2010年在早稻田大學舉辦的"三菱商事綜合講座"中，邀請了14位來自三菱商事集團的講師，從多領域、多角度介紹了日本獨特的企業形態_－－綜合商社中首屈一指的三菱商事的整體經營模式及其特點。書中尤其注重發展至今日，其獨具特色的經營模式以及回饋社會的經營理念。此書匯集了此次講座的全部內容，包括講座后的答疑。
編著 三菱商事株式會社作者 堀口健治 笹倉和幸(早稻田大學教授)譯者 丁紅衛 葛東升譯(北京外國語大學副教授)
及時部 現代綜合商社的定位 ——從"斜陽時代"的復歸 及時講 綜合商社的現狀——概要 廣田康人三菱商事執行董事 總務部部長 引言 及時節 綜合商社的商業模式 第二節 銷售收入與利潤 第三節 業務部門及資產 第四節 當前的課題 第五節 本書的構成 補論 分析綜合商社的出發點(堀口健治) 問答 第二講 不斷變革的綜合商社——變革中貫徹始終的"三綱領"理念 上野征夫 三菱商事法人代表副社長執行董事 及時節 六大營業部門 第二節 三菱商事的發展 第三節 所謂"綜合"的含義 第四節 風險控制 第五節 選擇與集中 第六節 人才培養 第七節 環境和企業評價 第八節 三菱商事的核心 問答 第三講 經營方式與世界動向——思考與行動的方式 藤山知彥 三菱商事執行董事 行政擔當董事輔佐 引言 及時節 整體架構 第二節 經營計劃 第三節 綜合商社的功能——構建價值鏈 第四節 全球網絡 第五節 世界經濟的整體狀況與經營戰略 第六節 金融危機后的結構變化 第七節 新興國家的地位 第八節 價值觀的變化 第九節 環境與能源領域中的結構變化 第十節 基礎設施領域中的結構變化 問答 第二部 資源戰略的成效 ——在世界范圍內對"上游"資源的追求 第四講 金屬資源事業——開拓荒野的長期戰略 戶出嚴 三菱商事鋼鐵原料本部本部長 及時節 金屬部門的定位 第二節 經營環境與戰略 第三節 金屬資源業務方面的舉措 第四節 實際業務開展 第五節 煤炭 第六節 鐵礦石 第七節 鈾 第八節 資源價格 問答 第五講 維系人們生活的LNG業務 桑原徹郎 三菱商事執行董事 天然氣業務第二本部本部長 引言 及時節 LNG在能源中所占的比重 第二節 先行投資的決策與成果 第三節 天然氣的優勢與儲量 第四節 LNG的價值鏈 問答 第三部 業務革新與追求質的拓展 ——從價值鏈的上游到下游 第六講 纖維(SPA)業務——聯接生產與市場的"Impannatore" 尾蛔守伸 三菱商事執行董事 纖維本部本部長 引言 及時節 產品化的流程及參與者一 第二節 戰后纖維行業的發展——生產、銷售以及空 洞化和進口 第三節 成衣市場的巨變 第四節 SPA與三菱商事的提案 第五節 三菱商事的作用及回收再利用等新視角 問答 第七講 糧食(谷物)業務——靈活運用期貨交易 京谷裕三菱商事谷物營業部部長 引言 及時節 谷物的生產及貿易現狀 第二節 谷物的流通——從美國到日本 第三節 合同與期貨交易——在定期市場上套期保值 第四節 定期市場的套期保值、參與者及變動因素 第五節 投機性資金的增多及其影響 問答 第八講 汽車業務——以在泰國的事業發展為例 一寸木守一 三菱商事執行董事 五十鈴事業本部本部長 引言 及時節 汽車業務與三菱商事 第二節 在泰國的事業發展 第三節 亞洲經濟危機及其對策 第四節 將泰國作為出口生產基地 問答 第四部 挑戰新領域 ——創造新價值與新事業 第九講 便利店業務——以與社會共生為目的 新浪剛史株式會社羅森法人代表CEO 引言 及時節 共享利潤、共擔風險的便利店 第二節 考慮不同年齡段的需求而設置店鋪 第三節 開拓海外業務 第四節 從P0s到cRM——及時地掌握銷售情況 第五節環保積分與擴大地區間聯系 第六節 胸懷大志、挑戰未來 問答 第十講 新能源與環境事業——先行投資型事業開發 小島信明 三菱商事常務執行董事地球環境產業開發部門CEO 及時節 三菱商事致力參與解決的環境課題 第二節 關于水事業 第三節 先行投資型地球環境事業開發 第四節 經營者所面臨的課題 問答 第五部 維系社會與企業的可持續發展 ——行政部門的改革 第十一講 致力于環境與CSR事業 Michael Lagowski三菱商事環境與csR推進室經理 及時節 今日主題 第二節 三菱商事的理念 第三節 環境問題 第四節 三菱商事的舉措 第五節 近年來的環境問題 第六節 對營業部門的要求 第七節 對社會的影響 問答 第十二講 人才開發的全球戰略——內外兼顧的能力開發 柏原玲子、christopher cataldi、神崎慎治 三菱商事HRD中心 引言 及時節 日本及海外年輕人的動向 第二節 時代需要全球化人才 第三節 以日本總部為中心向重視合并經營轉變 第四節 從OJT到與OFF—JT的有效組合 第五節 進一步發揮海外員工的能力 問答 第十三講 財務戰略——非理性沖動與財務規則 田邊榮一 三菱商事執行董事司庫 及時節 財務工作的基本功能 第二節 企業的信用與風險 第三節 落實到一線 第四節 金融業務與財務 第五節 CFO的職責 問答 第十四講 咨詢顧問眼中的綜合商社——回歸"三綱領"、推動時展 澤田宏之博斯公司(Booz&Cornpay Inc)CEO 引言 及時節 閉塞感與時代認知 第二節 IMF(國際貨幣基金組織)改革及他國事例 第三節 綜合商社的咨詢功能 第四節 從咨詢功能的角度看三菱商事 第五節 "三綱領"的意義及其重要性 第六節 使命感的存在意義 第七節 從自我出發的生存方式的問題所在 問答 補講 引領時代的事業拓展——綜合商社的進化：從短期 到長期戰略、從貿易到事業投資 堀口健治 早稻田大學政治經濟學院教授 及時節 綜合商社的發展歷史 第二節 新形象——多重網絡的形成 后記 中文版后記
第四節SPA與三菱商事的提案先說一說SPA這個詞。SPA譯成日語的意思是"公司自有品牌服裝直銷專賣店"。英語聽上去有點怪怪的，但這不是我命名的——一般這種奇怪的英文單詞好像都出自日本人之手——它實際是美國GAP公司的Fisher董事長命名的。一般作"制造零售業"的意思使用。圖6-8是世界上SPA企業銷售額的比較圖。不管在日本，還是在美國或歐洲，情況都大體相同，就是說這個圖表里所列舉的公司席卷了世界上的服裝市場。首先是美國的GAP，瑞典的H&M，INDITEX公司的專賣店都以ZARA為名，是西班牙的公司。看一下它們的銷售額，都在1萬億日元以上。更希望大家注意的是它們的營業利潤和利潤率。瑞典的H&M公司的營業利潤是2 797億日元，營業利潤率約18%。INDITEX也有17%，迅銷公司的優衣庫緊隨其后，也有15%的利潤率。圖6-8世界SPA企業銷售額比較2010年日本的優衣庫銷售額約為8 300億日元。柳井社長宣稱他們的目標是在2020年達到5萬億日元，成為世界及時，我個人覺得，在他的帶領下，這個目標也許會成為現實。Forever 21的規模現在還比較小，無印良品在業務性質上略有不同，所以，現在世界服裝市場的現狀就是在GAP、H&M、INDITEX(ZARA)和優衣庫這四大企業之間展開激烈角逐。那么，為什么SPA的市場份額會實現如此迅猛的擴張呢？某種意義上有其必然性。SPA的商業模式有其巨大的優點，能夠創造17%、18%的利潤率。有了利潤就能進行再投資。所有的商業活動都是一樣，獲得利潤后進行再投資以擴大業務，這是公司的使命所在。角逐中的四大公司，都能穩定獲利，因此也能繼續投資。而不管銷售額有多大，賺取不到利潤的公司終歸難以繼續向前發展。那么，為什么SPA模式能賺取利潤？接下來做一說明。圖6-9上方是傳統的服裝商業模式。產品企劃、采購面料在縫制工廠加工成服裝成品，再通過物流環節將產品賣給成衣制造商(例如，樫山ONWARD、世界World)，他們在百貨店的柜臺賣給消費者。這是傳統的服裝流通形態。圖6-9SPA的業務結構日本纖維行業在流通方面的煩惱就是這種從生產到流通的價值鏈被斷裂開，形成了一個多層的構造。在各個工序之間都存在中介商，必然地提高了最終商品的成本。并且一旦工序之間出現斷層，信息方面也會出現斷裂。其結果是，基于店鋪銷售信息而進行的生產以及商品管理工作難以操作，物流倉庫里經常積壓過多的庫存。許多商品都沒有被擺放到賣場而長期積壓在倉庫中，這種現象在5、6年前的服裝行業是司空見慣的。而下方SPA模式的構成則是所有環節一氣貫通。市場上暢銷服裝的信息被反饋到商品企劃部門，然后采購所需要的面料，并且從生產到流通的整個過程都由公司自身來控制。從原來的斷裂型流程轉變成SPA模式并不是一蹴而就的事情，這其中，需要商社發揮作用。在剛才講行業變遷的時候，我提到的一個商機說的就是這里。"讓我們來承擔SPA模式中的一部分工作"，這就是我們商社的提案。圖6-10和圖6-9下方的圖一樣，如箭頭所示，因為企業自身策劃的產品在自己的專賣店里銷售，所以對"這款服裝好不好賣"、"這種顏色的設計好不好"等信息能夠掌握得非常清楚的。與圖6-9上方的圖中斷裂的流程不同，這里是一氣貫通的。從企劃到銷售，全部都由自己來操作，風險也全部由自己承擔，用自己的眼睛確認市場動向，如果不行就更換產品。圖6-10SPA的優勢這種排除多層次流通結構的好處，首先表現在產品生產上。企業可以及早地把握由店鋪收集的消費者信息，開發適合消費者需求的商品。而且，還能把消費者需求變化及時、地與生產計劃聯系起來，減少機會損失并降低庫存。總而言之，在SPA模式下，可以地把握縫制工廠的生產數量、庫存數量以及店鋪銷售的數量，通過簡單的加減法計算，就可以使倉庫里沒有多余的庫存。一旦形成了這樣的體系，在企業經營上就會獲得很大優勢。在決算上，剛才說的17%~18%的營業利潤也成為可能，這是劃時代的創新。當然，實際的操作過程并不像說的這么簡單，成衣制造商們費盡了心血，我們商社也付出了很多辛苦，才成就了現在的商業模式。下面通過圖6-11看看價格情況。紗線、布料這些原材料在哪里生產價格都差不多。加工費基本上也大致相同，但是在多層的流通結構下會增加不少成本。比如在百貨店里價格為4 000日元的服裝，在SPA模式下理論上可以做到1 900日元的銷售價格。另外，一些大型SPA企業還通過自己大量采購原材料進一步降低成本，自然而然拉開了差距。圖6-11SPA商品的價格構成——排除多層流通的地價格化出處：《周刊東洋經濟》2000年7月15日。剛才提到了日本服裝市場上的"低價格化現象"，當企業轉變為SPA這種生產銷售模式后，市場價格也自然下降了。不過百貨店是不是就不再具有存在的價值了，那也不盡然。在時尚世界里，這種方式并非不行，只不過從競爭力的角度，SPA逐漸占據主流是大勢所趨。 ……
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本書寫的十分的好，贊，非常喜歡。這本書對于商社還有包括金融業，最受益的應該是包含期貨，自己學生問答環節，翻譯也十分的用心，好書。
