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第2章 商務溝通的當代議題

溝通目標

學完本章后，你應該能夠：

1. 在小型團隊中有效溝通；

2. 與國內(nèi)和世界各地不同的人有效溝通；

3. 合乎道德地溝通；

4. 通過電子郵件有效溝通。

圈內(nèi)人視角：NUCON 集團

在公司創(chuàng)立后的最初九年，企業(yè)家吉爾伯特C莫雷爾不需要工作小組溝通，因為公司只有他一個人?，F(xiàn)在，他的安置員工與培訓公司有500 名員工，去年收入2,400 萬美元。

如果莫雷爾不同意工作小組會議提出的一個想法，他可能會被說服而改變想法，“如果這個想法很好，或者如果它反應了我不知道的信息，我很愿意傾聽，因為可能會有我不知道的但能說服我的事情。”

與Nucon 集團的核心價值觀相違背的想法不會是這樣。在這些情況下，總裁會說：“我會很尊敬地聽取他人想法，然后向他或她解釋為什么我們沒有接受建議采取行動。”當他拒絕接受一個想法時，他常常委婉地拒絕，并補充說明一些附加信息，讓參與者了解他的處境。他說，“而且我總是嘗試給出建設性反饋——無論是正面的還是負面的。”

2.1 當代商務溝通議題

Nucon 集團的吉爾伯特莫雷爾很清楚工作小組在當代組織的溝通中所扮演的角色。事實上，因為溝通是組織中十分普遍的關鍵部分，幾乎所有對組織和員工有影響的事務都會影響溝通功能。然而，以下四個問題在當代商務溝通中有特殊的含義：

工作小組：小組內(nèi)的溝通機制

多樣性：工作中文化差異的影響——國際環(huán)境和國內(nèi)環(huán)境的文化差異

倫理：當代商務環(huán)境中溝通的道德含義

電子郵件：通過電子手段進行溝通

2.2 在工作小組中溝通

團隊是由個人組成的小組，成員之間互相依靠，完成共同目標。團隊通常優(yōu)于個人，因為團隊能完成更多工作，更有創(chuàng)造力，有更多可得到的信息，提供更多人際溝通機制。在工作中有這樣一種協(xié)同作用——團隊的總產(chǎn)出大于個人的貢獻之和。那些有能力解決工作沖突的經(jīng)理被認為是有影響力的領導——這反過來又提高了他們進步的潛力。

最近一項調(diào)查比較了虛擬團隊(團隊成員不見面，而是通過電話進行溝通)和傳統(tǒng)近距離溝通團隊的表現(xiàn)，該調(diào)查在三所大學進行——普度大學、印第安納大學和俄亥俄州立大學。研究人員發(fā)現(xiàn)，虛擬團隊在頭腦風暴活動中更有成果，而面對面溝通的團隊在需要協(xié)商來做決定的任務中更有成果。

另一方面，團隊也會浪費時間，完成很少的工作，還會營造一種會產(chǎn)生人際沖突的環(huán)境。任何在團隊中工作過的人都能證明，團隊中還會出現(xiàn)社會性懈怠(social loafing)，這是一個心理學術(shù)語，意思是在團隊中推卸個人責任。

最有效的工作團隊人數(shù)是兩到七人。關于小型團隊的研究顯示，五人的團隊是最理想的。團隊人數(shù)少一些的話就沒有足夠的技術(shù)和興趣進行有效的工作；而人數(shù)多一些的話，團隊成之間溝通就會變得困難，因為一些人會在討論中占主導地位。

團隊溝通的變量

三個因素——沖突、從眾和共識——在很大程度上影響團隊運作的效率，以及成員在團隊中獲得的樂趣。

沖突 沖突是團隊溝通中很容易被誤解的一個方面。很多團隊領導努力避免沖突，因為他們認為它會損害團隊的目標。他們的態(tài)度是，一個經(jīng)歷沖突的團隊進展不順利，而且注定會失敗。

事實上，解決沖突就是團隊會議的意義所在。合作完成一個項目的目標之一就是保障讓成員聽到不同的觀點，然后達成一致，選出行動步驟。在想法被執(zhí)行前，團隊可以有效利用沖突，檢驗想法，產(chǎn)生新思想。沖突的出現(xiàn)并不意味著會議的無序，而意味著團隊成員在積極討論這些問題。如果一個團隊在辯論或者互相提問時沒有出現(xiàn)沖突，那這個團隊就沒有存在的意義。團隊成員還不如單獨工作。

因此，沖突是團隊接觸的本質(zhì)。有能力的溝通者把沖突作為一種判斷一個想法或解決方案是否可行的方式。然而，要注意的是，我們現(xiàn)在所說的沖突是關于事件本身的辯論，而不是針對個人。事實上，人際沖突對于工作團隊來說會導致嚴重的后果。

從眾從眾是在一些想法、規(guī)則或者原則上達成協(xié)議。團隊可能會鼓勵成員在問題的定義或者可能的解決方案上有不同意見，但是在一些基礎問題上——比如團隊應該如何運作——每個人的意見應該一致。

雖然團隊一致和團隊凝聚力對于小型團隊的成功溝通是必要的，但是太多的凝聚力會導致群體思維，這是由于過分強調(diào)統(tǒng)一而導致的溝通障礙，會扼殺反對意見，抑制信息的自由流通(見圖2-1)。

達成一致的壓力如此之大，以至于負面信息和反對意見從來沒有被公開討論。因此，團隊就失去了傾聽并考慮不同觀點的優(yōu)勢。在有效的工作團隊溝通中，沖突、不同的觀點和問題被認為是合作過程中不可避免的重要部分。

共識 共識的意思是達成一個決定，這個決定反映出所有團隊成員的想法。也就是找出一個所有成員都能接受的解決方案(雖然可能會對這個方案有所保留)，而且沒有成員積極地反對這個方案。達成共識不一定是一次一致通過的投票，更不是一次多數(shù)通過的投票。在一次多數(shù)人的投票中，只有大多數(shù)成員對結(jié)果滿意，少數(shù)人可能不得不接受他們一點都不喜歡的事。

當然，并不是每一個決定都需要得到每個成員的支持；要在每件事情上都達成一致，這需要投入大量的時間和精力。團隊需要事先決定什么時候需要達成一致——比如，當這個決定會對項目的進程或者團隊運作有很大影響的時候。

團隊最初目標

如果團隊成員互相不熟悉，或者每個團隊成員不清楚其他團隊成員的長處和短處、工作方式、經(jīng)驗和態(tài)度等，那這個團隊很難有效地工作。因此，大多數(shù)新團隊的首要任務就是互相了解。對于小型團隊來說，想要有效運作，成員之間不但要考慮工作任務，還要考慮社交。

在會議前后，就家庭、朋友、最近發(fā)生的情況“閑談”，這是很自然的，能營造一個互相幫助的開放環(huán)境。這樣你們互相贊美時就不會尷尬，意見分歧時也不會害怕。

很多時候，決定僅僅是在團隊中“發(fā)生”；團隊成員可能會按照他們所認為的其他成員的想法來行事。因此，團隊就應該討論如何做出決定，而且應該制定運作規(guī)則。他們應該討論哪些才是不參加會議的合理理由，制定一個事前通知其他人不參與會議的程序，并將會議內(nèi)容通知不在場的成員，還要決定“準時”意味著什么。簡而言之，他們應該為團隊定下“標準”。

給出建設性反饋

在解決任何問題時最重要的技能就是給出和接受建設性反饋。給出并接受批評與給出或接受贊揚一樣有效，已被證明的有效方法如下。

承認反饋的需要 反饋是至關重要的；要找出改進之處，反饋是的方法，它應該成為團隊文化的一部分。因此，你的團隊必須贊同這個理念：給出并接受反饋是改善工作方式的合理方法。這樣的話，成員接收到反饋時就不會驚訝了。

給出正面和負面反饋 很多人都把的工作當成是理所當然的，只有在出現(xiàn)問題時才給出反饋。不幸的是，這種習慣會產(chǎn)生相反的效果。如果人們同時得到你的贊美和抱怨，他們更會注意到你的抱怨。

學習如何給出反饋 使用以下指導方針來贊美或抱怨：

1. 反饋應當是描述性的。要與你看到或聽到的事相聯(lián)系。給出具體例子，越新越好。

2. 避免使用標簽式詞匯。像“靠不住的”、“不專業(yè)的”、“沒有責任心的”和“懶惰的”這些都是描述行為的標簽式詞匯。反之，應該描述行為，而不是使用這些詞貼標簽。

3. 不要夸大。要。說“你開會總是遲到”很可能是不的，因此是不公平的。

4. 按照自己的觀點說話。不要引用不在場匿名人士的話(比如“這里很多人都不喜歡你這樣，當你……時”)。

5. 使用“我”陳述事實。這可能是最重要的準則。比如，你不應該說“你參加會議常常遲到”，而應該說“當你會議遲到時，我很惱火。”使用“我”的陳述營造一種成年人/ 同齡人關系(見圖2-2)。

沖突解決

如一個小組隊花很多時間將自己發(fā)展成一個團隊，互相了解，制定基本規(guī)則，討論團隊行為標準等，那這個團隊中大多數(shù)沖突可以被預見并防止。然而，無論團隊做了多少計劃，團隊成員工作多么認真，沖突還是會時不時出現(xiàn)。

最壞的策略就是盲目地接受問題。問題幾乎不會自己消失。但是，你既不能對團隊問題做出過度反應，又不能低估問題。一些行為只是短暫的不和，這些問題可以忽略。而有些問題是慢性的和有破壞性的，必須得到解決。

把每個問題看作是一個團隊問題。團隊不應該通過找出一個替罪羊的方式來解決沖突——比如，“如果山姆能完成他應該完成的部分，那我們現(xiàn)在已經(jīng)完成這個報告了；他永遠也靠不住。”團隊的成功或失敗很少是因為一個人的責任。

應該這樣來看待每個問題：考慮團隊會如何做來鼓勵或允許這個行為，團隊可以怎么做才能鼓勵更多有建設性的行為。因為每個成員的角色既是他或她自己個性的作用，又是團隊個性的作用。團隊應該考慮如何讓每個人都對團隊作出更多貢獻。

，要現(xiàn)實。不要為別人的幸福而承擔責任。你有責任遵守道德行事，而且有責任尊敬其他成員，但是團隊的目的不是發(fā)展終生友誼，也不是解決其他成員的時間安排問題或者個人問題。有能力的溝通者歡迎團隊成員的所有貢獻，不管成員是否同意他們自己的觀點。他們客觀地評估每個貢獻，而且以一種不施加任何壓力的方式給出反應，做出實時、有建設性、以目標為導向的評論。如果氣氛變得緊張，他們會給出輕松的評論，開懷大笑，贊揚，回想以前的事件，或者采取其他有幫助的行動來恢復和諧氣氛，推動團隊前進。

如果人際沖突看起來已經(jīng)發(fā)展成為團隊互動不可避免的一部分，那團隊就應該將沖突話題納入議事日程，開會討論并解決沖突。

團隊寫作

工作場所越來越復雜，這使任何人都很難有時間或者技能來找出并解決很多出現(xiàn)的問題，并對問題做出書面形式的反應，很長的復雜文件尤為如此。分析一個給定的情況，然后給出提議和建議需要幾個人不同的才能、技能和觀點合作完成。因此，團隊寫作在組織中變得十分普遍。

寫作團隊需要按照以下策略進行。

分配任務并制定日程表 以定下項目的目標和確定讀者來開始。確定項目的組成部分、需要的調(diào)查和完成每個部分需要的時間。然后根據(jù)每個成員的需要、興趣、技能和保障，公平分配任務。

定期見面 在項目進行時安排例會來集思廣益，注意近期發(fā)展動向，評估進展，避免任務重復和遺漏，如果需要的話，重新協(xié)商工作量并重新定義任務。完成數(shù)據(jù)收集工作后，團隊應該開會為完成的項目制定綱要。這個綱要應該在文件中顯示出主要話題和次級話題的順序。要小心“數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)儲”，也就是將每一點收集到的信息都放入最終文件中。不是你收集的所有信息都要放入報告中。

起草文件 這個階段的目標并不是要準備完整的文件，而是起草所有的內(nèi)容。你有兩種選擇：

將各個部分分配給團隊成員。讓每個成員寫文件的一部分，這樣可以讓工作分配更平均，起草更快。但是，你要保障每個成員寫的都是他或她擅長的部分，而且應該統(tǒng)一寫作風格，如正式程度，直接編制還是非直接編制文件，并包含簡介和概要。

分配一個人起草整個文件。將整個文件分配給一個成員(應該是團隊中最有天賦的作者)可以保障寫作風格的一致性，減少嚴重遺漏或重復的風險。然而，你必須向作者提供足夠的指導，給他或她足夠的時間去完成整個任務。

團隊寫作的一個常見缺陷就是在項目中很難達成統(tǒng)一的“聲音”。不管誰準備報告的哪個部分，最終的報告必須看起來并且聽起來像是一個作者寫的。把這個報告想象成一個單一的文件，而不是很多部分的集合。組織并展示數(shù)據(jù)，讓這個報告連貫、統(tǒng)一。

提供有用的團隊寫作反饋 評論同事的寫作對于你、還有被評論的那個同事都有幫助。當你對他人的寫作做出反應時，你會練習寫作技巧，這些技巧可以讓你對自己的寫作反應更快。作為作者，你從不同讀者的觀點中受益，通過知道你的寫作中哪些有用哪些無用，你也可以提高自己的寫作技巧。在團隊環(huán)境中，同事的評論會使更多人積極參與，在團隊中營造團體意識。

當你檢查同事的寫作時，按照檢查表1“評論同事的寫作”的指示進行。

修改草稿 要保障留出足夠的時間來修改草稿。這個任務好這樣來完成：事先給每個成員提供一份整個草稿的復印件(給他們足夠的時間閱讀并做筆記)，然后開小組會議，檢查每個部分的錯誤，檢查其內(nèi)容、缺陷或重復和有效的寫作風格。決定由誰負責每個部分的修改，文件如何排版，由誰負責校對最終的文件。通常一個人(好不是打字的人)會被安排校對終稿，檢查它的一致性、內(nèi)容的性、語言風格和版式。

檢查表1 評論同事的寫作

首先看意思；也就是說，首先評論大問題——比如文章的中心思想、組織、對目標讀者是否合適，還有總體上是否清晰。

假設讀者的角色——不是老師。你的工作是幫助作者，而不是給作業(yè)評分。

指出你喜歡的部分，還有你不喜歡的部分，并詳細解釋你為什么認為這些部分是有效的或者無效的(不要說“我喜歡這部分”，而要說“你在解釋這個難懂的概念上做得很好”)。

好使用“我”的語言(不要說“此處你需要說得更清楚”，而要說“我對這里很困惑”)。

給出有用的評論——但不要多余。沒有必要指出同一個排印錯誤十幾遍。

給出肯定反饋時要強調(diào)作者，給出否定反饋時要強調(diào)文本(而不是作者)：“你能從公司的主頁上得到近期數(shù)據(jù)我很高興。”“如果這個論點包含近期數(shù)據(jù)，那它會更有說服力。”

避免借用別人的文本。要承認這個事實，這是別人的寫作，而不是你的。給出建設性意見，不要亂做決定或提出要求。

工作團隊溝通的道德方面

接受團隊的成員身份意味著接受某種道德行為標準。這些標準中最基礎的就是將團隊利益放在個人利益之前。團隊成員應該在團隊行動中把私人日程放一邊，應當避免提倡能讓個人獲益而有損團隊的主張。

團隊成員也有道德責任去尊重其他成員的人格和情感需求。每個人的想法都應該受到尊重，不應該采取有損團隊成員自尊的行動。

，每個成員都有道德責任來促進團隊的福利——通過為團隊的任務貢獻力量，或者通過制止有破壞性的八卦消息的傳播、對會議的支配和其他有反作用的行為。

2.3 在多樣性環(huán)境中溝通

關注他人的需求意味著我們認識到并且接受多樣性。當我們談論多樣性的時候，我們不僅指美國或者加拿大的文化多樣性，還指整個世界范圍的文化差異。美國在全球經(jīng)濟中的支配地位并不意味著國際商務事務按照“美國人的方式”進行。

幾年前，一本他人名為《丑陋的美國人》(The Ugly American)的書譴責了在國外的美國人也要他人按自己的方式處理事情的態(tài)度。正如特勞特&里斯廣告公司的主席阿爾里斯所說：“一個注意湯姆、迪克和哈里的公司會忽視皮埃爾、漢斯和歡子。”

當我們談論文化時，我們是指一群人的習慣特征、態(tài)度和行為。民族優(yōu)越感是指認為自己的文化比別族文化優(yōu)越的想法。這種態(tài)度會阻礙溝通，限制人們的互相理解以及貿(mào)易伙伴之間的友善。一種傲慢的態(tài)度不僅會產(chǎn)生反作用，而且是不現(xiàn)實的，因為美國人口占全球人口的比例不到5%。此外，在世界上各個國家中，美國人口排第四，而且到2050 年會掉到第八。

在國際商務中另外一個無法改變的事實是，相對來說，幾乎沒有美國人會說外語。雖然英語是商務世界的主要語言，但是認為學英語是別人的義務，這個想法是很天真的。

多樣性對我們的生活有著深刻的影響，而且會給經(jīng)理們帶來越來越大的挑戰(zhàn)。以下討論指導你如何與不同文化的人進行溝通——國內(nèi)和國外。雖然注意到文化差異很有幫助，但是有能力的溝通者認識到，一種文化中的每個成員都是一個個體，有著個體的需要、觀點和經(jīng)驗，因此也應該作為一個個體被對待。

文化差異

不同文化所重視的文化特征在很大程度上各不相同。比如，如表2-1 所示，世界各地的文化在個人主義、長期取向、時間取向、權(quán)力距離、避免不確定性、正式性、物質(zhì)主義和語境敏感性的強調(diào)上有很大差異。(當然，你也應該注意到，當你在學習國際溝通方法時，其他文化的人正在學習美國的溝通方式。在某種情況下，可能某種全世界的溝通方式會出現(xiàn)——但是不要害怕！)

每個人通過他或她的心理過濾來解釋事件，這種過濾基于接收者獨特的知識、經(jīng)驗和觀點。比如，時間的語言在不同文化中和文字的語言一樣具有多樣性。美國人、加拿大人、德國人和日本人很有時間觀念，約會很準時；拉丁美洲人和中東人的文化對待時間更隨意一些。比如，如果你的墨西哥東道主告訴你他或她會在三點和你見面，那這很可能是más o menos(西班牙語，“大約”的意思)。

亞洲和拉丁美洲國家的商人往往喜歡長期協(xié)商，慢慢商量。他們在談論正事前會互相寒暄一番。同樣，很多非西方文化利用會議中沉默的間隔進行思考，而美國和加拿大的商人往往不能容忍商談中的沉默。因此，美國人和加拿大人可能會匆忙地提供折中的辦法和反建議，如果他們更耐心點的話，這些建議可能是多余的。

肢體語言，特別是姿勢和眼神溝通，在不同文化間也各不相同。比如，我們的“OK”手勢——用食指和大拇指形成一個圈——在法國意思是“零”，在日本意思是“錢”，在巴西是一句粗話(見第48 頁圖2-3)。美國人和加拿大人認為眼神溝通很重要。但是在亞洲和很多拉丁美洲國家，盯著一個人看是沒有教養(yǎng)的表現(xiàn)。

觸碰行為在不同文化中各不相同。很多亞洲人不喜歡被觸碰，除了問候時的匆匆握手。然而，在歐洲大部分地區(qū)，人們握手時間往往比在美國和加拿大長得多，歐洲人通常每次見面都會握手，可能24小時要握幾次。德國人通常會有力地握一次手；亞洲人通常會輕輕地抓住別人的手匆匆地握一下。在歐洲大部分地區(qū)，人們常常會在問候的時候親吻對方；美國和加拿大商人如果不知道這個習俗，那他們可能會做出不適當?shù)姆磻?/p>

我們關于空間的感覺部分受到了文化的影響，部分是因為地理和經(jīng)濟原因。比如，美國人和加拿大人習慣寬闊敞開的空間，喜歡做大幅度的動作，使用手和手臂動作來強調(diào)。但是在日本，生活和工作空間小得多，這種大幅度的肢體動作不常見。同樣，美國人和加拿大人常常面對面就坐，方便眼神交流，而中國和日本人(他們認為眼神交流并不重要)在交談時喜歡肩并肩就坐。

此外，個人空間在不同文化中也各不相同。在美國和加拿大，大多數(shù)商務溝通在5 英尺的距離間、即之前討論過的社交區(qū)域(social zone)內(nèi)發(fā)生。然而，在中東和拉丁美洲國家，這個距離太遠了。那里的商人通常站得更近，在你說話時能感覺到你的呼吸。大多數(shù)美國人和加拿大人在這種近距離接觸中會不自覺地后退。

，社會行為依賴于文化。比如，在日本文化中，誰在會議中先鞠躬、鞠躬多深、鞠躬時間多久都由一個人的身份決定。

有能力的溝通者很熟悉這些與身份有關的行為，也會學習贈送(或者接收)禮物的習俗、如何交換名片、正式的程度和能接受的娛樂方式。

團隊導向的行為

如第47 頁表2-1 所示，資本主義社會的商務環(huán)境十分重視個人對組織的成功所做的貢獻，比如在美國和加拿大。他們通常更強調(diào)個人努力，而不是團隊的努力，團隊彌漫著競爭的氛圍。然而，在其他文化中，人們更重視團隊合作，而不是原創(chuàng)和獨立判斷。日本人說：“突出來的釘子會被敲回去。”因此，日本人會竭盡全力在一個決定上達成一致，讓每個參與的成員，而不是大多數(shù)，都能夠贊同。

與面向團隊行為這一概念有關的一個概念是“顧面子”。要照顧到面子，意味著在雙方交涉時，每一方都不應該遭遇尷尬。在日本文化中，人際關系是非常受重視的，在“和”這一概念中可以體現(xiàn)，“和”就是他們對和諧的追求。因為這個理念，日本人很難對一個要求說“不”，因為這是不禮貌的表現(xiàn)。他們很不想冒犯別人——即使這會讓他們無意間誤導了他人。因此，“是的”對于日本人來說意味著“是的，我理解你”，而不是“是的，我同意。”

拉丁美洲人往往也避免在做生意時直接說“不”，他們寧愿給出更溫和、不那么直接的反應。在國際溝通中，人們必須體會出言外之意，因為沒說出或者沒寫的信息可能和說出或?qū)懗龅男畔⑼瑯又匾?/p>

跨文化溝通策略

當你和不同文化的人溝通時，無論是外國人還是本國人，可以使用以下策略。

保持正式性 與傳統(tǒng)的美國和加拿大文化相比，大多數(shù)其他文化很重視并且尊重商業(yè)交易中更正式的方式。務必稱呼他人的頭銜和姓氏，除非你被要求不這么做。通過語言和非語言線索來表現(xiàn)你的禮貌和端莊。在大多數(shù)其他文化中，正式不等于冷淡。

尊重他人 不要武斷地評判，要接受這樣一個前提——一個文化共有的態(tài)度很可能是建立在有邏輯的推理這一基礎上的。仔細地傾聽溝通的內(nèi)容，試著去理解他人的感受。學習你的東道主國家——它的地理、政府形式、大城市、文化和時事等。

清晰地溝通 要保障你的口頭和書面信息被理解，要遵照以下準則：

避免使用俚語、行話和其他修辭。“他們會把它吃完的”(They’ll eatthat up) 或者“不合理”(out in left field)這樣的表達方式甚至會讓一個英語為第二母語卻能流利使用英語表達的人感到困惑。

要具體，并且用明確例子來證明你的觀點。

提供并請求他人給出反饋，常常進行總結(jié)，提供書面形式的會議總結(jié)，讓與你職位相同的對方解釋所說的內(nèi)容，鼓勵大家提問。

使用各種媒介：散發(fā)的文字材料(在會議之前發(fā)放，給參會者足夠時間去閱讀)，視聽設備，模型等等。

不要試著表現(xiàn)幽默，可能與你職位相同的對方無法理解你的幽默。

簡單明了、慢慢地表達(不要太慢，這樣看起來故意屈尊)，謹慎選擇你的措辭。

價值觀差異 那些將員工的觀點多樣性視為組織的財富和力量的人可以給組織帶來各種利益。無論