉襟見肘 。雖然聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)資金有20萬元，這在當(dāng)時是不小的一筆錢，能買不少雞蛋、豬肉等生活必需品，然而，對于柳傳志創(chuàng)建的企業(yè)來說，這筆錢只能買3臺電腦——當(dāng)時一臺電腦的價格就高達(dá)7萬元人民幣，所以，對于這20萬元的啟動資金，柳傳志必須慎之又慎。但不幸的是，在當(dāng)時資金如此緊張的情況下，柳傳志的企業(yè)還被騙了14萬元。

然而，柳傳志并沒有被這雪上加霜的境遇打垮，他更加謹(jǐn)慎，并充分發(fā)揮出自己作為聯(lián)想領(lǐng)路人的才能，帶領(lǐng)聯(lián)想企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)。期間，柳傳志總結(jié)出了九字真經(jīng)，即“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。在他看來，聯(lián)想能夠走到今天，和他掌握的“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”這三個管理要素有著非常大的關(guān)系。那么，具體而言，“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”的具體內(nèi)容是什么呢？

對于建班子，柳傳志表示，一家企業(yè)要想走得長遠(yuǎn)，僅靠領(lǐng)導(dǎo)者一個人的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要建立一個極其、行動迅速的班子，這樣才能群策群力，使得企業(yè)逐步實現(xiàn)目標(biāo)。

具體而言，建班子這一管理要素的內(nèi)容主要包括：確認(rèn)企業(yè)一把手作為這個領(lǐng)導(dǎo)班子的核心，而作為一把手，應(yīng)該明確自己的責(zé)任以及應(yīng)該如何對待這個班子中的其他成員；當(dāng)班子中的其他成員超額完成任務(wù)時，一把手應(yīng)該如何做；當(dāng)班子中的其他成員沒有按時完成任務(wù)時，一把手又應(yīng)該如何做；如何對班子內(nèi)的成員進(jìn)行考核。如果沒有一個的、有戰(zhàn)斗力的班子，管理的另外兩個要素也是無法繼續(xù)進(jìn)行下去的。尤其是作為擁有一個強(qiáng)勢品牌企業(yè)的一把手，更要明白搭建一個有戰(zhàn)斗力的班子是一切企業(yè)管理的基礎(chǔ)。

通常情況下，建班子會遇到以下三個難題。

及時，當(dāng)班子內(nèi)的成員不合格時，作為企業(yè)的一把手，應(yīng)該怎樣調(diào)整？

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為這個問題比較棘手，他們發(fā)現(xiàn)有些員工雖然很有能力，但是在德行方面有偏差，甚至為了自己的一點私利而置企業(yè)的利益于不顧；還有一些員工雖然德行很好，時刻將企業(yè)的利益放在及時位，但是他們的能力卻達(dá)不到公司的標(biāo)準(zhǔn)。對此，柳傳志表示，要想圓滿地解決這一棘手問題，領(lǐng)導(dǎo)者一定要做到以下兩點：

(1)企業(yè)在建班子時，一定要把“德行”作為選擇班子成員的及時考核標(biāo)準(zhǔn)，這有利于避免班子內(nèi)成員為了一點私利而不顧企業(yè)整體利益的現(xiàn)象。柳傳志認(rèn)為，企業(yè)在逐步發(fā)展壯大的過程中，一定會對班子成員進(jìn)行一些調(diào)整，而如果調(diào)整班子內(nèi)成員的時候，僅僅看重成員的能力而忽略了德行操守，那么，即使當(dāng)時沒有出現(xiàn)什么問題，在之后的運行中也必定會遇到大的麻煩。因此，如果班子成員能夠做到德才兼?zhèn)洌亲匀涣钊诵牢浚羰囚~和熊掌不可兼得，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必把“德”作為選擇班子成員的及時考核要素。

(2)企業(yè)班子進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整時，領(lǐng)導(dǎo)者要有話直說、有話明說。柳傳志表示，當(dāng)班子內(nèi)成員的考核不達(dá)標(biāo)時，作為企業(yè)的一把手，領(lǐng)導(dǎo)者一定要明確指出，不管是當(dāng)眾說還是私下說，都一定要把話說通透。至于選擇哪一種方式，則要根據(jù)班子成員的性格來定。如果班子成員的自尊心很強(qiáng)，性格內(nèi)斂，抗挫折能力差，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者好關(guān)起門來，和班子成員談?wù)勑模⒃谡勑牡倪^程中將這件事明確告訴他。而如果班子成員的性格外向，說話直接，那么領(lǐng)導(dǎo)者也可以當(dāng)眾將這件事說出來。

柳傳志還表示，一些企業(yè)在調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子時把話說得含糊不清，他就曾經(jīng)在一個企業(yè)親眼看到過這種情況。當(dāng)時，企業(yè)的一把手在大會上對一個部門主管說：“雖然你做得不錯，能力也很強(qiáng)，但是，公司的另外一個地方更加需要你。”說完，他就借這次機(jī)會將該部門主管調(diào)離了原來的工作崗位，并下放到其他部門。雖然這個被調(diào)離的主管在大會上并沒有對領(lǐng)導(dǎo)的安排表示任何不滿，但是散會后，他跑到一家酒吧喝得酩酊大醉，并吐露了自己的心聲。柳傳志認(rèn)為，這個被調(diào)離的主管之所以如此生氣，主要原因就是企業(yè)的一把手沒有把實質(zhì)原因放到臺面上講。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要注意這一點，在調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子時，一定要將話放在桌面上說。

第二點，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)班子成員發(fā)生分歧時，應(yīng)該如何做？企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)這種情形：對于同一個問題，很多骨干員工會有不同的想法，這時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就很難抉擇。柳傳志表示，這種問題不難解決，只要抓住問題的根源，一點一點地剖析，就能很容易找到解決問題的關(guān)鍵。

聯(lián)想公司在解決認(rèn)股權(quán)證問題時就遇到過這樣的問題。當(dāng)時，由于認(rèn)股權(quán)證在中國剛剛興起，很多人對此不甚了解。而聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)班子雖然對認(rèn)股權(quán)證有一定的了解，但很多成員對這個新鮮事物的觀點卻不同：有的領(lǐng)導(dǎo)班子成員認(rèn)為，認(rèn)股權(quán)證應(yīng)該全員持有；有的領(lǐng)導(dǎo)班子成員則為，認(rèn)股權(quán)證應(yīng)該由聯(lián)想公司的骨干員工持有……面對這種情況，柳傳志就從問題的根源著手，一點一點地開始剖析：首先，弄明白認(rèn)股權(quán)證到底是什么，它是用來干什么的。這樣一來，問題就簡單多了。認(rèn)股權(quán)證的存在是為了激勵員工，它的最終目的是讓企業(yè)獲得更好的發(fā)展。那么，在企業(yè)的發(fā)展中，到底是骨干員工起的作用大一些，還是普通員工起的作用大一些？毋庸置疑，骨干員工起的作用比普通員工要大，但普通員工也是不可缺少的。這樣一來，認(rèn)股權(quán)證就好分配了。普通員工和骨干員工都應(yīng)該得到分配，不過，骨干員工的認(rèn)股權(quán)證要比普通員工多一些。

第三點，如何提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體素質(zhì)？對于這一問題，柳傳志給出了自己的答案。他表示，在企業(yè)發(fā)展規(guī)模小、領(lǐng)導(dǎo)班子成員的素質(zhì)整體較低或者整體能力不強(qiáng)的時候，企業(yè)的一把手可以采用命令的方式使員工投入工作。而當(dāng)企業(yè)的規(guī)模逐漸發(fā)展壯大，領(lǐng)導(dǎo)班子也日漸成熟的時候，命令性的管理方式就可以轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)性的管理方式，也就是遇到問題后，所有領(lǐng)導(dǎo)班子成員一起討論解決方案，一把手先提一個建議，讓班子成員對這個建議進(jìn)行討論，并在確定一個可行性強(qiáng)且富有前景的決策。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展成聯(lián)想這種大規(guī)模的企業(yè)時，企業(yè)一把手的指導(dǎo)性管理方式就要轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c性管理方式，也就是當(dāng)企業(yè)遇到問題時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員一起討論，以領(lǐng)導(dǎo)班子成員的意見為主，而企業(yè)一把手的意見只做參考。企業(yè)如果能夠做到這樣的話，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的整體素質(zhì)和整體能力的提高也就指日可待了。

其次是定戰(zhàn)略。柳傳志表示，定戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括：確定企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，目標(biāo)分幾個階段完成，企業(yè)的短期目標(biāo)是什么，企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的道路前進(jìn)，企業(yè)在前進(jìn)的過程中是否需要調(diào)整方向等等。

在柳傳志看來，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，一定要有目標(biāo)，包括長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)。目標(biāo)確定之后，就要考慮企業(yè)通過什么樣的途徑來實現(xiàn)目標(biāo)，而這就是企業(yè)家經(jīng)常說的戰(zhàn)略路線。戰(zhàn)略路線確定后，企業(yè)就要分階段來實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)了。至于如何定戰(zhàn)略，柳傳志在回答記者采訪時表示，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到一定程度時，制定企業(yè)戰(zhàn)略要有一定的章法，不能毫無目標(biāo)，毫無章法，否則企業(yè)將無法繼續(xù)發(fā)展。其實，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就面臨著定戰(zhàn)略的問題，只不過人們沒有意識到而已。對此，柳傳志就曾表示，當(dāng)初在發(fā)展聯(lián)想公司的時候，他定戰(zhàn)略的過程就是一個從蒙著打到瞄著打的過程。

聯(lián)想公司在做漢字系統(tǒng)時，就努力讓員工展示自己的能力，當(dāng)時科技企業(yè)并不多，而在那些寥寥無幾的科技企業(yè)中，中關(guān)村四通就是做得比較成功的一家。當(dāng)時，中關(guān)村四通開了一個零售店，把自己從海外買回來的商品賣出去。而聯(lián)想認(rèn)為這可能是一條正確的道路，于是，他們也按照中關(guān)村四通的模式將漢卡變成了一個產(chǎn)品，然后拿到外面去賣。可以說，聯(lián)想公司將自己的電腦和漢字系統(tǒng)進(jìn)行捆綁銷售，就是聯(lián)想蒙著打的過程,并借此開辟了一條屬于自己的道路。而瞄著打指的是企業(yè)已經(jīng)有了發(fā)展規(guī)劃，聯(lián)想公司直到20世紀(jì)90年代初才有了戰(zhàn)略規(guī)劃的意圖，才知道自己應(yīng)該走什么樣的道路。

企業(yè)不管是走在蒙著打的道路上，還是走在瞄著打的道路上，都一定要制定合適的戰(zhàn)略。在柳傳志看來，要想制定出合適的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)做到以下幾個方面：

首先，企業(yè)必須制定一個目標(biāo)，而且這個目標(biāo)要合適，既不能輕而易舉就實現(xiàn)，也不能費盡九牛二虎之力也無法達(dá)成。剛開始創(chuàng)業(yè)的人由于對市場的實際情況并不了解，其戰(zhàn)略目標(biāo)往往都不夠明確，因此，此時只要制定好企業(yè)前進(jìn)的大方向就可以了。當(dāng)媒體問及原因時，柳傳志表示，如果不了解市場情況就制定目標(biāo)，一旦目標(biāo)定得過高，就很容易挫傷員工的銳氣。制定目標(biāo)本身并不簡單，只有了解了市場環(huán)境，了解了企業(yè)自身的具體狀況，才能制定出合適的目標(biāo)。

一般來說，企業(yè)的目標(biāo)需要分階段完成。規(guī)模較大的企業(yè)可以制定中期目標(biāo)，而實現(xiàn)這個目標(biāo)的期限為三到五年。因為企業(yè)此時已經(jīng)有了一定的經(jīng)驗，知道如何控制資源、如何獲取資源、如何尋找人才、如何向著這個目標(biāo)努力，所以它有能力完成這個中期目標(biāo)。而對于規(guī)模較小的企業(yè)來說，可以把一年作為目標(biāo)方向，把每個季度作為階段目標(biāo)。也就是說，企業(yè)的規(guī)模小，目標(biāo)實現(xiàn)周期就要短一些。

，就是帶隊伍。柳傳志表示，帶隊伍的內(nèi)容主要包括：如何讓員工熱愛公司，如何調(diào)動員工的積極性，公司的規(guī)章制度是否合理，公司的激勵方式是否恰當(dāng)，培養(yǎng)人才的方式是否完善以及公司的企業(yè)文化是否等等。簡而言之，要想帶好隊伍，公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要從薪酬體系、領(lǐng)導(dǎo)方式、企業(yè)文化方面著手。只有在這三方面做到位，才有可能帶好隊伍。

為什么這么說呢？這是因為，首先，員工的薪資是管理企業(yè)的一個平衡點，如果公司忽視了員工的薪酬，那么，所有的一切，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、人才培養(yǎng)等等，都將成為空談；其次，領(lǐng)導(dǎo)方式也是決定企業(yè)能否走得長遠(yuǎn)的一個重要因素，有些公司的領(lǐng)導(dǎo)者隨意驅(qū)使員工，不僅讓員工對工作失去了激情和樂趣，還讓他們感覺自己得不到尊重；，企業(yè)文化也是決定企業(yè)命運的一項重要因素，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不重視企業(yè)文化，認(rèn)為企業(yè)文化只不過是一紙空文，不過是說說而已。其實并非如此，企業(yè)文化決定了公司的辦事風(fēng)格、工作氛圍以及員工之間的人際關(guān)系等。如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者重視企業(yè)文化，企業(yè)的絕大部分員工也會隨之認(rèn)同企業(yè)文化，這樣一來，他們在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下自然而然就會適應(yīng)這樣的企業(yè)文化。而有些企業(yè)給人的感覺就像監(jiān)獄一樣，讓員工感到窒息，就連公司的領(lǐng)導(dǎo)者都無法適應(yīng)企業(yè)文化，又談何讓員工適應(yīng)呢？而沒有一個良好的企業(yè)文化，必然無法建立一個的、有效率的團(tuán)隊。工作效率上不去，企業(yè)又談何發(fā)展呢？

那么，公司的領(lǐng)導(dǎo)者具體應(yīng)該如何做呢？

柳傳志認(rèn)為，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，要想帶出一支的隊伍，首先必須嚴(yán)于律己、以身作則。領(lǐng)導(dǎo)者只有帶頭執(zhí)行公司的規(guī)章制度，才能讓員工信服，并自覺遵守公司的規(guī)章制度，否則，公司的規(guī)章制度就會成為一紙空文。在柳傳志看來，領(lǐng)導(dǎo)者要想帶好隊伍，必須做到以下幾點：

及時，以身作則，影響員工。

俗話說，細(xì)節(jié)決定成敗。公司領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行、一舉一動都會對員工產(chǎn)生很大的影響。比如，公司嚴(yán)令禁止吸煙，但是公司的領(lǐng)導(dǎo)者卻因為煙癮過重而率先違反這一規(guī)定，那么，這將會在很大程度上影響公司的員工，讓員工形成“公司的規(guī)章制度只是一紙空文”的認(rèn)知。這樣一來，公司的員工自然也會無視這一規(guī)定，甚至對公司的其他規(guī)定也嗤之以鼻。其實，公司管理員工本身就是一個影響力傳遞的過程。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，必須利用自己的影響力，以身作則，嚴(yán)格要求自己，這樣才能在無形中影響員工，讓員工自覺遵守公司的規(guī)章制度。

第二，利用自己的影響力建立一個彼此信任、和諧友好的工作環(huán)境。

管理是一門藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者如果把握好了這門藝術(shù)，就可以在無形中激勵員工；反之，則可能在無形中降低員工的工作熱情，扼殺員工的積極性。作為公司的高層管理者，企業(yè)的一把手在公司的威信越高，其影響力就會越大，反之越小。員工對高層管理者比較信任，可以有效地減少工作中的摩擦與分歧，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通也會因此變得順暢，這樣一來，團(tuán)隊的效率自然而然就會得到提高。所以，公司的高層管理者，比如一把手，要學(xué)會利用自身的影響力建立一個彼此信任、和諧友好的工作環(huán)境，以減少員工之間的摩擦，提高員工的工作效率。

第三，秉承以人為本的理念。

作為公司的帶頭人，領(lǐng)導(dǎo)者要明白自己想要什么樣的員工。比如要想讓員工有激情，首先自己就要成為有激情的人。倘若領(lǐng)導(dǎo)者自己做事都沒有激情，那么其下屬很有可能也是一些做事沒有激情的員工。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要想激勵員工，讓員工保持激情，首先自己要充滿激情，這樣才能將激情傳遞給員工。至于能夠傳遞給員工多少激情，就取決于領(lǐng)導(dǎo)者的管理水準(zhǔn)，這同時也是領(lǐng)導(dǎo)者影響力的另一種體現(xiàn)。要想更好地向員工傳遞激情，領(lǐng)導(dǎo)者需要秉承“以人為本”的理念，深入群眾，保持和員工之間的暢通溝通，了解員工的需求，并對員工施予信任與尊重。

第四，對員工施加一些激勵措施。

在這里，激勵措施并不僅僅指物質(zhì)上的鼓勵，還包括精神上的鼓勵。領(lǐng)導(dǎo)者兩手都要抓，兩手都要硬，不能忽視任何一個方面。物質(zhì)激勵比較容易理解，無非是當(dāng)員工成績或者為公司做出一定的貢獻(xiàn)時，對員工進(jìn)行物質(zhì)上的激勵。但領(lǐng)導(dǎo)者也要注意一點，那就是獎勵要及時，只有及時給予物質(zhì)獎勵，才能較大限度地激勵員工。而在精神鼓勵方面，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會信任員工，尊重員工，肯定員工的個人價值，讓員工對公司產(chǎn)生歸屬感，這樣才能激發(fā)員工的潛能，促使員工為公司做出較大的貢獻(xiàn)。

柳傳志正是在早期經(jīng)營聯(lián)想公司的過程中總結(jié)出了“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”這一九字真經(jīng)，并將其充分運用到公司的管理過程中，使得聯(lián)想公司蒸蒸日上，聯(lián)想公司的電腦產(chǎn)品不但在1997年就占據(jù)了中國市場銷售份額的榜首，更是在三年之后就成為亞太地區(qū)(不包含日本)的銷售冠軍，并一直保持至今。此后，聯(lián)想公司在“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”這一九字真經(jīng)的帶領(lǐng)下，定會越做越好，并帶領(lǐng)聯(lián)想人向更廣闊的天地邁進(jìn)。