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Secrets of Hidden Champions

隱形冠軍的奧秘

在行業(yè)內(nèi)處于經(jīng)驗豐富位置，或擁有數(shù)一數(shù)二的市場份額，或具備一馬當(dāng)先的技術(shù)優(yōu)勢，在公眾視野內(nèi)相對低調(diào)，年收入在50億歐元以內(nèi)——具備上述特征的企業(yè)被赫爾曼 西蒙(Hermann Simon)教授稱之為“隱形冠軍”(Hidden Champions)。

隱形冠軍們大多從事制造業(yè)且極為專注自己的細(xì)分領(lǐng)域，在創(chuàng)新和研發(fā)上不遺余力，擁有出色的產(chǎn)品和服務(wù)，并且在全球化的進(jìn)程中釋放出巨大的競爭力。根據(jù)西蒙教授的統(tǒng)計，目前在全世界約有3000家隱形冠軍，其中有超過1500家在德國，他們是德國Mittelstand中的佼佼者。他們的背后通常都有著一段段精彩但卻不太為外人所知的故事。

在威能總部大樓的一個房間內(nèi)，沃爾夫?qū)?羅森(Wolfgang Rosen)正小心翼翼地從塑料保護(hù)膜中抽出一本半張A4大小的冊子，酒紅色的封面已然褪色，紙張也微微泛黃——這是一本1895年的公司產(chǎn)品說明書，外表讓人想起20世紀(jì)80年代中國小學(xué)生的語文作業(yè)本。

羅森來自波恩大學(xué)，研究德國和歐洲的經(jīng)濟(jì)史已有十五年，從其一舉一動看來，他對房間內(nèi)的一切——從一百多年前的產(chǎn)品手冊和財務(wù)賬本一直到創(chuàng)始人的家族樹及老照片——都爛若披掌。

“這是一個很有故事的公司。”他這樣開始了對這家公司的講述。

故事可以從1874年講起。在德國西部一個叫作雷姆沙伊德的小鎮(zhèn)上，二十三歲的小伙子約翰 威能(Johann Vaillant)做出了創(chuàng)業(yè)的決定。在此之前，這個裁縫家的小兒子已經(jīng)做了四年的銅匠學(xué)徒，之后又在工廠里滾爬了五載。現(xiàn)在，他在小鎮(zhèn)的報紙上發(fā)文宣布：自己的銅匠和制泵鋪子開張了。

開業(yè)初期，約翰 威能先是賣一些燃?xì)鉄糁惖男‘a(chǎn)品，然后便開始專注做起熱水器和暖氣設(shè)備。由于良好的產(chǎn)品質(zhì)量與親密的客戶關(guān)系，他的生意漸漸紅火起來。到了1885年，約翰 威能把鋪子搬進(jìn)了一個更大的廠房之內(nèi)。在這里，約翰 威能一項重要的創(chuàng)新——封閉系統(tǒng)式燃?xì)鉄崴髡嬲秊橥芄镜煜屡d盛的基石。

在19世紀(jì)的歐洲，洗個熱水澡遠(yuǎn)非今天這般輕而易舉，早期的燃?xì)鉄崴魇菍Ⅻc燃的氣體壓縮進(jìn)水里進(jìn)行加熱，導(dǎo)致洗澡水內(nèi)會殘余一定量的廢氣，且水溫?zé)o法控制。而約翰 威能的這項技術(shù)則首次在加熱的過程中通過密封管道將燃?xì)夂退珠_，使人們的洗澡水變得更加清潔和衛(wèi)生，水溫也可控。1894年，這項創(chuàng)新獲得專利，約翰 威能的事業(yè)從此扶搖直上，公司也迅速向工業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模邁進(jìn)。

約翰 威能逝世后，公司由他的兩個兒子弗朗茲和卡爾繼續(xù)經(jīng)營，而后又傳到他們的后代手中。這期間，新產(chǎn)品不斷推出，企業(yè)的規(guī)模也越來越大。如今，這家全球經(jīng)驗豐富的熱水器與供暖設(shè)備的制造商年營業(yè)額已經(jīng)接近24億歐元，員工超過1.2萬人，產(chǎn)品銷往全世界60多個國家。

在德國這塊遍布著工業(yè)的土壤上，類似威能的故事還有許多。

“隱形冠軍”一詞來源于西蒙教授二十八年前的一項研究。當(dāng)時，德國首次登上世界及時出口國的寶座，眾人皆不約而同地將目光投向西門子、寶馬等大公司，而西蒙卻發(fā)現(xiàn)，德國出口崛起背后的真正推手是那些聚光燈之外的Mittlestand。經(jīng)過深入發(fā)掘，西蒙漸漸揭開了這些“隱形冠軍”們的面紗。

“身負(fù)無比的雄心和毅力，他們在國際化的浪潮中奮勇向前，雖然媒體、管理專家以及公眾仍然對他們等閑視之，但正是從這些企業(yè)身上，我們發(fā)現(xiàn)了在21世紀(jì)獲得成功所需的戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力。”西蒙在2010年出版的《21世紀(jì)的隱形冠軍》(The Hidden Champions of the 21st Century，以下簡稱《隱形冠軍》)一書中寫道：

如果說德國Mittelstand身上有許多值得發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)的企業(yè)成功特質(zhì)，那么這些特質(zhì)在隱形冠軍的身上則得到了進(jìn)一步的放大和聚集。《隱形冠軍》一書出版后風(fēng)靡一時，被印成二十六種語言在全世界發(fā)行，而在大企業(yè)之外建立一群強(qiáng)大的中小型企業(yè)如今正變得前所未有地重要起來。

那么，究竟如何才能建立起一個強(qiáng)大的中小企業(yè)？德國的Mittelstand和隱形冠軍身上又有哪些企業(yè)在“21世紀(jì)獲得成功所需要”的特質(zhì)？這些特質(zhì)又給德國企業(yè)帶來了什么樣的益處？

家族的榮

菲利普 克萊斯(Philipp Klais)今年四十七歲，風(fēng)度翩翩，笑容可掬，顯得比實際年齡更年輕一些。“歡迎來到Johannes Klais Orgelbau。”他說。

這家世界知名的管風(fēng)琴制造商(下簡稱Klais公司)坐落在德國北萊茵-威斯特法倫州南部、西德首都波恩市區(qū)一條恬美的街道上，若不是房屋外墻上“Johannes Klais Orgelbau”的字樣，很難將它同周圍一棟棟嫻雅的民宅區(qū)分開來。菲利普的曾祖父在1883年創(chuàng)辦了這家公司，如今傳到他的手里已是第四代了。

家族企業(yè)是德國Mittelstand的一個主要特點，從數(shù)量來看也占支配地位。在德國，家族企業(yè)一般指由家族中的一名或多名成員所有并參與管理的企業(yè)，且家族所擁有的投票權(quán)不低于50%。此外，也有更為寬泛的定義，即家族只需擁有企業(yè)，不一定直接參與經(jīng)營。據(jù)統(tǒng)計，前者占到德國企業(yè)總數(shù)的85%，而后者為15%。

在中國，家族企業(yè)很難被當(dāng)作是一個褒義詞，常常讓人聯(lián)想起“目光短淺”、“裙帶關(guān)系”、“缺乏規(guī)范”乃至“富不過二代”等更為貶義的描述。但在德國，情況卻恰恰相反，家族企業(yè)被很多人認(rèn)為是德國企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)成功的核心要素。

自足長遠(yuǎn)

在一百三十二年的歲月中，Klais公司制造、安裝和修繕過的管風(fēng)琴作品超過1900臺，小到名不見經(jīng)傳的社區(qū)禮拜堂，大到聞名遐邇的科隆大教堂。

2004年，Klais公司贏得了北京國家大劇院管風(fēng)琴的建造合同，并在歷時三年后完成了這臺亞洲較大管風(fēng)琴的制造與安裝。菲利普希望這一作品不僅能符合客戶的需求，更能超越客戶的需求。“我們的琴要讓他們在幾十年后仍感到滿足和自豪，”他說，“這對公司的長期發(fā)展至關(guān)重要。”

注重長期規(guī)劃被認(rèn)為是德國家族企業(yè)帶來的及時個好處。威能集團(tuán)首席執(zhí)行官卡斯特 夫克特蘭德(Carsten Voigtlnder)博士在公司的年度報告中曾說道：“作為一個家族所有的企業(yè)，我們立足長遠(yuǎn)，著眼于提升企業(yè)的未來價值。”威能確實也是這么做的，比如它對于燃料電池產(chǎn)品的研究，早在20世紀(jì)90年代就已開始。

德國聯(lián)邦外貿(mào)與投資署的中小企業(yè)專家馬克 雷恩費爾德(Marc Lehnfeld)認(rèn)為，這與家族企業(yè)的傳承觀念密切相關(guān)。“很多家族企業(yè)家從一開始就已經(jīng)做好讓其后代接管公司的規(guī)劃。”他說。

菲利普從孩提時代起，就和父親一同生活在和工廠相連的祖宅中。他在這種環(huán)境中學(xué)到了如何建造管風(fēng)琴，如何同來訪的客戶交流，并一直對這份家族的事業(yè)抱有興趣和熱情。現(xiàn)在，菲利普的四個孩子們也在經(jīng)歷著類似的童年，以便有朝一日，能像他繼承父親的事業(yè)一樣繼承他的事業(yè)。

當(dāng)家族中強(qiáng)烈的傳承觀念融入公司的經(jīng)營理念中，企業(yè)便不再只是一個人或者幾個人的事業(yè)，而成為一份需要代代相傳的家族珍寶。長期戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展成為企業(yè)家的一種內(nèi)在需求和驅(qū)動力，相較之下，利潤較大化或快速致富則變得不那么首當(dāng)其沖。

德國家族企業(yè)的平均年齡為九十八歲，而像威能和Klais公司這樣擁有百年歷史的“老店”更是不勝枚舉，“志存高遠(yuǎn)”顯然是重要的先決條件。

決策與執(zhí)行的高度統(tǒng)

家族企業(yè)帶來的第二個好處是，決策與執(zhí)行的高度統(tǒng)一。制定計劃是一回事，落實則又是另外一回事，不少企業(yè)主可能制定了長期規(guī)劃，但執(zhí)行起來卻常常面臨委托/的道德風(fēng)險問題，即職業(yè)經(jīng)理人為了自己的“錢途”而犧牲企業(yè)的“前途”。

家族企業(yè)很大程度可以避免這樣的鴻溝。大部分“老板”既是公司的所有者也是經(jīng)理人，有著大而統(tǒng)一的決策和執(zhí)行力，并可以在關(guān)鍵時刻毅然決然地“犧牲小我，完成大我”，把企業(yè)的長期規(guī)劃貫徹下去。即使是那些已經(jīng)脫離管理層的家族企業(yè)主，他們在公司中的地位也仍舉足輕重，并與經(jīng)理人保持著密切的關(guān)系，在決策過程中扮演重要角色。

此外，德國的家族企業(yè)在財政上奉行獨立政策，中小型企業(yè)一半以上的資金來自于企業(yè)內(nèi)部，這也讓企業(yè)主和管理人在進(jìn)行決策和管理時，不用太過在意投資人或其他股東的臉色，顯得更加從容主動。

同樣位于德國北萊茵-威斯特法倫州西北部城市格拉德貝克的CFT公司是全球較大的礦井和隧道除塵設(shè)備的出口商，年營業(yè)額超過4000萬歐元。這個年輕的家族企業(yè)剛剛舉行了成立15周年的慶祝會。

“我每天早上起床一照鏡子，就等于在開股東大會。”公司的創(chuàng)始人兼CEO賴因霍爾德 博特(Reinhold Both)博士一本正經(jīng)地說。他持有CFT公司90%的股份，多數(shù)的股權(quán)讓他得以在金融危機(jī)期間沒有解雇一位員工。博特相信未來經(jīng)濟(jì)總會回暖，屆時重新招聘反而得不償失。

家庭的凝聚力

家族企業(yè)帶來的第三個好處，就是企業(yè)的凝聚力。這種凝聚力來自于企業(yè)營造出的一種“家庭氛圍”。

Klais公司院子的墻壁上整齊地懸掛著六十五個人的照片，從新加入的學(xué)徒到白發(fā)蒼蒼的老工程師，每一個都笑容可掬。他們是公司的全體“團(tuán)隊成員”——比起“員工”，菲利普更喜歡這個稱呼。公司所在的這幢建于1896年的祖屋，則既是制造管風(fēng)琴的車間也是他和家人的住所，這種“家”與“公司”相連的構(gòu)造是其曾祖父留下的傳統(tǒng)。菲利普說他一走出自己的房間門就能見到公司的團(tuán)隊成員和產(chǎn)品，這使得交流變得相當(dāng)順暢。

CFT公司的老板博特下班以后喜歡同員工打成一片，與他們一起邊喝啤酒邊侃大山。

雖然并非所有的家族企業(yè)主，都喜歡(或能夠)與自己的員工“抬頭不見低頭見”，但像Klais公司和CFT公司這樣，把家的氛圍注入企業(yè)的做法卻并非個案。

“我喜歡在這里工作，對我來說，這就像我的家一樣。”威能公司的一名員工馬庫斯 施密特說道。馬庫斯已在威能工作了18年，他從學(xué)徒工做起直至現(xiàn)在成為人力部門的一名經(jīng)理。威能的人事目標(biāo)是希望75%的管理人員是通過這種內(nèi)部上升通道選拔出來。

一般來說，年輕的新員工在成功完成學(xué)徒期之后，便進(jìn)入一個部門工作四五年時間，若是表現(xiàn)良好，部門主管會推薦他或她進(jìn)入一個為期兩到三年的“管理發(fā)展計劃”(Management Development Programm)。在這個項目中，公司會對這名員工進(jìn)行管理與技能方面的培訓(xùn)，考核通過之后，他/她就可以成為一個五六人的團(tuán)隊主管。如果在這個崗位上表現(xiàn)依舊出色，就能繼續(xù)進(jìn)入下一個循環(huán)，甚至有機(jī)會進(jìn)入公司的管理高層；而那些對管理工作不感興趣的員工，則可以參加“專家培訓(xùn)項目”(expert trainee program)，朝著高級工程人員或頂級技術(shù)專家的方向發(fā)展；威能還為普通工人提供技能培訓(xùn)，讓他們能夠成為高級技術(shù)工人。

在這樣一個“人人都有奔頭”的環(huán)境里，員工們的歸屬感大大增強(qiáng)。在威能，工作十年或二十年以上的人比比皆是，有些甚至已在這里進(jìn)出了四十年。據(jù)統(tǒng)計，德國Mittelstand的員工流失率每年不到2.7%，這一比例在一些美國大公司則高達(dá)30%。

這種“家的感覺”不但增加了員工的忠誠度，也拉近了他們同企業(yè)主以及管理者之間的距離，使得一種扁平化的管理方式和企業(yè)文化得以鋪開，這對已有一定規(guī)模的企業(yè)來說更為重要。

在威能公司，沒有什么嚴(yán)格的等級制度，董事總經(jīng)理們和普通員工一樣去公司的餐廳吃飯，和他們交流；其中一位定期和員工一起吃早餐，聽取他們的意見。威能還鼓勵員工提出自己的合理化建議，一旦有好的想法，可以和主管直接交流，如果證明可行，馬上就能得到預(yù)算和人員，投入到實際操作中去。

雖然德國“較大的Mittelstand”——博世集團(tuán)，已不再是傳統(tǒng)意義上的家族企業(yè)，但這種扁平化的管理制度仍然被保留下來。

博世集團(tuán)在每個分公司都設(shè)有一個持續(xù)改善流程(Continuous Improvement Process，即CIP)，負(fù)責(zé)將合理化建議轉(zhuǎn)遞到相關(guān)的部門主管，由他們進(jìn)行評估和回復(fù)，CIP則會繼續(xù)跟進(jìn)反饋，直至此條建議關(guān)閉或達(dá)成。在每一個普通工廠的“CIP角落”中，員工可以隨時張貼出自己的合理化建議，在每周的晨會和例會上進(jìn)行討論，總部的每個員工則都可以給CIP系統(tǒng)發(fā)送消息。在博世位于中國常州的工廠，一名技術(shù)工人就通過CIP系統(tǒng)，提出了自己對于某項生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改進(jìn)建議，并得到響應(yīng)。在技術(shù)團(tuán)隊的配合下，他最終將這個原本一小時的生產(chǎn)環(huán)節(jié)縮短至