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內容簡介

靠著3個員工和14萬貸款，娃哈哈在宗慶后的帶領下是如何達到600億元銷售額的？在娃哈哈成立已有30年，在中國企業轉型升級的大背景下，宗慶后這一代實業家的管理思想，是否還值得我們去學習和傳播？

本書對杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理宗慶后的管理思想體系做了的分析。對于他憑借商業直覺和市場判斷開創的根植于中國本土市場和文化的管理思想和方法，作者將其總結為一種超越人本管理的管理方式。對宗慶后“開明專制”的領導方式、注重感情的人心管理、合作共贏的競爭理念、實用至上的發展思想、樸實有效的營銷方式、多元競爭和速度制勝的產品思路以及報效社會的公益精神這幾個方面，用西方管理理論結合娃哈哈實踐案例的方式，做了充分的展現。

作者簡介

譚凌波

中國計量大學副教授、碩士生導師，復旦大學管理學博士、產業經濟學博士后、視尚基因科學研究院控股有限公司總經理，長期致力于潛能開發、議題營銷、品牌管理等領域的研究。在《管理世界》等國內外期刊及高水平國際會議上20余篇，主持和參與國家、省部級課題6項。

奉小斌

博士，管理學副教授、碩士生導師，浙江省工信產業發展研究院質量管理中心主任，廣東華檢標準技術研究院特聘研究員，兼任多家公司上市企業戰略顧問。致力于企業系統管理方面的教學、研究與咨詢。在國內外核心期刊30余篇，主持和參與國家及省部級項目20余項，獲得省級教學成果一、二等獎各1項。

鄭素麗

中國計量大學教授、碩士生導師、副院長，浙江大學管理學博士、美國新澤西州立大學羅格斯商學院訪問學者，浙江省151人才工程第三層次培養人員，浙江省“之年”社科學者。近五年來主持國家自然科學基金課題3項、省部級課題4項，作為主要成員參與國家、省部級重點課題6項，在國內外核心期刊和高水平國際會議上20余篇。

李寶華

復旦大學MBA，長期擔任企業人力資源管理負責人，擁有15年人力資源綜合管理實踐與2年專業咨詢顧問經驗，曾就職于多個行業和不同所有制企業，在戰略管理、人才激勵與發展、創新與組織變革等方面取得了成功案例。

在線預覽

薪酬體系的一個重要目標就是激發對組織績效有積極影響的行為。為實現這一目標，薪酬體系必須與組織的經營戰略關聯。有研究表明，成功的薪酬體系能夠將薪酬與組織目標有關的績效評價聯系在一起[1]。

西方科學管理理論的倡導者和實踐者早在100多年前就認識到高薪酬的激勵作用，比如科學管理之父泰勒提出著名的計件工資制，認為高工資具有激勵作用(Taylor,1895)，甘特的計件獎勵工資制(Gantt,1910)，哈林頓埃默森的按工作效率高低確定獎金高低的獎勵工資制度(Emerson，1912)。早在1914年，福特汽車就曾實施過“5美元工作日”，這樣的高工資福利制度，曾引起全美的熱烈反響[2]。

實話說，現在是個物欲橫流的時代，隨著中國城市化的進程，人們對金錢的向往不亞于當年的喜劇大師查理卓別林電影中《摩登時代》里那個冷酷的世界。早在1943年，美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛就曾提出，人類的需求像階梯一樣，從低到高可分為五個層次，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求[3]。如今物質水平提高以后，更多的人開始追求高品質的生活，簡單的吃、住、行早已無法滿足人們生理需求。不可否認，高品質的生活在一定程度上能帶來安全、社交和尊重需求的滿足。所以想要留住人，給予高薪是必須的。

“做企業就是給大眾謀福利”宗慶后這句話早已被我們所熟悉，他一直強調，企業應通過產品創新獲得更廣闊的市場，用增加的收入來提高員工勞動報酬、吸引人才，并激勵他們創造更的業績。國外學者Hambrick和Finkelstein(1987)對薪酬制度的剛性與彈性特征進行了研究，認為偏剛性薪酬制度讓員工能預測未來的薪酬水平，有助于穩定人心；偏彈性的薪酬制度意味著未來薪酬變化幅度大，可產生較大的激勵作用。好的薪酬制度應該兼具彈性與剛性兩種特性[1]。娃哈哈的整體薪酬制度包含固定工資,且固定的基本薪酬每年增長，此外還有月獎、年終獎和股份分紅，此外還有各種福利。宗慶后將員工的收入與企業經營業績的實現緊密地綁定在一起，將員工的命運與企業的命運緊緊綁在了一起。

(1)每年調整基本薪酬，員工收入逐年增加

娃哈哈的普通工人年收入大概在六七萬元，博學員工能達到十幾萬元，管理干部的收入則會更高。員工的收入隨著企業發展逐年增加，宗慶后本人以此為榮，他說：

“我認為企業家有能力了，應該主動給員工增加收入，員工增加收入了，內需拉起來，經濟就活起來了，企業日子也好過了。要搞好企業要靠全體員工的努力，如果員工和企業利益共享，那么企業也會做得比較好。所以我建議全員持股，員工有了分紅的收入，提高收入也是很快的。”

即使在2014年銷售額有降低的情況下，娃哈哈的人均基本工資調薪幅度也超過16%，超過當地調薪平均水平的一倍以上。2014年，由宗慶后管理的員工有15000余人，他們的工資增加2億人民幣，社會保險增加4400萬元，年度薪資成本上升近2.5億元。在職員工除享受足額的“五險一金”外。企業薪酬設計與調整的架構的大方向和具體方法由宗慶后提出，再由相關部門進行測算后實行[2]。

(2)中下層員工轉向固定工資為主的模式，提高員工保障

在2014年，娃哈哈一線員工的收入穩定在3500元，大區內不設地區差異，這其中50%是固定工資，另外50%作為出勤的績效工資。這種模式主要是由于考慮到有的工廠在生產的旺季差異比較明顯。例如水工廠，在冬季是淡季，水的銷量會低下去，相似的工廠很多。淡季時如果光按績效算，員工就不會有收入。宗慶后從2014年開始調整了工資發放模式，將過去以績效工資為主的模式，轉變成固定工資為主，提高了對員工的保障。在非生產情況下，由工廠的總經理安排，做好衛生、設備維護、廠房修理等工作。工廠實行標準的八小時工作制，加班有加班費。以2014年杭州工廠運營情況為例，這里的工人平均每月能拿到5000-6000元，由基本工資加績效工資構成，包括一部分加班費。

(3)將員工績效獎金與生產產量和集團經濟效益掛鉤

除了每年對固定的基本工資調薪外，娃哈哈員工的收入中還有績效收入部分。其中，生產人員的績效與生產產量掛鉤，管理人員的績效與整個集團的經濟效益掛鉤。績效獎金包括了月獎、年終獎和分紅等三種形式。前不久，娃哈哈內部公文：考慮到物價上漲較快，員工生活壓力較大，2016年在原核定年終獎額度的基礎上增加50%。

媒體評論

越來越多的中國企業被國際所關注，越來越多的中國企業家登上哈佛到斯坦福的講壇。海爾集團董事長張瑞敏已經被列為國際上有影響力的商業思想家之一，而幾年前我遇到當年蘋果公司的CEO 斯卡利(就是先被喬布斯忽悠，又炒了喬布斯魷魚的那位)，他送我一本自己的書《登月》，其中有對雷軍小米模式的研究，他稱之為“大規模顛覆性定價策略”，并且在印度創辦了自己的手機公司，把小米模式山寨了一把。

這不禁令人想起，在一代人之前，西方的管理學者們也曾熱情地研究日本的管理思想。

日本管理思想的影響力，來自日本涌現出的一批的企業。豐田的精益管理思想如此深入人心，演變成一種精益思維，美國有些成功的公司，就是用精益管理，發展出一整套投資策略，去收購那些管理不善的公司，通過精益管理提升其價值。精益的思想，也影響了硅谷的創業者，如《精益創業》這本書就風靡了硅谷，也影響著從中關村的極客到深圳的創客們。

中國在經濟總量上已經超過日本，位居世界第二位。但就中國企業在國際上的地位而言，并沒有達到當年日本的成功。可能還需要幾年，中國才會出現當年如豐田、索尼、東芝、富士那樣主導世界市場的消費品牌。當年的索尼，就是今天的蘋果。中國也缺乏原創的技術，近幾年獲得諾貝爾獎的一批日本科學家，多數都是在20 世紀80 年代和90 年代日本企業研發部門取得獨創性的技術突破的。從在國際市場上挑戰美國和西歐企業的發展階段上來看，目前中國正處于日本70 年代。

當然，研究中國企業的管理思想，并不僅僅是重復當年研究日本企業相同的邏輯。財經與復旦管理學獎勵基金會、復旦大學東方管理研究院聯合制作的《改變世界: 中國杰出企業家管理思想訪談錄》特別有意義，因為21 世紀的管理，畢竟不同于20 世紀。中國也不同于日本。

季采訪的企業家中包括了張瑞敏和雷軍。從第二季采訪的這8 位企業家來看，他們更加豐富了當今中國企業家的類型，有從事重化工行業的早一代民營企業家劉永行，有互聯網和新經濟的代表人物沈南鵬、張朝陽、劉強東，還出現了更多國有企業及混合制企業中的企業家，如央企背景的宋志平和賴小民，以及地方國資主導的高度市場化的混合所有制公司的董明珠和李東生。

中國企業在國際上的競爭力已經顯示出來，從三個指標可以看出中國企業和企業家群體的特色：在全球500 家的企業中，中國內地已經占了五分之一，其中多數為國有壟斷企業；用來衡量民營企業的福布斯全球富豪榜，中國的億萬富豪人數已經不亞于美國；而按市值排名的世界前10位的互聯網企業中，中國已經與美國平分秋色。另外，中國已經成為全球的制造業、的出口貿易國家，以及的互聯網經濟體。全球主要的工業品，基本上都對應一個或數個中國的企業巨頭。手機領域，全球排名前10 的品牌，中國占了一半以上，至少是徹底超過了歐洲。

中國企業的競爭力，一度還非常依賴中國受到保護的市場規模和人口規模，人口從農村勞動力變成城市消費者，這一巨大的轉變造就了無數中國企業。中國經濟在許多方面都呈現出當年日本泡沫經濟的特點：全球的銀行，激進的海外并購，房地產泡沫，人口開始老化，等等，但中國企業在許多方面仍然沒有達到日本當年挑戰美國的程度，在產業價值鏈上，中國多數企業仍然沒有擺脫“微笑曲線”的底端，從研發來說，中國仍然沒有掌握工業技術和供應鏈的，從品牌上來看，全球排名前100位的品牌中，中國所占寥寥無幾。

盡管如此，中國的企業正在走向世界，這種規模和潛力將會遠遠超過當年的日本企業; 中國的企業家們也更加自信，他們正在超越模仿的階段。

中國過去整整一代的企業管理者，都在學習和照搬西方的管理知識。有沒有所謂東方式的管理和西方式的管理呢？日本好的管理思想，是日本的公司在美國市場和國際市場戰勝了美國之后，消費電子、汽車、芯片，都引發了美國人的研究興趣，這是日本所獨有的嗎？的確，有一些管理理念和技巧，甚至只能用日語詞匯來表達。

中國當然也可以談到自己的管理思想，如中國多數的企業家，都深深打上了思想的烙印，也有許多企業家搬出《孫子兵法》和《曾國藩家書》，當然也會祭出太極哲學、佛學禪宗。但我們也不要忘記，管理學是工業化以后的產物，管理也必然與技術相伴才能更有效率地創造財富。

美國人似乎也以為的企業管理基因來自美國。有一本美國人寫的書《清教徒的禮物》，講述的就是美國人的管理思想，如何在第二次世界大戰后日本重建時期傳到日本，中國改革開放后又傳到中國的。這本書批評美國企業失去其賴以立國的企業精神，勤儉持家、親力親為、集體主義、組織能力和技術革新，正是這五個基礎奠定了美國管理科學的文化基礎，催生了20 世紀初的管理科學。難道這些是美國人所獨有的品質嗎？

難道不是亞洲，尤其是中國的企業家們所擁有的品質嗎？也許我們可以說，這個世界上，不論是西方，還是東方，成功的企業家，的企業管理，其中的共性，其實是大于特性的。

后，轉述德魯克的一句話：過去100 年來，管理學的成就，是把體力勞動者的生產力提高了50 倍，但21 世紀的挑戰是提高知識工人的生產力。中國和世界所面臨的管理挑戰，可能遠遠超出我們的想象。